JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009

Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389

Vol. 5, No. 2, April 2022
PENILAIAN KINERJA UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS
KINERJA DAN PELAYANAN DI PPISHP JAKARTA
DEPARTEMEN KETAHANAN PANGAN MENGGUNAKAN BALANCED
KARTU SCORCARD

Retno Indriyati K1, Franka Hendra2*, Jisman Hutasoit3, Kurniawan Agung4, Yuli Haryani5
1,3,4,5
Mpu Tantular University, Jakarta
2
Pamulang University, Banten dosen01508@unpam.ac.id2*

Submitted: 12th Jan 2022/ Edited: 06th Mar 2022/ Issued: 01st April 2022 Cited on: Indriyati K, R.,
Hendra, F., Hutasoit, J., Agung, K., & Haryani, Y. (2022).
PENILAIAN KINERJA UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS
KINERJA DAN PELAYANAN DI PPISHP JAKARTA KETAHANAN PANGAN
DEPARTEMEN MENGGUNAKAN BALANCED SCORCARD. JURNAL ILMIAH

REFLEKSI: Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis, 5(2), 414-426.

ABSTRAK
Pusat Produksi, Pemeriksaan dan Sertifikasi Perikanan (PPISHP) merupakan unit pelaksana teknis di
lingkungan Dinas Ketahanan Pangan, Kelautan dan Pertanian Provinsi DKI Jakarta. PPISHP Provinsi DKI
Jakarta belum memiliki pengukuran kinerja yang komprehensif. Pengukuran kinerja hanya menggunakan
penilaian pada aspek keuangan, ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengevaluasi kinerja lembaga
secara keseluruhan. Kinerja non-finansial seperti produktivitas dan kemampuan karyawan untuk
menghasilkan produk atau jasa yang dapat memenuhi keinginan konsumen terabaikan. Untuk mengukur
kinerja suatu instansi, diperlukan metode pengukuran kinerja yang komprehensif untuk mencapai tujuan
yang diinginkan. Oleh karena itu, metode Balanced Scorecard dipandang perlu diterapkan pada PPISHP
Provinsi DKI Jakarta.

Kata kunci: Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja, Organisasi Sektor Publik

PERKENALAN
Dalam mengukur tingkat keberhasilan, pemerintah selama ini hanya mengandalkan model tradisional
dimana pengukuran kinerja hanya menggunakan penilaian aspek keuangan. Perhitungan keuangan
dinilai cukup baik dalam memberikan gambaran kinerja pemerintah saat ini dan bahkan perkiraan
tentang kemampuan investasi jangka panjangnya. Pengukuran kinerja keuangan telah menghasilkan
inovasi analisis laporan keuangan seperti Return On Investment yang memiliki peran penting bagi
keberhasilan berbagai perusahaan di awal abad kedua puluh seperti yang dinyatakan

(Angelia & Suryaningsih, 2015). Hanya berkonsentrasi pada aspek keuangan, sistem ini dinilai lemah
dalam mengevaluasi perusahaan atau instansi pemerintah secara keseluruhan (Tsai, Bui, Tseng, & Wu,
2020). Langkah-langkah keuangan saja tidak cukup untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan
perusahaan dalam persaingan bisnis saat ini dan masa depan (Vidhia, 2020). Hubungan dengan
pelanggan, karyawan dan proses bisnis merupakan bagian integral dari kelangsungan hidup jangka

1
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
panjang yang tidak dapat dilihat dalam ukuran keuangan (Chen &; Popovich, 2003), bahkan ukuran
keuangan dapat dimanipulasi untuk menghasilkan ukuran yang baik, mengakibatkan kesalahan dalam
pengambilan keputusan suatu organisasi atau perusahaan.

