Kekuasaan.

Kepemimpinan
dan Konflik dalam
Organisasi

Noor Rahmani
 Daftar Isi

Daftar Isi ........................................................................................................

BAB I
MANAJEMEN KONFLIK DI INDONESIA..............................
A. Penyebab Timbulnya Konflik...............................................................
1. Komunikasi. ..................................................................................
2. Struktur. .........................................................................................
3. Personal. .........................................................................................
B. Ekspresi Emosi: Perilaku Tidak Beradab ..........................................
C. Konflik dalam Kelompok .....................................................................
D. Konflik Hubungan .................................................................................
E. Konflik Tugas ........................................................................................
1. Tugas Rutin dan Non-rutin ..........................................................
2. Konflik Tugas pada Tugas Non-rutin..........................................
3. Konflik Tugas pada Tugas Rutin ..................................................
4. Interdependensi Tugas ..................................................................
F. Konflik Proses ........................................................................................
1. Konflik Tugas dan Konflik hubungan dalam
Kerangka Proses.............................................................................
G. Manajemen Konflik ...............................................................................
1. Manajemen Konflik Negatif .........................................................
2. Tahapan dalam ICMS ...................................................................
3. Manajemen Konflik Positif...........................................................
4. Pembentukan Norma Kelompok ................................................
5. Kesepakatan Awal ..........................................................................
6. Antisipasi Proses ............................................................................
H. Peran Atasan/Pemimpin .......................................................................
I. Manajemen Konflik di Indonesia ........................................................
1. Dimensi-dimensi Hofstede ..........................................................
2. Jarak Kekuasaan (Power Distance) .............................................
 2. Jarak Kekuasaan (Power Distance) .............................................
3. Kolektivisme dalam Masyarakat Indonesia ...............................
4. Penghindaran terhadap Ketidakpastian ....................................
5. Memanjakan atau Pengekangan? ................................................
6. Dimensi-dimensi Trompenaar ...................................................
7. Partikularis berhadapan dengan nilai-nilai Universalis? ........
8. Masyarakat yang Netral ...............................................................
9. Budaya yang mengarah Keluar ...................................................
10. Perubahan Budaya di Indonesia .................................................

BAB II
KEKUASAAN DAN POLITIK DALAM ORGANISASI...........
A. Kekuasaan Hadiah (Reward Power)...................................................
B. Kekuasaan Hukuman (Coercive Power) ............................................
C. Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power). .......................................
1. Basis dari Kekuasaan Legitimasi..................................................
2. Rentang Daya Sah pada Agen dan Target ..................................
D. Kekuasaan Referensi (Referent Power) ..............................................
E. Kekuasaan Keahlian (Expert Power) ..................................................
1. Basis Kekuasaan Agen...................................................................
2. Model Kekuatan Bifaktor dalam Organisasi ..............................
F. Kekuasaan Formal atau Posisi dan Kekuasaan Informal
atau Pribadi ............................................................................................
1. Analisis Daya Dua Arah ...............................................................
G. Kekuasaan dan Partisipasi dalam kerangka Pemberdayaan ............
H. Politik Dalam organisasi. ......................................................................
I. Perilaku Politik Positif dan Negatif .....................................................
1. Ditinjau dari Hasil .........................................................................
2. Ditinjau dari Niat...........................................................................
J. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Politik dalam Organisasi .........
K. Kuadran Politik ......................................................................................
1. Rumput Liar ...................................................................................
2. Batu Karang ....................................................................................
3. Dataran Tinggi ...............................................................................
4. Hutan Belantara .............................................................................
L. Taktik Politik. .........................................................................................
1. Impression Management ................................................................
2. Penggunaan Keahlian ...................................................................
3. Memanipulasi Simbol ...................................................................
4. Memanipulasi Interpersonal ........................................................
5. Ingratiation. ....................................................................................
6. Kontrol Agenda..............................................................................
7. Pilih Kriteria Keputusan ...............................................................
8. Kontrol Akses ke Informasi..........................................................
9. Gunakan Pakar dari Luar .............................................................
10. Kontrol Akses ke Orang Berpengaruh........................................
11. Membentuk Koalisi .......................................................................
12. Kooptasi Oposisi............................................................................

BAB III
Kepemimpinan Ditinjau dari Pendekatan Budaya Indonesia .
A. Kepemimpinan Melayani .....................................................................
1. Panggilan Hati. ..............................................................................
2. Mendengarkan. .............................................................................
3. Empati .............................................................................................
4. Menyembuhkan .............................................................................
5. 112
Kesadaran Diri ...............................................................................
6. Persuasi ...........................................................................................
7. Konseptualisasi. ............................................................................
8. Kemampuan melihat ke depan. ..................................................
9. Pelayanan. ......................................................................................
10. Pertumbuhan. ................................................................................
11. Membangun komunitas. ..............................................................
12. Self Assesment (Penilaian Diri) Kepemimpinan Melayani ......
13. Penilaian .........................................................................................
B. Kepemimpinan Transformasional.......................................................
1. Dimensi Kepemimpinan Transformasional...............................
2. Pengaruh Ideal (Indealized In luence - II) ...............................
3. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation - IM). .......
 Pertimbangan Individual (Individual Consideration - IC) ...
4.
Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation - IS) ...............
5.
Dampak Kepemimpinan Transformasional...............................
6.
Self Assement (Penilaian Diri) Kepemimpinan
7.
Transformasional ...........................................................................
8. Penilaian .........................................................................................
9. Nilai Anda:......................................................................................
C. Kepemimpinan Otentik ........................................................................
1. Etika dan Moral dalam Kepemimpian Otentik .........................
2. Dimensi Kepemimpinan Otentik ................................................
3. Kesadaran Diri. .............................................................................
4. Transparansi relasional. ...............................................................
5. Perspektif Moral yang Terinternalisasi. .....................................
6. Pemrosesan yang Seimbang. .......................................................
7. Dampak Kepemimpinan Otentik ................................................
8. Self Assesment (Asesmen Diri) Kepemimpinan Otentik .........
9. Penilaian: ........................................................................................
D. Penerapan Konsep-konsep Kepemimpinan di Indonesia ................
1. Dimensi-dimensi Hofstede .........................................................
2. Jarak Kekuasaan (Power Distance) .............................................
3. Kolektivisme dalam Masyarakat Indonesia ...............................
4. Antara Maskulin dan Feminin ....................................................
5. Penghindaran terhadap Ketidakpastian ....................................
6. Orientasi Jangka Panjang atau Orientasi Jangkap Pendek? ....
7. Memanjakan atau Pengekangan? ................................................
8. Dimensi-dimensi Trompenaar ...................................................
9. Masyarakat Komunitarian ............................................................
10. Partikularis berhadapan dengan nilai-nilai Universalis? ........
11. Masyarakat yang Netral ...............................................................
12. Masyarakat yang Membaur .........................................................
13. Masyarakat yang Askriptif ...........................................................
14. Orientasi Waktu Sekuensial vs Sinkronis ..................................
15. Budaya yang mengarah Keluar ...................................................
16. Perubahan Budaya di Indonesia .................................................
 BAB I
MANAJEMEN KONFLIK DI
INDONESIA
Noor Rahmani

Sebagaiamana kita ketahui bersama, kekuatan konvergen globalisasi,

kemajuan teknologi, dan kapitalisme perusahaan telah menciptakan
kebutuhan akan strategi baru untuk memenuhi permintaan tempat kerja
dan tenaga kerja yang berkembang (Debrah, Mcgovern & Budhwar,
2000). Terkait dengan hal ini, para profesional bidang Sumber Daya
Manusia (SDM) memainkan peran kunci dalam membantu organisasi
menangani perubahan secara efektif dan cepat melalui pembangunan dan
pengembangan kompetensi teknis, interpersonal, dan antarbudaya dari
tenaga kerja yang sangat terampil. Perubahan konstan ini memberikan
banyak tekanan pada manajemen dan pekerja, sehingga meningkatkan
potensi konflik di tempat kerja dan perilaku tempat kerja yang menyimpang.
Konflik didefinisikan sebagai suatu proses di mana seorang individu
mempersepsikan bahwa orang lain telah secara negatif mempengaruhi
sesuatu yang penting baginya. Penelitian menunjukkan bahwa konflik
ditempat kerja yang dikelola dengan buruk memiliki efek negatif pada
produktivitas dan kinerja (Meyer, 2004); serta menurunnya komitmen
organisasi. Pengelolaan konflik yang buruk juga menyebabkan peningkatan
ketidakhadiran dan penyakit pada karyawan (Trudel & Reio, 2011).
Penelitian tentang manajemen konflik menunjukkan bahwa cara
konflik dikelola di tempat kerja berdampak pada proses dan hasil konflik,
baik pada individu maupun organisasi. Konflik di tempat kerja yang tidak
dikelola dengan baik akan mempengaruhi tingkat dan frekuensi konflik
di masa depan dan memiliki efek negatif pada pembelajaran karyawan,
produktivitas, dan kinerja. Studi terbaru menunjukkan bahwa konflik
interpersonal di tempat kerja dikaitkan dengan perilaku tempat kerja yang
kontraproduktif dan bahwa cara-cara tertentu untuk mengelola konflik

1
di tempat kerja dapat dikaitkan dengan ketidakberadaban di tempat kerja
(Lipsky, 2015).

Penyebab Timbulnya Konflik

Langkah pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-
kondisi yang membuka peluang munculnya konflik. Kondisi ini tidak
perlu langsung mengarah pada konflik, tetapi salah satunya diperlukan
jika konflik akan muncul ke permukaan. Kondisi, penyebab atau sumber
konflik digolongkan ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur,
dan variabel pribadi (Robbins & Judge, 2015).

1. Komunikasi.
Penelitian menunjukkan bahwa konotasi kata yang berbeda, jargon,
pertukaran informasi yang tidak memadai, dan kebisingan dalam saluran
komunikasi adalah semua hambatan komunikasi dan kondisi potensial
penyebab konflik. Penelitian lebih lanjut telah menunjukkan temuan yang
mengejutkan: potensi konflik meningkat ketika komunikasi yang dilakukan
terlalu sedikit atau terlalu banyak. Rupanya, peningkatan komunikasi
berfungsi hingga suatu titik, setelah itu komunikasi menjadi tidak efektif
lagi karena justru terjadi peningkatan potensi konflik.

2. Struktur.
Struktur yang dimaksud mencakup variabel seperti ukuran kelompok,
tingkat spesialisasi dalam tugas yang diberikan kepada anggota kelompok,
kejelasan yurisdiksi, kompatibilitas anggota-tujuan, gaya kepemimpinan,
sistem penghargaan, dan tingkat ketergantungan antar kelompok. Ukuran
kelompok dan spesialisasi dapat memicu konflik. Semakin besar kelompok
dan semakin terspesialisasi aktivitasnya, semakin besar kemungkinan
terjadinya konflik. Kepemilikan dan konflik ditemukan memiliki
hubungan yang berbanding terbalik; potensi konflik paling besar ketika
anggota kelompok lebih muda dan ketika pergantian tinggi. Semakin
besar ambiguitas tentang di mana tanggung jawab atas tindakan berada,
semakin besar potensi konflik muncul. Ambiguitas yurisdiksi seperti itu
meningkatkan pertarungan antarkelompok untuk menguasai sumber daya
dan wilayah. Keragaman tujuan antar kelompok juga menjadi sumber

2
utama konflik. Ketika kelompok-kelompok dalam suatu organisasi mencari
tujuan yang berbeda-beda, dengan beberapa di antaranya secara inheren
bertentangan, peluang untuk konflik meningkat. Sistem penghargaan,
juga, menciptakan konflik ketika keuntungan satu anggota dibayar dengan
biaya orang lain atau dibayar dengan jumlah bayaran yang dipersepsi
tidak adil. Akhirnya, jika sebuah kelompok bergantung pada kelompok
lain (berbeda dengan keduanya yang saling independen), atau jika saling
ketergantungan memungkinkan satu kelompok mendapatkan keuntungan
dengan merugikan yang lain, potensi konflik akan muncul.

3. Personal.
Tidak dapat dipungkiri kadang orang bertemu dengan orang lain
dan mendadak timbul perasaan tidak suka, timbul perasaan tidak setuju
dengan sebagian besar pendapat yang dia ungkapkan. Bahkan karakteristik
yang tidak penting misalnya suara, seringai ketika dia tersenyum,
kepribadiannya, membuat yang bersangkutan kesal. Ketika seseorang
harus bekerja dengan sosok yang menimbulkan rasa tidak suka seperti
itu, potensi konflik muncul. Variabel pribadi yang mempengaruhi konflik
personal meliputi kepribadian, emosi, dan nilai. Kepribadian memang
tampaknya berperan dalam proses konflik: beberapa orang cenderung
sering terlibat dalam konflik. Khususnya, orang-orang yang memiliki
ciri-ciri kepribadian tertentu yaitu ketidaksenangan, neurotisme, atau
pemantauan diri cenderung lebih sering berselisih dengan orang lain,
dan bereaksi buruk ketika konflik terjadi. Emosi juga dapat menyebabkan
konflik. Seorang karyawan yang muncul untuk bekerja dengan marah
karena masalah di rumah dapat membawa kemarahan itu bersamanya ke
rapat pukul 09.00. Akibat kemarahannya bisa mengganggu rekan-rekannya,
yang bisa mengakibatkan rapat yang penuh ketegangan.

Ekspresi Emosi: Perilaku Tidak Beradab

Berdasarkan ketiga penyebab konflik di atas, berikut ini akan dibahas
perilaku tidak beradab yang merupakan potensi konflik, yang pada
akhirnya bermuara pada munculnya konflik yang terjadi di lingkungan
kerja. Penelitian terkait ketidakberadaban dan gaya manajemen konflik
belum banyak dilakukan. Penelitian tentang ketidakberadaban di tempat
kerja terutama fokus pada perspektif korban, sedangkan penelitian di mana

3
pelaku sebagai obyek penelitian masing sangat terbatas. Perkembangan dan
peningkatan ketidakberadaban di tempat kerja sebagian ditentukan oleh
tanggapan individu terhadap tindakan negatif. Eksplorasi hubungan antara
pelaku dan korban ketidakberadaban juga dibatasi. Perilaku tidak beradab
dapat dianggap sebagai penyebab, pemicu, atau hasil dari episode konflik.
Respon terhadap perilaku tidak beradab, sebagian besar, menentukan
apakah perilaku tersebut meningkat dalam proses timbal balik menjadi
spiral konflik. Model spiral ketidakberadaban ini menunjukkan bahwa cara
karyawan mengelola konflik akan berdampak pada proses timbal balik.
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa konflik merupakan hasil dari
sikap tidak beradab yang meningkat (Trudel, 2011).
Perilaku tidak beradab di tempat kerja ditandai dengan perilaku
berintensitas rendah yang melanggar norma-norma tempat kerja yang
seharusnya saling menghormati. Perilaku tidak beradab ini secara eksplisit
tidak menunjukkan niat untuk menyakiti, namun lebih berupa tindakan
tanpa pertimbangan atau kepedulian terhadap orang lain. Niat untuk
menyakiti mungkin ada mungkin tidak, bahkan niat jahat kemungkinan
besar tidak ada. Demikian pula niat untuk menyinggung perasaan atau
menekan tidak selalu jelas dan sulit dibuktikan(Zhou, Meier, Spector, 2019)
Terjadinya perilaku tidak beradab telah diakui sebagai masalah di
seluruh industri, termasuk penegakan hukum, perawatan kesehatan,
dan pendidikan, dan merupakan masalah di lingkungan kerja di seluruh
dunia. Meskipun perilaku tidak beradab biasanya tidak ada sanksi
organisasi atau hukum, dampak negatifnya memiliki dampak yang luas
pada organisasi. Perilaku ini menghadirkan tantangan unik karena “lebih
berbahaya, bertahan dengan cara yang ambigu dan tersembunyi sehingga
sulit untuk diidentifikasi, dikelola, dan dicegah” Ketidakjelasan niat untuk
menyakiti membedakan perilaku tidak beradab di tempat kerja dari bentuk
penyimpangan interpersonal lainnya. Pengalaman tidak beradab di tempat
kerja seperti akumulasi tekanan kecil. Hal ini kemungkinan besar akan
lebih merusak daripada satu peristiwa stres besar dan spiral ke titik di mana
ketidakberadaban beralih ke agresi terbuka (Hershcovis & Cameron, 2011).

4
 Adapun contoh perilaku tidak beradab antara lain menulis catatan
atau email yang tidak sopan dan merendahkan, merendahkan kredibilitas
rekan kerja, memperlakukan orang lain seperti anak kecil, mencaci
seseorang, mendiamkan, menegur seseorang di depan umum, menuduh
tanpa dasar dan menyebarkan gosip. Disamping itu, perilaku tidak beradab
juga mencakup antara lain: mengecualikan seseorang dari pertemuan;
lalai menyapa seseorang; memotong orang saat mereka berbicara; tidak
mematikan ponsel selama rapat; meninggalkan mesin fotokopi atau
printer yang macet tanpa berusaha mencari solusi; meninggalkan dapur
tanpa membereskan bekas makan; mendengarkan panggilan telepon
orang lain; mengabaikan permintaan rekan kerja; menggunakan bahasa
atau nada suara yang merendahkan; membuat komentar yang menghasut;
dan menulis email yang kasar atau tidak perlu, di antara banyak lainnya
(Potipiroon & Ford, 2019 ).
Sebagian besar perilaku ini muncul sebagai perilaku kasar berintensitas
rendah yang kadang-kadang terlewatkan; dengan frekuensi dan periode
waktu tertentu, namun dapat memberi efek merugikan pada tingkat
individu, kelompok, dan organisasi. Perilaku tidak beradab yang sedang
berlangsung dan mungkin meningkat dengan kerepotan sehari-hari dan
rutin yang memicu stres yang mengganggu kesejahteraan individu dari
waktu ke waktu (Wells, Sartore-Baldwin, Walker, Gray, 2021).
Penelitian menemukan bahwa individu yang menjadi korban
ketidakberadaban melaporkan kehilangan waktu kerja karena
kekhawatiran, dan juga waktu kerja terbuang percuma untuk menghindari
individu yang berlaku tidak beradab (pelaku) di tempat kerja. Selain itu,
korban ketidakberadaban akan menjunjukkan kecenderungan untuk
pamit keluar dari organisasi. Ketidakberadaban juga dikaitkan dengan
kepercayaan organisasi, kepuasan kerja, dan kelelahan kerja. Penelitian lain
telah menunjukkan bahwa ketidakberadaban di tempat kerja berdampak
negatif pada anggota organisasi lain yang menjadi saksi (Liu, Chen. He &
Huang, 2019).
Penelitian menunjukkan bahwa, jika tidak dikelola secara efektif,
konflik di tempat kerja menyebabkan peningkatan stres dan penurunan
kinerja serta berdampak negatif pada kesehatan dan kesejahteraan
karyawan. Qureshi & Hassan(2019) menegaskan bahwa konflik tempat

5
kerja yang belum terselesaikan dapat menyebabkan perilaku antisosial,
balas dendam terselubung, dan kekerasan. Efek negatif lain dari konflik
tersebut termasuk norma budaya yang dilanggar, perilaku disfungsional,
produktivitas yang menurun, dan bahkan kemunduran organisasi.
Ketidakberadaban di tempat kerja lazim terjadi, tetapi statistik
mengenai biaya yang ditimbulkannya belum pernah dianalisis, namun,
pelecehan seksual maupun kekerasan di tempat kerja yang merupakan
ketidakberadaban di tempat kerja pernah diteliti di Amerika Serikat dan
menunjukkan bahwa biaya untuk menangani kedua masalah tersebut
berkisar antara $ 6,4 dan $ 36 miliar dalam produktivitas yang hilang, citra
publik yang berkurang, biaya asuransi, peningkatan keamanan, dan faktor
terkait lainnya (Manzoor, Manzoor & Khan, 2020).
Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja Amerika Serikat, pada tahun 2015,
sekitar 5%, atau 355.000, dari 7,1 juta bisnis industri swasta AS mengalami
insiden kekerasan di tempat kerja dalam 12 bulan sebelum survei.. Komisi
Equal Empoyment Opprtunity Amerika Serikat melaporkan bahwa pada
tahun 2010, 11.717 tuduhan pelecehan seksual diajukan dan bahwa $ 48,4
juta diberikan, tidak termasuk kompensasi yang diperoleh melalui litigasi
(Trudel, 2011).
Di sisi lain, efek negatif pada korban ketidakberadaban telah
didokumentasikan dengan baik, yakni bahwa 30% korban kehilangan
waktu kerja karena berusaha menghindari perundungan di tempat kerja.
Korban ketidakberadaban juga cenderung memiliki komitmen yang
rendah dan disengaged terhadap pekerjaan. Korban ketidakberdaban
juga cenderung tidak terlibat dalam kegiatan membantu organisasi dan
bahkan lebih mungkin terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang merugikan
organisasi. Lebih lanjut, data menunjukkan bahwa lebih dari 50% responden
menunjukkan niat untuk meninggalkan organisasi dan 12% benar-benar
mengundurkan diri (Trudel, 2011).
Efek negatif dari ketidakberadaban di tempat kerja konsisten dengan
hasil yang buruk dari konflik yang dikelola secara tidak efektif. Statistik
menunjukkan bahwa perilaku menyimpang di tempat kerja dapat
menimbulkan biaya yang sangat besar bagi organisasi dan menunjukkan
perlunya penelitian lebih lanjut, khususnya, ketidakberadaban di tempat
kerja, karena perilaku ini merupakan cikal bakal dari perilaku yang lebih

6
agresif. Sifat ambigu dari ketidakberadaban di tempat kerja menjadikannya
tantangan untuk mendokumentasikan atau memastikan dengan jelas.
Ketidak jelasan maksud untuk menyakiti memungkinkan pelaku dapat
dengan mudah menyangkal atau menolak tuduhan niat untuk menyakiti
(Coll, Bain, Kreps & Tenney, 2020).
Kebanyakan perilaku agresif dari para pelaku dilakukan dengan cara
yang membantu mereka menyembunyikan niat bermusuhan. Individu
yang lebih agresif lebih cenderung terlibat dalam perilaku menyimpang
interpersonal, meskipun kecenderungan ini dimoderasi oleh status formal
yang tinggi dalam organisasi. Profil pelaku yang tidak beradaban cenderung
temperamental, bereaksi emosional terhadap masalah, pemberontak,
mudah tersinggung, tidak menghormati bawahan, dan kasar kepada
teman sejawat. Pada umumnya pelaku lebih cenderung berada di posisi
kekuasaan atau peringkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Penelitian juga
menemukan adanya ketidak-mampuan membangun hubungan dengan
rekan kerja dan supervisor sebagai prediktor ketidakberadaban. Trudel
(2011) menemukan bahwa pelaku lebih banyak berjenis kelamin laki-laki
dengan status organisasi yang lebih tinggi. Mansoor dkk., 2020) menemukan
bahwa target lebih mungkin adalah perempuan dan/atau karyawan dengan
jabatan yang lebih rendah. Liu dkk. (2009) menemukan bahwa karyawan
dengan orientasi kolektif tinggi lebih kecil kemungkinannya untuk terlibat
dalam perilaku tidak beradab dibandingkan dengan mereka yang berasal
dari budaya kolektif yang rendah.
Zhou, Meier dan Spector (2019) menyajikan model ketidakberadaban
yang dimulai dari persepsi seseorang terhadap ketidakberadaban dan
reaksinya berupa ketidakberadaban lain, berlanjut dengan meningkatnya
pertukaran ketidakberadaban sehingga pada akhirnya memunculkan
agresi di tempat kerja. Pada titik awal dari spiral ketidakberadaban biasanya
korban memutuskan untuk mengabaikan perilaku tidak beradab tersebut,
namun apabila pelaku terus bersikap tidak beradab maka korban akhirnya
akan membalas dengan sikap atau perilaku yang tidak beradab juga.
Apabila iklim organisasi memungkinkan ekspresi permusuhan terbuka
maka perilaku tersebut menjadi semakin kuat di antara anggota organisasi,
menghasilkan ketidaksopanan lebih lanjut (Coll, 2020).

