Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 8

IPO: P untuk Rakyat

Komponen terakhir untuk proses pengambilan keputusan yang berkualitas adalah

manusia. Semua keputusan—tidak peduli seberapa baik atau buruk, benar atau salah—
dibuat oleh manusia; oleh karena itu, orang sangat penting. Pengambilan keputusan
berkualitas tinggi membutuhkan tiga jenis orang berikut untuk berpartisipasi atau
mendukung proses tersebut:

• Pembuat keputusan—orang yang bersedia dan mampu mengalokasikan

sumber daya sehingga keputusan dapat diimplementasikan

• Pendukung—orang-orang yang harus mendukung keputusan agar

keputusan tersebut berhasil dilaksanakan

• Peserta—orang-orang yang perlu berpartisipasi dalam

proses pengambilan keputusan untuk meningkatkan kualitas
keputusan

Hanya pembuat keputusan yang sepenuhnya terlibat dalam seluruh proses

pengambilan keputusan. Pendukung tidak perlu berpartisipasi dalam rapat
pengambilan keputusan, tetapi harus mendukung keputusan akhir secara berurutan
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

agar dapat dilaksanakan. Peserta perlu berpartisipasi dalam proses pengambilan

keputusan untuk meningkatkan kualitas keputusan akhir, tetapi persetujuan mereka tidak
wajib untuk itu. Sekarang kita akan melihat ketiga kelompok ini secara bergantian.

PEMBUAT KEPUTUSAN
Pengambil keputusan adalah mereka yang bersedia dan mampu mengalokasikan sumber
daya. Namun, mereka tidak harus memiliki sumber daya tersebut atau memperolehnya
meskipun jika mereka melakukannya, proses pengambilan keputusan lebih mudah.

Terkadang para pemimpin mendelegasikan tugas mengalokasikan sumber daya kepada

orang lain, karena semua waktu mereka yang tersedia dihabiskan untuk memperoleh
sumber daya. Dalam hal ini, pemimpin menjadi pendukung, dan orang yang benar-benar
mengalokasikan sumber daya menjadi pengambil keputusan.

Ada lebih dari satu pembuat keputusan dalam suatu organisasi, jika
implementasi keputusan membutuhkan sumber daya untuk dialokasikan oleh
banyak pihak. Namun, harus ada pembuat keputusan utama yang memimpin dan
mengkoordinasikan yang lain dan memfasilitasi proses pengambilan keputusan.
Biasanya, ini adalah orang yang akan menyumbangkan sebagian besar sumber daya
atau orang yang paling peduli dengan konsekuensi keputusan.
Sebelum membuat setiap keputusan, dan sepanjang proses pengambilan
keputusan, pembuat keputusan harus secara sadar melibatkan para pendukung
dan peserta. Dalam proses pengambilan keputusan

Sepanjang proses pengambilan
keputusan, pembuat keputusan
harus secara sadar terlibat
pendukung dan peserta
yang berkualitas, orang-orang ini tidak dapat diabaikan,
karena keputusan tidak dapat dilaksanakan dengan
sukses tanpa mereka. Mendapatkan dukungan mereka
harus menjadi pemikiran ke depan, bukan pemikiran

selanjutnya. Tanpa

itu, keputusan mungkin tidak berhasil dilaksanakan, bahkan jika itu dibuat
dengan baik, merugikan pembuat keputusan kredibilitasnya.

PENDUKUNG
Pendukung seringkali tidak perlu berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan:
mereka hanya perlu menyetujui keputusan akhir agar dapat dilaksanakan. Oleh karena itu,
pengambil keputusan harus tetap berhubungan dengan
 IPO: P untuk 1

pendukung sebelum dan selama proses pengambilan keputusan untuk mempertahankan

dukungan mereka.

Ada dua jenis pendukung:

1. Mereka yang dapat mendukung keputusan dan membuatnya melekat

2. Mereka yang dapat memveto keputusan tersebut

Jenis pendukung pertama biasanya adalah orang-orang dengan aset tak berwujud yang

unggul—mereka yang memiliki status sosial lebih tinggi, lebih "wajah", kredibilitas lebih tinggi,

pangkat lebih tinggi, atau posisi kekuasaan lebih tinggi, misalnya. Pendukung ini mungkin tidak

dapat mengalokasikan sumber daya berwujud apa pun, tetapi kami mungkin memerlukan sumber

daya tidak berwujud mereka untuk memperoleh sumber daya berwujud dari pihak lain untuk

membuat keputusan. Jika otoritas pengambilan keputusan kita didelegasikan kepada kita oleh

orang lain, maka orang tersebut adalah tipe pendukung ini. Atau mungkin, jika keputusan kita

melibatkan perubahan yang signifikan, kita hanya membutuhkan dukungan moral dari orang- orang

ini untuk membantu kita, secara pribadi, bertahan melalui perubahan tersebut.

Ketika sebuah keputusan melibatkan inovasi dan perubahan, ada baiknya

bertanya pada diri sendiri sebelum kita memulai proses pengambilan keputusan,
“Jika seluruh dunia menentang keputusan akhir saya, dukungan siapa yang saya
perlukan untuk bertahan dengan berani melalui siklus manajemen perubahan
saya? ?” Orang atau kelompok orang itu adalah pendukung kita, dan kita
membutuhkan mereka sejak awal, meskipun mereka mungkin tidak berpartisipasi
dalam rapat dan diskusi pengambilan keputusan. Mereka harus terus diberi
informasi dan kita harus tahu pasti bahwa kita mendapat dukungan mereka selama
ini. Mereka biasanya tidak akan memberikan dukungannya jika kita hanya memberi
tahu mereka tentang keputusan kita setelah membuatnya, atau jika kita bertanya
kepada mereka ketika kita bergumul dengan penerapan keputusan yang tidak ada
hubungannya dengan mereka.
Jenis pendukung kedua tidak dapat membuat keputusan tetap, tetapi mereka
berada dalam posisi untuk memveto mereka. Dengan kata lain, “ya” mereka saja
relatif tidak penting, tetapi “tidak” mereka dapat mematikan kita. Pendukung jenis ini
biasanya adalah seseorang yang berperan sebagai pengatur eksternal atau internal.
Mereka mungkin dari instansi pemerintah yang mengeluarkan izin,
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

lisensi, dan persetujuan pemerintah; atau mereka mungkin berasal dari departemen
sumber daya manusia, hukum, atau audit internal organisasi kita. Jika kami tidak mendapat
dukungan mereka, kami tidak dapat menerapkan keputusan kami, meskipun itu sempurna.