Selama ini, organisasi sektor publik (OSP) di Indonesia menggunakan laporan pertanggungjawaban
kinerja instansi pemerintah (LAKIP) dalam sistem pengukuran kinerjanya sesuai Peraturan Pemerintah
Nomor 8 Tahun 2016 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah dan Instruksi
Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. LAKIP telah cukup baik
diterapkan pada instansi pemerintah namun LAKIP dinilai kurang mampu menggambarkan kinerja
instansi secara komprehensif, oleh karena itu, BSC dipandang perlu untuk diterapkan pada OSP. BSC
sudah mulai diterapkan pada instansi pemerintah Indonesia seperti Kementerian Keuangan dan Badan
Pengawas Keuangan, namun hingga saat ini belum ada Peraturan Presiden yang mengatur tentang
penyelenggaraan BSC, OSP masih menggunakan keputusan Menteri atau pimpinan organisasi masing-
masing sehingga hal ini mengakibatkan tidak adanya standar penyusunan dan pelaksanaan BSC.
implementasi BSC di OSP.

Menurut penulis, isu ini sangat menarik untuk dikaji lebih lanjut karena konsep BSC merupakan konsep
penilaian kinerja yang baik dan telah banyak digunakan oleh organisasi di seluruh dunia. Salah satu
organisasi sektor publik yang memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya dalam pengujian
mutu hasil perikanan adalah Balai Produksi, Pemeriksaan dan Sertifikasi Hasil Perikanan (PPISHP) yang
merupakan Unit Pelaksana Teknis Dinas Ketahanan Pangan, Maritim dan Pertanian DKI Jakarta

TEORI
Organisasi yang beroperasi tanpa sistem pengukuran kinerja dianalogikan sebagai pesawat terbang
tanpa kompas (Hendra, Supriyono, Efendi, Rosalinda, & Indriyati, 2021; Kaydos, 2020). Dia mengatakan
tujuan mengukur kinerja tidak hanya untuk memahami bagaimana kinerja bisnis, tetapi juga untuk
memungkinkannya berkinerja lebih baik. Tujuan akhir dari penerapan sistem pengukuran kinerja adalah
untuk meningkatkan kinerja organisasi agar dapat melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan
pemangku kepentingan dengan lebih baik. Jika pengukuran kinerja dilakukan dengan benar, data yang
dihasilkan akan memberi tahu pengguna di mana bisnis berada, bagaimana hal itu dilakukan, dan ke
mana arahnya. Singkatnya, ini adalah kartu laporan bisnis yang memberi tahu pengguna tentang apa
yang berfungsi dengan baik dan apa yang tidak. Mengingat hal ini (Jain, Triantis, & Liu, 2011; Sukarma,
Hendra, Effendi, &

Mohamad, 2020),
Balanced scorecard (BSC) saat ini merupakan sistem manajemen kinerja yang paling banyak digunakan. 1
tidak menyukai sistem pengukuran kinerja yang lain, BSC untuk mengukur kinerja dalam berbagai
perspektif yang berbeda — perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif inovasi dan pembelajaran (Van Looy & Shafagatova, 2016). Penangkapan BSC mengukur
kinerja yang terdepan dan tertinggal melalui penggunaan berbagai perspektif, memberi Anda
pandangan yang lebih "seimbang" tentang kinerja perusahaan. Kepuasan pelanggan, pengembangan
produk baru, pengiriman tepat waktu, pengembangan kompetensi karyawan, dan metrik lainnya adalah
beberapa indikator utama. Ukuran keuangan tradisional, seperti pertumbuhan pendapatan dan
profitabilitas, adalah indikator lagging. Sistem manajemen kinerja BSC telah diadopsi secara luas di

2
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
seluruh dunia, sebagian karena memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan semua tingkat staf di
sekitar satu strategi yang dapat dijalankan dengan lebih sukses. BSC telah disesuaikan dengan keadaan
eksternal dan internal spesifik organisasi. Organisasi yang baik, baik komersial maupun nirlaba, telah
berhasil menggunakan kerangka BSC (Amado, Santos, & Marques, 2012; Vidhia & Hendra, 2021).