7
 Peningkatan ketidaksopanan dikaitkan dengan kecenderungan
perilaku pembalasan individu terhadap perilaku negatif yang ditargetkan
pada mereka (Gregersen, 2017). Perilaku pembalasan, pada gilirannya,
cenderung berada pada tingkat intensitas yang lebih tinggi daripada
tindakan negatif awal. Kecenderungan pembalasan individu dalam
menanggapi ketidaksopanan menunjukkan bahwa insiden pada tingkat
individu akan berdampak pada frekuensi spiral ketidaksopanan yang
meningkat. Dengan demikian, preferensi perilaku individu untuk
mengelola konflik perlu diperiksa karena preferensi perilaku konflik
tersebut dapat berdampak pada prevalensi ketidaksopanan di tempat kerja
(Liu et al., 2009). Dalam studi kualitatif tentang bullying di tempat kerja
(yang merupakan konstruksi yang tumpang tindih dengan ketidaksopanan
di tempat kerja), penelitian juga menetapkan bahwa konflik interpersonal
di tempat kerja (dari masalah terkait pekerjaan, masalah pribadi, atau
kombinasi keduanya) dan cara organisasi mengelola konflik menyebabkan
intimidasi di tempat kerja. Mereka juga menemukan bahwa penggunaan
strategi yang lebih terintegrasi atau kolaboratif untuk menyelesaikan
konflik dapat mencegah perkembangan peran korban atau pelaku dan
mengurangi kemungkinan perilaku bullying. Sebaliknya, manajemen
konflik yang tidak efektif dikombinasikan dengan gaya manajemen konflik
yang agresif, seperti memaksakan solusi, meningkatkan kemungkinan
bullying (Gregersen, 2017).

Konflik dalam Kelompok

Kurangnya penelitian tentang konflik antar karyawan mungkin
mengejutkan mengingat survei baru-baru ini mengungkapkan bahwa
38% karyawan Inggris mengalami konflik dengan rekan kerja mereka
(Hershcovis, 2011). Ironisnya, munculnya bentuk konflik ini mungkin
sebagian disebabkan oleh perubahan di tempat kerja modern, seperti
perkembangan high-performance work system (HPWS) yang telah
menciptakan lingkungan di mana karyawan semakin banyak bekerja dalam
tim. Penggunaan kerja tim telah berkembang karena organisasi mencari
peningkatan fleksibilitas dan produktivitas, serta manfaat seperti solusi
yang lebih kreatif dan komitmen serta motivasi yang lebih baik. Meskipun
tim menawarkan banyak keuntungan, mereka membawa serta masalah
potensial, seperti penindasan ide yang dapat menyebabkan konflik antara

8
rekan kerja (Nash & Hann, 2020). Konflik ini semakin diperburuk melalui
hierarki organisasi yang semakin datar, karena rekan kerja berjuang untuk
menentukan parameter dan praktik kerja tanpa dukungan manajerial
untuk menengahi perbedaan pendapat. Selain perubahan struktural
organisasi internal, perubahan sosial yang lebih luas juga berarti bahwa tim
lebih beragam dari sebelumnya. Begitu pula ketika tempat kerja menjadi
kurang homogen, potensi konflik meningkat.
Pada umumnya di lingkungan kerja, perilaku tidak beradab kemudian
mengakibatkan konflik terutama pada kelompok kerja. Selama beberapa
dekade terakhir, para peneliti telah mengakui konflik dalam kelompok
sebagai fenomena interaksi inti yang secara signifikan mempengaruhi
efektivitas kelompok. Konflik adalah kesadaran dari pihak-pihak yang
terlibat akan ketidaksesuaian, keinginan yang tidak sesuai, atau keinginan
yang tidak dapat didamaikan. Para ahli pada awal pembahasan konflik
berfokus terutama pada efek merugikan dari konflik dalam kelompok
dengan menyatakan bahwa bahwa konflik mengganggu kinerja kelompok
dan mengurangi kepuasan anggota karena menimbulkan ketegangan dan
antagonisme, yang, pada gilirannya, mengalihkan perhatian dari tugas
yang harus dilaksanakan. Namun demikian, belakangan ini para ahli mulai
mempertimbangkan adanya kemungkinanan sisi positif dari konflik,
misalnya kehadiran konflik mungkin mengungkapkan informasi berharga
tentang pendapat dan perspektif yang berbeda dalam sebuah kelompok.
Perdebatan tentang aspek positif dari konflik mengarah pada pembahasan
yang memperbandingkan dampak dan tipe-tipe konflik tertentu atau dasar
dari kofilk dalam kelompok.
Kelompok didefinisikan antara lain:
• Beranggotakan lebih dari dua orang
• Merupakan sistem sosial yang utuh dengan batas-batasnya,
sehingga anggotanya mengakui dirinya sebagai suatu kelompok
dan dikenali oleh orang lain sebagai suatu kelompok
• Mempunyai satu atau lebih tugas yang bersifat terukur
• Beroperasi dalam suatu organisasi (Jehn & Mannix, 2001).
• Efektivitas kelompok kemudian didefinisikan sebagai “hasil
produktif dari kelompok memenuhi atau bahkan melebihi hasil
kerja masing-masing anggota kelompok ketika mereka bekerja

9
 sendiri-sendiri.” Kelompok tidak dianggap efektif jika pengguna
hasil kerja kelompok tidak puas dengan output kelompok. Dengan
kata lain, kinerja kelompok mengacu pada sejauh mana produk
atau layanan kelompok memenuhi standar organisasi yang dinilai
oleh atasan dan pengguna hasil kerja kelompok. Sementara itu,
kinerja anggota kelompok adalah sejauh mana anggota memenuhi
standar kelompok dan organisasi yang dinilai oleh atasan grup,
evaluasi kinerja perusahaan, dan catatan produktivitas individu
(Park, Mathieu & Grosser, 2020).
Disamping ukuran kinerja, dalam kelompok yang efektif maka proses
sosial yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan harus:
• Memelihara atau meningkatkan kemampuan anggota untuk
bekerja sama dalam tugas
• Pengalaman kelompok harus mampu menyeimbangkan dan
memuaskan kebutuhan pribadi anggota kelompok Wright &
Bosswell, 2002).
Reaksi afektif kelompok mengacu pada kepuasan anggota dengan
pengalaman kelompok dan sejauh mana setiap anggota ingin terus bekerja
dalam kelompoknya. Perbedaan antara kinerja dan reaksi afektif perlu
dibuat karena efek konflik bervariasi tergantung pada situasi yakni jenis
konflik, jenis tugas dan hasil kerja yang diharapkan.
Konflik tidak dapat dihindari dalam kelompok dan organisasi karena
kompleksitas dan kesalingtergantungan kehidupan organisasi, namun
demikian para ahli berbeda pendapat tentang apakah itu berbahaya atau
bermanfaat bagi organisasi. Ahli teori konflik organisasi awal menyarankan
bahwa konflik merugikan fungsi organisasi sehingga merka banyak
memusatkan perhatian pada penyebab dan resolusi konflik. Namun
demikian belakangan ini, para peneliti berteori bahwa konflik bermanfaat
dalam beberapa keadaan (Qureshi & Hasan, 2019).
Penelitian empiris tentang efek konflik dalam kelompok mencerminkan
adanya kontradiksi. Di satu sisi, temuan telah menunjukkan bahwa konflik
terkaitkan dengan penurunan produktivitas dan kepuasan dalam kelompok dan
bahwa tidak adanya perselisihan Namun di sisi lain, bukti-bukti menunjukkan
bahwa konflik dalam kelompok meningkatkan kualitas keputusan dan perencanaan
strategis, kinerja keuangan, dan pertumbuhan organisasi (Qureshi & Hasan 2019).

10
 Penelitian-penelitian tentang komunikasi, proses interaksi kelompok,
dan keragaman dalam kelompok dan organisasi juga menunjukkan bahwa
konflik dapat menguntungkan sekaligus merugikan. Oleh karena itu
identifikasi situasi di mana konflik bersifat merusak dan yang bermanfaat
serta faktor-faktor yang berkontribusi pada efek positif atau negatif perlu
dilakukan.
Konflik secara luas didefinisikan sebagai ketidaksesuaian yang
dirasakan atau dipersepsi oleh pihak-pihak yang terlibat bahwa mereka
memiliki pandangan yang tidak sesuai atau memiliki ketidakcocokan
antar pribadi. Para ahli kemudian berusaha membedakan antara konflik
berdasarkan sosial-emosional yang timbul dari perselisihan antar pribadi
yang tidak terkait langsung dengan tugas, dan konflik tugas yang terkait
substansi tugas yang dilakukan kelompok. Konflik hubungan terjadi
ketika ada ketidaksesuaian antarpribadi di antara anggota kelompok, yang
biasanya mencakup ketegangan, permusuhan, dan gangguan di antara
anggota dalam suatu kelompok, sedangkan konflik tugas muncul ketika
ada ketidaksepakatan di antara anggota kelompok tentang isi tugas yang
dilakukan, termasuk perbedaan sudut pandang, ide dan pendapat. Lebih
lanjut para ahli kemudian menambahkan satu jenis konflik yakni konflik
proses yang diartikan sebagai ketidak sepakatan terkait penyelesaian tugas,
berkaitan dengan pendelegasian sumber daya, seperti siapa yang harus
melakukan apa dan seberapa besar tanggung jawab yang harus diberikan
kepada orang yang berbeda (Limbare, 2012).

Konflik Hubungan
Konflik Hubugan didefinisikan sebagai ketidakcocokan antarpribadi
yang tidak berfokus pada tugas, yang memprovokasi emosi negatif anggota
sehingga membatasi kemampuan pemrosesan informasi terkait tugas
mereka. Akibatnya, konflik hubungan mengurangi sumber daya kognitif
untuk aktivitas terkait tugas dan berpikir kreatif ([128]), dan dapat
mengakibatkan perilaku disfungsional terselubung dan terbuka terhadap
pihak lain. Para ahli menyatakan bahwa rekan kerja yang mengalami
ketegangan interpersonal menjadi kurang puas dengan kelompok tempat
mereka bekerja, karena masalah interpersonal meningkatkan reaksi negatif
seperti kecemasan dan ketakutan, sehingga menurunkan kepuasan mereka

11
terhadap pengalaman kelompok. Karyawan juga mungkin mengalami
frustrasi, ketegangan, dan ketidaknyamanan ketika mereka tidak menyukai
atau tidak disukai oleh orang lain dalam kelompok mereka, dengan
respons khas berupa penarikan psikologis atau fisik dari situasi yang
mengganggu. Jelas, reaksi negatif yang terkait dengan konflik hubungan
menimbulkan perasaan tidak nyaman dan kekecewaan di antara anggota,
yang menghambat kemampuan mereka untuk merasakan kenyamanan
antar satu sama lain dan pekerjaan mereka dalam kelompok (Nash &
Hahn, 2020).
Teori awal menunjukkan bahwa ketika anggota kelompok memiliki
masalah interpersonal dan marah satu sama lain, merasakan gesekan satu
sama lain, atau mengalami bentrokan kepribadian, mereka bekerja kurang
efektif dan menghasilkan produk atau layanan yang tidak memenuhi
standar. Para pakar menjelaskan bahwa orang yang marah atau memiliki
rasa bermusuhan kehilangan perspektif tentang tugas yang sedang
dilakukan. Penelitian lain menunjukkan bahwa ancaman dan kecemasan
yang terkait dengan konflik hubungan juga cenderung menghambat fungsi
kognitif orang dalam memproses informasi yang kompleks dan dengan
demikian menghambat kinerja individu (Naseem & Ahmed, 2020).
Hasil studi pada tim penelitian dan pengembangan menunjukkan
bahwa konflik interpersonal sangat membatasi kinerja dan produktivitas
tingkat kelompok, serta kinerja individu. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa ketika terjadi konflik hubungan, sebagian besar upaya anggota
kelompok difokuskan pada penyelesaian konflik pribadi atau mencoba
mengabaikan konflik, yang sangat membatasi produktivitas kelompok.
Dalam studi lain, ditemukan bahwa komunikasi dan kerjasama yang
efektif di antara anggota kelompok terpengaruh ketika konflik antarpribadi
mengandung kemarahan dan frustrasi. Terdapat tiga cara di mana konflik
hubungan mempengaruhi kinerja kelompok. Pertama, pemrosesan kognitif
yang terbatas akibat konflik hubungan mengurangi kemampuan anggota
kelompok untuk menilai informasi baru yang diberikan oleh anggota lain.
Kedua, konflik antarpribadi membuat anggota kurang menerima gagasan
anggota kelompok lain, terutama yang tidak mereka sukai atau yang tidak
menyukai mereka. Ketiga, waktu dan energi yang seharusnya dicurahkan
untuk mengerjakan tugas malah digunakan untuk mendiskusikan,

12
menyelesaikan, atau mengabaikan konflik (Muscalu, 2015).

Konflik Tugas
Adapun konflik tugas mengacu pada “ketidaksepakatan di antara
anggota kelompok tentang isi tugas yang dilakukan, termasuk perbedaan
dalam sudut pandang, ide, dan pendapat”. Terdapat perbedaan di antara
para ahli terkait konsep konflik tugas. Di satu sisi, pendukung konflik
tugas berpendapat bahwa konflik tugas mencegah konsensus dini dan
mendorong tercapainya keputusan kelompok yang lebih berkualitas dengan
mempromosikan pertukaran pendapat dan informasi yang beragam
di antara anggota. Konflik tugas terutama terkait dengan penyelesaian
tugas dengan bertujuan pada peningkatan kualitas hasil kerja kelompok
dengan cara mendorong munculnya ide-ide alternatif serta menjaga
anggota kelompok agar tidak terjebak pada konformitas atau groupthink.
Hal ini terjadi karena konflik tugas mengungkap perspektif yang berbeda,
informasi baru, dan wawasan yang dapat mencegah keputusan dini, serta
adanya kemungkinan munculnya ide-ide yang mendorong inovasi. Namun
demikian, dilain pihak, beberapa pakar berpendapat bahwa manfaat dari
konflik tugas hanya terbatas dan bahwa biaya yang terkait dengannya sering
kali lebih besar daripada manfaatnya. Sebagai contoh, teori pemrosesan
informasi menjelaskan bahwa konflik tugas meningkatkan ketegangan
kognitif dalam tim, yang, pada gilirannya, mengganggu kinerja tugas (Park,
Mathieu & Grossere, 2020).
Meskipun secara umum dampak dari konflik tugas pada proses dan
hasil tim masih diliput perbedaan, para pendukung teori kontroversi
konstruktif berpendapat bahwa ketika itu dikelola dengan baik, konflik
tugas dapat mengarah pada pemahaman yang lebih besar tentang masalah
organisasi dan pengambilan keputusan yang lebih berkualitas. Inti dari
kontroversi konstruktif adalah bahwa tim mengeksploitasi manfaat dari
pendapat dan perspektif berbasis tugas yang berbeda, dengan tetap menjaga
agar perbedaan tidak mengarah ke dalam perselisihan pribadi. Hal ini dapat
diartikan bahwa sangat penting untuk mengeksplorasi kondisi di mana
konflik tugas dapat berfungsi sebagai katalisator untuk kontroversi yang
konstruktif dan dengan demikian mengarah pada interaksi sosial yang
menguntungkan dan meningkatkan efektivitas tugas Park dkk., 2020).

13
1. Tugas Rutin dan Non-rutin
Pengaruh konflik tugas terhadap kinerja ternyata juga dipengaruhi
oleh jenis tugas. Tugas rutin memiliki tingkat variabilitas tugas yang rendah,
yang didefinisikan sebagai jumlah variasi dalam metode dan pengulangan
proses tugas, dilakukan dengan cara yang sama di setiap kelompok, dengan
hasil yang dapat diprediksi. Sebaliknya, tugas non-rutin memerlukan
pemecahan masalah, memiliki sedikit prosedur yang bisa menjadi
panduan, dan memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi. Menurut
teori tentang keragaman dan pendekatan pemrosesan informasi, jumlah
ketidaksepakatan dan keragaman dalam suatu kelompok perlu disesuaikan
dengan tingkat keragaman dalam tugas untuk kelompok tersebut. menjadi
efektif. Agar kelompok efektif, ketidak-sepakatan dan variasi dalam
kelompok harus cocok dengan level variasi dari tugas. Ketika level variasi
tugas dan jumlah informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas
melebihi level variasi dan jumlah perbedaan sudut pandang antar anggota
kelompok, biaya yang dibutuhkan untuk mendapatkan informasi serta
mengevaluasi solusi kemungkinan besar akan melemahkan efektivitas
kelompok (Jehn & Mannix, 2001).

2. Konflik Tugas pada Tugas Non-rutin

Kelompok, terutama yang melakukan tugas-tugas tidak rutin, akan
mendapat manfaat dari beragam gagasan anggota kelompok. Oleh karena
itu ketika anggota merasa tertekan untuk setuju dengan anggota kelompok
lain tentang konsep atau tindakan alih-alih memberikan sudut pandang
yang berbeda, kelompok mungkin mengabaikan alternatif yang lebih
unggul. Konflik tugas memfasilitasi evaluasi kritis, yang mengurangi
fenomena groupthink dengan meningkatkan pertimbangan kritis terhadap
kritik dan solusi alternatif. Tekanan kelompok ke arah kesepakatan juga
dapat memadamkan kreativitas yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugas-tugas yang tidak rutin secara efektif, karena anggota akan fokus pada
membangun konsensus daripada mengeksplorasi ide-ide inovatif (Jehn &
Mannix, 2001).
Aspek positif dari konflik tugas memungkinkan anggota untuk
mengidentifikasi dan mendiskusikan berbagai perspektif, sehingga
meningkatkan pemahaman mereka tentang tugas. Untuk tugas-tugas

14
nonrutin, hal ini akan memungkinkan adanya evaluasi yang lebih
menyeluruh terhadap kriteria yang dibutuhkan individu dan kelompok
untuk membuat keputusan berkualitas tinggi dan menciptakan produk
unggulan (Floyd & Lane, 2000).
Penelitian- penelitian dewasa ini berusaha mengeksplorasi terkait
konflik tugas dan pemrosesan kognitif individu. Pakar menyatakan
bahwa konflik tugas membantu anggota kelompok mengidentifikasi dan
lebih memahami masalah yang terlibat, mendorong anggota kelompok
mengembangkan ide dan pendekatan baru. Ketika anggota kelompok
memiliki interpretasi yang berbeda dari tugas, pembelajaran kelompok
dan penilaian situasi yang akurat meningkat. Peluang untuk mengevaluasi
dan mengkritik status quo menghasilkan keputusan yang lebih berkualitas
dalam kelompok kerja karena anggota akan menghadapi masalah,
bukannya malah menghindari atau menganggap enteng masalah. Penelitian
juga membuktikan bahwa diskusi terbuka tentang pandangan yang
berlawanan dalam kelompok pemasaran meningkatkan penyelesaian tugas,
menggunakan sumber daya secara lebih efektif, dan layanan keseluruhan
yang lebih baik kepada pelanggan. Dari perspektif ini, guna meningkatkan
kinerja individu dan kelompok, terutama pada kelompok yang melakukan
tugas-tugas yang tidak rutin, sudut pandang yang berbeda harus didorong
dan konsekuensi alternatif harus dipertimbangkan. Oleh karena itu dapat
disimpulkan bahwa konflik tugas memiliki pengaruh positif terhadap
kinerja individu dan kelompok pada tugas-tugas non-rutin (Opstrup &
Pihl-Thingvad, 2018).
Namun demikian, ada waktunya ketika konflik tugas mencapait
tingkat optimal dan kemudian akan menurun efektivitasnya, yakni ketika
konflik terlalu banyak maka akan dapat menghasilkan kinerja yang
berkualitas rendah. Konflik yang berlarut-larut menghabiskan waktu dan
biaya serta menghalangi kemampuan anggota untuk mengumpulkan,
mengintegrasikan, dan menilai informasi berharga secara memadai.
Kelompok dengan diskusi yang berlarut bermuara pada kurangnya
konsensus dan kelompok tidak dapat bergerak ke tahap pekerjaan
produktif berikutnya. Para anggota terlalu berkomitmen untuk menggali
solusi alternatif padahal penyelesaian tugas diperlukan, yakni memilih
solusi dan menerapkannya. Di lain pihak, konflik tugas yang terlalu

15
sedikit dapat menyebabkan ketidakaktifan karena kurangnya rasa urgensi.
Selain itu, rasa puas diri dapat menyebabkan kelompok dan anggotanya
mengidentifikasi dan mengevaluasi masalah tugas secara tidak memadai
(Jehn & Mannix, 2001).

3. Konflik Tugas pada Tugas Rutin

Efek konflik akan berbeda pada kelompok dengan tugas rutin. Para
peneliti berpendapat bahwa konflik tugas akan menjadi penghalang dalam
kelompok yang melakukan tugas rutin karena akan mengganggu proses
yang efisien. Ketika kelompok secara konsisten melakukan kegiatan yang
sama dengan cara yang sama dari hari ke hari, konflik yang muncul terkait
tugas akan mengganggu, kontraproduktif, dan menghabiskan waktu. Jika
tugasnya sederhana, diskusi tentang strategi tugas tidak diperlukan, karena
anggota biasanya dapat mengandalkan prosedur operasi standar. Ketika
suatu kelompok melakukan tugas rutin, perdebatan substansial tentang
strategi tugas dan tujuan akan menurunkan produktivitas. Namun demikian,
penelitian lain menunjukkan bahwa sejumlah konflik, bagaimanapun,
dapat meningkatkan evaluasi ulang gagasan maupun standar saat ini,
sehingga menghasilkan perubahan yang akan meningkatkan kualitas
hasil kerja. Secara keseluruhan, ketiadaan konflik akan merugikan kinerja
kelompok yang melakukan tugas rutin, sementara sejumlah kecil konflik
akan bermanfaat bagi mereka (Jehn & Mannix, 2001).