Sebagai contoh, misalkan saya adalah seorang manajer penjualan. Pada akhir tahun, saya

menyadari angka penjualan saya hampir mencapai target saya—saya hanya membutuhkan

tenaga penjualan saya untuk bekerja lebih keras. Saya memutuskan untuk membuat sistem

penghargaan untuk memotivasi tenaga penjualan saya, karena saya memiliki anggaran. Namun,

seseorang mungkin muncul untuk menghentikan rencanaku. Mungkin seseorang dari departemen

sumber daya manusia (SDM) menganggap sistem penghargaan saya tidak adil bagi orang lain

dalam organisasi. Orang SDM tidak dapat membantu saya mencapai target penjualan saya, tetapi

dia dapat memveto alat motivasi saya dan mencegah saya memenuhi target dengan cara itu.

Oleh karena itu, saya perlu mendapatkan dukungan SDM sebelum dan selama proses

pengambilan keputusan untuk mengimplementasikan keputusan tersebut.

PESERTA
Partisipan adalah orang-orang yang dapat meningkatkan kualitas dan
pelaksanaan suatu keputusan. Penting bagi mereka untuk berpartisipasi dalam
proses pengambilan keputusan, terutama saat alternatif dihasilkan dan selama
fase penalaran objektif. Peserta tidak dapat memveto keputusan akhir, tetapi
partisipasi mereka akan memastikan kualitasnya. (Jika dukungan beberapa
peserta wajib untuk keputusan akhir, maka mereka juga pendukung.)
Selain anggota tim kami sendiri, beberapa peserta dalam proses generasi
alternatif kami dapat dipilih secara hati-hati oleh orang luar; misalnya, konsultan
eksternal. Ini harus berpengetahuan luas dan kredibel, dan tidak boleh memiliki
konflik kepentingan atau kepentingan apa pun dalam keputusan—kemudian mereka
bebas untuk menantang pemikiran kita, untuk membantu kita melompat keluar dari
"sumur" kita dan melihat perspektif yang berbeda atau lebih luas. , dan untuk
memberikan alternatif inovatif. Nilai orang luar terhadap inovasi tidak boleh
diabaikan. Namun, ide mereka mungkin terlalu tidak praktis untuk diterapkan di
lingkungan kita. Jadi, kami juga membutuhkan peserta yang berbeda selama fase
penalaran objektif untuk membantu kami memilih alternatif terbaik.
 IPO: P untuk 1

Seperti yang saya sebutkan di Bab 6, peserta dalam fase penalaran objektif
seharusnya "pernah ke sana, melakukan itu". Mereka harus berpengalaman dan
memahami konsekuensi potensial dari alternatif yang telah kita buat. Akan tetapi,
ketahuilah bahwa pengalaman masa lalu mereka mungkin membuat mereka lebih
konservatif, bias, atau menghindari risiko; mereka biasanya suka mengumpulkan
data untuk memperkuat validitas pengalaman mereka sebelumnya. Mereka tidak
mungkin berinovasi, jadi mereka bukan tipe orang yang dapat membantu kita
menghasilkan ide-ide kreatif, tetapi kita membutuhkan mereka untuk membantu kita
mengantisipasi potensi masalah dan risiko yang terkait dengan alternatif kita dan
memilih alternatif yang memiliki peluang paling tinggi. implementasi yang sukses.
Mereka mungkin internal atau eksternal organisasi kita, tetapi umumnya adalah
orang-orang yang lebih tua dan lebih bijaksana, dan mampu menyarankan metode
praktis untuk mengelola risiko dan mencegah konsekuensi negatif. Jadi mereka
adalah penasihat yang baik selama tahap penalaran objektif.
Misalnya, jika kami berpikir untuk memperluas melalui merger dan akuisisi
(M&A), kami mungkin memerlukan pihak eksternal untuk membantu kami
menghasilkan alternatif M&A. Kemudian, kami perlu melibatkan berbagai pihak
untuk membantu kami berpikir, selama proses pemilihan alternatif terbaik,
tentang integrasi pasca M&A. Partisipasi kedua kelompok pihak ini selama
pembuatan dan pemilihan alternatif M&A dapat membantu kami meningkatkan
kualitas keputusan akhir kami. Namun, mereka tidak dapat membuat
keputusan untuk kami, juga tidak dapat memveto keputusan kami.
Sepanjang proses pengambilan keputusan, hanya pembuat keputusan, pendukung,
dan peserta yang harus dilibatkan. Tidak ada orang lain yang dapat berkontribusi pada
kualitas keputusan kita—mereka hanya berpotensi memperlambat proses pengambilan
keputusan. Oleh karena itu, kami perlu melakukan yang terbaik untuk mengecualikan para
pengamat tersebut dari diskusi pengambilan keputusan.

