5 Kontinum

strategi

Isu-isu utama

■ Konteks RM dalam pemasaran

■ Kontinum pemasaran
■ Pemasaran hibrida dan portofolio strategi pemasaran
■ Driver kontinum

Pendahuluan
Diskusi mengenai ekonomi pemasaran hubungan dalam bab sebelumnya menunjukkan
bahwa, meskipun RM mungkin bermanfaat dalam beberapa kasus, namun tidak berarti
pasti bermanfaat dalam semua kasus. Seiring berjalannya waktu dan masuknya teori
dan diskusi lain ke dalam perdebatan pemasaran, perbedaan yang mencolok antara RM
dan pemasaran tradisional mungkin tidak terlalu kentara. Namun, membandingkan
pendekatan yang berbeda secara filosofis ini masih memberikan wawasan tentang
bagaimana kita menangani beragam strategi dan bagaimana kita memutuskan kapan
jenis strategi tertentu relevan dan tepat.

RM dalam konteks

Pada tahun 1990-an, perdebatan mengenai posisi RM dalam teori pemasaran dapat
disimpulkan sebagai pilihan antara empat sudut pandang filosofis 'alternatif' (Brodie et
al., 1997, hlm. 389; Pels, 1999, hlm. 19):

■ Dengan menambahkan dimensi hubungan pada pendekatan manajemen

pemasaran, 'anomali' yang diidentifikasi dalam pemasaran tradisional dapat
dimasukkan ke dalam paradigma pemasaran yang ada (lihat Bab 2, halaman
28)
104 ■ Bab 5 Kontinum strategi

■ Hubungan pertukaran (yaitu RM) harus dianggap sebagai paradigma pemasaran

baru, yang menunjukkan bahwa pergeseran paradigmatik telah terjadi dalam
pemasaran dari pemasaran tradisional (TM) ke arah pemasaran hubungan (lihat
Bab 2, halaman 17).
■ Transaksi pertukaran (atau TM) dan hubungan pertukaran (atau RM) adalah
paradigma yang terpisah dan kedua paradigma tersebut hidup berdampingan secara
terpisah.1
■ Pemasaran tradisional (TM) dan pemasaran hubungan (RM) dapat hidup
berdampingan sebagai bagian dari paradigma pemasaran yang sama.

Sederhananya, RM dapat dianggap sebagai sebuah konsep, sebagai teori dominan,

sebagai salah satu (dari dua) perspektif pemasaran atau sebagai bagian integral dari
keseluruhan persenjataan pemasaran.
Teks-teks awal cenderung melihat RM sebagai pengaruh taktis pada konsep-konsep
yang sudah ada, misalnya bauran pemasaran (misalnya Christopher et al., 1991). Sudut
pandang ini sebagian besar telah dikalahkan seiring dengan meningkatnya nilai
strategis dari strategi relasional. Namun, perdebatan mengenai apakah RM merupakan
paradigma baru yang dominan masih terus berlangsung.
Meskipun RM telah dipromosikan ke tingkat tertinggi dalam teori pemasaran,
namun, masih ada keraguan apakah perusahaan akan selalu (atau bahkan akan selalu)
merasa cocok dan/atau menguntungkan untuk mengembangkan strategi relasional
(misalnya, Palmer, 1996, hal. 18; Grönroos, 1997, hal. 408). Kotler (1997, hal. 26),
misalnya, menyatakan bahwa laporan mengenai matinya pemasaran massal tradisional
adalah 'agak terlalu dini' dan bahwa perusahaan-perusahaan seperti Coca-Cola,
Gillette, dan Kodak akan tetap mempraktikkan teknik pemasaran massal tradisional
(misalnya, komunikasi massa dengan menggunakan media massa) di masa yang akan
datang. Mayer dkk. (2000, hlm. 391) juga berpendapat bahwa klaim bahwa pasar
massal dan konsumsi massal telah mati tidak didukung oleh bukti empiris. Contoh
yang baik untuk hal ini adalah maskapai penerbangan murah Ryanair yang strateginya
terang-terangan bersifat transaksional. Pada tahun 2006, maskapai ini terpilih sebagai
maskapai penerbangan yang paling dibenci di dunia dalam sebuah jajak pendapat
online (Ritson, 2006), namun pada tahun yang sama membukukan rekor keuntungan
setengah tahun sebesar 329 juta dolar AS, sebuah peningkatan sebesar 39 persen dari
tahun ke tahun (Business Weekly, 6 November 2006). Meskipun mengalami
pemberitaan buruk selama bertahun-tahun dan penurunan jumlah penumpang di
seluruh dunia, maskapai ini masih membukukan keuntungan yang diperkirakan
mencapai $275 juta hingga Maret 2011.
Konsekuensi logis dari sudut pandang ini adalah bahwa beberapa kegiatan
pemasaran mungkin tetap lebih baik ditangani melalui pendekatan pemasaran transaksi
(Gummesson, 1994, hal. 17). Seperti yang dicatat oleh Dwyer dkk. (1987, h. 14), ada
kemungkinan bahwa biaya nyata atau biaya yang diantisipasi (untuk salah satu pihak)
dari strategi relasional mungkin lebih besar daripada manfaat pertukaran relasional.
Seperti yang d i k a t a k a n o l e h Grönroos (1997, hal. 408), 'hal yang paling
penting adalah... bukan apakah strategi relasional memungkinkan atau tidak, tetapi
apakah perusahaan merasa bahwa hal tersebut menguntungkan, dan dalam hal lain
sesuai, untuk mengembangkan strategi relasional atau strategi tradisional'.
Implikasinya adalah, jika perusahaan tidak dapat membenarkan, secara ekonomi,
pendekatan relasional, maka mereka akan lebih baik disarankan untuk
mempertahankan (atau mengadopsi kembali) strategi transaksional.
Pandangan bahwa pemasaran transaksional dan pemasaran relasional dapat hidup
 Implikasi pemasaran ■ 107
berdampingan menunjukkan bahwa RM tidak boleh dianggap hanya sebagai pengganti
strategi TM, tetapi sebagai perspektif lain dalam pemasaran. Hal ini mengimplikasikan
bahwa RM b u k a n l a h s e b u a h fenomena yang didefinisikan secara jelas dan
terbatas, melainkan sebuah 'perspektif yang membantu' dalam mendekati pemasaran
(Gummesson, 1994, p. 8). Namun, argumen yang tersisa adalah apakah RM dan TM
bersifat eksklusif relatif terhadap suatu perusahaan atau industri atau sebagai bagian
dari paradigma yang sama (Brodie et al., 1997, hal. 389; Coviello et al., 1997, hal.
516), yang mungkin secara ekstrim berada pada 'kontinum strategi pemasaran'
(Grönroos, 1995, hal. 252).