Gambar 1 menggambarkan studi Kaplan dan Norton (2001) tentang keberhasilan berbagai aplikasi BSC di
berbagai jenis organisasi. Saat merancang sistem pengukuran BSC kinerja, perusahaan telah
menggunakan setidaknya empat ukuran dan sebanyak beberapa ratus langkah. Berdasarkan penelitian
ini, ditemukan bahwa kerangka BSC, yang terdiri dari sekitar 20-25 langkah, secara luas
direkomendasikan praktik terbaik. Organisasi yang lebih kecil mungkin memerlukan lebih banyak
langkah, tetapi umumnya tidak disarankan untuk melebihi total 25 langkah untuk setiap organisasi,
perusahaan induk, atau kelompok perusahaan induk konglomerat.

Gambar 1. Menempatkan BSC untuk Bekerja (Kaplan & Norton, 2001)

Sebagai hasil dari kemajuan dalam penelitian dan inovasi selama 15 tahun terakhir, BSC telah berevolusi
dari pengukuran kinerja (1990-1996) ke manajemen kinerja (1996-2000) untuk menjadi praktik terbaik
yang diakui secara global dalam manajemen strategis (2001-sampai sekarang). Padahal, manfaat yang
bisa didapatkan perusahaan melalui penggunaan BSC yang tepat meliputi * Ubah strategi menjadi
metrik operasional dan tujuan yang lebih mudah dipahami (Quesado, Aibar Guzmán, & Lima Rodrigues,
2018) :.

1. Menyelaraskan organisasi di sekitar strategi yang koheren;

2. Buat strategi kerja sehari-hari setiap orang, dari CEO hingga
3. karyawan tingkat pemula;
4. Melakukan perbaikan strategis secara berkelanjutan; dan

3
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
5. Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan yang kuat dan efektif.
Meskipun ribuan bisnis telah mengadopsi dan mendapat manfaat dari BSC, ini adalah kolaborasi dari
Balanced Scorecard, Inc. (BSCol), yang telah mengambil peran kepemimpinan dalam evolusi Metodologi
BSC karena diadopsi oleh semakin banyak organisasi di seluruh dunia. BSCol adalah perusahaan
konsultasi, pendidikan, pelatihan, dan penelitian dan pengembangan yang mempromosikan kesadaran
global, penggunaan, peningkatan, dan integritas BSC sebagai proses manajemen bernilai tambah. Dr.
Robert, pencipta konsep BSC, mendirikan dan memimpin BSCol (Kaplan & Norton, 2001).

METODE
Ada enam tahapan dalam metode penelitian step by step yang merupakan langkah awal yaitu tahap
pengenalan, tahap identifikasi, tahap penentuan sasaran strategis, tahap pengukuran dan evaluasi
kinerja, tahap analisis dan usulan perbaikan serta tahap kesimpulan dan saran. Pada tahap pendahuluan
berisi tentang observasi, wawancara dengan pihak-pihak terkait. Menurut Umar (2002), wawancara
merupakan salah satu teknik pengumpulan data, pelaksanaannya dapat dilakukan secara langsung tatap
muka dengan orang yang diwawancarai. Dan dikatakan tidak langsung jika pertanyaan yang diberikan
dapat dijawab pada kesempatan lain, dan penyebaran kuesione pada untuk mengukur tingkat kepuasan
konsumen.

Analisis data yang diperoleh melakukan dnngan pengujian validitas dan reliabilitas yang kemudian
dilakukan analisis hasil pengukuran kinerja masing-masing aspek dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard. Dalam analisis dapat diketahui target strategi yang telah dihasilkan setiap perspektif
dan juga tolok ukur yang digunakan.