Kita harus menekankan pentingnya berbagi dan kontribusi selama proses

berlangsung. Anggota tim harus didorong untuk menyumbangkan alternatif inovatif
dan berpartisipasi dalam penalaran objektif, karena mereka harus
mengimplementasikan keputusan yang dibuat. Partisipasi juga akan mendapatkan
"buy-in" mereka dan membuat mereka sadar terlebih dahulu akan potensi
konsekuensi positif dan negatif dari sebuah keputusan. Dengan cara ini, seluruh tim
dapat dipersiapkan dengan baik untuk pelaksanaannya.
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

KEGAGALAN UMUM MENGENAI ORANG

Lima kegagalan paling umum dari pembuat keputusan berkaitan dengan orang-orang
yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1. Tidak memastikan semua pihak yang terlibat mengetahui tujuan dan prioritas
dengan jelas

2. Melibatkan orang-orang yang tidak relevan yang tidak memberikan nilai tambah dan

memperlambat proses

3. Tidak mendapatkan dukungan dari pendukung sebelum dan selama proses

berlangsung

4. Tidak memberikan ruang bagi anggota tim untuk berpartisipasi dan

berkontribusi

5. Menggunakan gaya kepemimpinan yang tidak tepat selama berbagai fase

proses

Empat poin pertama sudah kita bahas; yang terakhir, berkaitan

dengan gaya kepemimpinan, akan kita telusuri di bagian selanjutnya.

GAYA KEPEMIMPINAN
Dalam proses pengambilan keputusan, seorang pemimpin yang efektif perlu
menggunakan berbagai gaya kepemimpinan. Ada banyak buku dan teori tentang
seni kepemimpinan; namun, saya menyukai hal-hal yang sederhana, jadi untuk
tujuan bagian ini saya telah memilih untuk menggunakan enam gaya kepemimpinan
yang disebutkan oleh Daniel Goleman dalam artikelnya “Kepemimpinan yang
Mendapat Hasil” diulasan Bisnis Harvard(Maret 2000). Gaya-gaya tersebut adalah:

• Koersif (Lakukan apa yang saya perintahkan)

• Berwibawa (Ikutlah denganku)
• Afiliasi (Orang datang pertama)
• Demokratis (Bagaimana menurut Anda?)
• Pengaturan kecepatan (Lakukan seperti yang saya lakukan, sekarang)

• Pelatihan (Coba ini)

 IPO: P untuk 1

Jangan mencampuradukkan gaya kepemimpinan dengan kepribadian—

kepribadian Anda konsisten dan bawaan; gaya kepemimpinan harus situasional.
Saya menyamakan gaya kepemimpinan dengan warna. Saat kita melihat satu warna
pada satu waktu, tidak ada yang benar atau salah, tidak ada yang baik atau buruk. Namun,
ketika beberapa warna disatukan, sebuah efek tercipta — kombinasi tertentu mungkin
tampak "tertib" atau "kacau", "panas" atau "dingin", "terang" atau "gelap". Perpaduan
warna yang sama dengan warna lain akan menimbulkan efek yang sangat berbeda.

Dengan cara yang sama, seorang pemimpin yang hanya memiliki satu gaya kepemimpinan
akan menemukan bahwa "satu warna" nya dapat bekerja dengan baik dengan sekelompok
orang dan situasi tertentu. Tetapi ketika orang dan situasi itu berubah, jika pemimpin tidak
dapat mengubah gaya kepemimpinan, dia tidak akan efektif.

Izinkan saya mengilustrasikan: katakanlah seseorang yang Anda kenal suka

memakai warna merah. Setiap kali dia berpakaian merah, orang mengatakan dia
terlihat bagus. Jadi pakaian merah menjadi ciri khasnya—karena pujian orang, dia
selalu memakai pakaian merah. Tapi mungkin akan tiba saatnya pakaian merah tidak
sesuai. Seseorang berkata kepadanya, “Kami sangat menyukaimu, tetapi pakaian
merah tidak cocok untuk acara ini. Bisakah Anda memakai warna lain?” Jika dia tidak
mau ganti baju, atau tidak bisa ganti baju karena lemari pakaiannya sekarang hanya
ada baju merah, dia mungkin tidak bisa menghadiri acara tersebut.

Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi

Tidak ada yang benar atau salah dalam soal gaya kepemimpinan; kita hanya dapat
mengevaluasi gaya kepemimpinan berdasarkan keefektifannya: Kombinasi gaya
kepemimpinan apa yang akan efektif untuk tugas yang ada? Akankah gaya kepemimpinan
kita efektif dengan orang-orang yang perlu kita pimpin dalam situasi kita saat ini? Akankah
gaya kepemimpinan kita memungkinkan kita melaksanakan tanggung jawab kita secara
efektif untuk mencapai tujuan bersama organisasi?
Setiap orang memiliki gaya yang paling alami baginya, tetapi pemimpin yang efektif
memperhatikan keseluruhan efek yang dihasilkan oleh kombinasi dari gaya tersebut
gaya (warna) yang berbeda. Seorang pemimpin
yang efektif bersedia dan mampu Ada waktu dan tempat untuk
menyesuaikan gayanya sendiri sesuai dengan segala sesuatu, tetapi tidak ada yang
kebutuhan waktu, tempat, dan orang, untuk baik

menghasilkan yang paling diinginkan. untuk semua waktu dan tempat

hasil. Ada waktu dan tempat untuk segala sesuatu, tetapi tidak ada yang baik untuk
semua waktu dan tempat.
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

Untuk memberikan contoh yang paling jelas: gaya kepemimpinan yang paling efektif
untuk memimpin tim untuk membuat keputusan dalam keadaan bisnis normal mungkin
tidak efektif selama keadaan darurat. (Tentu saja, jika kita selalu memimpin tim untuk
menggunakan sumber daya kita yang terbatas dengan sebaik-baiknya untuk mencapai
tujuan, dan menerapkan manajemen risiko yang baik, maka akan ada sangat sedikit
keadaan darurat. Jika kita mengelola risiko kita dengan baik, kita jarang membutuhkan
untuk mengaktifkan rencana manajemen krisis kami.)

Terakhir, perlu dicatat bahwa para pemimpin harus menggunakan gaya

kepemimpinan yang sama untuk menghadapi orang yang sama dalam situasi yang sama.
Jika mereka gagal melakukan ini, mereka tidak konsisten atau tidak adil, dan kredibilitas
mereka akan menurun.