Kontinum RM/TM
Penelitian yang dilakukan oleh Brodie dkk. (1997, hal. 389-402) mendukung hipotesis
kontinum strategi pemasaran. Bukti mereka menunjukkan bahwa, pada tingkat
manajerial, kombinasi pendekatan TM dan RM digunakan oleh perusahaan dan bahwa
para manajer mempertahankan 'portofolio' jenis strategi. Meskipun kasus dan hasil
survei mereka menunjukkan bahwa jenis pemasaran tertentu (baik TM atau RM) lebih
umum di beberapa sektor daripada yang lain, hal itu tidak menyiratkan eksklusivitas.
Para peneliti mencatat bahwa perusahaan-perusahaan yang berada di ujung kontinum
transaksional cenderung lebih besar dan lebih lama berdiri, namun hal ini mungkin
merupakan unsur kelambanan dalam mengadopsi strategi baru. Analisis para peneliti
gagal mengidentifikasi dengan jelas karakteristik spesifik perusahaan yang didominasi
oleh salah satu praktik tersebut. Hal ini dapat mendukung dugaan bahwa 'faktor
pendorong', selain tipologi industri yang ketat, mungkin terlibat.
Meskipun praktik pemasaran secara umum menunjukkan pergeseran yang cukup
besar ke arah orientasi pelanggan, kesimpulan Brodie dkk. (hlm. 389) adalah bahwa
pendekatan pemasaran transaksional dan relasional dapat dan memang hidup
berdampingan. Möller dan Halinen (2000, hal. 43) juga mengakui bahwa tipe
relasional murni (atau bahkan transaksional murni) jarang ada dan lebih baik
digambarkan sebagai sebuah kontinum dengan tingkat kompleksitas relasional yang
berbeda-beda. Oleh karena itu, pertukaran dapat dianggap berada di suatu tempat di
sepanjang spektrum mulai dari yang diskrit hingga relasional (Blois, 1999, hal. 4).
Pressey dan Mathews (1998, hal. 48) juga tampaknya menyarankan pendekatan
multivariasi ketika mereka mencatat, dalam konteks ritel, bahwa hubungan pelanggan
tidak dapat diklasifikasikan sebagai hubungan yang sesuai dengan karakteristik RM,
namun tidak 'diskrit' seperti TM. Oleh karena itu, hubungan tersebut merupakan
gabungan dari keduanya dan, dengan demikian, memiliki bagian-bagian dari
keduanya. Oleh karena itu, strategi yang digunakan dapat disebut sebagai 'portofolio
tipe'.
Dalam model kontinum pemasaran ini, RM akan ditempatkan di salah satu
ujungnya. Di sini, fokus utamanya adalah membangun hubungan dengan pelanggan
(dan pemangku kepentingan lainnya). Di ujung lain dari kontinum ini adalah TM, di
mana fokusnya adalah jangka pendek dan didasarkan pada satu transaksi pada satu
waktu (Grönroos, 1994, p. 10). Sementara kolaborasi adalah sifat inti dari RM,
pemasaran tradisional lebih m e n g u t a m a k a n persaingan.
Grönroos (hal. 11) menyatakan bahwa jenis industri dapat memengaruhi posisi
perusahaan pada kontinum (lihat Gambar 5.1). Ia memprediksi bahwa pada satu titik
ekstrem adalah pengguna akhir, pasar barang konsumen yang dikemas dengan
pendekatan bauran pemasaran berdasarkan pertukaran transaksional yang terpisah-
pisah dan di mana pelanggan lebih sensitif terhadap harga daripada pengembangan
hubungan jangka panjang. Layanan proses (misalnya McDonalds, Ryanair) yang
108 ■ Bab 5 Kontinum strategi
merupakan proses yang terstandardisasi, berulang, dan sering kali berbasis biaya
dibandingkan dengan layanan pribadi, juga cenderung mengarah ke ujung spektrum
ini. RM, dan metafora hubungan, disarankan, memiliki nilai yang lebih rendah dalam
konteks pemasaran layanan konsumen massal dan proses dibandingkan dengan
konteks pemasaran layanan yang memiliki kontak tinggi, antar organisasi dan
personal. Pada ujung kontinum ini, ukuran tradisional, seperti kualitas teknis output
dan pemantauan pangsa pasar, digunakan. Opini pelanggan ditentukan oleh survei
pelanggan yang bersifat sementara karena kontak tatap muka terbatas. Pemasaran
internal (lihat Bab 8) tidak dipandang sebagai prioritas.