Fokus utama dalam organisasi publik adalah misi organisasi, secara umum misi organisasi publik adalah
melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dari misi tersebut dirumuskan strategi yang
harus dilakukan untuk pencapaian misi. Strategi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam 4
perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan &; pemangku kepentingan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif learningand gowth. Perspektif pelanggan & stakehoders kami
potret layanan berkualitas kepada masyarakat. Perspektif keuangan mengidentifikasi penyediaan
efiesien layanan. Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses yang penting bagi organisasi
untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Perspektif karyawan &; kapasitas organisasi, potret
kompetensi dan kemampuan semua anggota organisasi.

HASIL
Untuk mengukur tingkat efisiensi penggunaan anggaran, benchmark yang digunakan adalah nilai
penyerapan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk Pusat Produksi, Inspeksi dan
Sertifikasi Hasil Perikanan Provinsi DKI Jakarta. Pada tahun 2016 Balai Produksi Inspeksi dan Sertifikasi
Hasil Perikanan memiliki anggaran pendapatan (APBD) sebesar Rp. 27.333.560.372,- dengan total 36
kegiatan. Penyerapan anggaran PPISHP pada tahun 2016 cukup baik, mencapai 84,05%. Pada tahun
2017 Balai Besar Produksi, Inspeksi dan Sertifikasi Hasil Perikanan memiliki Anggaran Pendapatan dan
Belanja Daerah (APBD) sebesar Rp. 31.186.758.243,- dengan total 31 kegiatan. Penyerapan anggaran
Balai Produksi, Pemeriksaan dan Sertifikasi Hasil Perikanan tahun 2017 cukup baik, mencapai Rp.
27.334.524.347,- atau 87,65%. Pada tahun 2018 Balai Produksi, Pemeriksaan dan Sertifikasi Hasil

4
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
Perikanan memiliki Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) sebesar Rp. 31.186.758.243,-
dengan total 31 kegiatan. Penyerapan anggaran Balai Produksi, Inspeksi dan Sertifikasi Hasil Perikanan
tahun 2018 sangat baik, mencapai Rp. 33.701.076.371,- atau 94,38%.

Dari perspektif pelanggan, tolok ukur yang digunakan adalah indeks kepuasan pelanggan dan jumlah
keluhan pelanggan. Penyelenggara pelayanan publik harus siap menerima saran, masukan dan keluhan
dari masyarakat. Salah satu cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik dan mengukur kinerja
PPISHP DKI Jakarta dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, sekaligus mendengarkan dan
menyerap aspirasi masyarakat (stakeholder) mengenai kebutuhan dan harapan, pada tahun 2018
dilakukan Survei Indeks Kepuasan Masyarakat dengan nilai 94,46%. Survei ini dilakukan pada tahun
2018. Pada tahun 2016 – 2017 PPISHP belum melakukan survei. Kegiatan survei penyusunan Indeks
Kepuasan Masyarakat ini dilakukan bagi pengusaha perikanan (besar dan kecil serta masyarakat umum,
sebanyak 63 responden yang diharapkan mampu memberikan gambaran kualitas pelayanan yang
diberikan oleh PPISHP Provinsi DKI Jakarta kepada pelanggannya. Pertanyaan yang diajukan pendapat
kepada publik terdiri dari 13 unsur yang relevan, valid dan reliabel. Sementara itu, tolok ukurnya adalah
banyaknya keluhan yang tidak dapat ditoleransi oleh pelanggan sehingga pelanggan menyampaikan
keluhan. Semakin kecil jumlah keluhan dari pelanggan, semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan.
Selama 2016-2018 keluhan pelanggan tidak didokumentasikan

Dari perspektif Proses Bisnis Internal, untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi layanan, tolok ukur
yang digunakan adalah hasil pengujian yang selesai tepat waktu. Berdasarkan hasil pengolahan data dari
perspektif proses bisnis internal, kondisi instansi pada tahun 2016 cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari
tingkat pengujian kualitas sampel tepat waktu. Adanya surat perjanjian mengenai lamanya waktu
pengujian memberikan pengaruh yang baik terhadap pelayanan, terutama penerbitan sertifikat hasil
pengujian.