Gaya kepemimpinan pengambilan keputusan yang efektif

Dalam pengalaman saya, gaya kepemimpinan yang paling efektif, menggunakan istilah
Goleman, adalah sebagai berikut untuk setiap dimensi kerangka pengambilan keputusan
IPO GPA:

• Sasaran—berwibawa
• Prioritas—berwibawa plus demokratis
• Alternatif—demokratis
• Penalaran objektif—pelatihan
• Informasi—pelatihan
• Orang-afiliasi

Hasil
Untuk dimensi tujuan, gaya otoritatif adalah yang paling efektif. Jika seorang
pemimpin tidak dapat memberi tahu anggota tim untuk "Ikut saya" menuju
tujuan yang jelas, memotivasi, dan dibagikan, bagaimana dia dapat memimpin
tim untuk mencapai tujuan itu? Pemimpin harus selalu melihat tujuan dan
mengomunikasikannya kepada anggota tim dengan jelas, spesifik, dan sering.
Dia harus percaya diri, memimpin tim dengan semangat misi, memotivasi
anggota tim untuk mengejar tujuan bersama, dan memobilisasi mereka untuk
mewujudkan visi mereka.
 IPO: P untuk 1

Prioritas
Untuk aspek prioritas, gaya otoritatif dan demokratis harus digunakan. Jika Anda
ingat, untuk menetapkan prioritas kita memerlukan dua titik data: keadaan masa
depan yang diinginkan (tujuan) dan keadaan saat ini. Pemimpin harus memiliki visi
tentang keadaan masa depan yang diinginkan, tetapi dia mungkin tidak memiliki
pemahaman yang mendalam tentang detail keadaan saat ini. Oleh karena itu,
pemimpin sering kali harus berkonsultasi dengan anggota tim secara demokratis
tentang kondisi saat ini baik secara internal maupun di pasar—kondisi bisnis saat ini.

Setelah kesenjangan teridentifikasi, kemudian muncul tugas sulit untuk

memprioritaskan: “Apa hal terpenting yang harus ditangani selanjutnya?” Tim perlu
memprioritaskan tujuan jangka pendek dan urutan tugas untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Mereka juga perlu memastikan bahwa keadaan saat ini tetap di atas
garis dasar. Ini sulit, karena melibatkan pertukaran nyata dan memberi dan
menerima. Oleh karena itu, setelah pemimpin menerima masukan yang demokratis
tentang kondisi saat ini, dia dapat berwibawa dalam menyusun prioritas dan
mengidentifikasi tonggak terpenting untuk tahap selanjutnya. Pemimpin juga harus
berwibawa dalam mengalokasikan sumber daya yang memadai untuk melindungi
garis dasar, yang tidak dapat dinegosiasikan.

Alternatif
Saat menghasilkan alternatif, gaya demokratis harus digunakan—jika tidak, kita
tidak akan memiliki tim yang kreatif dan proaktif. Gaya demokratis menekankan
partisipasi yang setara, kontribusi, dan komunikasi terbuka di antara anggota
tim. Generasi ide-ide baru oleh semua anggota tim harus didorong untuk
menjadi praktik sehari-hari yang normal, dan masukan dari anggota tim harus
selalu disambut dan dipertimbangkan. Coba pikirkan: jika kita mempekerjakan
orang-orang berbakat dan kemudian tidak memberi mereka platform untuk
menyumbangkan ide dan menggunakan bakat mereka, itu akan membuang-
buang sumber daya manusia yang berharga.
Melalui penanaman dan latihan secara sadar selama periode waktu tertentu,
inovasi dapat menjadi budaya, kebiasaan, tim. Dorong inovasi usia secara konsisten,
alokasikan sumber daya untuk eksperimen, biarkan kegagalan—namun menuntut
kemajuan! Jangan pernah berhenti mencari alternatif yang lebih baik.
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

Penalaran objektif
Tahap penalaran objektif bekerja paling baik dengan gaya kepemimpinan
pembinaan. Pemimpin memandu tim untuk memikirkan konsekuensi dari
setiap alternatif dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk mewujudkan
impian bersama organisasi sekaligus mencegah mimpi buruk. Pembinaan
semacam ini dapat membantu anggota tim untuk mengambil kepemilikan
selama implementasi, dan bersiap untuk konsekuensinya.
Kami dapat melatih tim secara objektif dengan mengajukan pertanyaan yang relevan:

• Sumber daya apa yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan alternatif ini

dengan sukses?

• Akankah konsekuensi dari alternatif ini membawa kita lebih dekat ke tujuan?
Pada kecepatan berapa?

• Kesulitan dan tantangan apa yang akan kita hadapi jika alternatif
ini diterapkan?
• Bagaimana kita menangani risiko yang terkait dengan penerapan
alternatif ini? Apakah ada cara untuk mencegah, menghilangkan,
mengurangi, mengurangi, atau mendiversifikasi risiko?

• Sumber daya apa yang diperlukan untuk menerapkan rencana manajemen risiko
kita?

• Apakah kita tahu dari mana sumber daya itu berasal dan ke mana
mereka pergi?

Fokusnya bukan pada siapa yang benar atau salah, tetapi pada bagaimana sumber daya dapat

dialokasikan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan bersama dan mengurangi risiko.

Informasi
Dimensi informasi bekerja paling baik dengan gaya pembinaan kapal kepemimpinan:
pemimpin membimbing tim untuk berpikir tentang bagaimana mengukur
kesuksesan mereka di masa depan. Pembinaan semacam ini dapat membantu
anggota tim mengantisipasi tanggung jawab mereka selama implementasi, dan
memahami ekspektasi kinerja.
 IPO: P untuk 1

Kami dapat melatih tim secara objektif di area ini dengan mengajukan berbagai
pertanyaan:

• Apa ukuran keberhasilan untuk keputusan ini?

• Informasi apa yang perlu kita kumpulkan untuk mengukur kesuksesan
kita dan membuat penyesuaian tepat waktu?