4. Interdependensi Tugas
Interdependensi tugas juga mempengaruhi konflik dan kinerja
kelompok. Interdependensi tugas terjadi ketika anggota kelompok
bergantung satu sama lain ketika melakukan tugas. Semakin tinggi interaksi
dan ketergantungan di antara anggota kelompok ketika melaksanakan
tugas menyebabkan konflik memiliki efek intensif pada hasil individu
dan kelompok. Saling ketergantungan tugas meningkatkan jumlah dan
intensitas interaksi di antara anggota, sehingga memungkinkan lebih
banyak peluang munculnya konflik. Lebih lanjut, konflik hubungan akan
memiliki efek negatif yang lebih besar pada hasil kelompok dan individu
dalam kelompok. Ketika anggota kelompok tidak bergantung satu sama
lain untuk menyelesaikan pekerjaan mereka dan tidak diharuskan untuk
bekerja sama satu sama lain, masalah interpersonal tidak akan merugikan

16
seperti halnya dalam kelompok yang sangat saling bergantung (Jehn, 1995).
Konflik tugas juga akan memiliki efek positif lebih besar pada
kelompok yang sangat saling bergantung daripada di kelompok saling
ketergantungannya kurang. Ketika anggota kelompok bekerja sama satu
sama lain pada tugas yang tidak rutin, misalnya, kritik yang membangun
dan evaluasi kritis akan memiliki efek yang lebih besar pada kinerja dan
sikap daripada dalam kelompok di mana anggota jarang berinteraksi untuk
menyelesaikan tugas mereka (Jehn, 1995).

Konflik Proses
Konflik proses didefinisikan sebagai ketidak sepakatan terkait
penyelesaian tugas, berkaitan dengan pendelegasian sumber daya, seperti
siapa yang harus melakukan apa dan seberapa besar tanggung jawab yang
harus diberikan kepada orang yang berbeda. Misalnya, ketika anggota
kelompok tidak setuju tentang tanggung jawab siapa untuk menyelesaikan
tugas tertentu, mereka mengalami konflik proses (Jehn Mannix 2001).
Dari ketiga jenis konflik, konflik proses adalah yang paling sedikit
diteliti. Dalam satu studi, konflik proses dikaitkan dengan tingkat moral
kelompok yang lebih rendah serta dengan produktivitas yang menurun.
Logika yang dikemukakan adalah ketika suatu kelompok berdebat tentang
siapa melakukan apa, anggota tidak puas dengan ketidakpastian yang
disebabkan oleh proses konflik dan merasakan keinginan yang lebih besar
untuk meninggalkan kelompok. Selain itu, konflik proses mengganggu
kualitas konten tugas dan sering salah mengarahkan fokus ke diskusi yang
tidak relevan tentang kemampuan anggota. Dalam studi yang lebih baru,
ditemukan bahwa kelompok yang terus-menerus tidak setuju tentang
penugasan tidak dapat melakukan pekerjaan mereka secara efektif (Jehn
Mannix 2001).

1. Konflik Tugas dan Konflik hubungan dalam Kerangka Proses

Pembahasan tentang konflik proses kebanyakan berfokus pada tingkat
konflik yang statis, mengabaikan pola konflik yang berbeda yang mungkin
terjadi ketika proses berlangsung. Ungkapan bahwa “Tim yang mengalami
tingkat konflik proses yang lebih tinggi akan mengalami tingkat kinerja
kelompok yang lebih rendah.” Faktanya, mungkin akan lebih relevan untuk

17
memahami sepenuhnya hubungan antara jenis konflik dan kinerja dengan
melibatkan pemeriksaan periode waktu saat konflik terjadi dan pola jenis
konflik yang terjadi pada waktu tertentu.
Periode yang terjadi dalam kelompok salah satu dikemukakan oleh
Tuckman (1965) terdiri dari 4 yakni forming, storming, norming dan
performing. Model pengembangan kelompok lima tahap mencirikan
kelompok sebagai proses melalui tahap-tahap yang berbeda. Tahap pertama,
forming, ditandai dengan banyaknya ketidakpastian tentang tujuan,
struktur, dan kepemimpinan kelompok. Anggota melakukan “testing the
water” untuk menentukan jenis perilaku apa yang dapat diterima. Tahap
ini selesai ketika anggota sudah mulai menganggap diri mereka sebagai
bagian dari suatu kelompok.
Tahap storming merupakan tahap dimana konflik intragroup bisa
terjadi. Anggota menerima keberadaan grup tetapi menolak batasan
yang dibebankan pada individu. Ada konflik tentang siapa yang akan
mengendalikan grup. Pada tahap ini konflik hubungan bisa terjadi.
Rasa ketidak cocokan yang tidak dikelola akan membuat kelompok
menghabiskan waktu berada pada tahap ini. Saat tahap ini selesai, akan ada
hierarki kepemimpinan yang relatif jelas di dalam kelompok.
Pada tahap ketiga yakni tahap norming, hubungan dekat berkembang
dan kelompok menunjukkan kekompakan. Muncul rasa identitas kelompok
dan persahabatan yang kuat. Tahap norming ini selesai ketika struktur
kelompok menguat dan kelompok telah mengasimilasi seperangkat
harapan umum tentang apa yang menentukan perilaku anggota yang benar.
Tahap keempat yakni tahap performing di mana struktur pada
kelompok telah berfungsi penuh dan diterima. Energi kelompok telah
berpindah dari saling mengenal dan memahami menjadi melaksanakan
tugas yang ada.
Untuk kelompok kerja permanen, performing adalah tahap terakhir
dalam proses, namun untuk kepanitiaan sementara, tim, satgas, dan
kelompok sejenis yang memiliki tugas terbatas, tahap adjourning adalah
untuk menyelesaikan kegiatan dan persiapan untuk pembubaran kelompok.
Beberapa anggota grup optimis, menikmati pencapaian grup, beberapa
yang lain mungkin tertekan karena hilangnya persahabatan yang diperoleh
selama bergabung dalam kelompok kerja (Robbins & Judge, 2015) .

18
 Banyak pakar berasumsi bahwa sebuah kelompok menjadi lebih
efektif saat berkembang melalui empat tahap pertama. Meskipun mungkin
secara umum benar, apa yang membuat kelompok efektif sebenarnya lebih
kompleks. Pertama, kelompok melanjutkan melalui tahapan pengembangan
kelompok dengan kecepatan yang berbeda. Mereka yang memiliki tujuan
dan strategi yang kuat dengan cepat mencapai kinerja tinggi dan meningkat
dari waktu ke waktu, sedangkan mereka yang memiliki tujuan dan strategi
yang kurang ternyata kinerjanya memburuk dari waktu ke waktu. Salah
satu faktor penentu dari strategi kelompok adalah kemampuan pimpinan
kelompok maupun anggotanya dalam mengelola konflik.

Manajemen Konflik
Tipologi lima bagian gaya manajemen konflik yang dikemukakan
awalnya oleh Thomas dan Kilmann (2008) terdiri dari: (1) avoiding
(menghindari), (2) accomodating (akomodasi), , (3) dominating (dominasi
atau memaksa) (4), compromizing (kompromi), dan (5) integrating
(integrasi, berkolaborasi untuk memecahkan masalah)
Gaya menghindari dikaitkan dengan memiliki perhatian yang rendah
baik terhadap tujuan diri sendiri dan maupun tujuan orang lain. Ini ditandai
dengan upaya untuk menarik diri, menyangkal, dan melepaskan diri dari
situasi konflik. Mengubah topik, membuat pernyataan yang tidak relevan
atau dibuat bercanda merupakan upaya untuk menghindari konflik.
Gaya akomodasi melibatkan tingkat perhatian yang rendah untuk
tujuan diri sendiri dan perhatian yang tinggi untuk tujuan orang lain.
Gaya ini diwujudkan oleh seseorang yang berusaha meminimalkan
perbedaan dengan mengalah kepada orang lain dan tidak mengungkapkan
kekhawatirannya sendiri.
Gaya mendominasi mencerminkan perhatian yang tinggi untuk tujuan
diri sendiri dan perhatian yang rendah untuk tujuan orang lain. Gaya ini
mencerminkan orientasi menang-kalah dengan upaya mencapai tujuan
tanpa memperhitungkan kebutuhan orang lain. Ucapan, tuduhan, dan
penolakan konfrontasional atau kritis terhadap poin orang lain mewakili
gaya ini.

19
 Gaya kompromi menekankan perhatian yang cukup terhadap
tujuan diri sendiri dan tujuan orang lain. Hal ini dibuktikan dengan
pendekatan memberi-dan-menerima, mencari jalan tengah dengan saling
mengorbankan sesuatu untuk mencapai solusi.
Gaya integrasi menekankan pada pemahaman atas tujuan diri sendiri
dan tujuan orang lain dalam konflik. Gaya ini melibatkan orientasi
pemecahan masalah dan kemauan untuk mengeksplorasi dan bekerja
dengan orang lain untuk menemukan pilihan yang dapat diterima bersama
dan memaksimalkan keuntungan bersama. Keterbukaan dan pertukaran
informasi menjadi ciri gaya ini. Para pakar berpendapat bahwa gaya
pengintegrasian merupakan gaya yang paling konstruktif dari lima gaya
pengelolaan konflik, dan beberapa penelitian mendukung perspektif ini
(Lipsky, 2014).
Penelitian menunjukkan bahwa gaya konflik secara signifikan
mempengaruhi kepuasan kerja individu. Gaya menghindar, akomodasi dan
dominasi berhubungan negatif dengan kepuasan interpersonal, dengan gaya
konflik menghindar, dominan dan akomodasi akan cenderung memicu
ketidaksopanan di tempat kerja. Gaya konflik kompromi dan integrasi
berpengaruh positif dengan kepuasan interpersonal (Paul, Seetharaman,
Samaraha & Mykytyn, 2004).
Dalam sebuah studi tentang administrator sekolah, Bartlett
(2010) menemukan bahwa semakin kurang penggunaan gaya integrasi
akan meningkatkan perilaku tidak beradab. Rognes dan Schei (2010)
menemukan bahwa pendekatan integrasi berhubungan positif dengan
kualitas keputusan, kepuasan, keadilan, dan kepercayaan, disamping juga
ditemukan bahwa jenis kelamin laki-laki berhubungan negatif dengan gaya
integrasi sedangkan motivasi berprestasi tinggi dan hubungan baik (antara
pihak yang berkonflik) berhubungan positif dengan gaya konflik integrasi.
Studi lain menunjukkan bahwa orang yang menjadi target
ketidakberadaban merespons dengan berbagai strategi coping yang
mencakup penghindaran konflik dalam berbagai bentuk (Cortina & Magley,
2009). Akibatnya, strategi manajemen konflik non-konfrontasional, seperti
menghindari atau mengakomodasi dapat meningkatkan kemungkinan
menjadi target ketidakberadaban. Oleh karena gaya mendominasi
bersifat konfrontatif dan diarahkan untuk mencapai tujuan pribadi tanpa

20
memperhatikan kebutuhan orang lain, mereka yang memiliki preferensi
konflik ini kemungkinan besar juga akan menjadi sasaran perilaku tidak
beradab. Alternatifnya, mereka yang memiliki preferensi konflik yang
terintegrasi akan lebih kecil kemungkinannya untuk menjadi sasaran
tindakan tidak beradab karena keterbukaan mereka serta orientasi mereka
terhadap pemecahan masalah bersama. Individu yang menggunakan
strategi gaya kompromi juga cenderung menjadi target perilaku tidak
beradab karena pendekatan mereka yang mencari jalan tengah untuk
mencapai solusi.
Van de Vliert (1984) mendefinisikan perilaku konflik sebagai reaksi
yang disengaja atau ditampilkan ke luar terhadap masalah konflik yang
dialami. Jika seseorang merasa bahwa dia telah menjadi sasaran perilaku
kasar dan tersinggung, konflik muncul. Atau, jika ada konflik di tempat
kerja, para pihak dapat bereaksi dengan melakukan perilaku tidak beradab
antar satu dengan yang lain. Ting-Toomey, Gau, Trubisky, Yang, Kim, Lin,
dan Nishida (1991) menegaskan bahwa perbedaan dalam cara pengelolaan
konfliklah yang paling menciptakan ketegangan dalam situasi konflik,
daripada konflik itu sendiri.
Peneliti lain menyatakan bahwa individu memiliki kecenderungan
untuk terlibat secara konsisten dalam jenis perilaku konflik tertentu
secara berulang-ulang dan lintas situasi. Kecederungan pada perilaku
konflik tertentu lebih dari yang lain menunjukkan bahwa gaya konflik
mencerminkan temperamen atau kecenderungan pribadi yang relatif
stabil. Lebih lanjut, penelitian menunjukkan bahwa orientasi perilaku ini
dapat dimodifikasi melalui pelatihan kognitif dan perilaku (Brockman,
Nunez, & Basu, 2010). Mayoritas penelitian tentang gaya manajemen
konflik menetapkan bahwa gaya manajemen konflik yang disukai individu
umumnya konsisten dan dapat diprediksi di seluruh situasi.
Gaya mendominasi, akomodatif, dan menghindari terkait dengan
manajemen konflik yang tidak efektif, sementara gaya integrasi dan
kompromi terkait dengan manajemen konflik yang lebih efektif. Para
peneliti menyarankan bahwa gaya manajemen konflik integratif mengarah
pada hasil yang lebih efektif karena didasarkan pada orientasi “menang-
menang” dengan perhatian tinggi untuk tujuan individu dan orang lain
dan mencerminkan pencarian solusi bersama dan saling menguntungkan

21
(Rognes & Schei, 2010).
Penggunaan gaya manajemen konflik yang mendominasi yang
melibatkan orientasi “menang-kalah” dapat menciptakan lingkungan kerja
yang tidak bersahabat dan pengaruh negatif. Orientasi “menang-kalah”
kontraproduktif untuk mengelola konflik dalam organisasi karena tidak
membantu dalam mencapai tujuan organisasi.
Berikut ini akan dibahas dua jenis manajemen konflik, yaitu
manajemen konflik untuk menyelesaikan konflik, dan manajemen konflik
untuk mendorong terjadinya konflik tugas yang postif dan meningkatkan
kinerja.

1. Manajemen Konflik Negatif

Kebanyakan prosedur pengaduan dan program mediasi hanya tersedia
untuk menangani konflik yang berupa pelanggaran kebijakan, kontrak, atau
hukum. Oleh karena itu, prosedur dan program ini tidak tersedia untuk
menangani jenis perselisihan antarpribadi lainnya yang menyebabkan
gangguan yang signifikan. Selain itu, banyak karyawan dan manajer tidak
akan menggunakan prosedur pengaduan atau program mediasi, karena
mereka tidak mau menggunakan proses yang mereka anggap sebagai
konfrontasi di ranah publik dalam konteks tempat kerja.
Selain itu, meskipun proses penyelesaian sengketa yang lebih formal
seperti prosedur pengaduan dan mediasi diperlukan, proses tersebut
tidak mencukupi karena biasanya hanya menangani gejala konflik, bukan
sumbernya. Ketika budaya organisasi menekankan “memperbaiki” konflik,
prosedur pengaduan dan mediasi akan berfokus pada gejala daripada
penyebab konflik. Misalnya, di tempat kerja dengan banyak keluhan
tentang diskriminasi atau pelecehan, pemberi kerja mungkin menemukan
bahwa mediasi membantu menyelesaikan keluhan lebih awal daripada
prosedur keluhan tradisional, tetapi jumlah keluhan baru tidak berkurang.
Tingkat keluhan yang terus-menerus ini mungkin menunjukkan konflik
mengganggu yang sedang berlangsung, yang akan berlanjut tanpa respons
sistematik.
Sistem manajemen konflik terintegrasi ICMS (The Society of
Professionals in Dispute Resolution) memperkenalkan pendekatan
sistematis untuk mencegah, mengelola, dan menyelesaikan konflik yang

22
berfokus pada penyebab konflik dalam organisasi. Selain menyediakan
proses mediasi dan ajudikatif, sistem manajemen konflik terintegrasi
memperkenalkan dan berfokus pada metode-metode lain yakni rujukan,
mendengarkan, identifikasi dan konsultasi masalah, pembinaan,
pendampingan, pemecahan masalah informal, dan negosiasi langsung.
Proses ini merupakan proses yang lebih disukai oleh sebagian besar
karyawan. Proses ini juga merupakan proses yang paling mungkin untuk
mencegah perselisihan yang tidak perlu dan untuk menyelesaikan konflik
secara dini dan konstruktif.
ICMS memiliki kemampuan untuk mendeteksi sumber konflik dan
menyediakan metode untuk meningkatkan kompetensi dalam mengelola
konflik di seluruh organisasi. Pendekatan ini akan membantu membangun
hubungan yang erat, meningkatkan moral, komunikasi, produktivitas,
kepercayaan terhadap manajemen dan memberikan penghematan baik
secara finansial maupun dari sisi energi emosional, menghormati nilai-
nilai tradisional dan memberikan keadilan, fleksibel, cepat dan efektif
menangani perselisihan karyawan.

2. Tahapan dalam ICMS

Setelah organisasi berkomitmen untuk mengembangkan sistem
manajemen konflik terintegrasi, organisasi harus mengembangkan strategi
untuk desain dan implementasi. Terdapat 5 tahapan dalam penerapan
ICMS, di mana masing2 tahapan mengandung komponen-komponen
yang semuanya berjumlah 10 yang saling berkaitan. Strategi implementasi
dari tahapan ini harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi dengan
perubahan yang diperlukan, dan kemajuan akan dicapai secara bertahap.
Adapun kelima tahap tersebut adalah sebagai berikut:
• 1. Penilaian dan Penyelidikan
• 2. Perencanaan
• 3. Desain Sistem
• 4. Implementasi
• 5. Transisi: Pelembagaan sistem dalam organisasi.

23
 Berikut penjelasan terkait setiap tahapan:

Tahap 1: Asesmen
Pada tahap asesmen, terdapat 1 komponen yaitu:
Komponen 1: Menilai kebutuhan dan kemauan untuk perubahan.
Pada tahap ini perlunya perubahan dan apakah ada kemauan untuk
berubah harus dipastikan dulu. Hal ini penting untuk menghindari persepsi
arogansi yang mungkin muncul ketika sebuah program dijalankan tanpa
konsultasi dan penilaian yang semestinya. Tahap ini akan membantu untuk
menetapkan tujuan dan meletakkan dasar untuk evaluasi. Keinginan untuk
berubah di pihak pemangku kepentingan utama seperti manajer senior
dan serikat pekerja atau pemimpin karyawan tidak selalu disebabkan
oleh kebutuhan untuk perubahan. Memperoleh dukungan dari mereka
kemungkinan membutuhkan upaya ekstensif, dan data tentang apa yang
terjadi membantu proses tersebut.

Tahap 2: Perencanaan dan Mengawali

Pada tahap dua ini terdapat 2 komponen yaitu manajemen proyek dan
praktek terbaik.
Komponen 2: Manajemen proyek. Guna melaksanakan pengemba-
ngan dan implementasi sistem, perlu ditetapkan seseorang yang secara
prinsip bertanggung jawab. Idealnya, orang ini didukung oleh mereka yang
memiliki kekuatan dalam organisasi misalnya pemangku kepentingan
utama seperti manajemen senior, serikat atau pemimpin karyawan,
dan orang lain yang mewakili lintas bagian dari area fungsional dan
kelompok yang beragam. Berikutnya, anggaran, sumber daya, dan peran
direncanakan, direviu dan disetujui.
Komponen 3: Praktek terbaik. Studi banding terkait praktek terbaik
perlu dipelajari dari organisasi lain. Laporan-laporan mengenai praktek
terbaik terkait inovasi penting dipahami terkait desain dan proses yang
memiliki relevansi dengan organisasi.

24
Tahap 3: Desain Sistem
Pada tahap ini, terdiri dari tiga komponen yaitu:
Komponen 4: Desain sistem. Komunikasi dan pelatihan awal mulai
dilaksanakan dan dukungan dari pimpinan, manajemen dan serikat kerja
harus terus dijaga melalui pendekatan-pendekaan personal dan advokasi.
Lakukan percobaan mengelola konflik dan raih keberhasilan awal dalam
kasus-kasus dengan visibilitas tinggi. Semua tindakan ini meningkatkan
dan memperkuat dukungan. Idealnya, sistem disetujui oleh pemangku
kepentingan, diluncurkan melalui proyek percontohan, dinilai, dan
kemudian diikuti oleh peluncuran di seluruh organisasi.
Komponen 5: Inisiatif Penyelarasan. Penyelarasan terdiri dari
penyelarasan internal dan eksternal. Penyelarasan internal dilakukan
dengan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa sistem
manajemen konflik tumbuh dan selaras dengan misi, visi, dan nilai-nilai
organisasi. Jika misi, visi, dan nilai yang ingin ditegakkan tidak mengacu
pada nilai yang diyakini karyawan, organisasi mungkin perlu menjalankan
sosialisasi untuk mengimplementasikan konsep-konsep ini. Dokumentasi
internal harus diperiksa untuk melihat apakah kebijakan baru perlu ditulis,
atau kebijakan yang ada selaras dengan filsafat baru. Semua bagian dari
sistem manajemen konflik - berbasis hak dan juga berbasis kepentingan
- harus dihubungkan dan diselaraskan dengan cara yang memungkinkan
pengguna untuk sepenuhnya memahami dan mengakses semua bagian,
dan bergerak dengan nyaman di antara mereka. Penyelarasan eksternal
dilakukan dengan memperluas organisasi, misalnya, untuk pelanggan atau
keluhan publik.
Komponen 6: Evaluasi. Melakukan penelitian evaluatif dan
menyiapkan laporan pada setiap komponen untuk membantu manajer
dalam mengevaluasi dan menyesuaikan komponen. Konsisten dengan
sifat partisipatif dari proses desain, umpan balik diberikan kepada semua
peserta dan semua karyawan.

