Laporan Perilaku Organisasi

“
Perubahan Organisasi dan Manajemen Stress ”

Oleh :

Alana Brigita (175244033)

Gumelar Anugrah Budiana (175244042)

Jihan Putri Ananda (175244045)

Nadiva Adni Murran

Murran (175244049)

PROGRAM STUDI D4-MANAJEMEN ASET

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

POLITEKNIK NEGERI BANDUNG

2019
 BAB I

KAJIAN TEORI

Change

A. Forces For Change

B. Planned Change

Resistance To Change

A. Overcoming resistance to Change

Delapan taktik dapat membantu agen perubahan menangani perlawanan terhadap
perubahan :
a. Komunikasi
b. Partisipasi
c. Membangun dukungan dan komitmen
d. Mengembangkan hubungan yang positif
e. Mengimplementasikan perubahan secara adil
f. Manipulsi dan Kooptasi
g. Memilih orang yang menerima perubahan
h. Paksaan
B. The politics of Change
Politik menunjukkan dorongan untuk perubahan lebih mungkin berasal dari
agen perubahan luar, karyawan baru di organisasi (yang kurang berinvestasi dalam
status quo), atau manajer sedikit dihapus dari struktur kekuatan utama.

Approaches to Managing Organizational Change

A. Lewin’s three-Step
three-Step model
Kurt Lewin mengembangkan kedalam tiga tahap dalam model perubahan
organisasi yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan
menstabilkan proses perubahan itu sendiri. Kemudian Robbins menjelaskan tahap
perubahan tersebut menjadi unfreezing, movement dan refreezing. Unfreezing (
pencairan ) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem
lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan penentang pada perubahan ini.
Tahap ini akan lancar jika factor pendorong mendominasi. Kekuatan ini pendorong
selanjutnya menggerakkan pada perilaku yang diinginkan. Langkah ini biasanya
meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi ke taraf yang ada
pada saat sekarang. Movement ( tindakan ) ialah melakukan tinadakan yang akan
mengubah system social dari tingkat prilaku aslinya ke suatu tataran perilaku yang baru
hal ini meliputi perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja dan prosedur kerja.
Pada tahapan ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diinginkan
dan yang akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru. Refreezing ( pengentalan

kembali ) merupakan
yang diharapakan. tahap
Pada tahappembekuan kembali
ini diperlukan perilaku,
sebuah sisitem
peneguhan dan serta cara pandang
penegasan kembali
 tentang arti pentingnya perubahan yang elah dilaksanakan. Untuk itu diperlukan system
yang mengawasi dan mengawal pelaksanaan perubahan yang dijalankan.
dijala nkan. Dalam model
tiga tahap ini, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan
perubahan. Adapun yang
yang dipakai Lewin adalah sebagai berikut:
a. Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak
melakukan sikap atau perilaku sekarang ini.
b. Perubahan harus didorong dengan adanya keinginan dan motivasi untuk