Pentingnya instrumentasi yang canggih mendukung kualitas laboratorium PPISHP, karena setiap
tahunnya peralatan laboratorium akan selalu berkembang seiring berjalannya waktu. Kecepatan waktu
penyelesaian tes dapat menarik pelanggan untuk menggunakan layanan laboratorium PPISHP, seperti
alat yang dapat membaca hasil sekaligus misalnya rapid microbiological testing menggunakan alat PCR
hanya membutuhkan waktu 2 hari dibandingkan dengan menggunakan metode SNI konvensional,
pemotongan tahapan pengujian seperti sampel yang seharusnya ditimbang namun menggunakan
instrumen canggih seperti perangkat ICP-MS/DMA akan mempersingkat waktu pengujian.

Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, untuk meningkatkan profesionalisme karyawan,

benchmark yang digunakan adalah jumlah pelatihan personil sesuai dengan bidang pekerjaan
(mikrobiologi, kimia, organoleptik, kontrol dokumen, audit internal dan kontrol kualitas). Semakin besar
jumlah rata-rata jam pelatihan per karyawan, semakin baik proses peningkatan profesionalisme
karyawan. Pelaksanaan kegiatan pelatihan bagi insan PPISHP diharapkan dapat meningkatkan
kemampuan diri yang dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari. Meningkatkan pengawasan dan
budaya mematuhi aturan yang ditetapkan.

Untuk meningkatkan pengawasan dan budaya mematuhi aturan yang telah ditetapkan, tolak ukur yang
digunakan adalah tingkat kehadiran karyawan. Berdasarkan data Employee Attendance Rate pada
rentang 2016-2018, jumlah karyawan yang sakit/berizin atau terlambat masih dalam batas wajar. Salah
satu kewajiban karyawan, baik PNS maupun non PNS, adalah berangkat kerja dan mematuhi ketentuan

5
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
jam kerja. Jika Anda melanggar ketentuan jam kerja dan bahkan bolos kerja, Anda akan menerima
hukuman disiplin sesuai dengan level Anda. Semakin kecil keterlambatan dan izin/sakit, semakin baik
pula kedisiplinan karyawan yang akan meningkatkan kinerja karyawan.

Selanjutnya, inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat pernyataan kualitatif berupa langkah-
langkah besar yang akan dilakukan di masa mendatang untuk mewujudkan tujuan strategis instansi
tersebut.

1. Perspektif Keuangan
Pusat produksi, Inspeksi dan Sertifikasi Hasil Perikanan
Provinsi DKI Jakarta merupakan lembaga yang memberikan pelayanan kepada masyarakat luas melalui
pengujian mutu hasil perikanan dengan pengujian yang paling populer dengan harga yang kompetitif
sesuai dengan parameter pengujian yang dilakukan. Namun, dalam setiap tahunnya pihaknya juga
memiliki target retribusi yang harus dicapai setiap tahunnya seiring dengan peningkatan jumlah
pelanggan dan volume ekspor produk perikanan. Untuk mengukur Hasil dan Penguat Kinerja pada
Perspektif Keuangann dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Desain Perspektif Keuangan Balanced Scorecard
Langkah
Sebua Strategi Performa
Hasil Strategi Inisiatif
h Target Langkah-langkah
Driver
1 Tingkatkan Target Biaya − Peningkatan − Meningkatkan cakupan
biaya pengguna berubah Pelanggan pengujian sesuai
setiap tahun ( − Peningkatan kebutuhan pengguna
jumlah sampel jasa dan mematuhi
cenderung uji regulasi negara tujuan
meningkat) ekspor
− Menyesuaikan tarif
retribusi untuk layanan
pengujian kualitas yang
kompetitif
2 Meningkatka Nilai implementasi -
n efektivitas Penyerapan Semua Program anggaran yang sesuai
dan efisiensi Kegiatan yang perencanaan
penggunaan memiliki − MelaksanakanMelakuka
anggaran. telah disiapkan n kegiatan sesuai
Anggaran dengan waktu yang
disertai dengan
penyerapan telah ditentukan
anggaran yang Melakukan usulan harga
baik - komponen
sesuai
harga pasar agar