25
Tahap 4 :. Penerapan
Pada tahap penerapan ini, terdapat tiga komponen sebagai berikut:
Komponen 7: Komunikasi. Kembangkan pendekatan strategis untuk
komunikasi yang efektif, dengan menggunakan ungkapan-ungkapan yang
konsisten dengan inisiatif. Tugasnya tidak hanya membuat alat komunikasi
(seperti pengumuman peluncuran, pembaruan, buletin, brosur, poster,
dan materi cetak lainnya, selain situs Internet dan intranet), lebih dari itu,
dukungan pimpinan, manajemen dan serkiat pekerja dibutuhkan dalam
mengkomunikasikan dan mempromosikan dukungan mereka terhadap
sistem baru ini.
Komponen 8: Pelatihan. Berikan pelatihan kepada semua orang
yang perannya melibatkan pengelolaan konflik atau memberi masukan
tentangnya, antara lain pimpinan, para manajer, perwakilan serikat
pekerja, pemimpin buruh di lingkungan non-serikat, personel sumber
daya manusia, personel bantuan karyawan, dan staf departemen hukum.
Pelatihan harus mencakup negosiasi berbasis minat, pembinaan, mediasi,
dan keterampilan komunikasi.
Komponen 9: Pilih mediasi kasus. Melalui sistem manajemen konflik
terintegrasi yang baru lahir, ditawarkan layanan penyelesaian konflik yang
sangat khusus untuk kasus-kasus yang menemui jalan buntu, kasus-kasus
penting yang rumit, atau kasus-kasus lain yang membutuhkan perhatian
segera.
Fase 5: Pelembagaan Sistem dalam Organisasi. Lanjutkan pemantauan
dan, jika perlu, sesuaikan sistem berdasarkan masukan-masukan dari
berbagai pihak, agar menjadi bagian yang diterima dalam aktivitas sehari-
hari dan bertindak sebagai kontributor signifikan bagi perubahan positif
organisasi.
Komponen 10: Aktivitas Transisi. Melalui tinjauan rutin dan
komitmen ulang, lakukan penilaian terhadap komponen-komponen di
atas dan lakukan penyesuaian apabila perlu untuk memenuhi kebutuhan
saat ini.

26
3. Manajemen Konflik Positif
Penjelasan di atas adalah manajemen konflik untuk menyelesaikan
konflik, walaupun pada proses penerapannya dapat digunakan untuk
manajemen konflik yang mendorong terjadinya konflik tugas yang positif.
Terkait dengan konflik positif, dapat ditengarai bahwa kelompok dengan
indikasi awal konflik hubungan, secara umum, akan mengalami lebih
banyak kesulitan dalam proses kerja karena meningkatnya jumlah konflik.
Sementara itu kelompok yang berkinerja tinggi memiliki tingkat konflik
hubungan yang rendah di seluruh fase interaksi kelompok. Oleh karena
itu, konflik hubungan tidak bermanfaat di titik manapun dalam kehidupan
kelompok sehingga sebaiknya apabila terdeteksi adanya konflik hubungan
sebaiknya segera diselesaikan menggunakan manajemen konflik negatif.
Di sisi lain, guna mengefektifkan konflik positif, beberapa hal yang harus
diupayakan adalah pembentukan norma kelompok, kesepakatan awal dan
antisipasi proses.

4. Pembentukan Norma Kelompok

Pada tahap awal interaksi kelompok, kelompok berkinerja tinggi sering
beroperasi di bawah norma kesopanan (tingkat konflik hubungan rendah)
yang memungkinkan anggota kelompok menjadi lebih akrab satu sama lain
(Jehn, 1995). Penelitian menunjukkan bahwa konfigurasi nilai dan suasana
yang dihasilkan di antara anggota kelompok merupakan penentu dari
keberhasilan kelompok (Jehn, 1995). Kelompok, seperti juga organisasi,
memiliki budaya yang spesifik dan dapat diidentifikasi. Salah satu aspek yang
menentukan budaya kelompok adalah kesamaan antara nilai kerja anggota
yang masuk ke dalam kelompok. Ketika anggota kelompok memiliki nilai
kerja yang sama, mereka cenderung menyetujui norma-norma mengenai
pekerjaan, dan kesepakatan ini pada gilirannya meningkatkan harmoni
dan menurunkan ketegangan interpersonal. Sebaliknya, ketika nilai inti
dan keyakinan anggota tentang pekerjaan sehari-hari mereka berbeda,
gesekan dan gangguan emosional dapat terjadi (Choi & Ha, 2018). Dengan
demikian, konsensus nilai tampaknya bermanfaat bagi kelompok kerja,
karena kemungkinan besar dapat mengurangi konflik hubungan dan
meningkatkan kinerja kelompok. Konsensus nilai kelompok juga akan
mengurangi konflik proses, karena kesamaan nilai kerja menyiratkan

27
bahwa anggota kelompok akan lebih cenderung setuju tentang bagaimana
berinteraksi dan bagaimana menangani rincian administratif.
Namun demikian, konsensus nilai tidak selalu berarti homogenitas
perspektif tugas. Faktanya, ada kemungkinan bahwa konsensus bernilai
tinggi akan memberikan suasana di mana konflik terkait tugas lebih mudah
diungkapkan. Kelompok dengan keanggotaan stabil mengalami konflik
tugas lebih sering daripada kelompok yang keanggotaannya ditandai oleh
ketidakstabilan dan perubahan. Demikian pula kelompok yang terdiri dari
teman menunjukkan konflik tugas yang lebih besar saat mengerjakan tugas
pengambilan keputusan daripada kelompok orang asing. Ketika tugas
membutuhkan penyelidikan kritis dan analisis asumsi, tingkat konflik tugas
menjadi tinggi dan kelompok yang terdiri dari teman akan diuntungkan
karena kesamaan nilai mereka. Di sisi lain, kelompok yang terdiri dari
teman akan lebih mampu menyelesaikan konflik hubungan yang tidak
perlu daripada kelompok yang terdiri dari orang asing. Sekelompok teman
lebih mampu berbagi informasi terkait tugas yang beragam yang diperlukan
untuk memecahkan masalah yang kompleks daripada kelompok orang
asing, di samping itu, rekan kerja dengan hubungan positif lebih baik
dalam mengelola konflik daripada kelompok orang asing (Lipsky, 2015).
Para ahli teori berpendapat bahwa kesamaan nilai yang merupakan
norma kelompok dapat mengurangi ketidakpastian sosial dan hambatan
penerimaan satu sama lain yang dapat mengalihkan perhatian dari kinerja
tugas terutama pada kelompok yang baru. Selain itu, penelitian telah
menunjukkan bahwa norma keakraban cenderung menghasilkan aktivitas
berbagi informasi yang bermanfaat, resolusi konflik yang lebih baik, dan
kinerja tugas yang lebih baik (Nash & Hahn, 2020). Oleh karena itu, tingkat
konflik hubungan yang rendah dapat memungkinkan anggota kelompok
untuk mengembangkan keakraban yang diperlukan untuk pola interaksi
yang positif di masa depan.
Norma kelompok sebagai standar yang mengatur perilaku di antara
anggota kelompok mengontrol bagaimana anggota kelompok memandang
konflik dan dapat mempengaruhi sejauh mana konflik mempengaruhi
kinerja dan sikap anggota. Norma keterbukaan (yaitu, konfrontasi terbuka,
diskusi terbuka) merupakan norma yang sangat penting guna menciptakan
konflik tugas yang positif karena norma ini akan mendorong orang untuk

28
mengungkapkan keraguan, pendapat, dan ketidakpastian mereka. Di
samping itu, norma yang juga sangat penting untuk dikembangkan adalah
toleransi terhadap sudut pandang yang berbeda. Norma dalam berkonflik
dapat mendorong keterbukaan dan penerimaan ketidaksepakatan (konflik
didorong dan ketidaksepakatan diterima) dapat menambah efek positif
dari konflik dan mengurangi efek negatifnya. Berdasarkan teori ini,
kinerja dalam kelompok yang melakukan tugas-tugas yang membutuhkan
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan harus ditingkatkan
ketika ada ketidaksepakatan pendapat dan gagasan, dan manfaat ini
akan meningkat ketika norma mendorong komunikasi gagasan yang
terbuka. Sebaliknya, kelompok mungkin memiliki norma berkonflik yang
mendorong penghindaran konflik dan persepsi bahwa konflik itu berbahaya
(konflik harus dihindari dengan segala cara). Norma-norma seperti itu
akan meningkatkan pengaruh negatif dan mengurangi dampak positif dari
konflik. Anggota dapat menanggapi dengan sikap defensif dan permusuhan
bahkan terhadap kritik dan ketidaksetujuan yang membangun, yang akan
mengganggu produktivitas dan kepuasan dalam kelompok (referensi biru).

5. Kesepakatan Awal
Para ahli menunjukkan bahwa gugus tugas yang berhasil harus
dimulai dengan arah yang jelas dan menarik. Setelah tujuan tim ditentukan
dengan jelas oleh manajemen, pemimpin tim, atau supervisor, maka cara
untuk mencapai tujuan itu biasanya diserahkan kepada tim itu sendiri.
Selama tahap awal interaksi, anggota kelompok diperbolehkan, bahkan
didorong, untuk fokus pada diskusi prosedur atau administratif tugas. Pada
kelompok yang berkinerja tinggi, konflik proses pada tahap awal interaksi
memungkinkan tujuan dan prosedur kerja disepakati, diterima, dan
dipahami, serta tanggung jawab dan tenggat waktu diputuskan (Tuckman,
1965) Dalam studi laboratorium yang dilakukan oleh (ganti ungu), aktivitas
kelompok yang berhasil ternyata pada fase forming terjadi interaksi termasuk
diskusi proses, penetapan lama penyelesaian tugas, dan perencanaan untuk
memenuhi kebutuhan sumber daya. Di lapangan, Gersick (1988) juga
menemukan bahwa tim berkinerja tinggi ternyata pada awal pembentukan
telah membuat keputusan tentang pencapaian, tanggung jawab tugas,
dan tenggat waktu. Kegiatan pada tahap forming memungkinkan mereka
untuk kemudian fokus pada konten tugas mereka. Anggota kelompok yang

29
menyampaikan pendapat selama tahap forming cenderung memahami dan
berkomitmen terhadap keputusan yang dihasilkan (cari). Oleh karena itu
dapat disimpulkan bahwa kelompok yang sukses akan mengalami koflik
proses yang cukup tinggi pada tahap forming. Ketika tahap forming tidak
berjalan dengan baik, maka kelompok memasuk tahap storming di mana
konflik tugas menjadi berlarut-larut.

6. Antisipasi Proses
Seperti dipahami bersama, konflik tugas meningkatkan kinerja
melalui sintesis berbagai perspektif dan peningkatan pemahaman. Namun
demikian, konflik tugas juga dapat mengganggu konsensus, mengalihkan
perhatian anggota tim dari tujuan mereka dan menghambat implementasi
(Amason, 1996). Sebagai contoh, Schweiger, Sandberg, dan Rechner (1989)
menemukan bahwa evaluasi kritis pada konflik tugas meningkatkan kinerja
pengambilan keputusan. Mereka juga menemukan bahwa tim terlibat dalam
evaluasi yang lebih kritis dari waktu ke waktu; namun, meskipun mereka
membuat keputusan yang lebih baik, ternyata penerimaan keputusan akhir
lebih rendah daripada tim pencari konsensus (yang membuat keputusan
lebih buruk). Guna mengantisipasi hal ini, tim perlu terlibat dalam konflik
tugas untuk menghasilkan keputusan berkualitas tinggi, tetapi kemudian
perlu mencapai konsensus tanpa mengganggu kualitas keputusan.
Para ahli teori keputusan strategis mencatat bahwa diskusi tugas,
ketidaksepakatan, dan pembentukan ide, paling sering terjadi selama fase
tengah interaksi kelompok (Astley dkk., 1982; Eisenhardt, 1989; Schweiger
dkk., 1989). Mintzberg dkk. (1976) menyatakan bahwa pada titik tengah,
interaksi hampir seluruhnya terdiri dari konflik tugas, misalnya manfaat
dan kerugian dari berbagai solusi untuk masalah yang diidentifikasi. Oleh
karena itu kelompok harus mampu mengantisipasi proses yakni ketika
berada di titik tengah proses, kelompok akan fokus memaksimalkan
konflik tugas, sedangkan menjelang akhir interaksi, kelompok menyadari
bahwa konflik tugas sebaiknya rendah, ditambah dengan konflik hubungan
rendah, guna munculnya komitmen terhadap hasil kelompok dan
implementasi selanjutnya.

30
Peran Atasan/Pemimpin
Peran atasan sangat menentukan baik penyelesaian konflik maupun
tumbuhnya konflik yang sehat pada bawahan. Beberapa kompetensi yang
harus dimiliki atasan agar mampu mengelola konflik antara lain:
• Memahami norma-norma positif dalam kelompok dan bagaimana
menerapkannya dalam kelompok.
• Memahami pendekatan-pendekatan kepemimpinan seperti
misalnya kepemimpinan berbasis tugas dan hubungan,
kepemimpinan situasional, kepemimpinan transformasional,
kepempimpinan melayani ataupun kepemimpinan otentik.
• Memahami dinamika kelompok dan bagaiamana menciptakan
tim yang sukses.
• Memiliki kemampuan mendengarkan – listening skills.
• Memahami sistem manajemen kinerja yang diterapkan di tempat
kerja, a.l. deskripsi jabatan, evaluasi kinerja dan sistem kompensasi,
serta memiliki kemampuan untuk memanfaatkan sistem tersebut.

Manajemen Konflik di Indonesia

Mengingat teori-teori terkait konflik dan manajemen konflik
kebanyakan lahir di dunia barat yang ditengarai memiliki budaya yang
berbeda dengan budaya Indonesia, maka penerapan manajemen konflik
di Indonesia perlu memahami perbedaan budaya antar bangsa. Adapun
perbedaan budaya akan ditinjau berdasarkan konsep perbedaan budaya
yang diajukan oleh Hofstede (The Hofstede Centre) dan Trompenaar dan
Hampden-Turner (2021)

1. Dimensi-dimensi Hofstede
Hofstede (1988) melakukan penelitian bertujuan untuk mengetahui
perbedaan budaya antar 53 negara di dunia. Pada awalnya penelitian ini
menemukan empat perbedaan dimensi budaya yakni Jarak Kekuasaan
(Power Distance), Individualis vs Kolektif (Individualism vs Collectivism),
Maskulin vs Feminin (Masculine vs Feminine), dan Penghindaran
terhadap Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance). Penelitian lanjutan yang
dilakukan oleh Hofstede dan dijabarkan dalam situsnya (The Hofstede
Centre) menambahkan dua dimensi baru yakni Orietasi Jangka Pendek

31
vs Panjang (Long Term vs Short Term Orientation, dan Kesenangan vs
Pengekangan (Indulgence vs Restraint). Tidak semua dari dimensi-dimensi
dari Hofstede akan digunakan untuk meninjau penerapan manajemen
konflik di Indonesia, dimensi-dimensi yang ditengarai relevan dan akan
dibahas adalah Jarak Kekuasaan (Power Distance), Individualis vs Kolektif
(Individualism vs Collectivism), Penghindaran terhadap Ketidakpastian
(Uncertainty Avoidance), dan Kesenangan vs Pengekangan (Indulgence vs
Restraint).

2. Jarak Kekuasaan (Power Distance)

Definisi Jarak kekuasaan adalah “sejauh mana anggota organisasi
yang kurang berkuasa mengharapkan dan menerima ketika kekuasaan
didistribusikan secara tidak merata (Hofstede 1997). Indonesia menduduki
skor tinggi pada dimensi ini (78) (The Hofstede Centre) jika dibandingkan
dengan negara-negara lain yang diteliti, hal ini menunjukkan bahwa
penerimaan terhadap distribusi kekuasaan yang tidak merata cukup tinggi.
Di lingkungan kerja dengan Jarak Kekuasaan tinggi, karyawan dengan
senang hati menerima instruksi dan bersedia diatur oleh mereka yang
dalam hirarkhi menempati posisi yang lebih tinggi. Konsep Jarak Kekuasaan
ini sesuai dengan konsep “hormat” yang diajukan oleh Magnis-Soeseno
(1991). Konsep ini menempatkan hirarkhi sebagai patokan yang mengatur
dinamika hubungan di lingkungan masyarakat. Sebagai anggota suatu
struktur sosial, seseorang diharapkan berperilaku sesuai dengan posisinya
dalam struktur di masyarakat. Sebagai anggota masyarakat yang baik,
seseorang harus memahami kedudukannya dalam struktur masyarakat
tersebut, dan harus pula memahami peran serta tanggung jawab mereka,
sekaligus diharapkan agar menjaga kebersamaan dan keserasian. Mereka
yang menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarkhi harus dihormati,
dan sebagai konsekuensinya, mereka diharuskan berperan sebagai
pelindung dan penanggung jawab bagi mereka yang berada pada level di
bawahnya. Prinsip hormat juga tidak membenarkan seseorang memiliki
ambisi apalagi berkompetisi, disamping mereka juga harus bersikap sopan
kepada mereka yang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam hirarkhi.
Ambisi guna mendapatkan keuntungan pribadi ataupun kekuasaan
ditengarai akan membawa kepada kondisi sosial yang tidak harmonis,
oleh karena itu sifat ambisius harus diminimalkan atau dihindari. (Mulder

32
1978; Magnis-Soeseno 1991). Di sisi lain, perilaku dari mereka yang
berada pada posisi yang lebih tinggi dianggap sebagai perilaku yang benar
dan harus diterima tanpa mempertanyakan lagi (Magnis-Soeseno 1991).
Koentjaraningrat (1984) menggaris bawahi bahwa hirarkhi kekuasaan
sebagai dasar berinteraksi ini berpengaruh pada muncilnya perilaku
tidak baik seperti korupsi, inefisiensi dan di dunia kerja, mempengruhi
hilangnya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Dikaitkan
dengan manajemen konflik maka kebanyakan konflik di dunia kerja di
Indonesia dipendam dan dianggap tabu, karyawan yang merasakan atau
mengalami konflik juga akan menyembunyikannya dari atasan mengingat
komunikasi yang tidak lancar di antara mereka. Dibutuhkan usaha ekstra
untuk “mendengarkan” (listening) untuk dapat mengungkap adanya konflik
atau potensi konflik di dalam organisasi.
Koentjaraningrat (1984) juga menambahkan bahwa dalam iklim
budaya seperti di atas, para bawahan akan memberikan laporan yang
mungkin tidak benar asalkan menyenangkan atasan (Asal Bapak Senang
– ABS), mengingat komunikasi dua arah yang kurang dan tidak adanya
kedekatan dan kepercayaan bawahan kepada atasan, sehingga bawahan
tidak dapat menjadi dirinya sendiri dan tampil di depan atasan apa adanya.

3. Kolektivisme dalam Masyarakat Indonesia

Masyarakat kolektif didefinisikan sebagai masyarakat di mana
masing-masing anggotanya berkomitmen untuk menjadi bagian dari suatu
kelompok atau komunitas, dengan imbal balik perlindungan dari kelompok
atau komunitas itu terhadap dirinya (Hofstede 1980). Pada laman web The
Hofstede Center, dimensi ini diukur menggunakan konsep individualis, di
mana ketika suatu negara memiliki skor rendah pada dimensi Individualis,
artinya negara tersebut adalah negara dengan dimensi Kolektif. Indonesia
memiliki skor rendah dalam dimensi Individualis (14), yang dengan kata
lain menunjukkan bahwa masyarakat Indonesia adalah masyarakat yang
kolektif. Pada lingkup dunia kerja, karyawan dalam masyarakat kolektif
diharapkan menunjukkan loyalitas dan kepatuhan terhadap organisasi
kerjanya, dan menyesuaikan kepentingan pribadinya dengan kepentingan
organsasi. Tidak beda dengan nilai-nilai Jarak Kekuasaan, nilai Kolektif
juga dimunkinkan akan menjadi sebab terkait sulitnya mengungkap
adanya konflik dalam organisasi. Kemudian kalaupun telah terungkap

33
adanya konflik tersebut, manajemen konflik yang mengutamakan diskusi
terbuka antara pihak yang berkonfik membutuhkan kemampuan untuk
berdebat, yang tidak banyak dimiliki oleh orang Indonesia. Pelatihan untuk
menyampaikan pendapat dan berdebat perlu diberikan kepada seluruh
karyawan sebelum menerapkan manajemen konflik sehingga proses
konflik dapat berjalan dengan lancar.

4. Penghindaran terhadap Ketidakpastian

Sejauh mana anggota masyarakat secara aktif menghindari situasi
yang tidak pasti dan seberapa efektif mereka dalam berurusan dengan masa
depan yang tidak pasti merupakan dimensi yang juga membedakan antar
bangsa (Hofstede 1980). Skor Indonesia berada di tengah (48), sehingga
jika dibandingkan dengan budaya bangsa lain, Indonesia memiliki sikap
menengah dalam menerima situasi yang tidak pasti (The Hofstede Centre).
Pada kenyataannya kehidupan di Indonesia menunjukkan adanya toleransi
terhadap ketidak pastian ini. Pada penyelenggaraan negara misalnya,
peraturan yang dibuat mungkin sudah cukup jelas namun kepatuhan
terhadap peraturan tidak bisa diandalkan, karena sangat tergantung pada
kualitas hubungan dengan para penegak aturan. Pada situasi di mana
hubungan terjalin baik maka peraturan disiasati. Terkait kondisi ini,
masyarakat Indonesia menerima saja dan tidak protes atas ketidak adilan
yang terjadi.
Ketika situasi seperti di atas terjadi di dalam organisasi, maka
manajemen konflik kemungkinan bukan dianggap hal yang penting
dilakukan karena karyawan sudah terbiasa hidup dalam suasana tidak
pasti dan menerima saja ketika mendapat perlakuan-perlakuan tidak adil
sehingga poternsi konflik tidak terjadi.

5. Memanjakan atau Pengekangan?

Sejauh mana individu bebas merespon dorongan dan keinginan
mereka atau harus menahan diri dalam mengungkapkannya, adalah
elaborasi dari dimensi memanjakan (The Hofstede Centre n.d.). Indonesia
meraih skor rendah diukur dari dimensi Memanjakan (38), dengan kata
lain orang Indonesia cenderung menunjukkan kontrol diri yang tinggi,
terutama di lingkungan kerja. Hal ini dapat dilihat pada kemampuan orang

34
Indonesia dalam menyembunyikan perasaan mereka, sehingga konflik
tidak termanifestasi dan hanya menjadi luka hati yang dipendam yang
pada akhirnya hanya akan merusak kinerja yang bersangkutan. Apabila
hal ini terjadi di banyak karyawan, sebagian yang memiliki potensi akan
mengundurkan diri dan mencari kesempatan di organisasi lain sedangkan
sisanya akan bertahan namun dengan kontribusi kinerja yang apa adanya.
Terkait nilai ini, kemampuan mendengarkan harus ekstra dimiliki oleh
para atasan, demikian pula pelatihan untuk mengungkapkan perasaan
mungkin perlu dilakukan.