berubah.
c. Manusia adalah penggerak perubahan.
d. Adanya resistensi, adanya perubahan yaitu sebuah keniscayaan, walaupun
tujuan perubahan sangat diinginkan.
e. Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik
organisasional.
B. Kotter’s eight-Step
eight-Step plan
Perubahan tidak selalu dinilai menjadi sesuatu yang positif bagi sebagian besar
karyawan. Namun, ketika membicarakan suatu implementasi perubahan, hal tersebut
menjadi sesuatu yang penting. Tujuan utama dari metode perubahan Kotter ini adalah
untuk membantu organisasi mencapai kesuksesan dalam mengimplementasikan adanya
suatu perubahan. Delapan langkah tersebut adalah sebagai berikut:
1. Cipatakan Kebutuhan Mendesak
Atau ciptakanlah kesan terhadap sesuatu yang mendesak. Bagi Kotter, langkah
pertama ini merupakan suatu penentu, karena tahap ini adalah bagian dimana para
karyawan harus sadar akan kebutuhan dan pentingnya suatu perubahan.
Dibutuhkan dialog terbuka, jujur, dan meyakinkan kepada karyawan
kar yawan pada langkah
awal, untuk meyakinkan karyawan tentang pentingnya pengambilan tindakan.
Pembicaraan dapat dimulai dengan membahas potensi suatu ancaman atau
mendiskusikan solusi yang mungkin ditempuh.
2. Bentuk Kelompok Pemandu
Ciptakan sebuah koalisi pemandu. Pentingnya menyusun kelompok dengan
kekuatan dan energy untuk memimpin dan mendukung upaya perubahan
kolaboratif. Langkah ini menjadi saat yang tepat untuk membentuk suatu tim kerja
yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang diinginkan. Sebaiknya,
koalisi ini terdiri dari karyawan dari berbagai divisi dan posisi sehingga dapat
saling mengandalkan antara satu dengan yang lainnya.
3. Bentuk Visi dan Inisiasi Strategis
Bentuk suatu visi yang bersifat strategis dan inisiatif. Hal ini bertujuan untuk
membantu mengarahkan upaya perubahan dan mengembangkan inisiatif yang
bersifat strategis untuk mencapai visi tersebut. Adanya visi yang jelas akan
membantu setiap orang memahami dengan baik apa yang ingin dicapai oleh
organisasi berdasarkan jangka waktu yang telah disepakati. Ide-ide hasil pemikiran
para karyawan dapat turut diikutsertakan dalam visi tersebut, sehingga para
karyawan akan mampu menerima visi dengan cepat.
4. Bentuk Tim Sukarelawan
Mengkomunikasikan visi tersebut dengan meminta beberapa sukarelawan,
untuk meningkatkan kekuatan bagi mereka yang siap untuk membuat suatu
perubahan besar. Langkah ini memiliki tujuan penting, yaitu membentuk suatu
dukungan dan penerimaan antar karyawan. Pembicaraan kepada setiap karyawan
 mengenai visi baru dan meminta pendapat mereka mengenai perubahan tersebut,
karena perubahan visi baru harus dimmplementasikan di seluruh bagian organisasi.
5. Buat Tindakan Nyata
Munculkan tindakan nyata dengan menghilangkan semua hamabatan untuk
mengubah sistem maupun struktur yang hanya akan menimbulkan ancaman
terhadap upaya pencapaian visi. Pembicaraan dengan semua karyawan akan
menjadikan satu kejelasan terhadap pihak-pihak yang menolak adanya perubahan