6
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
penyerapan anggaran
sesuai dengan
perencanaan
Sumber: Data penelitian, 2021
2. Perspektif pelanggan
Pelanggan Pusat Produksi, Pemeriksaan dan Sertifikasi Hasil Perikanan Provinsi DKI Jakarta
merupakan unit pengolahan ikan, nelayan, atau masyarakat umum yang ingin melakukan
pengujian mutu mutu hasil perikanan. Strategi target pada perspektif pelanggan adalah;
Meningkatkan kepuasan pelanggan dan Meningkatkan jumlah pelanggan. Untuk desain Balanced
Scorecard Customer Perspective dapat dilihat pada tabel 2.

Tabel 2. Desain Balanced Scorecard Perspektif Pelanggan

Langkah
Performa
Strategi Pengemudi
Target Langkah
Sebuah Hasil Inisiatif Strategi

1. Meningkatkan - Indeks Dinas − Meningkatkan

kepuasan − Jumlah kualitas layanan
pelanggan keluhan sesuai kebutuhan
Pelanggan pelanggan dan harapan
Kepuasan pelanggan, seperti:
Sangat baik
menambah fasilitas
pelayanan,
kecepatan dan
respon petugas
serta menjunjung
tinggi
integritasrutin
− Melakukan
pemeliharaan
peralatan
laboratorium
secara berkala agar
tidak menghambat
kegiatan pengujian
mutu contoh

7
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
2. Meningkatkan Peningkatan Layanan - Menyediakan layanan
jumlah tanpa
pelanggannum pelanggan: Luar membedakan
ber dari biasa kelas/status
pengguna layanan

- Melakukan layanan
Inovasi terkait
tahapan
kemudahan
layanan seperti: e-
form dan eretribusi
Sumber: Data penelitian, 2021

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perumusan tujuan pada perspektif proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan
dalam perspektif keuangan dan nasabah. Agar lembaga dapat fokus pada proses yang akan
mendorong pencapaian tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan, yaitu: Meningkatkan efektivitas
dan efisiensi pelayanan, Meningkatkan kualitas pelayanan, dan Meningkatkan kualitas teknologi.
Desain Balanced Scorecard Perspektif Proses Bisnis Internal dapat dilihat pada tabel 3.

Tabel 3. Desain Balanced Scorecard Bisnis Internal Process Perspektif

Langkah-langkah Tindakan
Sebuah Strategi Target Hasil Strategi Inisiatif Kinerja
Driver
1. Meningkatkan Tes tepat waktu
Meningkatkan analis Memberikan
efektivitas dan Hasil kepastian produktivitas, target, waktu dan
efisiensi layanan kecepatan pelayanan kepada pelanggan
melalui surat kesepakatan metode
pengujian
2. Meningkatkan dinas Hasil − Pelatihan - Menerapkan ISO
kualitas tes analis 17025:2017
Kemahiran − Validasi pengujian sebagai jaminan
tidak standar validitas hasil
metode - pengujian
− Verifikasi Melakukan
Metode standar pemeliharaan
Kalibrasi sistem mutu
− peralatan melalui: rapat
koordinasi
internal, audit
internal,
penelaahan
dokumen dan

8
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
pengelolaan serta
penilaian oleh
Nasional
Akreditasi
Komite (KAN)
3. Meningkatkan baru the terus-menerus
kualitasteknologi Peralatan Peningkatan
pengujian additionScope (continuous
Pengujian terbaru sImprovement)
melalui pelatihan,
seminar dan
pengujian
undangan technical
meeting terhadap
instansi terkait baik
di dalam maupun di
luar negeri
Sumber: Data penelitian, 2021
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kemampuan lembaga dalam belajar mengajar dalam pengembangan dan pertumbuhan
berpengaruh kuat dalam mencapai tujuan keuangan, pelanggan, bisnis internal. Tujuan strategis
dalam pembelajaran dan pertumbuhan adalah ; Meningkatkan profesionalisme karyawan dan
Meningkatkan pengawasan serta budaya taat terhadap aturan yang berlaku. Draf Balanced
Scorecard Pembelajaran dan Perspektif Pertumbuhan dapat dilihat pada tabel 4.