6. Dimensi-dimensi Trompenaar
Trompenaar dan Hampden-Turner (2021) juga mengajukan
tujuh dimensi perbedaan budaya yakni Individualis vs Komunitarian
(Individualism vs Communitarianism), Partikularis vs Universalis
(Particularism vs Universalism), Netral vs Emosional (Neutral vs
Emotional), Membaur vs Spesifik (Diffuse vs Specific), Pencapaian vs
Askripsi (Achievement vs Ascription), Orientasi Waktu Sekuensial vs
Sinkronis (Sequential Time vs Synchronous Time Orientation), Arah
Kedalam vs Arah Keluar (Inner vs Outer Direction). Penerapan manajemen
konflik akan ditinjau dari Partikularis vs Universalis (Particularism vs
Universalism), Netral vs Emosional (Neutral vs Emotional), dan Arah
Kedalam vs Arah Keluar (Inner vs Outer Direction).

7. Partikularis berhadapan dengan nilai-nilai Universalis?

Masyarakat universalis didefinisikan sebagai masyarakat yang
memiliki aturan-aturan standar untuk mengelola situasi dan memastikan
bahwa perlakuan yang sama terhadap semua orang harus ditegakkan.
Indonesia mendapatkan nilai rendah pada dimensi ini, sehingga Indonesia
dikategorikan dalam dimensi masyarakat partikularis (Trompenaar
dan Hampden-Turner 2001). Masyarakat partikularis mengutamakan
hubungan daripada aturan. Pada situasi tertentu, aturan dilanggar,
diabaikan atau dibelokkan demi menjaga hubungan. Konsep-konsep
keadilan pada umumnya berasal dari masyarakat universalis sehingga
tantangan terhadap penerapan manajemen konflik adalah banyaknya
konflik yang mungkin terjadi karena munculnya rasa ketidak adilan terkait
inkonsistensi penerapan peraturan.

35
8. Masyarakat yang Netral
Oleh Trompenaar Indonesia diklasifikasikan sebagai masyarakat
yang netral di mana individu berusaha keras menghindari ekspresi
emosional dalam lingkungan kerja (Trompenaars and Hampden-Turner
1998). Dikatikan dengan teori yang dikemukakan oleh Magnis-Soeseno
(1991), nilai netral ini sama dengan norma dalam masyarakat Jawa yang
disebut “rukun” yang bermakna sebagai suatu usaha terus menerus dalam
masyarakat untuk tetap tenang dalam berinteraksi dan menghindari
perbedaan pendapat dan keresahan sosial (Magnis-Soeseno 1991).
Rukun berarti mengelola hubungan sosial yang terlihat harmonis tanpa
memedulikan perasaan hati, yang oleh Geertz (1961) disebut sebagai
“harmonious social appearance” (Geertz 1961). Keberhasilan bersosialisasi
dalam budaya Indonesia dipengaruhi salah satunya oleh kemampuan
menyimpan perasaan. Ketidak setujuan, rasa tidak senang, kekecewaan
dan amarah, disembunyikan dari orang lain, terutama di dunia kerja.
Pengaruh dari budaya ini terhadap penerapan manajemen konflik adalah
tak terungkapnya konflik terpendam yang mungkin banyak terjadi yang
akhirnya akan mempengaruhi kinerja yang bersangkutan. Oleh karena itu
dibutuhkan kemampuan ekstra dalam mendengarkan (listening).

9. Budaya yang mengarah Keluar

Trompenaars dan Hampden-Turner (1998) mengklasifikasikan
Indonesia ke dalam budaya yang Mengarah ke Luar, artinya masyarakat
Indonesia cenderung berpikir holistik pada keselarasan dengan
lingkungan dan alam, karena orang Indonesia percaya bahwa lingkungan
dan alam mengandalikan mereka, bahwa mereka harus bekerjasama
dengan lingkungan mereka agar tujuan tercapai. Nilai-nilai budaya yang
mengarah keluar dimungkinkan berasal dari keramahan alam terhadap
masyarakat tertentu sehingga pemujaan terhadap alam sebagai pemberi,
akan diikuti pula dengan sikap kepasrahan, tanpa adanya dorongan untuk
mengalahkan alam seperti yang terjadi pada masyarakat yang Mengarah
ke Dalam, yang kemungkinan besar dipengaruhi oleh kerasnya alam di
tempat mereka hidup, sehingga mereka percaya bahwa ketika mereka
mampu mengendalikan alam dan lingkungan maka tujuan mereka akan
tercapai. Pengaruh nilai ini dalam kehidupan kerja adalah kepasrahan

36
dan kurangnya ambisi untuk meraih kinerja yang lebih baik, mudah puas
dengan apa yang telah dimiliki. Hal semacam ini bukan hal yang negatif
dari sisi kesejahteraan hidup, namun dari sisi persaingan dalam bisnis
maupun pelayanan pada organisasi non-profit dapat menjadi kendala
terkait kurangnya semangat meraih kinerja prima. Namun demikian,
nilai budaya ini kemungkinan akan berpengaruh pada rendahnya konflik
dikarenakan rendahnya ambisi.

10. Perubahan Budaya di Indonesia

Sejak dilakukannya survai oleh Hofstede pada tahun 1967/1968
(Hofstede, 1988) masyarakat Indonesia telah mengalami perkembangan
yang dinamis sehingga bisa dimungkinkan bahwa perubahan budaya
telah terjadi dan termanifestasi pada pergeseran pada skor masing-masing
dimensi. Indonesia sebagai negara berkembang, sangat dipengaruhi oleh
budaya dari luar. Pengaruh dari Amerika Serikat cukup kuat terkait dengan
diadopsinya kebijakan industri AS di akhir 1960 dan awal 1970 (Hollinger
1996), diikuti dengan masuknya sistem pendidikan secara umum maupun
pendidikan manajemen (Gardner 1997; Heuer, Cummings dan Hutabarat
1999). Pergeseran skor terjadi pada masing-masing dimensi, yang ternyata
telah menyempitkan jarak antara Indonesia dengan Amerika Serikat
(Heuer, Cummings & Hutabarat (1999). Penelitian ini menunjukkan
bahwa para manajer mengadopsi praktek manajemen barat dalam hal
ini Amerika Serikat, sehingga secara tidak langsung juga membuat para
manajer menjadi lebih individualis serta mengadopsi jarak kekuasaan yang
rendah. Penelitian yang dilakukan pada 108 karyawan di Bursa Efek Jakarta
pada tahun 2011 (Sumantri & Suharnomo, 2011) menunjukkan adanya
perubahan skor dalam dimensi Hofstede, yaitu skor Individualis menjadi
lebih tinggi dan skor Jarak Kekuasaan menjadi lebih rendah. Hal ini dapat
diartikan bahwa potensi konflik akan lebih termanifestasi dan manejemen
konflik terintegrasi akan sangat dibutuhkan.
Kesimpulan dari uraian perbedaan budaya di atas adalah bahwa
manajemen konflik yang diterapkan di Indonesia diharapkan dapat
lebih memahami masyarakat Indonesia umumnya dan tenaga kerja
khususnya melalui perbedaan nilai tersebut di atas dan tidak dengan serta-
merta menerapkan konsep-konsep manajemen konflik yang ia pelajari.
Keahlian dalam memahami nilai-nilai budaya setempat ditambah dengan

37
kemampuan menyesuaikan konsep manajemen konflik dengan budaya
Indonesia, akan merupakan kunci sukses keberhasilan organisasi.

Referensi
Avgar, A. (2020). Integrating Conflict: A Proposed Framework for
the Interdisciplinary Stury of Workplace Conflict and its
Management. ILR Review, 73(2), March 2020, pp. 281–311 DOI:
10.1177/0019793919885819.
Bartlett, M. (2010). Workplace incivility and conflict management styles
of community college leaders in the nine mega states. Doctoral
dissertation, Clemson University, South Carolina. Retrieved from
Dissertations & Theses: Full Text. (Publication No. AAT 3355130).
Brockman, J., Nunez, A., & Basu, A. (2010). Effectiveness of a conflict
resolution training program in changing graduate students’ style
of managing conflict with their faculty advisors. Innovative Higher
Education, 35, 277–293.
Liu, C., Chen, Y., HE, W., & Huang, J. (2019). Supervisor incivility and
millennial employee creativity: A moderated mediation model.
Social Behavior & Personality: an international journal. Vol. 47
Issue 9, p1-11. 11p. DOI: 10.2224/sbp.8365.
Choi, Y.Y. & Ha, J.H. (2018). Job Satisfaction anda Work Productivity: The
Role of
Conflict Management Culture. Social Behavior and Personality. 46(7),
1101–1110 © 2018 Scientific Journal Publishers Limited. All Rights
Reserved. https://doi.org/10.2224/sbp.6940
Coll, K., Bain, K., Kreps, T., & Tenney, E.R. (2020). Battling Incivility:
Incerasing Willingness to Voice through Amplification. Academy of
Management Annual Meeting Proceedings. 2020, Vol. 2020 Issue 1,
p1256-1260. 5p. DOI: 10.5465/AMBPP.2020.217
Cortina, L. M., & Magley, V. J. (2009). Patterns and profiles of response to
incivility in the workplace. Journal of Occupational Health Psychology,
14, 272–288.
Floyd, S.W. (2000). Strategic Throughout the Organization: Managing Role
Conflict in Strategic Renewal. Academy oi Management Review. Vol.
25. No. I, 154-177.
Debrah, Y. A., Mcgovern, I, & Budhwar, P. (2000). International Journal

38
 of Human Resource Management. Vol. 11 Issue 2, p314-335. 22p. 1
Diagram, 4 Charts. DOI: 10.1080/095851900339891.
Gregersen, J. (2017). Is Workplace Bullying a Conflict? Examples from
Norwegian lawsuits. Psychiatry, Psychology and Law, 2017 Vol. 24,
No. 3, 428–439, http://dx.doi.org/10.1080/13218719.2016.1247641
Hershcovis, M. S., Cameron, A.(2011). Invited reaction: Managing worforce
incivility: The role of conflict management styles – antecedents or
antidote? Human Resource Development Quarterly. Dec. Vol. 22
Issue 4, p425-435. DOI: 10.1002/hrdq.20092.
Jehn, K.A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and
Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly.
Jun., Vol. 40, No. 2, pp. 256-282
Jehn, K.A & Mannix, E.A. (2001). The Dynamic nature of Conflict: A
Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance.
Academy of Management Journal. Vol. 44. No. 2, 238-251.
Limbare, S. (2012). Leadership Styles & Conflict Management Styles of
Executives. Indian Journal of Industrial Relations. Vol. 48, No. 1, pp.
172-180
Lipsky, D. B. (2014). “The Evolution of Integrated Conflict Management
Systems,” In
J. W. Waks, N. L. Vanderlip, and D. B. Lipsky (eds.), Cutting Edge Advances in
Resolving Workplace Disputes. New York City, NY: The International
Institute for Conflict Prevention and Resolution. pp. 25-43.
Lipsky, D.B. (2015). The Future Of Conflict Management Systems. Conflict
Resolution
Quarterly. Vol. 33, supplement 1, Wiley Periodicals, Inc. and the Association
for Conflict Resolution.
Manzoor, M.T., Manzoor, T. & Khan, M. (2020). Workforce incivility: a
cynicism booster leading to turnover intention. Decision. Mar2020,
Vol. 47 Issue 1, p91-99. 9p. DOI: 10.1007/s40622-020-00238-6.
Muscalu, E. (2015). Considerations On The Causes Of Conflicts In The
Organization. Revista Academiei ForţElor Terestre. NR. 4 (80)
Nash, D. & Hann, D. (2020). Strategic Conflict Management? A Study Of
Workplace Dispute Resolution in Wales. ILR Review, 73(2), March
2020, pp. 411–430 DOI: 10.1177/0019793919874031.
Naseem, K. & Ahmed, A. (2020). Presenteeism as a Consequence of

39
 Workplace Bullying: Mediating Role of Emotional Exhaustion and
Moderation of Climate for Conflict Management. Pakistan Journal
of Commerce and Social Sciences. Vol. 14 (1), 143-166
Opstrup, N. (2018). Does Setting Goals and Incentivizing Results Matter
for the Psychosocial Work Environment?. Public Performance &
Management Review. Vol. 41, NO. 4, 815–834
Park, S., Mathieu, J.E. & Grosser, T.J. (2020). A Network Conceptualization
of Team Conflict. Academy of Management Review. Vol. 45, No. 2,
352–375.
Souren, P., Seetharaman, P., Samaraha, I. & Mykytyna, P. (2004). Impact
of heterogeneity and collaborative conflict management style on the
performance of synchronous global virtual teams. Information &
Management. Volume 41, Issue 3, pp. 303-321
Potipiroon, W. & Ford, M. T. (2019). Relational cost of status: Can the
relationship between supervisor incivility, perceive support and
follower outcomes be exacerbated? Journal of Occupational &
Organizational Psychology. Vol. 92 Issue 4, p873-896. 24p. 1
Diagram, 6 Charts. DOI: 10.1111/joop.12263.
Qureshi, M. A. & Hassan, M. (2019). Authentic Leadership, Ethical Climate
& Worforce Incivility: How Authentic Leadership Prevent Deviant
Work Behavior – A Case from Pakistan. University Journal of Social
Sciences. Vol. 12 Issue 1, p144-163. 20p. DOI: 10.34091/AJSS.12.1.13.
Rognes, J. K., & Schei, V. (2010). Understanding the integrative approach to
conflict management. Journal of Managerial Psychology, 25, 82–97.
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2015). Organizational Behavior. 16th Edition.
Pearson.
Kenneth T.W. & Kilmann, R.H. (2008) Conflict Mode Instrument. Profile
And Interpretive Report. CPP, Inc. | 800-624-1765 | www.cpp.com
Ting-Toomey, S., Gau, G., Trubisky, P., Yang, Z., Kim, H. S., Lin, S., &
Nishida, T. (1991). Cul-ture, face maintenance, and styles of handling
interpersonal conflict: A study in five cultures. International Journal
of Conflict Management, 2, 275–296.
Designing Integrated Conflict Management Systems Guidelines for
Practitioners and Decision Makers in Organizations. A Report
Prepared by The Society of Professionals in Dispute Resolution ADR
in the Workplace Initiative.

40
Trudel, Thomas G. Reio Jr. (2011). Managing Workplace Incivility: The Role
of Conflict Management Styles—Antecedent or Antidote? Human
Resource Development Quarterly, vol. 22, no. 4, DOI: 10.1002/
hrdq.20081
Van de Vliert, E. (1984). Conflict: Prevention and escalation. In P.J.D.
Drenth, H. Thierry, P. J. Willems, & C. J. de Wolff, (Eds.), Handbook
of work and organizational psychology (pp. 521–551). New York, NY:
Wiley.
Wells, J. E., Sartore-Baldwin, M., Walker, N. A. & Gray, C. E. (2021).
Stigma Consciousness and Work Outcomes of Senior Woman
Administrators: The Role of Workplace Incivility. Journal of Sport
Management. Vol. 35 Issue 1, p69-80. 12p. 1 Diagram, 3 Charts.
DOI: 10.1123/jsm.2019-0422.
Wright, P. M. & Boswell, W.R. (2002) Desegregating HRM: A Review and
Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research.
Journal of Management 2002; 28; 247 DOI: 10.1177/014920630202800302
Zhou, Z. E., Meier, L. L. & Spector, P. E. (2019) The Spillover Effect of
Coworker, Supervisor and Outsider Workplace Incivility on Work-to-
family Conflict: A Weekly Diary Design. Journal of Organizational
Behavior. Vol. 40 Issue 9/10, p1000-1012. DOI: 10.1002/job.2401.

41
42
 BAB II
KEKUASAAN DAN POLITIK
DALAM ORGANISASI
Noor Rahmani

Studi tentang kekuasaan (power) dalam organisasi telah didominasi

oleh dua pendekatan. Pendekatan pertama berdasar pada karya Marx dan
Weber, mengonseptualisasikan kekuasaan sebagai dominasi dan tantangan
terhadap kekuasaan sebagai tindakan perlawanan. Pendekatan kedua
mengikuti konsep mainstream manajemen, melihat kekuasaan sebagai
otoritas resmi yang sah dan diarahkan pada upaya menekan konflik atau
perlawanan. Dari pendekatan kedua ini, kata kekuasaan mengacu pada
potensi agen (orang yang menerapkan kekuasaan) untuk mempengaruhi
target (orang yang dipengaruhi oleh kekuasaan. Istilah “kontrol” dalam
konteks kekuasaan adalah pemenuhan oleh target terhadap tuntutan
agen sebagai akibat dari kekuasaan efektif dari agen, sedangkan istilah
“otoritas” mengacu pada kekuasaan yang terkait dengan posisi dalam suatu
organisasi atau kekuasaan yang sah. Mempertimbangkan semua perbedaan
konseptual ini, beberapa upaya telah dilakukan untuk mengklasifikasikan
kekuatan pribadi di sepanjang dimensi yang berbeda seperti formal versus
informal, langsung versus tidak langsung atau pengaruh versus otoritas.
Perlu juga ditekankan bahwa kekuasaan agen terhadap target tidak
hanya pemegang jabatan yang memegang posisi hierarkis di atasnya, tetapi
juga sesama karyawan, atau dengan kata lain, setiap anggota organisasi,
terlepas dari posisi atau jabatannya, pada saat yang sama merupakan
agen potensial ataupun target pengaruh. Oleh karena itu, hubungan
ketergantungan tidak dapat ditekankan sebagai faktor utama yang
mempengaruhi keberhasilan pengaruh.
Perspektif interpersonal menunjukkan bahwa kekuasaan telah
dianggap dalam arti yang lebih luas sebagai pengaruh sosial potensial,
atau kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berperilaku

43
sesuai dengan keinginan kita (Boulding, 1999), sedangkan Lewin
mendefinisikannya sebagai “kemungkinan mendorong kekuatan dengan
besaran tertentu pada orang lain” (Lewin, 1935). Pakar terkenal yang
mengajukan teori kekuasaan yakni French dan Raven (1959) mendefinisikan
kekuasaan sebagai kemampuan potensial agen untuk mempengaruhi
target dalam suatu konteks. Raven (1993) telah mengembangkan model
kekuasaan/interaksi yang berfokus terutama pada perspektif agen yang
mempengaruhi. Menurut model ini, agen yang mempengaruhi: (a)
memiliki beberapa motivasi untuk mempengaruhi, (b) menilai basis
kekuatan yang tersedia dan biaya dari strategi pengaruh yang berbeda, (c)
membuat persiapan untuk upaya pengaruh, (d) memilih mode pengaruh,
(e) menilai efeknya, dan (f) menyesuaikan kembali umpan balik berikut
tentang efek strategi pengaruh.
French dan Raven (1959) meneliti berbagai jenis sumber daya yang
mungkin dimiliki seseorang untuk menggunakan pengaruhnya dan
mengidentifikasi lima sumber kekuatan sosial: reward (penghargaan),
coercive (hukuman), legitimate (legitimasi), expert (ahli), dan referent
(referensi). Kemudian, Raven (1965) menambahkan sumber keenam
yang digambarkan sebagai informasi. Di sisi lain, Hardy dan Clegg (1996)
menyampaikan bahwa sumber kekuasaan bisa jadi tidak terbatas, namun
demikian, beberapa penulis menekankan kegunaan dasar taksonomi
kekuasaan yang disarankan oleh French dan Raven (1959) dan mengakui
bahwa konsep ini memainkan peran utama dalam literatur psikologi sosial
dan industri (Podsakoff & Schriesheim, 1985). Berikut 5 kekuasaan sosial
menurut French dan Raven (1959):

Kekuasaan Hadiah (Reward Power)

Kekuasaan Hadiah adalah kekuatan didasarkan pada hadiah. Kekuatan
hadiah tinggi ketika target mempersepsi bahwa agen memiliki kemampuan
untuk memberi hadiah, mampu memberikan hal-hal yang positif dan
mampu menghilangkan atau mengurangi hal-hal yang negatif. Pada dunia
kerja, kekuatan hadiah dapat dimunculkan dalam sistem di mana seorang
atasan memiliki wewenang untuk memberikan penilaian tinggi terhadap
bawahannya yang kemudian akan diikuti dengan tunjangan kinerja kepada
bawahan tersebut.

44
 Sistem berupa janji kepada karyawan bahwa hadiah akan diberikan
jika mereka berprestasi akan meyebabkan tumbuhnya ketergantungan
target terhadap agen, mengingat agen mampu mengendalikan situasi
terkait diperoleh tidaknya hadiah oleh target. Kondisi ini menyebabkan
target bersedia melakukan apa saja yang diinginkan oleh agen dalam hal
ini adalah atasan.
Penggunaan sistem berupa janji dan kemampuan menepati janji dengan
memberikan hadiah menumbuhkan kedekatan target dengan agen, dan
pada jangka panjang, menumbuhkan kekuatan referensi (referent power)
dari agen kepada target. Kekuasaan Referensi akan dibahas kemudian
dalam bab ini. Perlu digarisbawahi bahwa pada penggunaan Kekuasaan
Hadiah ini dibutuhkan kehati-hatian bagi agen karena ketika janji tidak
ditepati dan hal ini terjadi secara berulang maka kekuatan Kekuasaan
Hadiah akan semakin berkurang.