• Apa sumber dan format data yang diperlukan?

• Bagaimana kami mengumpulkan informasi ini, dan seberapa sering
harus dikumpulkan?

• Bagaimana kita akan menggunakan informasi tersebut—dalam laporan

manajemen apa kita akan menggunakannya dan untuk tujuan manajerial apa?

• Sumber daya apa yang diperlukan untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi kami?

Fokus pengumpulan data tidak boleh untuk memuaskan rasa ingin tahu setiap
orang, tetapi menggunakan informasi untuk membantu kami membuat penyesuaian
tepat waktu, untuk mencapai hasil terbaik untuk keputusan kami.

Orang orang

Gaya kepemimpinan afiliasi harus digunakan dengan orang-orang. Jika kita mengundang
seseorang untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan kita, orang tersebut
haruslah pembuat keputusan, pendukung, atau peserta. Kita harus selalu menghormati
orang-orang ini ketika meminta masukan dan kontribusi mereka.

STUDI KASUS

Situasinya: Hanover Public Systems

Hanover Public Systems (HPS) adalah produsen peralatan listrik industri AS, termasuk
elevator, sistem penerangan, peralatan pemanas dan pendingin, dan kipas industri.
Perusahaan mulai mendirikan anak perusahaan manufaktur asing dua dekade lalu;
saat ini, ia memiliki delapan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di luar negeri
selain empat perusahaan besar di dalam negeri
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

tanaman. Kinerja keuangan anak perusahaan asing itu bagus, kecuali

fasilitas China, yang telah merugi dengan sangat cepat selama tiga tahun
terakhir.

Dalam laporan pertengahan tahun, kantor HPS Beijing melaporkan kerugian

substansial lebih lanjut, meskipun pemasukan sebesar US$3 juta dari perusahaan
induk di awal tahun. Setelah banyak studi dan pertimbangan, presiden pabrik China,
Mr. Yang, dipecat dan diganti dengan Mr. James Fukuda, generasi kedua keturunan
Jepang-Amerika yang hanya menjabat sebagai wakil presiden operasi di pabrik
Oakland, California. Pada usia 38 tahun, Tuan Fukuda adalah orang termuda yang
pernah menjadi presiden HPS. Dia dianggap oleh kantor pusat di New York sebagai
manajer yang brilian, karena dia memprakarsai kebijakan selama tiga tahun masa
jabatannya di Oakland.—termasuk reorganisasi manajerial yang sangat dibutuhkan
—yang menghasilkan pertumbuhan yang fenomenal. Menurut kantor pusat, dia jelas
orang terbaik untuk mengambil alih anak perusahaan yang sedang sakit.

Setelah ditunjuk sebagai presiden, dan bahkan sebelum tiba di Beijing,

Fukuda mulai melakukan perubahan. Tindakan pertamanya adalah membuang
beberapa aset dan inventaris anak perusahaan untuk membayar kewajiban—
kursus yang telah ditolak oleh pendahulunya, Tuan Yang. Tindakan keduanya,
setelah hanya satu minggu di Beijing, adalah menghentikan pembuatan
peralatan pemanas dan pendingin—sebuah keputusan yang sangat ditentang
oleh semua staf China di HPS China. Tindakan ini mengakibatkan pemecatan 18
pekerja dan penugasan kembali 12 pekerja lainnya, dan menarik banyak
perhatian dari staf.

Tindakan ketiga Fukuda, setelah sebulan bekerja, adalah menggunakan

sistem manajemen yang benar-benar baru. Keputusan ini membuat marah para
eksekutif HPS China sampai-sampai wakil presiden operasi (Mr. Hu) dan
pengawas pabrik (Mr. Zhang) mengundurkan diri. Dipimpin oleh Tuan Lo,
direktur eksekutif keuangan, 14 manajer tingkat menengah dan atas mengirim
surat (yang ditunjukkan berikut) kepada presiden HPS, Tuan Howard Wolff,
mengungkapkan kekecewaan mereka dan mempertanyakan kebijakan Tuan
Fukuda. Wolff telah menyusun dan mendirikan HPS China sendiri dan telah
bekerja sama dengan sejumlah penandatangan surat tersebut. Dia mulai
bertanya-tanya apakah Tuan Fukuda mungkin bergerak terlalu cepat.
 IPO: P untuk 1

Surat dari Tuan Lo untuk Tuan Wolff

HPS China
Anak Perusahaan Hanover Public Systems, Inc.
Beijing, Republik Rakyat Tiongkok

Tuan Howard Wolff

Presiden
Sistem Publik Hannover
New York, NY 10020

Tuan Wolff yang terhormat,

Kami, manajer tingkat menengah dan atas di HPS China, menyurati Anda sebagai
upaya terakhir. Seperti yang Anda ketahui, situasi keuangan di perusahaan kami
mengharuskan sejumlah perubahan yang dirancang untuk meningkatkan
profitabilitas kami. Di antara langkah-langkah yang dilembagakan oleh Presiden
Fukuda adalah likuidasi parsial, penghentian produksi sistem pemanas dan
pendingin, dan reorganisasi manajerial. Meskipun kami memahami perlunya
perubahan menyeluruh untuk alasan hemat biaya, kami mempermasalahkannya
dengan dua tindakan Tuan Fukuda—keputusannya untuk menghentikan produksi
sistem pemanas dan pendingin, dan rencana reorganisasinya.
Meskipun tidak ada dari kita yang berpendapat bahwa sistem
pemanas dan pendingin telah menguntungkan selama dua tahun
terakhir, tindakan Tuan Fukuda tidak mempertimbangkan sejumlah
faktor. Pertama, penurunan penjualan terutama disebabkan oleh harga
rendah yang dibuat-buat yang ditetapkan oleh pesaing kita (terutama
pabrikan Jepang) dalam upaya untuk mengeluarkan kita dari pasar. Jelas
bahwa margin keuntungan mereka (jika ada) kecil dan oleh karena itu
tidak dapat dilanjutkan, juga harga mereka tidak menunjukkan nilai pasar
yang wajar dari produk tersebut. Jika kami menurunkan harga kami
secara substansial, kami juga dapat bersaing dalam perang harga saat
ini. Kedua, Tuan Fukuda mengabaikan kesulitan yang dialami para
pekerja yang di-PHK dan dipindahkan. Di dalam pabrik, pemutusan
hubungan kerja ini mengakibatkan depresi moral di antara para pekerja
di lini perakitan mereka. Pasti,
Hal lain yang menjadi perhatian kami adalah rencana reorganisasi gaya
Amerika (atau gaya Jepang) Mr. Fukuda. Menurut pendapat kolektif kami, itu
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