tersebut, dan hal itu merupakan suatu hambatan yang harus dihilangkan. Agar visi
dapat diterima dengan baik oleh karyawan, sebaiknya ide-ide kreatif yang mereka
utarakan dapat digabungkan dan diimplementasikan dalam proses.
6. Ciptakan Kemenangan Jangka Pendek
Hasilkan kemenangan jangka pendek. Secara konsisten terus menciptakan, dan
mengevaluasi juga merayakan keberhasilan kecil maupun besar untuk
dikorelasikan dengan hasil akhirnya. Tujuan jangka pendek perlu diciptakan untuk
membuat karyawan memiliki opini yang jelas tentang perubahan yang sedang
terjadi. Karyawan akan semakin termotivasi untuk memperluas target perubahan
tersebut jika mereka telah berhasil mencapai tujuan jangka pendek yang telah
dibuat. Mengakui dan memberikan penghargaan pada karyawan yang telah
berpengaruh dalam proses perubahan
perubahan tersebut menunjuk
menunjukkan
kan bahwa organisasi telah
mengalami perubahan.
7. Gabungkan Perbaikan
Pertahankan akselerasi dan menggabungkan semua perbaikan yang terjadi.
Penggunaan peningkatan kredibilitas untuk mengubah sistem, struktur dan
kebijakan yang tidak sejalan dengan visi yang ditetapkan. Menurut Kotter, banyak
perubahan yang gagal dikarenakan kemenangan yang dinyatakan terlalu awal. Pada
hakikatnya, perubahan adalah suatu proses yang terjadi secara perlahan dan harus
didorong ke dalam budaya perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian,
organisasi sangat perlu untuk terus mencari perbaikan.
8. Evaluasi Perubahan
Langkah terakhir dari metode perubahan Kotter. Kotter menyatakan bahwa
perubahan tidak datang dengan sendirinya dan hanya akan menjadi bagian dari
budaya perusahaan apabila telah menjadi bagian dari in
inti
ti organisasi. nilai-nilai dan
standar yang ditetapkan harus sesuai dengan visi baru dan harus ada dukungan dari
perilaku karyawan.
karyawan. Organisasi perlu melakukan evaluasi secara berkala d dan
an diskusi
tentang progress tersebut.
9. Setelah mengikuti kedelapan langkah perubahan tersebut, sebaiknya organisasi
perlu mengambil visi baru sebagai langkah awal implementasi perubahan ketika
merekrut karyawan baru, juga dalam perubahan terhadap karyawan lama yang
masih aktif dalam organisasi. Visi baru ini harus bersifat solid dalam organisasi,
sehingga implementasi yang dilakukan juga akan bersifat menyeluruh.
C. Action research
Action research atau penelitian tindakan merupakan salah satu bentuk
rancangan penelitian, dalam penelitian tindakan peneliti mendeskripsikan,
menginterpretasi dan menjelaskan suatu situasi sosial pada waktu yang bersamaan
dengan melakukan perubahan atau intervensi dengan tujuan perbaikan atau partisipasi.
Action research dalam pandangan tradisional adalah suatu kerangka penelitian
pemecahan masalah, dimana terjadi kolaborasi antara peneliti dengan client dalam
 mencapai tujuan (Kurt Lewin,1973 disitasi Sulaksana,2004), sedangkan pendapat
Davison, Martinsons & Kock (2004), menyebutkan penelitian tindakan, sebagai sebuah
metode penelitian, didirikan atas asumsi bahwa teori dan praktik dapat secara tertutup
diintegrasikan dengan pembelajaran dari hasil intervensi yang direncanakan setelah
diagnosis yang rinci terhadap konteks masalahnya.
D. Organizational Development
Pengembangan organisasi/ Organization Development ( OD ): Suatu kumpulan
intervensi perubahan terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik
yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.
Berikut ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar dalam
kebanyakan upaya OD (Organization Development):
1. Penghargaan akan orang
2. Percaya dan mendukung
3. Penyamaan kekuasaan
4. Konfrontasi
5. Partisipasi
Adapun beberapa teknik atau intervensi OD untuk membangkitkan perubahan yang
dipertimbangkan oleh agen perubahan yaitu
1. Pelatihan kepekaan : Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat
interaksi kelompok yang tidak terstruktur
2. Umpan balik survey: Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-
penyimpangan diantara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan dan saran
perbaikan
3. Konsultasi proses: Konsultan memberi kepada seorang klien wawasan kedalam apa
yang terjadi disekitar klien itu didalam diri klien itu. Dan antara itu dengan orang lain,
mengidentifikasi proses-proses yang memerlukan perbaikan.
4. Pembinaan Tim: Interaksi tinggi dikalangan anggota tim untuk meningkatkan
kepercayaan dan keterbukaan. Pengembangan tim meningkatkan kepercayaan dan
keterbukaan diantara anggota tim.
5. Pengembangan antar kelompok: Upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe dan
persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.

Creating a Culture for Change

A. Managing paradox
B. Stimulating a Culture of innovation
C. Creating a Learning organization
D. Organizational Change and Stress