Kekuasaan Hukuman (Coercive Power)

Kekuasaan Hukuman sebenarnya mirip dengan Kekuasaan Hadiah
yakni kemampuan agen dalam memanipulasi dampak dari suatu perbuatan,
bedanya dalam ini, bukan hadiah yang akan diterima oleh target, melainkan
hukuman. Kekuatan dari Kekuasaan Hukuman tergantung pada besarnya
hukuman dan peluang terhindarnya target dari hukuman tersebut dengan
cara mematuhi agen, atau dengan kata lain, seberapa besar kemungkinan
mendapatkan hukuman karena tidak menurut dikurangi seberapa besar
hukuman ketika menurut. Sebagai contoh, ketika produktivitas melebihi
target maka karyawan akan mendapat hadiah, namun ketika produktivitas
berada di bawah target, karyawan akan mendapatkan hukuman.
Kekuasaan Hukuman juga mengarah pada perubahan ketergantungan,
dan tingkat ketergantungan bervariasi dengan tingkat kesesuaian target
yang dapat diamati. Sebuah ilustrasi yang sangat menarik tentang kekuatan
Kekuasaan Hukuman yang mengarah pada perubahan yang tergantung
pada berbagai aspek terlihat pada kasus berikut yang terjadi pada seorang
karyawan, sebut saja K. Ketika peringkat efisiensinya naik di atas rata-
rata, kelompok kerjanya yang iri mulai mengucilkan K sehingga tak lama
kemudian produktivitas K menurun. Produktivitas dari K ternyata tidak
terlepas dari kelompok kerjanya terbukti karena begitu K dikeluarkan dari

45
kelompok kerjanya, produktivitasnya meningkat lagi.
Tidak mudah membedakan antara Kekuasaan Hadiah dan Kekuasaan
Hukuman. Apakah pemotongan hadiah benar-benar setara dengan
hukuman? Apakah pencabutan hukuman setara dengan hadiah? Secara
psikologis hal ini tergantung pada situasi yang dihadapi target, apakah
valensi positif seperti halnya terlepas dari hukuman. Perlu diwaspadai
bahwa menyesuaikan diri dengan norma kelompok agar diterima
sebagai anggota kelompok (Kekuasaan Hadiah) harus dibedakan dengan
menyesuaikan diri pada norma kelompok untuk mencegah pengucilan
(Kekuasaan Hukuman).
Perbedaan antara kedua jenis kekuasaan ini penting karena
dinamikanya berbeda. Konsep “sanksi” terkadang menyatukan kedua
kekuasaan meskipun efeknya berlawanan. Sementara Kekuasaan Hadiah
pada akhirnya dapat menghasilkan kemandirian, efek dari Kekuasaan
Hukuman akan menhasilkan ketergantungan. Kekuasaan Hadiah akan
cenderung meningkatkan daya tarik agen terhadap target sedangkan
Kekuasaan Hukuman akan mengurangi daya tarik tersebut. Efek dari
Kekuasaan Hukuman akan semakin negatif ketika hukuman sudah tidak
tertahankan lagi, menyebabkan target memutuskan untuk meninggalkan
agen. Oleh karena itu, apabila agen ingin mempertahankan hubungan
dengan target, kombinasi Kekuasaan Hadiah dengan Kekuasaan Hukuman
harus seimbang, sedangkan apabila agen ingin memutuskan hubungan
dengan target, kekuatan Kekuasaan Hukuman P dapat ditingkatkan
sementara Kekuasaan Hadiah diminimalkan atau bahkan tidak dilakukan.

Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power).

Kekuasaan yang sah (legitimate) merupakan konsep yang paling
kompleks dari jenis- jenis kekuasaan yang lain. Penelitian banyak
dilakukan terkait perilaku yang ditentukan secara sosial terutama yang
khusus untuk peran atau posisi tertentu. Norma kelompok dibedakan
antara norma universal untuk semua orang dalam suatu budaya tertentu,
norma alternatif (individu memiliki pilihan untuk menerimanya atau
tidak), atau norma spesial (khusus untuk posisi tertentu). Pembahasan
tentang norma-norma yang diinternalisasi, peran yang telah dirumuskan
dan harapan, atau tekanan yang diinternalisasi, menunjukkan bahwa

46
individu akan selalu memilih apakan ia harus menuju pada suatu kondisi,
menghindarkan diri dari suatu kondisi lain, atau bisa mengarahkan diri
pada suatu kondisi dimana kondisi itu menarik untuknya. Artinya, pada
diri individu terdapat pertimbangan apakah ia diharuskan terlibat pada
perilaku tertentu, atau sebaliknya, tidak boleh terlibat pada suatu perilaku
tertentu, atau dimungkinkan adanya kesempatan memilih untuk terlibat
atau tidak terlibat.
Perasaan “harus” mungkin merupakan internalisasi dari orang tua,
guru, agama, atau mungkin secara logis dikembangkan dari beberapa
sistem etika yang diyakininya. Sebenarnya, trikotomi positif-netral-negatif
merupakan penyederhanaan dalam melakukan evaluasi perilaku, namun
hal ini dilakukan untuk menjelaskan bahwa dimensi evaluasi inilah yang
disebut sebagai legitimasi. Secara konseptual, legitimasi diinduksi oleh
beberapa norma atau nilai yang terinternalisasi. Kemungkinan nilai-nilai
diinternalisasikan oleh agama, orang tua, guru, atau pengaruh lingkungan
yang lain, akan membentuk kekuatan yang mengandung “kewajiban”.
Kemungkinan lain dari pembentukan nilai adalah karena kebutuhan
dalam lingkungan psikologis target, misalnya ketika suatu kebutuhan
mengendalikan suatu objek yang menarik bagi target – ketertarikan
ini berlaku untuk target tetapi tidak untuk orang lain. Ketika suatu nilai
mempengaruhi target, kondisi ini tidak hanya mengatur kekuatan pada
target untuk terlibat dalam aktivitas, tetapi target mungkin merasa bahwa
semua orang lain harus berperilaku dengan cara yang sama. Oleh karena
itu, legitimate kekuasaan didefinisikan sebagai kekuasaan dari agen yang
berasal dari nilai-nilai internal dalam diri target, yang mendikte bahwa
agen memiliki hak yang sah untuk mempengaruhi target dan bahwa target
memiliki kewajiban untuk menerima pengaruh ini.

1. Basis dari Kekuasaan Legitimasi.

Nilai-nilai budaya merupakan satu dasar umum untuk penerapan
legitimate. Agen memiliki karakteristik yang ditentukan oleh budaya, yang
memberinya hak untuk menentukan perilaku target, yang tidak memiliki
karakteristik yang ditentukan oleh budaya tersebut. Basis tersebut antara
lain usia, kecerdasan, kasta, dan karakteristik fisik. Dalam beberapa
budaya, orang lanjut usia diberikan hak untuk meresepkan perilaku bagi
orang lain di hampir semua bidang perilaku. Di sebagian besar budaya, ada

47
area perilaku tertentu di mana seseorang dari satu jenis kelamin diberikan
hak untuk menentukan perilaku untuk jenis kelamin lainnya.
Penerimaan truktur sosial merupakan dasar lain bagi kekuasaan
legitimasi. Jika target percaya bahwa agen memiliki hak dalam struktur
sosial kelompok, organisasi, atau masyarakat, terutama struktur sosial
yang melibatkan hirarkhi otoritas, maka target akan menerima otoritas
sah agen yang menduduki jabatan yang lebih tinggi dalam hirarkhi.
Kekuasaan yang sah dalam organisasi formal ini sebagian besar merupakan
hubungan antara jabatan daripada antara individu. Penerimaan terhadap
suatu jabatan termasuk hak untuk memberi sangsi, seorang mandor
memiliki hak untuk memberikan tugas, seorang imam dibenarkan
dalam menetapkan keyakinan agama, dan merupakan hak prerogratif
manajemen untuk membuat keputusan tertentu. Bahkan dalam budaya
tertentu, kekuatan yang melekat pada suatu jabatan akan menempel pada
pejabatnya sehingga pengaruh dari pejabat ini bisa melebar pada penentuan
perilaku di luar batasan jabatannya. Pengaruh agen dapat dilihat sebagai
sah dalam menentukan perilaku target karena ia telah memiliki legitimasi
yang diberikan kepadanya. Sebagai contoh seorang manajer departemen
menerima wewenang dari organisasi untuk memimpin suatu bidang
tertentu sebagai bentuk delegasi dari wewenang yang lebih tinggi. Pada
jenis legitimasi ini, keberhasilan legitimasi tergantung pada penerimaan
prosedur legitimasi yakni bagaimana proses penetapan seorang atasan
beserta tugas, wewenang dan tanggung jawab yang melekat pada jabatan
tersebut.

Rentang Daya Sah pada Agen dan Target

Wilayah-wilayah di mana Kekuasaan Legitimasi dapat diterapkan
pada umumnya ditentukan ketika penunjukan dilakukan. Penjelasan atas
wewenang biasanya dijabarkan dalam deskripsi jabatan, sedangkan siapa
saja yang dibawah wewenang dari jabatan itu dijelaskan dalam struktur
organisasi. Perlu ditekankan bahwa upaya penggunaan Kekuasaan Legitimasi
yang berada di luar wewenang akan menurunkan Kekuasaan Legitimasi dari
figur otoritas yang bersangkutan. Penggunaan Kekuasaan Legitimasi yang
tidak sah tersebut juga akan menurunkan daya tarik agen terhadap target,
hingga kadang menimbulkan rasa tidak suka atau penolakan.

48
Kekuasaan Referensi (Referent Power)
Kekuasaan Referensi didasarkan pada identifikasi target terhadap
agen, adanya perasaan kesatuan pada diri target terhadap agen. Jika agen
adalah orang yang membuat target sangat tertarik, target akan memiliki
keinginan untuk berhubungan erat dengan agen. Jika agen adalah bagaian
dari kelompok yang menarik, target akan memiliki perasaan keanggotaan
atau keinginan untuk bergabung pada kelompok tersebut. Jika target sudah
berhubungan erat dengan agen, ia akan ingin mempertahankan hubungan
ini. Identifikasi target dengan agen dapat dibangun dan dipertahankan jika
target berperilaku, percaya, dan memahami hal-hal yang dilakukan agen.
Pada Kekuasaan Referensi, agen memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi target, meskipun target mungkin tidak menyadari kekuatan
referensi ini. Contoh verbalisasi kekuatan tersebut misalnya ”Saya seperti
agen, oleh karena itu saya akan berperilaku seperti agen”, atau ”Saya ingin
menjadi seperti agen, dan saya akan lebih seperti agen jika saya berperilaku
atau percaya seperti agen”. Semakin kuat identifikasi target terhadap agen,
semakin besar daya Kekuasaan Referensi agen terhadap target.
Perlu diperjelas perbedaan antara Kekuasaan Referensi dan jenis
kekuasaan lain yang mungkin beroperasi dalam diri target pada saat
yang sama. Jika seorang anggota tertarik pada suatu kelompok dan dia
menyesuaikan diri dengan norma-normanya hanya karena dia takut
diejek atau dikeluarkan dari kelompok karena ketidaksesuaian, kita
akan menyebutnya sebagai Kekuasaan Hukuman. Di sisi lain, jika dia
menyesuaikan diri untuk mendapatkan pujian atas kesesuaiannya dengan
kelompok, maka hal ini adalah kasus Kekuasaan Hadiah. Kriteria dasar
untuk membedakan Kekuasaan Referensi dari Kekuasaan Hukuman
dan Kekuasaan Hadiah adalah mediasi hukuman dan penghargaan
oleh agen, sejauh agen memberikan sanksi atau hadiah, kita berurusan
dengan Kekuasaan Hukuman atau Kekuasaan Hadiah, tetapi sejauh target
memperoleh kepuasan dengan kesesuaian berdasarkan identifikasi, kita
berhadapan dengan reference kekuasaan.
Individu atau kelompok yang memiliki prestis merupakan contoh
Kekuasaan Referensi. Kelompok atau individu yang bergengsi dihargai oleh
target ketika target berkeinginan untuk diasosiasikan dengan kelompok/
individu tersebut. Hal sebaliknya juga dapat terjadi yakni adanya individu/

49
kelompok dengan referensi negatif, yakni individu/kelompok yang tidak
disukai target dan target berusaha menghindar dan bersikap berkebalikan
dengan individu/kelompok tersebut.
Terkait daya tarik, semakin besar daya tarik dari individu/kelompok
agen, semakin besar identifikasi, dan akibatnya semakin besar daya
kekuatan dari Kekuasaan Referensi ini. Dalam beberapa kasus, daya tarik
atau prestise mungkin memiliki dasar tertentu, dan jangkauan kekuatan
referensi akan dibatasi sesuai dengan daya Tarik ini, sebagai contoh
sekelompok pesepeda bergengsi (anggotanya banyak yang berprestasi)
mungkin memiliki kekuatan referensi yang besar atas sesama pesepeda,
tetapi jauh lebih sedikit pengaruhnya bagi mereka yang bukan penggemar
sepeda. Oleh karena itu, semakin besar daya tarik agen terhadap target,
semakin luas rentang Kekuasaan Referensinya.
Pengaruh agen terhadap target pada Kekuasaan Referensi mudah
berubah. Target kadang tidak menyadari ketika ia berada dalam pengaruh
kekuatan agen, namun demikian bisa terjadi ketergantungan target terhadap
agen akan menghilang dengan cepat. Sebagai contoh seseorang terkesan
dengan penampilan seorang pemuka agama dan mengikuti pemikiran
dan saran sang pemuka agama. Selang beberapa waktu, target menyadari
kekurangan dari ajaran sang pemuka agama, dan menemukan pemuka
agama yang memberikan ajaran yang lebih menarik, maka Kekuasaan
Referensi dari pemuka agama yang pertama hilang.

Kekuasaan Keahlian (Expert Power)

Kekuatan karena keahlian bervariasi didasarkan pada tingkat
pengetahuan atau persepsi terkait keahlian dari target terhadap agen.
Mungkin target mengevaluasi keahlian agen dalam kaitannya dengan
pengetahuannya sendiri dan juga terhadap standar pengetahuan orang
lain secara umum. Kekuasaan Keahlian menghasilkan pengaruh sosial
terutama pada struktur kognitif target. Walaupun demikian, perubahan
struktur kognitif kemungkinan juga dapat mengubah sikap hingga
perilaku target, namun demikian perubahan sikap dan perilaku seperti
itu merupakan pengaruh sosial sekunder. Sebagai contoh, orang biasa
mungkin akan menuruti nasehat pengacaranya sebagai seorang yang ahli,
namun demikian bisa terjadi seorang pengendara menuruti petunjuk dari

50
orang di pinggir jalan terkait rute yang sedang ia cari.
Kekuasaan Keahlian sebenarnya adalah pengaruh kekuatan informasi.
Pengaruh ini harus dibedakan dari pengaruh berdasarkan isi komunikasi.
Pengaruh isi komunikasi terhadap opini mungkin merupakan pengaruh
sekunder yang dihasilkan setelah pengaruh utama yaitu penerimaan
informasi. Mengingat pengaruh didefinisikan dalam hal perubahan utama,
pengaruh konten dari informasi bukanlah Kekuasaan Keahlian, karena
Kekuasaan Keahlian sebenarnya adalah seperti yang telah kita definisikan,
tetapi penerimaan awal terhadap validitas isi pesanlah, yang merupakan
Kekuasaan Keahlian. Dalam hal ini, yang disebut “fakta” yang dapat
diterima adalah ketika “fakta” itu cocok dengan struktur kognitif target.
Ketika penerimaan impersonal atas kebenaran fakta ini tidak tergantung
pada hubungan target dengan agen, misalnya kuliah seorang dosen
yang menyajikan fakta hasil penelitian, maka hal ini tidak bisa disebut
sebagai Kekuasaan Keahlian. Dengan demikian kita membedakan antara
Kekuasaan Keahlian berdasarkan kredibilitas agen dengan pengaruh
informasi yang didasarkan pada logika argumen atau fakta yang terbukti
dengan sendirinya.
Di mana pun Kekuasaan Keahlian terjadi, tampaknya target perlu
berpikir bahwa agen lebih tahu dan target percaya bahwa agen mengatakan
yang sebenarnya. Kekuasaan Keahlian akan menghasilkan struktur
kognitif baru yang awalnya relatif bergantung pada agen, tetapi pengaruh
informasional akan menghasilkan struktur yang lebih mandiri.
Rentang Kekuasaan Keahlian lebih terbatas dibandingkan dengan
Kekuasaan Referensi. Selain hanya memiliki pengaruh terbatas pada
sistem kognitif, agen yang hanya dipandang memiliki pengetahuan atau
kemampuan yang unggul di bidang yang sangat spesifik, walau kadang
bisa terjadi pengaruh dari agen akan sedikit melebar, namun tidak selalu
demikian. Sebagai contoh, seorang ilmuwan fisika yang terkenal ternyata
pengaruhnya tidak meluas ke wilayah yang melibatkan politik internasional.
Terdapat beberapa bukti bahwa upaya pengerahan Kekuasaan Keahlian
di luar jangkauan kepakarannya akan mengurangi pengaruh Kekuasaan
Keahlian itu sendiri, atau dengan kata lain, kepercayaan target terhadap
agen menjadi berkurang.

51
1. Basis Kekuasaan Agen
Menurut Auzoult, Hardy-Massard dan Gangloff (2013) basis kekuasaan
adalah tingkat kebebasan yang dirasakan target dalam memilih untuk
mematuhi atau tidak. Basis kekuasaan ini mengikuti kontinum dari basis
kekuasaan yang keras sampai ke yang lunak. Basis kekuasaan yang keras,
seperti namanya, membatasi kebebasan individu untuk tidak mematuhi
tuntutan agen. Basis kekuasaan yang keras meliputi paksaan, penghargaan,
legitimasi posisi, dan timbal balik. Basis kekuasaan yang lunak di sisi
lain, memberikan lebih banyak kebebasan dan otonomi dalam menerima
pengaruh dari agen. Basis kekuasaan lunak meliputi keahlian, referensi,
kekuatan informasi, dan legitimasi ketergantungan. Dibandingkan dengan
basis kekuasaan keras, basis kekuasaan lunak biasanya diterima lebih baik
dan dikaitkan dengan hasil individu dan organisasi yang lebih. Terlepas
dari perbedaan ini, tidak semua pemimpin cenderung membawa basis
kekuasaan lunak ke dalam kepempinan mereka.

2. Model Kekuatan Bifaktor dalam Organisasi

Meliá (1984) dan Meliá dan Peiró (1984), mengajukan konsep
kekuasaan sebagai pertukaran interpersonal, kemudian merumuskan
Teori Kekuatan Sosial Bifaktorial yang mencakup proposisi tentang (a)
struktur dasar kekuasaan, misalnya bagaimana basis kekuasaan sebenarnya
dikelompokkan dalam organisasi, (b) hubungan antara dimensi kekuasaan
dan hierarki, (c) hubungan antara kekuasaan yang diberikan dan diterima,
dan (d) hubungan antara dimensi kekuasaan dan konflik antarpribadi.

Kekuasaan Formal atau Posisi dan Kekuasaan Informal atau

Pribadi
Kekuasaan dapat dipahami baik sebagai kondisi sosial dan kemampuan
pribadi sehingga sumber kekuasaan French dan Raven (1959) digolongkan
dalam dua kategori umum yang bertujuan untuk membedakan kekuasaan
posisi dan kekuasaan personal (Boonstra & Bennebroek Gravenhorst,
1998). Meliá (1984) kemudian mengidentifikasi dimensi kekuasaan dalam
organisasi ini sebagai formal dan informal. Kekuasaan formal adalah
karakteristik peran, ditentukan secara sosial dan impersonal, bukan
pribadi. Di sisi lain, kekuatan Informal adalah karakteristik pribadi, terkait

52
dengan kompetensi pribadi, latar belakang, dan pengalaman. Kekuasaan
formal terdiri dari kekuasaan legitimasi, hadiah dan hukuman, sedangkan
kekuasaan informal terdiri dari kekuasaan keahlian dan kekuasaan
referensi. Dengan demikian, kekuasaan formal didasarkan pada sumber-
sumber kekuasaan struktural yang berkaitan dengan kedudukan hierarkis,
sedangkan kekuasaan informal didasarkan pada sumber-sumber kekuasaan
pribadi yang tidak harus dikaitkan dengan struktur formal.
Sebagian besar organisasi terstruktur dalam hirarki yang dicirikan
oleh distribusi informasi yang tidak merata, kontrol sumber daya, dan
pengambilan keputusan di antara posisi dan di antara beberapa basis
kekuatan sosial, hanya otoritas legitimasi yang sepenuhnya tersirat
oleh struktur formal. Perbedaan kekuasaan lainnya biasanya diberikan
bersama dengan otoritas formal, misalnya, perbedaan akses ke informasi
dan kekuasaan untuk memberi penghargaan atau paksaan” (Piero &
Melia, 2003). Sumber pengaruh yang tersedia untuk target akan berbeda
tergantung pada posisi strukturalnya sehubungan dengan agen pengaruh.
Sebagian besar studi fokus pada pengaruh agen terhadap target ketika
mereka berada di posisi hirarkis yang berbeda, di mana ditengarai adanya
hubungan terbalik antara ketergantungan hierarkis dan kekuasaan formal,
yakni semakin seseorang bergantung secara hierarkis pada agen, semakin
agen mengerahkan kekuasaan formal kepadanya. Dalam kerangka ini,
kekuasaan formal atasan biasanya berpengaruh terhadap perilaku, persepsi,
dan sikap bawahan
Kekuasaan formal didasarkan pada ketersediaan atau kemampuan
untuk mengontrol pertukaran barang-barang terbatas bernilai sosial yang
distribusinya terkait dengan posisi dalam hierarki organisasi. Kekuasaan
formal dijalankan secara top-down. Atasan mengerahkan kekuatan formal
pada bawahan mereka sementara yang sebaliknya tidak terjadi. Oleh
karena itu, dapat diharapkan bahwa agen kekuasaan yang memegang posisi
hierarkis yang lebih tinggi daripada target akan memegang kekuasaan yang
lebih formal atas target daripada rekan kerja atau bawahannya.
Di sisi lain, kekuasaan informal didasarkan pada hubungan
interpersonal yang positif, yang melibatkan pertukaran dukungan sosial,
hubungan referensi atau pengetahuan, dan tidak harus dikaitkan dengan
struktur formal, sehingga dapat mengalir ke segala arah. Namun demikian,

53
posisi dalam hirarki tetap saja mempengaruhi hubungan pribadi ini.
Hubungan kohesif yang berkembang melalui proses emosional/afektif
biasanya terjadi pada hubungan kekuasaan yang setara, dan hubungan
tidak setara yang merupakan ciri hubungan kekuasaan formal dapat
menghalangi proses emosional/afektif ini. Oleh karena itu dapat diharapkan
bahwa agen dalam posisi hierarkis yang setara dengan target akan memiliki
kekuasaan informal yang lebih tinggi dibanding agen dengan posisi atasan
atau bawahan dari target.
Kekuasaan formal dalam organisasi dikaitkan dengan hirarki. Hirarki
adalah struktur sosial yang menyiratkan bahwa di beberapa area yang
ditentukan, penyebaran keputusan suatu tingkat secara eksplisit dibatasi
demi tingkat yang lebih tinggi. Dengan demikian, distribusi kekuasaan
formal dalam suatu hierarki tidak setara dan hubungan kekuasaan formal
antara orang-orang dari tingkat yang berbeda secara intrinsik asimetris
(tidak timbal balik). Oleh karena itu, ketika agen memegang posisi yang
lebih tinggi dalam hierarki daripada target, target tidak akan memiliki
kekuasaan formal terhadap agen.
Kekuasaan informal didasarkan pada sumber daya pribadi yang
distribusinya tidak selalu terkait dengan struktur hierarki dalam
organisasi. Hal ini mensyaratkan bahwa target menerima pengaruh agen
dan memungkinkan target untuk mengembangkan perasaan kontrol dan
pemberdayaan. Oleh karena itu, jika target tidak mengenali referensi
atau basis kekuatan keahlian agen, agen tidak dapat dikatakan memiliki
pengaruh pada target. Kekuasaan informal menyiratkan pengembangan
beberapa derajat kepercayaan dan penerimaan agen, yang memungkinkan
pengaruh timbal balik (walaupun tidak harus simetris). Kekuasaan
informal dapat dilihat sebagai pemberdayaan (empowerment), di mana
kualitas interaksi target dengan agen secara signifikan berkorelasi dengan
pemberdayaan (Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000).