Tabel 4. Draf Skor Seimbangcard Belajar dan Growth Perspektif

Target Mengukur Ukuran

Sebuah Hasil Inisiatif Strategis
Strategi Driver Kinerja
1. Meningkatkan Kompetensi dan Meningkatkan jumlah keterampilan
profesionalisme kapasitas pelatihan kompetensi Penjadwalan
karyawan SDM baik hard skill maupun pelatihan
INCREASE soft skill kompetensi SDM
(sertifikat sesuai dengan
pelatihan plafon anggaran
karyawan)
2. Meningkatkan Karyawan Hukuman Sosialisasi
pengawasan Tingkat kehadiran disiplinDisiplin Peraturan
dan budaya Gubernur Provinsi
DKI Jakarta dan
mematuhi Peraturan
dengan aturan Pemerintah
yang tentang

9
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
ditetapkan Karyawan
Sumber: Data penelitian, 2021

KESIMPULAN
Berdasarkan data yang diperoleh serta analisis dan pembahasan yang telah penulis lakukan pada bab
sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced
Scorecard : Kondisi keuangan, kinerja lembaga secara keseluruhan mengalami peningkatan pada tahun
sebelumnya. Hal ini terlihat dari pengelolaan Pendapatan Asli Anggaran Daerah (PAD) melalui realisasi
fee jasa. Selain itu, peningkatan kinerja instansi juga dapat dilihat dari jumlah anggaran yang terserap
setiap tahunnya. Diharapkan perumusan inisiatif strategis yaitu peningkatan user fee serta peningkatan
efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran ke depan dapat meningkatkan kinerja keuangan lembaga.

Kondisi keagenan dari sisi pelanggan mengalami peningkatan jumlah pelanggan pada tahun 2017,
sedangkan pada tahun 2018 terjadi penurunan jumlah pelanggan karena adanya masalah kerusakan
peralatan laboratorium sehingga pelanggan tidak melakukan tes di laboratorium PPISHP. Pada tahun
2018 survei indeks kepuasan pelanggan diukur dengan hasil yang sangat baik. Sementara itu, jumlah
pengaduan yang tidak dapat ditoleransi selama 2016-2018 tidak didokumentasikan. Dengan rumusan
inisiatif yaitu meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan jumlah pelanggan, diharapkan dari
perspektif pelanggan instansi dapat lebih meningkatkan kinerjanya.

Dalam perspektif bisnis internal, keadaan agensi cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat penerbitan
Sertifikat Hasil Tes tepat waktu dan kemudian dapat dilihat dari tingkat akurasi dan ketepatan waktu
hasil tes. Peningkatan jumlah teknologi baru yang mendukung kegiatan pengujian kualitas produk
perikanan diharapkan dapat meningkatkan jumlah pelanggan sehingga retribusi untuk layanan pengujian
juga akan meningkat. Dengan dirumuskannya inisiatif strategis yaitu peningkatan efektivitas dan efisiensi
pelayanan, peningkatan kualitas layanan dan peningkatan kualitas teknologi, diharapkan dalam
perspektif proses bisnis internal instansi dapat lebih meningkatkan kinerja.