Gambar 5.1 Pendorong transaksional

Transaksional
/relasional
kontinum dan
pendorong Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C

Persyaratan Sebagian Portofolio pensiunSebagian Ke

besar strategi besar b
pendekatan yang pendekat
transaksional seimbang an
Pemasaran relasional Pemasara
transaksional n
transaksional/relasional
a kontinum
relasional

Mengembang
Strategi Mengembang Tergantung kan,
kan dan pada memelihara, strategi
memelihara pelanggan dan
bursa diskrit meningkatkan
hubungan yang
berkelanjutan

Pendorong relasional
 Driver kontinum ■ 109

Di ujung lain dari kontinum ini adalah saluran distribusi, layanan (tidak termasuk
layanan proses) dan pemasar bisnis-ke-bisnis, yang diusulkan akan mendapatkan
keuntungan dari penerapan strategi tipe hubungan. Konsentrasi di sini adalah pada
jangka panjang, dengan penggunaan pendekatan interaktif berdasarkan pengembangan,
pemeliharaan dan peningkatan hubungan yang sedang berlangsung. Sensitivitas
terhadap harga tidak terlalu penting pada ujung kontinum ini karena pelanggan
mencari manfaat lain yang diberikan melalui hubungan dengan pemasok. Kriteria
pengukuran yang dominan d i sini adalah kualitas interaksi dengan konsumen dan
keberhasilan pengelolaan basis pelanggan. Umpan balik dari pelanggan bersifat 'real
time' (yaitu umpan balik merupakan bagian dari interaksi) dan berkesinambungan.
Karena interaksi dengan konsumen sangat penting (sering disebut sebagai 'momen
kebenaran'), maka peran pemasaran internal menjadi sangat penting secara strategis.
Pembagian industri yang ketat mungkin agak melebih-lebihkan kasus ini dengan
menyatakan bahwa perusahaan barang konsumsi tidak akan pernah mendapatkan
keuntungan dari strategi relasional dan bahwa saluran distribusi, layanan, dan bisnis-
ke-bisnis akan selalu mendapatkan keuntungan darinya. Sebagai contoh, penelitian
menunjukkan bahwa pelanggan merasakan manfaat relasional yang lebih besar dengan
layanan kontak yang tinggi daripada layanan yang lebih terstandardisasi (Kinard dan
Capella, 2006, hal. 365). Juga tidak boleh ada asumsi bahwa tidak ada pergerakan dari
waktu ke waktu ketika organisasi bereaksi terhadap perubahan tingkat dan sifat
persaingan. Apa yang disarankan oleh konsep kontinum pemasaran adalah bahwa,
meskipun strategi RM mungkin menarik untuk banyak produk, layanan dan pasar,
penerapannya mungkin tidak tepat untuk yang lain (Palmer, 1996, hal. 18). Penerapan
strategi RM juga tidak menjamin kesuksesan. Seperti yang dikatakan oleh Ambler dan
Styles (2000, hlm. 499), ada banyak 'contoh tandingan dari hubungan yang buruk
namun menguntungkan dan hubungan yang baik namun tidak menguntungkan'.

Grönroos (1994, hlm. 13) mencatat bahwa semakin perusahaan bergerak ke

kanan pada kontinum strategi pemasaran dan menjauh dari situasi tipe transaksi,
semakin pasar berkembang di luar produk inti (lihat Gambar 5.2) dan semakin
banyak yang harus diinvestasikan dalam pemasaran interaktif (Grönroos, 1995,
hlm. 252). Barnes (1994, hal. 566-7) berhipotesis bahwa, dalam menjauh dari TM
pada suatu titik dalam kontinum ini, dapat dikatakan bahwa pendekatan transaksi
terhadap pemasaran tidak lagi sesuai dan kemungkinan untuk membangun
hubungan yang sesungguhnya dimulai.