Stress At Work

A. What is Stress?
B. Potential Sources of Stress at Work
C. Consequences of Stress at Work

Managing Stress

A. Individual approaches
B. Organizational approaches
 BAB II
STUDI KASUS

Case Study : Sprucing Up Walmart

For more than half a century, Walmart has prided itself on providing value to customers
by being a low- price leader. But the consumer mindset is changing. Now “value” also als o means
convenience, ease of finding what you want, and the ability to get exactly what you want when
you want it. Nationwide dollar-store chains often have lower prices than Walmart,
Walmart , so that point
of competitive advantage is fading. And thanks to Amazon.com and other online retailers,
consumers can shop from home whenever they like, compare prices, and know immediately
what is available.
Contrast this with the experience many Walmart shoppers previously had when they
entered a store—low inventory, disorganized aisles, unhelpful staff, and an overall depressing
atmosphere. The company’s online
onl ine presence was about the same. The site was difficult to
navigate and attempts to search for products were frustrating at best and more often fruitless.
fruitless .
Named Walmart’s CEO in 2014, Doug Doug McMillon set out to chang
changee this. “What people
think about the company
company is important,” he noted. And at the moment, people weren’t thinking
about value and low prices when they thought about Walmart. McMillon enacted a number of
changes. First, since the company had earned a reputation of treating its store employees
poorly—low wages, few benefits —while profits were in the billions of dollars, Walmart
announced it would increase its minimum wage.
Second, the company asked for and paid more attention to employee feedback.
Recurring issues included the dress code, store music, and even store temperatures. So clothing
rules were relaxed, more variety in music was introduced, and thermostats were adjusted. The
company hopes improving employee morale will translate into a better experience for
customers, thereby changing some of the negative images.
Walmart’s Web presence
presence was another target for big changes. With Amazon as the
store’s biggest competitor, McMillon wanted to offer customers more items, pick-up options,
and ways to meet their needs and demands —like an online grocery ordering service. This
means a new way of thinking about marketing and inventory across the board.
McMillon was able to see how consumers have changed not only what they want, but
also the way they want it —whether from the hands of happy employees or with the simple
click of a button. The question remains: Will his actions be enough to change the way
consumers see Walmart?

Questions :

1. What key factors do you think prompted Walmart to change? Do they exemplify the
change pressures discussed in the chapter? Why or why not? (18-14)
2. What effects from Walmart’s changes do you predict? (18-15)
(18-15)
3. Describe how McMillon acted as a change agent
a gent inthis situation. (18-16)
Studi Kasus : Merapihkan Walmart
Walmart

Selama lebih dari setengah abad, Walmart telah membanggakan dirinya dalam
memberikan nilai kepada konsumen dengan menjadi pemimpin harga rendah, Tertapi pola
pikir konsumen
konsumen telah berub
berubah.
ah. Pada saat ini adalah ‘nilai’ jug
jugaa berarti kenyamanan, kemudahan
dalam mendapatkan apa yang kamu mau, dan kemaampuan untuk mendapatkan apa yang kamu
mau saat kamu menginginkannya, Nationwide dollar-store chains seringkali memmiliki harga

yang lebih murah dibandingkan Walmart, sehingga keunggulan kompetitifnya memudar. Dan
terima kasih kepada Amazon.com dan pengecer online lainnya, konsumen dapat berbelanja
dari rumah kapanpun mereka suka, membandingkan harga, dan segera tahu apa yang tersedia.
Bandingkan hal ini dengan pengalaman banyak pelanggan dari Walmart sebelumnya
saat mereka memasuki toko. Persediaan yang rendah, lorong-lorong yang tidak terorganisir,
staff yang tidak membantu, dan suasana penurunan secara keseluruhan. Kehadiran perusahan
online mengalami hal yang sama. Situs ini sulit untuk di navigasi dan upaya untuk mencari
produk terbaik membuat frustasid dan lebih sering tak berhasil.
Diangkat sebagai CEO Walmart pada tahun 2014, Doug McMillon bersiap untuk
merubah ini. “Apa yang orang pikirkan terhadap perusahaan adalah penting” katanya. Dan
pada saat ini, orang-orang tidak memikirkan tentang nilai dan harga rendah saat mereka
memikirkan Walmart. McMillon memberlakukan sejumlah perubahan. Pertama, karena
perusahaan mendapatkan reputasi dalam memperlakukan karyawan toko dengan buruk – upah
rendah, sedikit manfaat - sementara keuntungan mencapai miliaran dolar, Walmart
mengumumkan akan meningkatkan upah minimumnya
Kedua, perusahaan meminta untuk lenih memperhatikan umpan balik karyawan.
Masalah yang berulang termasuk kode pakaian, musik toko, dan suhu toko. Jadi
J adi aturan pakaian
santai, lebih banyak variasi musi yang diperkenalkan, dan termostat yang disesuaikan.
Perusahaan berharap meningkatkan moral karyawan akan diterjemahkan menjadi pengalaman
yang lebih baik bagi pelanggan, sehingga mengubah beberapa citra negatif.
Kehadiran Web Walmart adalah target lain untuk perubahan besar. Dengan Amazon
sebagai pesaing toko terbesar, McMillon ingin menawarkan lebih banyak kepada pelanggan,
opsi penjemputan, dan cara untuk memenuhi memenuhi kebutuhan dan permintaan mereka —
seperti layanan pemesanan bahan makanan daring. Ini berarti cara berpikir baru tentang
pemasaran dan inventaris secara menyeluruh.
McMillon dapat melihat bagaimana konsumen tidak hanya merubah apa yang mereka
inginkan, tetapi juga cara mereka menginginkannya — baik dari tangan karyawan yang bahagia
atau dengan mengklik satu tombol. Pertanyaannya tetap: Apakah tindakannya cukup untuk
mengubah cara konsumen melihat Walmart?