Kondisi lembaga secara umum pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran telah meningkat cukup
baik. Hal ini terlihat dari bertambahnya jumlah jam pelatihan karyawan dan juga disiplin terhadap aturan
yang telah ditetapkan. Dengan dirumuskannya inisiatif strategis, yaitu meningkatkan profesionalisme
karyawan dan meningkatkan pengawasan serta budaya mematuhi aturan yang ditetapkan, diharapkan
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan instansi dapat lebih meningkatkan kinerjanya.

REFERENSI
Amado, CA, Santos, SP, & Marques, PM. (2012). Mengintegrasikan Analisis Data Envelopment dan
pendekatan Balanced Scorecard untuk meningkatkan penilaian kinerja. Omega, 40(3), 390-403.
Angelia, D., & Suryaningsih, R. (2015). Pengaruh kinerja lingkungan dan pengungkapan tanggung jawab
sosial perusahaan terhadap kinerja keuangan (Studi kasus pada perusahaan manufaktur,
infrastruktur, dan jasa yang terdaftar di bursa efek Indonesia). Procedia-Ilmu Sosial dan Perilaku,
211, 348-355.
Chen, I. J., & Popovich, K. (2003). Memahami manajemen hubungan pelanggan (CRM): Orang, proses,
dan teknologi. Jurnal Manajemen Proses Bisnis.

10
JURNAL ILMIAH REFLEKSI: p-ISSN 2615-3009
Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis e-ISSN 2621-3389
Vol. 5, No. 2, April 2022
Hendra, F., Supriyono, S., Efendi, R., Rosalinda, R., & Indriyati, R. (2021). A BUSINESS

ANALISIS KELAYAKAN USAHA KECIL DAN MENENGAH UNTUK PENENTUAN STRATEGI PRODUK.
JURNAL ILMIAH
REFLEKSI: Ekonomi, Akuntansi, Manajemen dan Bisnis, 4(3), 421-431.
Jain, S., Triantis, KP, & Liu, S. (2011). Pengukuran kinerja manufaktur dan penetapan target: Pendekatan
analisis data envelopment. Jurnal penelitian operasional Eropa, 214(3), 616-626.
Kaplan, R. S., & Norton, DP (2001). Mengubah balanced scorecard dari pengukuran kinerja ke
manajemen strategis: Bagian 1. Cakrawala akuntansi, 15(1), 87-104.
Kaydos, W. (2020). Pengukuran kinerja operasional: meningkatkan produktivitas total: CRC press.
Quesado, PR, Aibar Guzmán, B., & Lima Rodrigues, L. (2018). Keuntungan dan kontribusi dalam
implementasi balanced scorecard. Modal tidak berwujud, 14(1), 186-201.
Sukarma, L., Hendra, F., Effendi, R., & Mohamad, E. (2020). Model optimalisasi teknologi manufaktur:
kontribusi penting dari pelatihan massal industri dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Makalah dipresentasikan pada Seri Konferensi IOP: Ilmu dan Teknik Material.
Tsai, F. M., Bui, TD, Tseng, ML, & Wu, KJ (2020). Model pengelolaan limbah padat kota kausal untuk kota
berkelanjutan di Vietnam di bawah ketidakpastian: Perbandingan. Sumber Daya, Konservasi dan
Daur Ulang, 154, 104599.
Van Looy, A., & Shafagatova, A. (2016). Pengukuran kinerja proses bisnis: tinjauan literatur terstruktur
tentang indikator, ukuran, dan metrik. SpringerPlus, 5(1), 1-24.
Vidhia, C. (2020). ANALISIS KINERJA BUS RAPID TRANS KORIDOR BLOK MKOTA DKI JAKARTA DARI ASPEK
KELAYAKAN FINANSIAL. JITMI
(Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 3(2), 91-96.
Vidhia, C., & Hendra, F. (2021). Evaluasi Kinerja Operasional Pelayanan Bus Rapid Transit (B Koridor Blok
M-Kota, DKI Jakarta. Al-Kharaj: Jurnal Ekonomi, Keuangan & Bisnis Syariah, 3(1), 57-71.

11