Implikasi pemasaran

Grönroos (1995, hal. 253) menyatakan bahwa implikasi pemasaran di seluruh

kontinum strategi (RM versus TM) secara substansial berbeda:

■ orientasi pemasaran yang dominan;

■ fungsi kualitas yang dominan;
■ sistem informasi pelanggan;
■ saling ketergantungan antara fungsi-fungsi bisnis;
■ peran pemasaran internal.
110 ■ Bab 5 Kontinum strategi
Orientasi pemasaran yang dominan
RM menyarankan agar pemasaran tidak dibatasi pada kegiatan 'bauran pemasaran' dan
juga tidak sepenuhnya menjadi tanggung jawab departemen pemasaran (lihat Bab 8).
Dalam TM, peran pemasaran personel di luar departemen pemasaran ditiadakan dan
elemen-elemen seperti periklanan, kampanye, dan promosi harga menjadi intinya.
Dalam RM, elemen-elemen ini ada tetapi sebagai kegiatan pendukung interaksi dan
strategi pemasaran internal.

Gambar 5.2
RM/TM
kontinum

Fungsi kualitas yang dominan

Dalam TM, biasanya sudah cukup jika output memiliki kualitas yang dapat
diterima. Dalam RM, meskipun kualitas teknis harus dapat diterima, namun hal
tersebut tidak lagi menjadi satu-satunya dimensi kualitas. Sebaliknya, semua
interaksi di dalam perusahaan (kontak, sistem informasi, dll.) mendukung persepsi
kualitas pelanggan.

Sistem informasi pelanggan

Perusahaan yang menerapkan strategi TM biasanya hanya memiliki sedikit, jika ada,
kontak langsung dengan pelanggan. TM lebih mengandalkan survei kepuasan
pelanggan yang bersifat sementara dan statistik pangsa pasar untuk mendapatkan
informasi tentang perilaku dan sikap pelanggan. Perusahaan yang menerapkan strategi
RM akan memantau kepuasan pelanggan melalui kontak yang terus menerus dan
dengan mengelola basis pelanggannya secara langsung (lihat Bab 12).

Saling ketergantungan antar fungsi bisnis

Tingkat saling ketergantungan antara fungsi dan departemen dalam sebuah
organisasi tergantung pada apakah perusahaan menjalankan strategi tipe TM atau
RM. Dalam perusahaan pemasaran tradisional, departemen pemasaran menangani
fungsi pemasaran. Pada perusahaan yang menerapkan strategi relasional, interaksi
antara, khususnya, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia menjadi sangat
penting bagi keberhasilan (lihat Bab 8).
 Driver kontinum ■ 109

Peran pemasaran internal

Mempersiapkan karyawan nonpemasaran - Gummesson (1999, hal. 45) menyebutnya
sebagai 'pemasar paruh waktu' (lihat Bab 8) - untuk melakukan tugas-tugas pemasaran
merupakan elemen penting dari strategi RM. Perusahaan yang menjalankan strategi
tersebut harus melakukan pendekatan proaktif u n t u k mendapatkan komitmen yang
diperlukan untuk mengembangkan perilaku pemasaran di antara semua karyawan.
Semakin banyak orang dalam perusahaan yang terlibat dalam pemasaran, semakin
besar kebutuhan untuk pemasaran internal yang aktif. Dalam TM, kebutuhan ini
terbatas.

Driver kontinum

Perkembangan logis dari argumen di atas adalah proposisi bahwa faktor pasar
menentukan (pada titik waktu tertentu) nilai (dan dengan demikian pilihan antara)
strategi relasional dan transaksional. Konsep kontinum dapat menjadi dasar untuk
menentukan faktor-faktor departemen, perusahaan atau industri, atau 'pendorong',
yang memengaruhi (atau harus memengaruhi) pengambilan keputusan strategis
dalam situasi pasar tertentu. Faktor-faktor pendorong yang dapat mempengaruhi
apakah perusahaan mengadopsi strategi relasional atau transaksional ditunjukkan
pada Kotak 5.1. Beberapa pendorong ini telah dibahas sebelumnya, sementara yang
lain akan dibahas lebih rinci di bab berikutnya.