1. Analisis Daya Dua Arah

Sebagaimana dinyatakan oleh Raven (1993) dalam modelnya, proses
kekuasaan/interaksi juga dapat dilihat dari perspektif target pengaruh.
Target juga dapat memberikan pengaruh pada agennya. Analisis daya dua
arah memungkinkan kita untuk menentukan hubungan mana yang dapat

54
ditemukan antara daya yang dikirim dan diterima. Namun hal ini tidak
berarti bahwa basis kekuatan ini dibagi rata antara agen dan target.
Sebagian besar literatur tentang kekuatan interpersonal dalam
organisasi yang diilhami oleh taksonomi French dan Raven (1959) telah
membahas hubungan diadik antara supervisor atau manajer dan bawahan
mereka. Namun, penting untuk disadari bahwa seseorang dapat secara
bersamaan dipengaruhi oleh kekuatan beberapa orang dan mengalami
tekanan yang saling bertentangan. Sebagai contoh tekanan pada seorang
anak bisa datang dari medan kekuasaan ayahnya, neneknya, dan gurunya,
dengan konflik dan frustrasi yang menyertainya. Kondisi ini secara
signifikan memprediksi konflik peran dan ambiguitas yang disebabkan
oleh tuntutan yang bertentangan atau ambigu dari beberapa agen.
Terkait dengan hubungan antara jenis-jenis power dan peran,
penelitian Piero dan Melia (2003) menyajikan hasil yang menarik. Pertama,
kekuatan interpersonal dikonseptualisasikan dalam dua dimensi. Setiap
dimensi mengelompokkan beberapa basis kekuatan oleh French dan Raven
(1959). Dimensi pertama (kekuasaan formal) meliputi sumber kekuasaan
legitimasi, hadian dan hukuman. Dimensi kedua (kekuasaan informal)
menyatukan basis kekuasaan referensi dan keahlian.
Kedua, kekuasaan formal diasosiasikan dengan struktur formal
hirarkis. Semakin tinggi level dalam hirarki, semakin besar kekusaan
formal yang dimiliki agen terhadap target. Sebaliknya, kekuasaan informal
terpisah dari struktur formal sosial dan organisasional, dan diasosiasikan
dengan struktur sosial informal. Namun, seperti yang telah dibahas
sebelumnya, agen dalam posisi hierarkis yang selevel dengan target akan
memiliki kekuasaan informal yang lebih tinggi dibandingkan dengan
ketika agen menjadi atasan dan target merpakan bawahannya.
Ketiga, semakin banyak kekuatan formal yang dimiliki agen terhadap
target, semakin sedikit kekuatan formal yang dimiliki target tehadap
agen, atau dengan kata lain, hal ini disebut sebagai sifat antisimetris dari
kekuatan formal. Sebaliknya, semakin besar kekuatan informal yang
dimiliki agen terhadap target, semakin banyak pula kekuatan informal
yang dimiliki target terhadap agen, atau disebut juuga sebagai kekuatan
informal didasarkan pada hubungan timbal balik.
Keempat, konflik tidak berhubungan dengan kekuasaan formal

55
tetapi akan berhubungan secara signifikan dan negatif dengan kekuasaan
informal.
Di samping hal di atas, beberapa bentuk alat pengaruh berdasarkan
sumber daya formal, seperti instruksi atau perintah, menyiratkan biaya
yang lebih rendah dalam jangka pendek, meskipun terkadang dapat
menyiratkan biaya tambahan di masa depan. Jadi manajer sering lebih
memilih penggunaan kekuasaan Formal. Namun, hasil atau dampak
yang diinginkan, hasil dalam jangka panjang, dan jenis kepatuhan yang
diharapkan dari target harus dimasukkan dalam keputusan manajer.
Perubahan yang terjadi di dunia kerja modern membutuhkan struktur
dan peran yang lebih fleksibel, pentingnya unsur peran dalam organisasi
menjadi semakin menentukan dan untuk mencapai hal tersebut dibutuhkan
inovasi peran, perilaku kewarganegaraan, dan perilaku spontan (Ilgen
& Hollenbeck, 1991). Karyawan berkinerja tinggi ternyata disebabkan
oleh sikap positif dan tanggapan afektif mereka terhadap pekerjaan dan
organisasi, atau tingginya komitmen organisasi dan keterlibatan kerja.
Podsakoff, MacKenzie, dan Hui (1993) menunjukkan bahwa evaluasi
kinerja tidak hanya memperhitungkan produktivitas objektif tetapi juga
perilaku kewarganegaraan organisasi. Dalam konteks ini, pertanyaan
utamanya adalah untuk menentukan seberapa efektif setiap dimensi
kekuasaan akan menghasilkan kinerja tinggi?
Jawaban dari pertanyaan di atas adalah kekuasaan mana yang
menghasilkan pemberdayaan (empowerment), karena literatur tentang
pemberdayaan telah menunjukkan bahwa memberdayakan bawahan
meningkatkan inovasi dan inisiatif yang mendorong kinerja kualitas yang
lebih tinggi dan lebih baik dalam lingkungan yang tidak pasti, dan seperti
yang sudah dibahas di atas, pemberdayaan dipengaruhi oleh kekuasaan
informal yakni kekuasaan referensi dan kekuasaan keahlian.
Penggunaan yang kompeten dari kedua dimensi kekuasaan oleh
manajemen akan membantu kapasitas mereka dalam mempengaruhi
karyawan dan menghasilkan dampak yang positif. Implikasi praktis yang
diharapkan adalah untuk memperluas basis kekuasaan manajer dari
kekuasaan posisi ke kekuasaan personal seperti yang disarankan Munduate
dan Dorado (1998). Dengan berbagi kekuasaan dengan orang lain
dimungkinkan untuk memperluas jumlah total kekuasaan yang tersedia

56
untuk kemajuan organisasi. Mengelola organisasi tidak harus menjadi zero
sum game yakni kondisi menang kalah, melainkan saling mempengaruhi
secara positif terutama menggunakan kekuasaan informal (pendekatan
win-win) sehingga tercapai budaya sinergi.

Kekuasaan dan Partisipasi dalam kerangka Pemberdayaan

Studi tentang organisasi modern berusaha memahami bagaimana
menggabungkan sifat-sifat positif dari kekuasaan informal dalam struktur
dan fungsi organisasi. Heller (1997) telah meninjau implikasi utama
kepemimpinan dan kekuasaan dalam manajemen dan mengusulkan bahwa
pendistribusikan pengaruh dan kekuasaan dalam organisasi, atau tepatnya
memungkinkan adanya berbagi kekuasaan informal, dapat meningkatkan
motivasi dan efektivitas karyawan.
Di sisi lain, bukti empiris menunjukkan bahwa, pada kenyataannya,
sangat sedikit distribusi pengaruh dan kekuasaan di sebagian besar
organisasi modern. Penelitian-penelitian pada umumnya fokus pada topik
terkait partisipasi, namun mengabaikan pengaruh kekuasaan dalam proses
partisipasi ini. Partisipasi sendiri didefinisikan sebagai mengambil bagian
dalam suatu kegiatan, sementara kekuasaan, menyiratkan tingkat pengaruh
atas kegiatan tersebut.
Pendekatan lama dalam memahami partisipasi didasarkan pada
aliran pemikiran Hubungan Antar Manusia (Human Relation), yang
mengasumsikan hubungan sebab akibat antara partisipasi berdampak pada
kepuasan kerja dan kemudian berdampak pada produktivitas yang lebih
tinggi. Pendekatan yang lebih digunakan sekarang ini adalah pendekatan
yang menggunakan istilah Sumber Daya Manusia (Human Resource) dan
menggambarkan hubungan antara partisipasi (artinya berbagi pengaruh)
menghasilkan pemanfaatan potensi manusia yang lebih baik, yang
mengarah ke kinerja superior, dan sebagai konsekuensinya peningkatan
kepuasan kerja (Miles, 1965).
Perbedaan antara dua cara berpikir ini sangat penting. Dalam model
Hubungan Antar Manusia, kepuasan kerja dianggap menyebabkan
produktivitas yang lebih tinggi, tetapi penelitian yang ada tidak mendukung

57
hal ini. Pertama, ada kasus yang terdokumentasi dengan baik di mana
kepuasan kerja yang tinggi dikaitkan dengan produktivitas yang rendah
dan kemalasan yang disengaja, misalnya di Ruang Pengkabelan Bank dari
studi Hawthorne yang terkenal (Roetlisberger & Dickson, 1949). Kedua,
ketika ada hubungan korelatif positif antara kedua variabel ini, garis sebab
akibat cenderung berlawanan arah: produktivitas yang lebih tinggi dapat
menyebabkan kepuasan kerja yang lebih baik. Di sisi lain, dalam Model
Sumber Daya Manusia, partisipasi dikaitkan dengan keterampilan dan
pengalaman, penggunaan kompetensi yang lebih baik akan mengarah pada
peningkatan kinerja. Model Sumber Daya Manusia memiliki implikasi
praktis yang penting bagi manajemen. Asumsi bahwa partisipasi berdampak
pada kepuasan kerja dan kepuasan kerja berdampak pada produktivitas,
kini tren pemikiran bergeser pada partisipasi yang berdampak pada
peningkatan pengalaman dan keterampilan, yang kemudian berdampak
pada produktivitas, dan pada akhirnya berdampak pada kepuasan kerja.
Dalam model ini, efek partisipasi pada kinerja superior dan kepuasan kerja
yang lebih tinggi dikaitkan dengan utilitas praktis dari pengalaman dan
keterampilan.
Pengalaman dan ketrampilan yang membentuk kompetensi akan
mengarah pada kualitas keputusan yang lebih tinggi dan pencapaian serta
efisiensi yang lebih besar dan mengarah pada produktivitas meningkat
sehingga diharapkan akan mampu memenuhi kebutuhan bisnis modern
untuk bertahan hidup di dunia yang sangat kompetitif.
Selanjutnya, beberapa bukti empiris yang mendukung model tersebut
berasal dari studi lapangan longitudinal empat tahun di tiga negara (DIO,
1979; Heller, Drenth, Koopman, & Rus, 1988). Penelitian ini menggunakan
data multivariat serta bukti etnografis dan menemukan hubungan yang
signifikan antara berbagi kekuasaan, pemanfaatan keterampilan, dan dua
variabel hasil yaitu pencapaian dan efisiensi.
Sebagian besar penelitian partisipasi di Eropa serta Amerika Serikat
bersifat cross-sectional dan terbatas pada satu atau dua tingkat organisasi.
Dua pengecualian adalah empat tahun studi Keputusan dalam Organisasi
(DIO, 1979; Heller et al., 1988) dan penelitian IDE dua fase (IDE, 1981,

58
1993) yang mencakup perwakilan maupun partisipasi langsung dari semua
tingkatan organisasi. Kedua penelitian ini menggunakan Influence-Power-
Continuum (IPC) untuk menilai jumlah pengaruh pengambilan keputusan
yang tersedia untuk setiap kelompok. Enam poin berikut menggambarkan
kontinum: (1) Saya tidak terlibat sama sekali, (2) Saya sudah diberitahu
tentang keputusan ini, (3) Saya bisa memberikan pendapat saya, (4)
Pendapat saya diperhitungkan dalam pengambilan keputusan, (5) Saya
memiliki kesempatan yang saya untuk ikut mengambil keputusan, (6) Saya
memutuskan sendiri.
Hasil dari studi ini menunjukkan bahwa skor rata-rata partisipasi
langsung untuk karyawan di tingkat terendah dan dalam kaitannya dengan
keputusan rutin tidak cukup mencapai skorl 2 dan untuk keputusan yang
lebih penting, skor mendekati 1. Pada tingkat manajemen menengah, rata-
rata skor berkisar antara dan 3. Pada isu penting reorganisasi, manajer
menengah tidak mencapai skor 3 dan tingkat yang lebih rendah tidak
mencapai skor 2. Partisipasi perwakilan sedikit lebih efektif. Sepuluh tahun
kemudian para peneliti kembali ke perusahaan yang sama dan hasilnya
tetap masih mirip.
Lawler (1986) menyatakan bahwa banyak sekali literatur tentang
manajemen partisipatif sejak tahun 1950-an namun ternyata kurang bisa
dirasakan dampaknya dan sebuah laporan mengatakan bahwa penyebab
utama dari kegagalan partisipasi disebabkan oleh konsentrasi kekuasaan
dan penghargaan berada di tangan manajemen puncak” (Reich, 1985).
Merespon situasi ini, Lawler (1986) hanya dapat mengajukan saran bahwa
itikad manajemen puncak untuk berbagi kekuasaan adalah solusi bagi
permasalahan terkait kegagalan partisipasi.

Politik Dalam organisasi.

Salah satu penyebab krisis kepemimpinan dalam organisasi saat
ini adalah upaya untuk mengelak dari masalah kekuasaan dan politik
padahal kekuasaan dan politik walaupun memiliki konotasi negatif bagi
sebagian orang, namun melalui penggunaan kekuasaan dan politik inilah
tujuan organisasi tercapai. Kekuasaan dan politik adalah fakta kehidupan
sosial dan organisasi yang tak terbantahkan yang harus dipahami untuk
keberhasilan organisasi, tidak dapat diabaikan oleh siapa pun yang tertarik

59
untuk memahami bagaimana organisasi bekerja dan pada akhirnya
melakukan apa yang mereka lakukan secara efektif (Walumbwa, 1999).
Kekuasaan dan politik diartikan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi, Archer & Fitch kemudian menambahkan bahwa
kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi hasil, sedangkan
French (1989) menyatakan bahwa kekuasaan dan politik adalah usaha
untuk mempengaruhi keyakinan, emosi dan perilaku seseorang.
Robbins (2015) menyatakan bahwa kekuasaan dan politik merupakan
permainan ketergantungan dan saling ketergantungan (dependence and
interdependence), dan seberapa baik permainan itu dimainkan tergantung
pada struktur dan ukuran organisasi, posisi dan keterampilan orang
tersebut, dan seberapa baik orang itu memilih untuk menggunakan saluran
komunikasi dalam organisasi.
Perilaku politik sendiri adalah jika sebuah kelompok, atau individu,
mampu mengendalikan situasi dan memanipulasinya untuk keuntungan
mereka. Orang yang paling efektif dalam mengubah perilaku orang lain
akan mencapai hasil terbaik. Oleh karena itu, kekuasaan dan politik
pada akhirnya mengacu pada kemampuan individu dalam organisasi
untuk mengubah perilaku orang lain guna memenuhi tujuan pribadi
atau organisasi. Seberapa baik hal ini dicapai tergantung pada struktur
organisasi, lingkungan, posisi dan ketrampilan mereka.
Reardon (2015) menggolongkan organisasi dalam 3 kelompok yakni
organisasi dengan politik minimal, organisasi dengan politik moderat dan
organisasi yang merupakan arena politik.
Di organisasi dengan politik minimal, apa yang terlihat sebagian
besar adalah apa yang akan didapatkan. Standar untuk promosi dan jalur
karir jelas, ada rasa kebersamaan. Aturan jarang atau hampir tak pernah
dibengkokkan namun orang yang mendapat sangsi oleh aturan didampingi
dengan bantuan, sedangkan bentuk-bentuk politik yang curang dihindari.
Ini adalah jenis organisasi di mana mereka yang memiliki sedikit
pemahaman atau minat dalam politik dapat berkembang.
Organisasi dengan politik moderat juga beroperasi sebagian besar
berdasarkan aturan-aturan yang disetujui secara formal dan dipahami
secara luas. Perilaku politik, jika memang ada, tidak penting atau dapat
disangkal. Konflik jarang terjadi , karena ada mentalitas tim. Lingkungan

60
ini bekerja untuk orang-orang yang lebih suka tidak terlibat dalam politik,
tetapi mampu mengelola atau mampu berada dalam lingkungan dengan
aktivitas politik.
Organisasi yang merupakan arena politik kental dengan suasana
politis dan bagi mereka yang tidak memahami politik atau tidak mau
terlibat didalamnya akan tersingkir. Aturan yang disetujui secara formal
hanya digunakan jika nyaman bagi mereka yang memiliki kekuasaan. In-
groups dan out-groups biasanya didefinisikan secara tidak tertulis. Siapa
yang anda kenal mungkin lebih penting daripada kemampuan anda.
Bekerja di organisasi seperti ini bisa sangat menegangkan. Pemain-pemain
politik akan sukses berkarir pada organisasi seperti ini daripada mereka
yang tidak mengikuti permainan yang berlangsung.

1. Perilaku Politik Positif dan Negatif

Perilaku politik positif atau negatif dapat ditinjau dari dua sisi, yakni
dari hasil yang muncul dari perilaku politik tersebut, dan dari persepsi
tehadap intensi/niat dari pelaku.

2. Ditinjau dari Hasil

Peninjauan dari hasil dilakukan dengan cara menjawab pertanyaan
“siapa yang diuntungkan dari perilaku tersebut”. Hasil ini dikaitkan dengan
tujuan yang hendak dicapai. Apabila hasilnya ternyata memajukan tujuan
organisasi, meningkatkan kolaborasi dan kepercayaan anggota, dan selaras
dengan etika organisasi maka perilaku politik tesebut dinyatakan sebagai
perilaku yang positif. Namun apabila perilaku politik itu hanya memberikan
keuntungan bagi diri sendiri atau kelompoknya, maka perilaku tersebut
termasuk negatif.

1. Ditinjau dari Niat

Motivasi di balik perilaku politik penting untuk diidentifikasi. Adalah
wajar bagi karyawan untuk mengevaluasi alasan dan motivasi di balik
perlakuan yang mereka terima dari orang lain. Penentuan politik positif
atau negatif bergantung pada atribusi tentang motif aktor, ketika aktor
politik memiliki motif yang berfokus pada organisasi, hasilnya akan positif,
sedangkan motif melayani diri sendiri mengarah pada perilaku politik

61
negatif.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Politik dalam Organisasi

Terdapat penggolongan faktor-faktor yang mempengaruhi politik
dalam organisasi, yakni faktor individu dan faktor organisasi. Adapun faktor
Individu utamanya adalah ciri-ciri kepribadian tertentu yang dimiliki oleh
mereka yang bermain dalam arena politik. Ciri-ciri ini antara lain:
• Memiliki kepekaan diri yang tinggi, paham perasaan diri dan
keinginan-keinginannya secara lebih gamblang, sehingga lebih
sensitif terhadap isyarat sosial dan lebih cenderung trampil dalam
perilaku politik daripada mereka dengan pengawasan diri yang
rendah.
• Memiliki kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan (n-pow dalam
konsep McClelland (1987) tinggi.
• Locus of control internal lebih rentan untuk mengambil sikap
proaktif dan berusaha untuk memanipulasi situasi yang
menguntungkan mereka.
• Kepribadian Machiavellian nyaman menggunakan politik
sebagai sarana untuk memajukan kepentingannya sendiri dan
menghalalkan segala cara.
Di samping itu, situasi yang dihadapi pemain politik berpengaruh
pada perilaku politik mereka antara lain:
• Investasi individu dalam organisasi dan harapan keberhasilan akan
mempengaruhi kecenderungan untuk mengejar cara tindakan
politik negatif.
• Semakin banyak yang diinvestasikan seseorang dan semakin
banyak kerugian yang harus ditanggung seseorang, semakin kecil
kemungkinan dia menggunakan cara-cara yang negatif.
• Semakin banyak peluang kerja alternatif yang dimiliki seseorang,
memiliki reputasi yang menonjol, atau memiliki kontak
berpengaruh di luar organisasi, semakin besar kemungkinan dia
akan mengambil risiko tindakan politik yang negatif.
• Adanya harapan keberhasilan yang rendah dalam menggunakan
cara-cara yang negatif mengurangi kemungkinan penggunaannya.

62
 Adapun faktor-faktor organisasi yang dapat menimbuklan perilaku
politik antara lain:
• Sumber Daya. Kelangkaan sumber daya dalam organisasi
berhubungan langsung dengan perilaku politik. Politik muncul
ketika sumber daya menurun dan pola pendistribusian sumber
daya dirubah. Demikian pula masuknya sumber daya baru dan
untuk sementara belum ada yang meng-klaim akan menyebabkan
perilaku politik yang tinggi.
• Kepercayaan atau trust. Ketika tingkat kepercayaan dalam
organisais rendah maka akan menghasilkan perilaku politik yang
lebih tinggi, dan biasanya merupakan perliaku politik yang tidak
sah.
• Ambiguitas peran (kurangnya kejelasan dalam definisi peran).
• Ambiguitas keputusan dimana tidak ada kesepakatan dan
ketidakpastian.
• Keputusan promosi secara konsisten ditemukan sebagai salah satu
yang paling politis dalam organisasi.
• Praktek alokasi hadiah zero-sum (keuntungan satu orang adalah
kerugian orang lain).
• Pengambilan keputusan yang demokratis ternyata juga
menyebabkan perilaku politik.
• Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas, kriteria subjektif dalam
proses penilaian menciptakan ambiguitas.
• Manajer senior yang mementingkan diri sendiri, akan menjadi
sumber konflik dan dengan demikian politisasi tinggi.
• Ketika organisasi berhemat untuk meningkatkan efisiensi, orang
mungkin terlibat dalam tindakan politik untuk melindungi apa
yang mereka miliki.
• Semakin tinggi tekanan pada kinerja yang dirasakan karyawan,
semakin besar kemungkinan mereka beralih ke politik.
• Teknologi yang kompleks mempengaruhi perilaku politik.
• Lingkungan eksternal yang bergejolak menyebabkan tingginya
perilaku politik.
• Perubahan organisasi yang direncanakan atau perubahan yang
tidak direncanakan yang disebabkan oleh kekuatan lingkungan
eksternal akan mendorong perilaku politik.

63
Kuadran Politik
Jarret (2017) mengajukan 4 metafora dalam politik organisasi
yang digambarkan dalam kuadran di bawah ini, di mana aksis vertikal
menjelaskan level berpolitik, yang terdiri dari level individu dan organisasi,
sedangkan aksis horizontal menjelaskan sumber power yang terdiri dari
sumber informal dan formal. Kedua kriteria menghasilkan 4 kuadran yaitu
Rumput Liar, Batu Karang, Dataran Tinggi dan Hutan Belantara.