sangat tidak bijaksana. Ada tiga masalah utama dengannya. Pertama,

mengkonsolidasikan penjualan ke dalam satu divisi. Meskipun hal ini mungkin
lebih hemat biaya, dalam jangka panjang hal ini dapat berdampak serius pada
reputasi dan penjualan HPS China, karena penjualan peralatan kami
bergantung pada tenaga penjualan kami yang memiliki pengetahuan khusus
tentang produk yang mereka jual. Di bawah rencana Tuan Fukuda, tenaga
penjualan akan menjual semua produk Hanover, bahkan yang tidak mereka
kenal, situasi yang bisa menjadi bumerang jika produk yang dijual tidak sesuai
dengan kebutuhan klien.
Kedua, Pak Fukuda sampai saat ini belum menunjuk siapa yang akan
memimpin divisi apa setelah reorganisasi. Dia mengklaim dia "ingin melihat kami
beraksi" sebelum dia membuat keputusan. Ini menciptakan kecemasan yang tidak
adil di antara kita semua, karena kita tidak tahu apakah kita akan dipromosikan,
diturunkan, atau bahkan dipecat.
Ketiga, Tuan Fukuda telah membuat rencana ini tanpa berkonsultasi
dengan kami dan tanpa mengetahui seluk-beluk berbisnis di China.
Karena kami semua orang Tionghoa asli dengan pengalaman bisnis
bertahun-tahun, kami sangat membenci cara dia berurusan. Kurangnya
rasa hormat bagi kami yang telah melayani perusahaan dengan bangga
telah mengakibatkan pengunduran diri Tuan Hu dan Tuan Zhang, dua
manajer yang cakap dan ahli.
Kami mohon maaf karena harus menyampaikan masalah ini kepada Anda,
tetapi kami tidak dapat membicarakannya dengan Tuan Fukuda. Kami juga merasa
bahwa situasinya menjadi sangat serius sehingga Anda, yang selalu kami percayai
sebagai orang yang tulus dan sensitif, harus mengetahuinya. Kami mengucapkan
terima kasih atas waktu dan perhatian Anda atas permohonan kami.

Hormat kami,
C.Lo
Direktur Eksekutif, Divisi Keuangan
(dan 13 lainnya)

Dialog: Sebuah diskusi gaya kepemimpinan

Karakter:Tn. Howard Wolff, Presiden HPS

Tuan James Fukuda, Presiden, HPS China

Tuan Fukuda baru saja diberitahu oleh sekretarisnya bahwa Tuan Wolff
menelepon dari New York.
 IPO: P untuk 1

Fukuda:
Howard?
serigala:
Jim, bagaimana kabarmu? Baik
Fukuda:
terima kasih. Ada apa?
serigala:
Yah, aku menelepon untuk beberapa alasan. Saya akan menyelesaikan masalah

kecil terlebih dahulu. Saya membutuhkan pembaruan inventaris lengkap

secepatnya
Fukuda:
Oke. Berikutnya.
serigala:
Jim, saya yakin Anda mendapatkan salinan surat yang dikirimkan kepada saya oleh Tuan

Hu dan Tuan Zhang setelah pengunduran diri mereka.

Fukuda:
Ya, saya melihatnya.
serigala:
Sayang sekali kami harus kehilangan Hu dan Zhang. Mereka orang
baik.
Fukuda:
Saya sendiri terkejut dengan pengunduran diri mereka. Tapi saya kira mereka merasa mereka

harus melakukannya untuk menyelamatkan muka.

serigala:
Anda tidak bisa membujuk mereka sebaliknya?
Fukuda:
Mereka tidak memberi saya banyak kesempatan. Mereka jelas telah
mengambil keputusan.
serigala:
Jadi begitu. Nah, bagaimana keadaan di sana sekarang?
Fukuda:
Sejujurnya, Howard, ini sulit. Nyatanya, ada sesuatu yang
memberontak di tangan saya saat ini. Ini akan segera berlalu. Setelah
para manajer menyadari bahwa perubahan yang ingin saya buat
adalah untuk kebaikan mereka sendiri, saya pikir kita akan melihat
beberapa perubahan sikap yang nyata.
serigala:
Itu mungkin benar, tapi mereka marah sekarang, dan saya tidak yakin kita

mampu membayarnya. Semangat belum begitu panas selama beberapa waktu di

sana, dan tampaknya kami telah berubah dari buruk menjadi lebih buruk. Dan itu

kontraproduktif dengan apa pun yang mungkin ingin kita lakukan dalam hal

pemulihan.
Fukuda:
Tapi, Howard, itu yang diharapkan. Berikan waktu. Intinya adalah kita tidak
bisa menunggu orang senang dengan setiap keputusan untuk memulai
beberapa tindakan baru di sini. Seperti yang Anda ketahui, Yang
menyenangkan semua orang di anak perusahaan ini selama bertahun-
tahun sambil mendorongnya ke titik kebangkrutan. Saya tidak tertarik untuk
mengasingkan orang-orang yang harus bekerja dengan saya, tetapi pada
saat yang sama saya juga tidak mencoba untuk memenangkan
penghargaan popularitas. Langkah-langkah tertentu harus diambil dan
segera diambil. Saya mengambilnya. Dan kita sudah memiliki aset lancar
yang melebihi kewajiban lancar.
 1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

serigala: Jim, saya tahu, dan saya tidak mempertanyakan kebijakan fiskal Anda.
Namun, saya bertanya-tanya, apakah mungkin Anda dapat menunda
sedikit reorganisasi. Perasaan pribadi saya adalah bahwa dengan
semua perubahan lain yang terjadi, ini bukanlah hal terbaik untuk
dilakukan saat ini. Ketika Anda melakukan reorganisasi di Oakland, itu
berhasil dengan baik karena operasinya sendiri baik dan karena Anda
tidak dianggap oleh manajemen menengah sebagai orang luar. Tapi
Anda berada di China, Jim, bukan Oakland. Dan itu penting.
Fukuda: Saya tahu saya di China, dan saya tahu bahwa saya dibenci karena saya bukan orang