Kotak 5.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan strategis

Pendorong yang mempromosikan Faktor pendorong untuk tidak menggunakan strategi

strategi relasional relasional
■ Biaya akuisisi yang tinggi
■ Perbedaan biaya akuisisi/retensi
dibandingkan dengan biaya minimal
retensi ■ Hambatan keluar yang rendah
■ Hambatan keluar yang tinggi
■ Keunggulan kompetitif tidak berkelanjutan
■ Keunggulan kompetitif yang
■ Pasar jenuh
berkelanjutan ■ Produk atau layanan
■ Pasar yang berkembang/berkembang
berisiko
■ Produk atau layanan
rendah/berpengaruh rendah
berisiko tinggi/berpenting ■ Rendahnya emosi yang terlibat dalam pertukaran
tinggi ■ Persyaratan hanya untuk kepercayaan
■ Emosi tinggi yang terlibat dalam
■ Tidak ada kebutuhan yang dirasakan untuk kedekatan
pertukaran
■ Strategi perilaku berulang bermanfaat
■ Kebutuhan akan kepercayaan dan
komitmen
■ Kebutuhan yang dirasakan akan
kedekatan
■ Kepuasan yang bermanfaat bagi
retensi
112 ■ Bab 5 Kontinum strategi

Istilah 'pendorong' lebih disukai daripada 'anteseden' karena meskipun banyak

literatur RM yang menggambarkan faktor-faktor relasional (misalnya kepercayaan)
sebagai 'anteseden terhadap hasil relasional yang positif', bukti empiris tidak selalu
mendukung jenis hubungan seperti ini (Grayson dan Ambler, 1999, hal. 132).
Sebaliknya, 'pendorong' menunjukkan faktor-faktor yang cenderung 'mendorong' RM
daripada 'memprediksi' RM sebagai sebuah hasil.
Konsep kontinum strategi menyiratkan bahwa ada 'posisi optimal' (baik yang dapat
ditentukan maupun tidak) dan bahwa perspektif masing-masing perusahaan yang
disesuaikan secara individual bergantung pada keseimbangan antara berbagai
pendorong transaksional atau relasional. Dalam bisnis dan juga dalam kehidupan,
hubungan pada dasarnya tidak stabil (Blois, 1997, hal. 367) dan keseimbangan ini
terus berubah seiring dengan naik-turunnya berbagai faktor, menguat atau melemah.
Penelitian menunjukkan, misalnya, bahwa hubungan pelanggan tidak secara merata
mempengaruhi semua hasil pertukaran (Palmatier et al., 2006, hal. 147). Keadaan yang
terus berubah ini menunjukkan adanya 'area bahaya' permanen di kedua sisi dari posisi
optimal yang seharusnya karena kesulitan (jika bukan ketidakmungkinan) untuk
menghitung hasil dari strategi TM dan RM tertentu pada suatu titik waktu tertentu
(lihat Gambar 5.3). Dua bahaya terbesar adalah:

Gambar 5.3
RM / TM
kontinum

■ di ujung spektrum transaksional, tidak mengenali keinginan pelanggan untuk

meningkatkan tingkat 'layanan pelanggan';
■ di ujung relasional spektrum, melebih-lebihkan tingkat layanan yang
diharapkan oleh pelanggan, yang mengakibatkan pembelotan ke pesaing yang
berbiaya lebih rendah (dan layanan yang lebih rendah).

Semakin dekat ke tengah-tengah kontinum hipotesis, semakin besar bahaya penerapan

strategi yang salah. Lebih buruk lagi, setiap situasi membutuhkan penilaian individu.
Keunikan hubungan membuat 'transfer mekanis praktik-praktik sukses di antara
perusahaan-perusahaan yang berbeda sangat meragukan'.
(Sumber: Håkansson dan Snehota, 2000, hal. 83)

Pendekatan manajerial hibrida

Meskipun pengenalan strategi relasional secara rasional dan intuitif masuk akal dalam
teori, namun hanya melalui pengamatan terhadap kebijakan-kebijakan ini, dari waktu
ke waktu, kebijakan-kebijakan tersebut diuji. Pengamatan terhadap praktik pemasaran
di dunia nyata menunjukkan bahwa pendekatan manajerial hibrida (yang disarankan
oleh konsep kontinum) mungkin merupakan respons yang paling tepat terhadap
keadaan pasar yang ada (Chaston, 1998, hal. 273). Contohnya adalah industri
 Ringkasan ■ 111
penerbangan di mana munculnya maskapai penerbangan bertarif rendah telah
menyebabkan banyak maskapai penerbangan internasional dan nasional menanggalkan
sebagian besar konten layanan di ujung promosi pasar sambil mempertahankan strategi
relasional untuk kelas perjalanan yang lebih tinggi. Möller dan Halinen (2000, hal. 45),
misalnya, mencatat bahwa perusahaan yang beroperasi di industri barang konsumen
yang bergerak cepat, barang tahan lama, barang industri dan jasa sering menggunakan
dua mode. Grönroos (1995, hal. 252) menyatakan bahwa, baik perusahaan yang
sebagian besar bersifat transaksional maupun yang sebagian besar bersifat relasional,
mungkin terdapat situasi di mana kedua jenis perusahaan tersebut dapat memperoleh
manfaat dengan menggunakan pendekatan yang berbeda. Hal ini akan menyarankan
penggunaan beberapa strategi pemasaran (Voss dan Voss, 1997, hal. 279) yang:

■ mengembangkan dan memelihara pertukaran diskrit (TM);

■ mengembangkan, memelihara dan meningkatkan hubungan yang sedang berjalan (RM).