Pertanyaan :

1. Faktor kunci apa yang menurut Anda mendorong Walmart untuk berubah? Apakah
mereka mencontohkan tekanan perubahan yang dibahas dalam bab ini? Mengapa ya.
mengapa tidak? (18-14)
2. Apa efek dari perubahan Walmart yang Anda prediksi? (18-15)
3. Jelaskan bagaimana McMillon bertindak sebagai agen perubahan dalam situasi ini. (18-
16)
Jawaban :

1. Faktor kunci yang mendorong Walmart untuk berubah adalah tekanan perubahan.
pepatah mengatakan "change or die!". Perubahan lingkungan yang dinamis dan
beberapa faktor lainnya mendorong Walmart untuk berubah apabila ingin bertahan
di benak konsumen. Faktor-faktor tersebut terbagi menjadi 2 yaitu faktor internal
dan faktor eksternal. Faktor internal yang dimaksud adalah sumber daya manusia
dan kepuasan karyawan terhadap perusahaan tidak terpenuhi sedangkan faktor
eksternal adalah pelanggan dan teknologi yang semakin canggih yang menuntut
agar perusahaan memberikan produk dan layanan yang bernilai tinggi. Apabila
Walmart tidak dapat beradaptasi dengan perubahan dan pelanggan tidak
mendapatkan apa yang mereka inginkan maka pelanggan beralih ke perusahaan lain
sehingga Walmart tidak dapat bertahan. (18-14)
2. Dengan adanya perubahan yang dibuat oleh McMillon pada saat itu dapat
menimbulkan 2 kemungkinan. kemungkinan yang pertama adalah Walmart akan
mengalami kemajuan dengan kualitas kinerja karyawan yang meningkat akibat dari
kenaikan gaji, Kemungkinan yang kedua adalah karyawan Walmart tidak dapat
memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan walaupun upah yang diberikan
meningkat karena mungkin para karyawan mendapatkan tekanan dari perubahan
budaya tersebut yang awalnya tidak berorientasi kepada pelanggan menjadi

berorientasi kepada pelanggan. (18-15)

3. Sebagai CEO Walmart, McMillon memandang bahwa reputasi perusahaan
merupakan hal yang penting, oleh karena itu dia memutuskan untuk meningkatkan
upah minimum karyawan dikarenakan perusahaan mendapatkan reputasi dalam
memperlakukan karyawan toko yang buruk dengan memberikan upah yang rendah.
McMillon sadar bahwa harga yang rendah dari suatu produk bukan menjadi faktor
utama lagi yang dilihat oleh para pelanggan. Oleh karena itu ia bertanggung jawab
mengelola berbagai perubahan untuk meningkatkan kualitas yaitu mengubah
seragam karyawam, membuat layanan online, memperbaiki moral karyawan dan
menyesuaikan termostat toko. (18-16)
Referensi :

Robbins, Stephen P. & Timothy, A. Judge.2006. Perilaku Organisasi.Jakarta, Salemba

Empat.

Robbins, Stephen P. & Timothy, A. Judge.20 . Or

Organiza
ganizationa
tionall B ehavio
haviorr E di tio
tion
n 17.