China. Pada saat yang sama, saya melakukan apa yang saya rasa harus saya lakukan

untuk menyelamatkan anak perusahaan ini. Dan reshuffle adalah salah satu langkah itu.

serigala: Tapi, Jim, Anda tidak menjalankan China sendiri. Anda membuat
keputusan penting, tentu saja, dan itulah yang kami harapkan dari
Anda, tetapi Anda harus bekerja sama jika keputusan itu ingin
diterapkan.
Fukuda: Saya sangat menyadari hal itu. Saya akui saya mungkin telah
bergerak terlalu cepat dengan reorganisasi. Tetapi salah satu
masalah utama di sini adalah organisasi. Itu harus ditangani.
Mereka akan datang. Saat ini, semua orang gelisah—terancam,
khawatir. Juga, karena saya orang Jepang-Amerika itu lebih buruk.
serigala: Apa hubungannya dengan itu?
Fukuda: Orang Cina tidak suka orang Jepang. Sejarah, Anda tahu.
serigala: Oh ayolah.
Fukuda: Aku serius.
serigala: Yah, tidak ada orang di sana yang mengungkitnya.

Fukuda: Bukan untukmu, mungkin, tapi aku bisa merasakannya. Bagaimanapun, itu
tidak masalah. Yang penting adalah kita membuat kemajuan. Dan Anda
akan lihat, saat kita mulai mendapat untung lagi, sikap akan berubah. Saya
serigala: hanya berharap Anda benar dan sikap tersebut tidak menghalangi Anda
untuk menghasilkan keuntungan. Namun, berusahalah untuk
berkomunikasi. Ini penting. Bicarakan dengan mereka. Dapatkan saran
mereka. Mereka tahu dan sangat peduli dengan bisnis ini.

Diskusi
Dari percakapan antara Tuan Fukuda dan Tuan Wolff, kita dapat mengetahui bahwa Tuan
Fukuda merasa sedang menjalankan misi perusahaan untuk mengembalikan HPS
 IPO: P untuk 1

China menuju profitabilitas, dan oleh karena itu, dia berani bahkan ketika
dihadapkan pada masalah moral internal yang signifikan. Tuan Fukuda
merasa bahwa jika bisnis China berjalan dengan baik, perusahaan tidak
akan mengirimnya ke China sejak awal. Dia juga berpikir jika tim China
mampu tampil tinggi, bisnis China akan menguntungkan. Karena itu, dia
merasa dibenarkan untuk mengambil tindakan drastis untuk membalikkan
keadaan bisnis dengan cepat. Ketidakpuasan staf dapat diprediksi dan
dimengerti.

Dari sudut pandang Tuan Wolff, dia telah membuat keputusan untuk
mengirim Tuan Fukuda ke China karena dia menganggap dia sebagai alternatif
terbaik untuk mencapai tujuan memutar bisnis di sana. Sekarang, informasi
yang diterima Wolff membuatnya bertanya-tanya apakah keputusannya bagus.

Keputusan Mr. Wolff didasarkan pada asumsi bahwa Mr. Fukuda bersedia
dan mampu menangani bisnis di China—sekarang tampaknya anggapan itu
tidak sepenuhnya benar. Paling tidak, Mr. Fukuda belum menunjukkan
kepekaan yang cukup dalam lingkungan lintas budaya, yang mempertanyakan
kemampuannya untuk memimpin perubahan dalam lingkungan lintas budaya.
Ada ruang untuk perbaikan dalam dirinya. Jadi, Tuan Wolff perlu melakukan
beberapa penyesuaian pada keputusannya sebelumnya untuk mendapatkan
hasil terbaik.

Penyesuaian apa yang harus dia lakukan? Itu tergantung pada apa
kesenjangan antara tujuan dan keadaan saat ini. Jelas, ada celah kinerja di HPS
China yang ditutup karena tindakan Tuan Fukuda. Tapi sekarang ada celah
mengenai gaya kepemimpinan dan manajemen Mr. Fukuda yang mungkin
menghambatnya untuk memimpin tim Cina menuju kesuksesan yang
berkelanjutan. Jika kita melihat daftar gaya kepemimpinan yang diinginkan
untuk berbagai dimensi kerangka IPO GPA, kita dapat melihat hal berikut:

1. Itusasaran-Tuan Fukuda tidak mengomunikasikan tujuannya dengan cukup

baik kepada karyawan Cina. Dia mungkin berasumsi bahwa semua orang
mengenal mereka, tetapi bagaimanapun juga, dia gagal mengatakan, "Ikutlah
denganku" secara otoritatif, jelas, spesifik, dan berulang kali. Jadi, tim
manajemen China Mr. Fukuda tidak mengikutinya, dan mereka mungkin
bertanya-tanya tentang agenda pribadi Mr. Fukuda dan kemana dia memimpin
perusahaan.
2. Prioritas—Untuk memprioritaskan, Tuan Fukuda, yang baru di China, membutuhkan

dua kumpulan data: kondisi saat ini dan masa depan yang diinginkan
1 Pengambilan Keputusan Manajerial dan

negara. Dia mungkin sangat jelas dalam pikirannya sendiri tentang keadaan masa depan,

tetapi dia perlu menggunakan gaya demokratis dan konsultatif untuk mendapatkan

pemahaman yang mendalam tentang keadaan saat ini dari tim manajemen Chinanya. Jika

dia melakukan ini, timnya dapat mengimplementasikan prioritasnya dengan penuh

keyakinan.