Dalam satu operasi, nasabah juga dapat memilih (atau menuntut) pendekatan yang
berbeda. Dalam sebuah survei terhadap nasabah bank di Amerika Serikat (dikutip
dalam Mohammed et al., 2002, hal. 490-1), para peneliti mencatat adanya perbedaan
antara nasabah transaksional, yang pada umumnya cenderung menjadi orang yang
relatif mandiri dalam mencari informasi keuangan dan cenderung sensitif terhadap
harga, dan nasabah yang berorientasi pada hubungan, yang menginginkan lebih banyak
layanan tatap muka dan tidak terlalu sensitif terhadap harga. Survei ini memperkirakan
perbandingan 62 : 38 persen antara tipe transaksional dan relasional! Sebuah survei di
Amerika Serikat yang lebih baru menunjukkan hasil yang serupa, yaitu hanya 31%
nasabah yang mau menerima gagasan untuk menjalin hubungan dengan bank mereka
(McAdam, 2005, hal. 3).

Mengembangkan konsep RM
Hipotesis kontinum/pendorong dapat berhubungan dengan konsep RM yang
sedang berkembang. Gagasan tentang tiga kekuatan keseimbangan pemasaran
(diuraikan oleh Gummesson, 1996, hal. 34) menunjukkan bahwa, meskipun RM
menekankan pada kolaborasi, namun hal tersebut merupakan kombinasi dari
kompetisi, kolaborasi dan institusi regulasi di setiap

situasi yang menciptakan keseimbangan atau ekuilibrium pemasaran (Gummesson,

1997). Dengan kompetisi (TM) dan kolaborasi (RM) yang diwakili pada kontinum dan
mekanisme regulasi sebagai variabel yang berpengaruh terhadap pendorong yang
relevan, hipotesis kontinum tampaknya sesuai dengan konsep ini.
Konsep model hibrida mungkin menawarkan manfaat yang lebih besar daripada
kesetiaan yang teguh pada satu filosofi murni. Dengan demikian, mungkin ada
sejumlah gaya pemasaran alternatif, y a n g m a n a saja, tergantung pada hubungan
pelanggan-pemasok, yang mungkin lebih dapat diterapkan (Chaston, 1998, hal. 277).
Daripada menyatakan bahwa RM telah mengambil alih sebagai paradigma pemasaran
yang baru, mungkin akan lebih bermanfaat jika kita menerimanya sebagai bagian dari
gudang senjata pemasaran. Bukan pemasaran transaksional versus pemasaran
hubungan atau pemasaran massal versus pemasaran khusus pelanggan yang
seharusnya menjadi argumen karena semua hal ini sedang terjadi (Kotler, 1997, p. 27).
Akan tetapi, mungkin tidak bermanfaat untuk mendandani (menggunakan retorika
relasional) sebagian besar strategi transaksional dengan relasional seperti yang sering
terjadi (terutama dengan CRM). Interpretasi yang lebih sehat adalah bahwa pemasaran
hubungan bukanlah strategi yang tepat untuk semua pelanggan; lebih dari itu, beberapa
112 ■ Bab 5 Kontinum strategi
strategi pemasaran hubungan mungkin diperlukan untuk segmen pasar yang berbeda
(Berry, 2000, p. 157). Seperti yang dicatat oleh Brown (1998, hal. 31), gagasan tentang
teori pemasaran umum yang tunggal dan mencakup semua hal saat ini 'sangat tidak
masuk akal'.
Jelas bahwa sebagian besar konsumen barang kebutuhan sehari-hari yang
diproduksi secara massal dan didistribusikan secara massal tidak mencari hubungan
dengan penjual dan pendekatan transaksional dan manajemen campuran mungkin
akan lebih memuaskan mereka (Baker, 2002, hlm. 146). Hal ini bertentangan
dengan pandangan Gruen (1995, hlm. 449) bahwa tujuan RM adalah untuk
memindahkan pertukaran dari transaksi terpisah ke arah pertukaran relasional
dengan asumsi yang mendasari bahwa pertukaran relasional selalu lebih baik.
Sebaliknya, hal ini menunjukkan bahwa strategi harus sesuai dengan situasi
tertentu. Seperti yang dikatakan Berry (2000, hal. 157), "yang penting beberapa
pelanggan mungkin menguntungkan sebagai pelanggan transaksional meskipun
mereka tidak menguntungkan sebagai pelanggan relasional".

Ringkasan

Bab ini menyelidiki argumen-argumen untuk hipotesis 'kontinum strategi'. Bab ini mengakui bahwa, meskipun RM mungkin berma
Pertanyaan diskusi
Ambil empat perusahaan yang Anda kenal. Di mana Anda akan menempatkan mereka pada kontinum RM / TM hipotetis?
Faktor-faktor apa yang menyebabkan Anda memutuskan untuk menempatkan mereka pada titik ini pada kontinum?
Sarankan, untuk perusahaan yang sudah Anda kenal, serangkaian strategi pemasaran yang dapat

disebut sebagai 'portofolio jenis strategi'.

FT
Studi kasus Memahami dan memenuhi kebutuhan klien
Anda
 Ringkasan ■ 111
Pertanyaan pertama yang paling sering saya terima mengenai loyalitas dan pemasaran
hubungan adalah 'Apa yang harus dilakukan perusahaan saya? Jawaban saya hampir selalu,
'Nah, apa yang Anda butuhkan? Artinya, tren, perubahan, masalah, atau peluang apa yang
mendorong diskusi ini? Begitu kita dapat menjawab pertanyaan itu, kita dapat menggunakan
berbagai pilihan strategis dan taktis.
Kolom ini berfokus pada kedua bagian dari masalah ini - memahami kebutuhan dan
memenuhi kebutuhan. Kedua hal tersebut sangat erat kaitannya. Keyakinan yang kita miliki
dalam memahami kebutuhan membantu kita memutuskan seberapa spesifik kita dapat
memenuhi kebutuhan tersebut. Meskipun rincian interaksi sangat bervariasi berdasarkan
sifat perusahaan, prosesnya sendiri dapat diringkas dengan mudah.

Penemuan: memahami kebutuhan

Perusahaan-perusahaan yang bekerja sama dengan kami biasanya berada di suatu tempat
dalam spektrum antara berbasis fakta dan berbasis merek. Terlepas dari jenis perusahaannya,
tujuan kami adalah sama - mendapatkan akar permasalahan yang mendorong perlunya strategi
atau program loyalitas atau hubungan yang baru atau yang telah direvisi. Jika kita dapat
mencapai titik di mana kedua belah pihak setuju dengan situasi yang ada, maka akan jauh lebih
mudah untuk mengevaluasi dan menyepakati langkah selanjutnya. Hasil akhir dari tahap
pertama ini akan menentukan arah dari t a h a p kedua, di mana program, kampanye, dan
strategi dikembangkan untuk meningkatkan bisnis.
Penemuan berbasis fakta terdengar mudah. Namun, tanyakan kepada analis intelijen bisnis
mana pun betapa mudahnya menemukan perubahan dalam bisnis inti dan mereka akan
memberi tahu Anda betapa sulitnya menemukan sinyal di tengah kebisingan. Perusahaan
yang secara rutin melacak metrik kinerja utama adalah yang paling mudah dibantu. Tingkat
pembelian ulang sembilan puluh hari menurun? Tidak masalah. Ukuran transaksi rata-rata
menurun? Tidak masalah. Tingkat churn meningkat? Tidak... itu tidak selalu mudah. Penarikan
kembali ke metrik semacam itu adalah mencari hubungan sebab akibat. Metrik sering kali
menunjukkan efeknya, tetapi kita tidak selalu tahu penyebabnya. Jadi, sebagian besar proses
penemuannya adalah menyelidiki untuk mengembangkan hipotesis tentang akar penyebab dari
metrik kinerja tertentu.
Penemuan berbasis merek lebih sulit. Perusahaan dengan pola pikir yang berpusat pada
merek akan melihat lebih dari sekadar angka-angka jangka pendek dan fokus pada bagaimana
program-program tersebut sesuai dengan keseluruhan kepribadian merek. Proses penemuan
difokuskan pada pendefinisian kepribadian merek dengan jelas, memahami janji merek dan
menetapkan batasan untuk apa yang dapat diterima dan apa yang tidak. Perusahaan yang
berpusat pada merek biasanya memiliki persona yang ditetapkan untuk target konsumen
mereka, yang membantu mendefinisikan audiens. Namun, menggunakan persona terkadang
terlalu menyederhanakan masalah. Dalam kasus ini, penemuan termasuk menggoda segmen
sekunder dalam basis pelanggan dan memahami kebutuhan mereka.
Biasanya lebih cepat dan lebih mudah untuk mendapatkan pemahaman yang baik
mengenai kemungkinan-kemungkinan yang ada ketika perusahaan memiliki elemen-
elemen dari kedua jenis penemuan tersebut. Karena ada batasan pada strategi yang
tersedia yang dipaksakan oleh fakta dan merek, kita dapat memusatkan perhatian pada
sekumpulan pilihan yang lebih kecil saat kita mengembangkan strategi dan desain
program.