3. Alternatif—Tuan Fukuda gagal melibatkan timnya secara demokratis dalam

menghasilkan banyak alternatif inovatif. Seperti yang dikatakan sebelumnya, dia

tampaknya merasa bahwa jika manajemen China memiliki ide bagus, bisnis di China
akan lebih baik dan perusahaan tidak akan menunjuknya. Dia mungkin benar, tetapi
dia tidak dapat memastikan sampai dia memberikan kesempatan kepada timnya
untuk berpartisipasi dan berkontribusi. Dengan tidak memberikan kesempatan ini
kepada timnya, dia telah menyia-nyiakan sumber daya manusia yang berharga dan
mengasingkan timnya.

4.Penalaran objektif—Mr Fukuda juga gagal melibatkan timnya dalam

penalaran objektif untuk memilih alternatif terbaik sesuai dengan
konsekuensinya. Oleh karena itu, tim mempertanyakan penilaiannya, dan
khawatir tentang dampak tindakan sewenang-wenangnya terhadap masa
depan anak perusahaan.
Tahapan alternatif dan penalaran objektif memberikan kesempatan kepada
Pak Fukuda untuk mengamati kemauan dan kemampuan setiap anggota tim,
sehingga dapat mempelajari kekuatan dan kelemahan mereka. Kemudian, dia
akan dapat menempatkan setiap anggota timnya dalam peran yang sesuai
dalam struktur manajerialnya yang baru untuk memaksimalkan keuntungan
dari kekuatan mereka; dia akan dapat melatih anggota tim secara lebih efektif
di masa depan.
5. Rakyat-Tuan Wolff mendelegasikan wewenang kepada Tuan Fukuda mengenai HPS

China; oleh karena itu, dia adalah salah satu pendukung Tuan Fukuda. Tuan Fukuda
seharusnya menggunakan gaya afiliasi untuk tetap berhubungan dengannya dan
mempertahankan dukungannya selama proses pengambilan keputusan. Tuan Wolff
tidak perlu berpartisipasi dalam proses, tetapi dia harus mendukung keputusan agar
Tuan Fukuda dapat mengimplementasikannya dengan sukses.

Selama tahap alternatif dan penalaran objektif, beberapa penasihat

atau konsultan luar yang sesuai dari Cina dan kantor pusat AS
seharusnya berpartisipasi serta tim manajemen Cina. Dengan
melibatkan orang-orang dengan latar belakang dan pengalaman
yang beragam, ide-ide yang lebih inovatif dapat dihasilkan dan tim
akan lebih siap untuk keputusan akhir dan implementasinya.
 IPO: P untuk 1

Tuan Wolff juga perlu berhati-hati dalam menangani konflik antara Tuan
Fukuda dan tim China-nya. Fokusnya tidak boleh menilai pihak mana yang
benar dan mana yang salah, karena dari belahan dunia lain ia tidak bisa
mendapatkan fakta yang paling aktual dan lengkap. Ingat—setengah
kebenaran bisa menyesatkan. Jika Tuan Wolff memihak, dia menghancurkan
prasyarat kedua untuk kerja sama tim: saling ketergantungan. Tuan Fukuda dan
timnya tidak perlu lagi bergantung satu sama lain untuk sukses di China;
mereka hanya perlu bergantung pada Tuan Wolff, karena siapa pun yang bisa
mendapatkan dukungan dari bos akan menang. Bos perusahaan hanya boleh
berada di sisi tujuan bersama, dan tidak boleh mengadu domba anggota tim
satu sama lain atau secara diam-diam mempromosikan politik kantor. Setiap
anggota harus dievaluasi hanya dengan bagaimana mereka berkontribusi pada
tim dan kemajuannya menuju tujuan bersama.

Juga, karena sejarah tidak dapat diubah, Tuan Wolff harus mendorong tim
untuk melupakan masa lalu dan bekerja sama untuk tujuan bersama di masa depan.
Dia harus melatih Tuan Fukuda untuk berkomunikasi dengan jelas, spesifik, dan
berulang kali tentang tujuan dengan timnya. Dia bahkan mungkin menyarankan agar
Tuan Fukuda membuat sistem pemberian saran sehingga timnya akan secara
proaktif mengejar tujuan bersama.

Sebagai tambahan, Tuan Wolff dapat berterima kasih kepada Tuan Fukuda atas upayanya di

masa lalu dan memberinya harapan yang jelas terkait kinerjanya di masa mendatang. Artinya,

selain peningkatan keuangan, Bapak Fukuda perlu menunjukkan bahwa dia dapat memimpin tim

lintas budaya menuju kinerja yang lebih tinggi. Jika Tuan Fukuda bisa, dia akan melangkah ke

harapan yang lebih tinggi yang diungkapkan dengan jelas ini. Jika dia gagal memenuhi

harapannya, Tuan Wolff dapat mengatur pekerjaan lain untuknya di masa depan.

Bagaimanapun, tidak ada perubahan yang harus dilakukan segera setelah surat dari
Tuan Lo, atau Tuan Lo akan mendapat kesan bahwa dia telah "menang" melawan Tuan
Fukuda. Tuan Wolff harus menuntut agar Tuan Fukuda dan Tuan Lo melangkah ke kinerja
yang lebih tinggi dengan mengejar tujuan bersama bersama. Mereka tidak boleh
dibandingkan satu sama lain; sebaliknya, keduanya harus dievaluasi berdasarkan
kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan bersama, dan oleh kerja sama tim serta
kepemimpinan yang mereka tunjukkan dalam proses tersebut.