Strategi: memenuhi kebutuhan

Fase strategi perlu membahas tiga hal utama: kelayakan, tujuan, dan manfaat.
Setelah penemuan dilakukan, memahami dan menangani ketiga area ini menjadi lebih
mudah. Kembali ke pertanyaan yang sering muncul, "Apa yang harus dilakukan perusahaan
saya?", kita dapat menyusun jalur yang sesuai dengan realitas perusahaan saat ini. Pada
sebagian besar kasus, ketika sejumlah upaya yang bijaksana diterapkan pada fase penemuan,
fase strategi menjadi lebih pendek, lebih produktif, lebih fokus dan hasilnya lebih mudah

Kelayakan adalah strategi yang menentukan pelanggan mana yang dapat (atau harus)
menjadi anggota program, atau bagian dari klub, atau tingkatan program, atau program
promosi, atau program email, dll. Kami biasanya menganggap segmentasi dan penargetan
pelanggan sebagai bagian dari pertanyaan kelayakan. Pada tahap ini, kami akan membagi
seluruh basis pelanggan ke dalam segmen-segmen yang lebih kecil, dan memikirkan perilaku
 atau informasi yang diperlukan untuk membuat pelanggan memenuhi syarat untuk berbagai
bagian program.
Satu pertanyaan kunci yang harus dijawab adalah apakah semua pelanggan memenuhi
syarat untuk mengikuti program ini. Hal ini tidak selalu ideal karena biaya pengiriman
program dan komunikasi. Dengan melihat contoh-contoh spesifik, perusahaan yang
berpusat pada merek mungkin hanya ingin pelanggan elitnya diundang ke dalam sebuah
program, atau mungkin ingin menyertakan pelanggan elit berdasarkan pengeluaran dan
pelanggan non elit berdasarkan perilaku yang dapat memprediksi kemungkinan untuk
mendapatkan nilai yang tinggi. Sebuah perusahaan yang berbasis fakta mungkin
mengetahui bahwa mereka kehilangan pangsa pasar di kalangan keluarga di bawah 30
tahun, dan secara khusus menargetkan klub berdasarkan demografi tersebut.
Tujuan adalah langkah yang tidak berbahaya dan berbahaya. Banyak perusahaan yang
memasukkan s e m u a tujuan positif yang dapat mereka pikirkan, dan membuat program apa
pun tidak mungkin berhasil. Sangat penting untuk fokus pada tujuan yang akan memungkinkan
strategi Anda didefinisikan dengan jelas, apakah itu fokus pada frekuensi, ukuran transaksi rata-
rata, pembelian lintas kategori, tingkat churn, penjualan naik/penjualan silang, ARPU
(pendapatan rata-rata per pengguna), tingkat pembelian ulang 90 hari, atau retensi. Strategi
kelayakan dan penargetan harus dikaitkan dengan satu atau dua dari tujuan-tujuan ini.
Pengalaman kami menunjukkan bahwa semakin terfokus tujuannya, semakin tinggi
kemungkinan keberhasilannya. Salah satu klien kami datang kepada kami dengan fokus yang
fanatik pada frekuensi, dan sebagai hasilnya program mereka sangat sukses dalam mendorong
pembelian ulang 60 hari dan frekuensi secara keseluruhan. Ukuran transaksi rata-rata hanya
naik sedikit, tetapi mereka tidak peduli dengan metrik tersebut, sehingga program ini tidak
dibebani dengan manfaat atau taktik yang tidak relevan untuk mendorong ukuran
transaksi.
Seperti yang bisa Anda duga, perusahaan dengan pemahaman yang jelas tentang akar
permasalahan yang mendasari, segmen pelanggan dan kelayakan serta tujuan berbasis segmen
akan lebih mudah dalam menyusun struktur manfaat. Penyelarasan frekuensi, penguncian,
pengakuan, penjualan silang, atau strategi lain yang tepat dengan faktor-faktor sebelumnya
menjadi diskusi yang terfokus dan terstruktur. Ketika proses ini tidak diikuti, dan perusahaan
langsung melompat ke strategi manfaat, percakapan akan jauh lebih sulit karena tidak ada cara
untuk mengevaluasi berbagai pendapat yang ada di meja. Hasil yang umum terjadi adalah
sebuah program dengan berbagai macam manfaat, yang mencoba memenuhi kebutuhan setiap
pelanggan perusahaan.
Menghubungkan fase penemuan dan strategi merupakan faktor penentu keberhasilan untuk
desain program pemasaran hubungan dan loyalitas. Kerja ekstra di awal proses ini akan
membuahkan hasil yang besar dalam jangka panjang. Anda akan melihat peningkatan
kemungkinan ROI [laba atas investasi] yang positif dari inisiatif tertentu dalam program.
Menyalurkan pengeluaran kepada pelanggan yang paling mungkin merespons akan membantu
memastikan proposisi nilai program lebih terfokus dan lebih mudah dipahami.
Michael Greenberg adalah wakil presiden pemasaran untuk Loyalty Lab, pengembang
program loyalitas pelanggan yang berbasis di San Francisco untuk industri ritel, dan menulis
kolom bulanan untuk Chief Marketer. Ia dapat dihubungi di Michael@LoyaltyLab.com.
(Sumber: Michael Greenberg, <http://chiefmarketer.com/loyalty_needs_08072007>
(diakses pada bulan November 2007))

Pertanyaan studi kasus

1 Mengapa penulis percaya bahwa proses yang dia gambarkan membutuhkan proses dua tahap?
2 Apakah strategi yang dijelaskan dirancang untuk membangun hubungan atau ada motif lain
yang terlihat jelas?
116 ■ Bab 5 Kontinum strategi