O
L r Hutan Belantara Dataran Tinggi
e g
v a
e n
l i
b s
e a
r s
p i
o
l I Rumput Liar Batu Karang
i n
t d
i i
k v
i
d
u

Sumber Power
Informal Formal

1. Rumput Liar
Dalam kuadran ini, pengaruh pribadi dan jaringan informal berkuasa
dengan dinamika yang tumbuh secara alami, tanpa perawatan apapun.
Tipe ini bisa menjadi perilaku politik yang baik. Sebagai contoh, di
salah satu organisasi nirlaba, Sekretaris Jenderal memiliki kinerja yang
sangat buruk, dan terkadang bertindak tidak etis, membuat staf khawatir

64
bahwa mereka akan kehilangan dukungan dari donor utama dan pejabat
pemerintah. Akibatnya, kelompok informal secara teratur bertemu untuk
menutupi kesalahan penanganan situasi. Namun, masalahnya menjadi
tidak berkelanjutan dan kelompok yang sama, dalam tahun itu, membantu
meringankannya untuk melindungi reputasi organisasi. Dengan demikian,
pengembangan koalisi informal menyelamatkan organisasi dan aktivitas
politik, dalam hal ini, adalah kekuatan untuk kebaikan.
Tetapi ”rumput liar”, jika dibiarkan, juga dapat membentuk tikar
tebal yang tidak dapat ditumbuhi apapun. Dalam keadaan ini, jaringan
informal dapat menjadi kekuatan penyeimbang bagi kekuasaan yang
sah dan kepentingan jangka panjang organisasi. Misalnya, mereka
dapat menggagalkan upaya perubahan yang sah yang diperlukan untuk
menempatkan organisasi pada pijakan keuangan jangka panjang yang lebih
baik.
Untuk menangani rumput liar, cukup terlibat untuk memahami
jaringan informal yang bermain. Identifikasi pemain utama, serta celahnya
— jika celah dapat diisi, atau bersekutu dengan pemain utama, maka
pengaruh kurang baik dapat diminimalkan. Namun apabila pemain utama
melakukan lebih banyak kerugian daripada kebaikan, pengaruhnya bisa
diisolasi dengan cara mengembangkan kontra-narasi dan memperkuat
koneksi dengan jaringan lain.

2. Batu Karang
Kekuasaan di batu karang bertumpu pada interaksi individu dan
sumber otoritas formal seperti gelar, peran, keahlian, atau akses ke sumber
daya. Dimungkinkan juga mencakup modal politik yang muncul dari
keanggotaan atau ikatan kuat dengan kelompok status tinggi seperti komite
keuangan, satuan tugas khusus, atau tim manajemen senior. Disebut
“batu” karena batu dapat melambangkan fondasi yang menstabilkan
yang membuat organisasi tetap stabil di saat krisis. Tetapi sebaliknya,
kekuatan keras yang tajam dapat merusak organisasi. Sebagai contoh
sebuan biro iklan menengah yang menerapkan strategi pertumbuhan
baru. Pimpinan menggunakan kekuatan formalnya untuk menghentikan
perubahan, dengan terus-menerus mempertanyakan keputusan yang
disepakati dengan tim manajemen, berubah pikiran dari satu pertemuan

65
ke pertemuan berikutnya, menghentikan alokasi sumber daya yang
disepakati ke struktur baru, dan mengeluarkan orang dari satuan tugas
khusus, tanpa pemberitahuan. Di sini kita melihat penggunaan formal
dari hard power untuk memuaskan kepentingan pribadi atas nilai jangka
panjang perusahaan.
Menghadapi situasi seperti ini bergantung pada kemampuan
melakukan pendekatan pada sumber kekuatan formal daripada melawan
mereka dengan cara mengarahkan energi seorang pemimpin yang
disfungsional, baik melalui argumen yang masuk akal atau dengan menarik
minat mereka. Misalnya, dalam kasus perusahaan periklanan, digunakan
argumen “meninggalkan warisan” untuk membuat pimpinan mengetahui
bagaimana dia merusak kepentingannya sendiri dan kepentingan jangka
panjang perusahaan.

3. Dataran Tinggi
Dataran tinggi menggabungkan otoritas formal dengan sistem
organisasi; Istilah tersebut menggambarkan aturan, struktur, pedoman
kebijakan, dan prosedur yang menjadi dasar kegiatan politik. Manfaat dari
aturan dan prosedur ini adalah mereka memberikan jalan bagi keinginan
tingkat individu. Dengan demikian, ‘dataran tinggi’ menyediakan rel
untuk memperlancara keingian ‘batu karang’. Kondisi ini disebut sebagai
politik fungsional, di mana proses berlangsung menggunakan struktur,
sistem kontrol, insentif, dan sanksi yang membuat organisasi tetap patuh.
Namun, seperti yang diketahui banyak eksekutif, aturan dan prosedur juga
dapat menyebabkan perusahaan menjadi terlalu birokratis, di mana aturan
digunakan sebagai perangkat politik untuk menantang kepentingan yang
tidak sejalan dengan birokrat, atau untuk mencegah inovasi dan perubahan.
Strategi menghadapi kondisi ini adalah dengan menggunakan
umpan balik dari klien, pelanggan, dan pengguna akhir untuk menyoroti
permasalahan yakni ketidak-puasan karena struktur saat ini membatasi
organisasi. Seringkali terjadi organisasi memiliki masalah utama yaitu
cenderung menghindari risiko, sehingga argumen yang menekankan
bahwa tidak berubah bisa lebih berisiko daripada mencoba sesuatu yang
baru dapat diajukan untuk mengubah kondisi tersebut.

66
 Strategi lain juga dapat dilakukan melalui argumen bahwa kelompok
atau gugus tugas terpisah perlu dibentuk untuk memeriksa suatu
masalah dan menciptakan ruang kerja di luar struktur arus utama,
norma, dan rutinitas kebiasaan organisasi, dan selanjutnya menyediakan
sumber kekuatan alternatif. Kelompok-kelompok seperti itu juga dapat
merevitalisasi inovasi dan perubahan.
Sebagai contoh, sebuah badan publik mengalami masalah dalam
mengumpulkan pendapatan karena strukturnya lambat dan harus
mengikuti langkah-langkah formal untuk menghentikan potensi penipuan.
Artinya, jutaan penerimaan pajak tidak terkumpul di akhir tahun. Para
pemimpin senior memutuskan untuk membentuk satuan tugas khusus di
luar struktur organisasi formal untuk memecahkan masalah. Setelah tahun
pertama, mereka telah mengurangi masalah lebih dari 50% dan mencapai
tingkat pemulihan 95% pada tahun kedua. Organisasi kemudian mengubah
proses resminya agar sesuai dengan metode yang ditingkatkan ini.

4. Hutan Belantara
Selain proses dan pedoman formal, organisasi juga memiliki norma
tak tertulis, asumsi tersembunyi, dan rutinitas tak terucapkan — dan di
situlah kita masuk ke “hutan belantara”. Hutan belantara dapat memberikan
perlindungan dan keamanan bagi orang-orang tertentu di organisasi
atau sebaliknya bagi sementara orang lain bisa menjadi tempat yang
membingungkan di mana ide-ide bagus dan perubahan yang diperlukan
tidak bisa dilakukan. Sangat penting untuk memahami hutan belantara
karena apabila tidak, ada kemungkinan akan muncul hambatan yang
tadinya tersembunyi sehingga menggagalkan eksekusi strategi.
Norma implisit yang kuat dapat menentukan apa yang seharusnya
dapat didiskusikan. Di beberapa organisasi, misalnya, tampilan emosi
dapat dilihat sebagai hal yang tidak diinginkan secara sosial, sehingga
organisasi menemukan cara untuk meminggirkan, mengabaikan, atau
membingkai ulang setiap emosi yang ditampilkan. Sebaliknya di organisasi
lain, tampilan emosi tertentu justru diwajibkan, sebagai contoh seorang
pramugari yang harus selalu tersenyum.
Beberapa organisasi tersesat di hutan mereka. Mereka fokus pada
masalah yang disajikan daripada ekosistem kebiasaan dan praktik yang tak

67
terucapkan yang tetap tidak terlihat. Tantangannya di sini adalah membuat
implisit menjadi eksplisit. Ajukan pertanyaan bodoh, membawa rutinitas
dan perilaku organisasi implisit ke permukaan. Tanyakan kepada klien,
karyawan baru, atau kontraktor tentang pengamatan dan pengalaman
mereka tentang cara kerja perusahaan; sepasang mata yang segar akan
sering mengidentifikasi hal-hal yang tidak dapat dilihat oleh para petahana.
Dapatkan informasi benchmark dari survei dan pakar spesialis. Setelah
asumsi implisit terbuka, mintalah mereka untuk merenungkan apakah hal-
hal implisit ini memajukan organisasi atau malah menghalanginya. Salah
satu contoh intervensi pada suatu organisasi adalah melakukan semacam
pelatihan sederhana menggunakan kerangka web budaya untuk membantu
menggambarkan norma budaya mereka sendiri. Progam ini diharapkan
akan memberikan kesadaran dan kesediaan untuk mendiskusikan dan
menggunakannya untuk mengatasi hambatan terkait kinerja organisasi.

Taktik Politik.
Taktik politik adalah bagaimana individu mempengaruhi kemajuan
karir mereka dengan menggunakan tindakan politik yang tepat, berupa
peran aktif karyawan dalam mempromosikan atau melindungi kepentingan
dan karier mereka sendiri. Beberapa taktik yang digunakan antara lain:

5. Impression Management
Merupakan proses yang disadari atau tidak disadari di mana seseorang
berusaha mempengaruhi persepsi orang lain terhadap dirinya, terhadap
orang lain, terhadap objek atau terhadap peristiwa, dengan cara mengatur
dan mengendalikan informasi dalam interaksi sosial (Goffman, 1967).
Termasuk dalam impression management adalah Perilaku manajemen kesan
termasuk narasi (memberikan penjelasan untuk peristiwa negatif guna
menghindari ketidaksetujuan), alasan (menolak tanggung jawab untuk
hasil negatif), dan menyesuaikan pendapat (berbicara atau berperilaku
dengan cara yang sama dengan target). Cara-cara yang digunakan ini
bertujuan untuk mengontrol persepsi orang lain tentang mereka atau
peristiwa yang berkaitan dengan mereka.

Penggunaan Keahlian

68
 Pengaruh keahlian ini dalam teori power merupakan power expert.
Ketika seseorang menjadi yang paling ahli dalam suatu bidang, maka ia akan
bisa memberi pengaruh pada orang-orang disekelilingnya. Meningkatkan
diri sehingga menjadi seorang yang paling ahli, apalagi ahli yang memiliki
scope luas dalam organisasi merupakan salah satu taktik yang sah.

6. Memanipulasi Simbol
Politik, baik dalam organisasi atau pemerintahan, memiliki bahasanya
sendiri yang dirancang untuk merasionalisasi dan membenarkan keputusan
dengan menggunakan label simbolik yang sesuai. Tanpa legitimasi ini,
pelaksanaan kekuasaan tidak akan dapat diterima dan akan menciptakan
perlawanan. Aktor politik perlu menggunakan bahasa dan simbol yang
tepat untuk menghasilkan dukungan ketika keputusan mereka dibuat
atas dasar kekuasaan. Keputusan yang sebagian besar didasarkan pada
kekuasaan seringkali dapat dibuat seolah-olah dihasilkan dari pengambilan
keputusan yang rasional.

7. Memanipulasi Interpersonal
Mungkin strategi politik yang paling mencolok adalah ketika orang
secara langsung mengejar tujuan mereka melalui persuasi, manipulasi, atau
integrasi. Kemampuan mempersuasi merupakan kemampuan yang sangat
berpengaruh pada karir politik seseorang. Kemampuan menentukan
teknik persuasi rute sentral dengan menggunakan kualitas argumen
yang berbobot atau teknik persuasi rute perifer dengan menggunakan
pengaruh pakar atau kharisma akan sangat membantu aktor meraih
keinginannya (Petty & Cacioppo, 1986). Ada perbedaan antara persuasi
dan manipulasi. Keduanya melibatkan penyajian informasi yang dirancang
untuk mendapatkan tujuan yang diinginkan, namun dalam persuasi tidak
ada upaya untuk menyembunyikan maksud si pembujuk dan, sebagian
besar, informasi tersebut dianggap akurat, sedangkan dalam manipulasi,
maksud disembunyikan dari orang lain dan informasi penting terdistorsi
atau disembunyikan untuk memengaruhi keputusan.

69
8. Ingratiation.
Merupakan bentuk manipulasi interpersonal yang dilakukan melalui
sanjungan dan menunjukkan ketulusan. Sanjungan adalah bentuk
penguatan positif yang dirancang untuk mengubah persepsi orang
yang disanjung. Bentuk integrasi yang paling langsung adalah ketika
A mendatangi B dan membuat komentar yang menyanjung. Namun,
efektivitas strategi ini terbatas karena B mungkin skeptis terhadap motif
A. Strategi yang lebih efektif adalah bagi A untuk membuat komentar
menyanjung tentang B kepada orang lain yang dapat diharapkan untuk
melaporkan komentar tersebut kembali kepada B. Komentar menyanjung
oleh A tidak menimbulkan kecurigaan jika mereka datang melalui C.

9. Kontrol Agenda
Keputusan yang diambil dalam sebagian besar rapat tidak hanya
bergantung pada pendapat peserta rapat tetapi juga pada apakah peserta
memiliki waktu untuk membuat keputusan. Keputusan yang ingin
dikontrol dapat dimanipulasi dengan menempatkan mereka di tempat-
tempat tertentu dalam agenda. Agenda pertama biasanya dibahas secara
lebih rinci, memungkinkan toleransi yang lebih besar untuk ambiguitas
dan pertimbangan informasi empiris yang lebih luas daripada item yang
ditempatkan di akhir agenda. Banyak item di akhir agenda yang diputuskan
secara dangkal atau sama sekali diabaikan.

10. Pilih Kriteria Keputusan

Orang pada umumnya mencoba membuat keputusan menurut
beberapa jenis kriteria objektif. Oleh karena itu, seseorang yang dapat
mengubah kriteria pengambilan keputusan juga dapat mengontrol
keputusan tersebut. Pengambilan keputusan dapat dengan mudah
dimanipulasi dengan menggunakan kriteria objektif secara selektif. Dalam
situasi pengambilan keputusan apa pun, berbagai tindakan tersedia untuk
menilai alternatif. Daripada berdebat untuk alternatif pilihan seseorang,
strategi politik yang jauh lebih efektif adalah menyarankan bahwa
keputusan harus didasarkan pada kriteria yang mendukung alternatif yang
lebih disukai.

70
11. Kontrol Akses ke Informasi
Informasi adalah senjata ampuh dalam memperebutkan kekuasaan,
dan mereka yang memiliki akses ke informasi atau yang memiliki kapasitas
untuk menyaring atau memanipulasi informasi sering kali berhasil dalam
mengendalikan keputusan. Proyeksi penjualan, informasi gaji, laporan
kualitas, dan banyak item informasi lainnya sering diperlakukan sebagai
informasi rahasia untuk meningkatkan kekuatan politik mereka yang
memiliki informasi tersebut. Meskipun informasi sering dimanipulasi
dengan sengaja sebagai strategi kekuatan politik, proses ini paling sering
terjadi dengan cara yang tidak disengaja.

12. Gunakan Pakar dari Luar

Pakar dari luar bisa didatangkan untuk mendukung sudut pandang
apa pun, terlepas dari masalahnya. Oleh karena itu, seseorang dapat
mempengaruhi hasil keputusan dengan hati-hati memilih ahli luar yang
tepat dan menyediakan forum bagi pakar tersebut untuk menyatakan
pendapat. Melibatkan pakar dari luar sebagai strategi politik sangat jelas
dalam persidangan juri, di mana nama dan reputasi ahli lebih penting
daripada substansi kesaksian.

13. Kontrol Akses ke Orang Berpengaruh

Banyak ide hebat dan saran berkualitas yang diabaikan dan tidak
dipakai karena tidak pernah menjangkau orang-orang yang memiliki
kapasitas untuk mengeksekusi ide-ide tersebut. Manajer menengah sering
kali berhasil mencegah karyawan dibawahnya untuk berkomunikasi
dengan manajemen puncak agar ide-ide kreatif atau kritik konstruktif
tidak tersampaikan. Mampu berkomunikasi secara teratur dengan
anggota manajemen puncak meningkatkan kemampuan seseorang untuk
menggunakan kekuatan, apakah interaksi itu berasal dari pertemuan yang
dijadwalkan, atau melakukan perjalanan untuk bekerja bersama.

14. Membentuk Koalisi

Ketika sekelompok orang menemukan bahwa mereka tidak memiliki
kekuatan untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan, mereka
dapat meningkatkan kekuatan mereka dengan membentuk koalisi dengan

71
kelompok lain. Koalisi biasanya dibentuk untuk memaksimalkan imbalan
atau hasil bagi kelompok dan anggotanya. Sebagian besar koalisi terdiri
dari jumlah minimum anggota yang diperlukan untuk mencapai keputusan
yang berhasil. Koalisi cenderung sementara dan tidak stabil kecuali ada
kesamaan filosofis atau ideologis yang menyatukan kelompok-kelompok
itu.

15. Kooptasi Oposisi

Strategi kooptasi mirip dengan strategi membentuk koalisi, namun
kooptasi umumnya mengacu pada hubungan yang bertahan lama daripada
aliansi koalisi sementara. Kooptasi terjadi, misalnya, ketika sub-unit
meminta sub-unit lain untuk bergabung dengan kelompok mereka dan
bekerja dengan mereka dalam memecahkan masalah mereka. Sistem
sekolah, rumah sakit, dan organisasi sipil lainnya menggunakan strategi
kooptasi dengan menempatkan warga berpengaruh dari sub-unitk lain di
dewan direksi mereka sebagai strategi untuk mengurangi ketidakpastian
mereka dan meminimalkan kritik dari luar.

Referensi
Archer, L. & Fitch, L.K. (1994). Communication in Latin America
multinational organizations, dalam L. Wiseman dan R. Shuter (eds).
Communication in Multinational Organizations. Thousands Oaks,
CA: Sage.
Auzoult, L., Hardy-Massard, S. & Gangloff, B. (2013). Causal Attributions
of Compilance or Rebellion According to the Raven’s Bases of Power.
Cognition, Brain, Behavior. An Interdisciplinary Journal. Copyright ©
2013 ASCR Publishing House.

Boulding, K. (1999). The nature of Power. Dalam R.J. Lewicki & D.M.
Saunder (Eds.), Negotiation: Readings, exercises and cases. (pp. 180
–192). Boston: Lewin/McGraw Hill.
Boonstra J.J., & Bennebroek Gravenhorst, M. (1998). Power dynamics and
organizational change: A comparison of perspectives. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 7, 97–120.
DIO (1979). Participative decision making: A comparative study. Industrial
Relations, 18, 295–309.

72
French, J.R.P., Jr. & Raven, B.H. (1959). The bases of social power. In D.
Cart- wright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Ann Arbor,
MI: Institute for Social Research.
Hardy, C., & Clegg, S.R. (1996). Some dare call it power. In S.R. Clegg, C.
Hardy, & W.R. Nord (Eds.), Handbook of organizational studies (pp.
622–641). London: Sage.
Heller, F., Drenth, P.J.D., Koopman, P., & Rus, V. (1988). Decisions in
organizations: A longitudinal study of routine, tactical and strategic
decisions. London and Beverly Hills: Sage Publications.
Heller, F. (1997). Leadership and power in a stakeholder setting. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 467–479.
Ilgen, D.R., & Hollenbeck, J.R. (1991). The structure of work: Job design
and roles. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organiza- tional psychology. 2nd edn. Vol. 2 (pp. 165–
207). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
IDE (1981). Industrial democracy in Europe. Oxford: Oxford University
Press.
IDE (1993). Industrial democracy in Europe revisited. Oxford: Oxford
University Press.
Jarret, M. (2017). The 4 Types of Organizational Politics. Harvard Business
Review. April 24.
Lawler, E. (1986). High involvement management: Participative strategies for
improving organizational performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Lewin, K. (1935). A dynamic theory of personality. New York: McGraw Hill.
Meliá, J.L. (2000). The Formal and Informal Power Questionnaires (FIPQ).
In J. Maltby, C.A. Lewis, & A. Hill (Eds.), Commissioned reviews on
250 psychological tests (Volume 2) (pp. 841–845). Lampeter, Wales:
Edwin Mellen Press.
McClelland, D.C. (1987). Human motivation. New York: University of
Cambridge.
Miles, R.E. (1965). Human relations or human resources? Harvard Business
Review, 43, 148–163.
Munduate, L., & Dorado, M.A. (1998). Supervisor power bases, cooperative
behaviour and organizational commitment. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 7, 163–177.

73
Petty, R.E. & Cacioppo, J.T. (1986). The Elaboration Likelihood Model of
Persuasion. Advances in Experimental Social Psychology. December
1:123-205.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Hui, C. (1993). Organizational
citizenship behaviors and managerial evaluations of employee
performance. In G.R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human
resources management (pp. 1–40). Green- wich, CT: Jai Press.
Podsakoff, P.M., & Schriesheim, C.A. (1985). Field studies of French and
Raven’s bases of social power: Critique, reanalysis, and suggestions
for future research. Psychological Bulletin, 97, 387–411.
Raven, B.H. (1965). Social influence and power. In I. Steiner & M. Fishbein
(Eds.), Current studies in social psychology (pp. 371–382). New York:
Holt, Rinehart and Winston.
Raven, B.H. (1993). The bases of power: Origins and recent developments.
Journal of Social Issues, 49, 227–251.
Reardon, K.K. (2015). Office Politics Isn’t Something You Can Sit Out.
Harvard Business Review, April 24.
Reich, R.E. (1985). The executive’s new clothes. New Republic, 23–28.
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior, 16th Edition.
Pearson.
Roetlisberger, F.J., & Dickson, W. (1949). Management and the worker:
An account of a research program conducted by the Western Electric
Company, Hawthorne Works, Chicago. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Peiró, J.M. & and Meliá, J.L. (2003). Applied Psycology: An International
Review. Formal and Informal Interpersonal Power in Organisations:
Testing a Bifactorial Model of Power in Role-sets. 52 (1), 14–35.
Walumbwa F.O. (1999). Power and Politics in Organizations: implications
of OD professional practice. pp. 205-216

74
 BAB III
Kepemimpinan Ditinjau dari
Pendekatan Budaya Indonesia
Noor Rahmani

Salah satu faktor yang menentukan keberhasilan organisasi adalah

pemimpinnya. Seorang pemimpin dituntut mampu membawa organisasi
menuju tujuan yang telah ditetapkan. Penelitian membuktikan adanya
hubungan yang kuat antara krisis kepemimpinan dan kehancuran bisnis
besar-besaran, oleh karena itu perhatian yang besar harus diberikan pada
karakter kepemimpinan dan konsekuensinya (Kiel, 2015). Kepemimpinan,
baik pimpinan organisasi, para manager maupun penyelia ternyata
menempati posisi kunci dalam meraih keberhasilan suatu organisasi.
Ujung tombak organisasi dalam meraih kinerja yang prima, baik organisasi
profit maupun non-profit, sangat ditentukan oleh para atasan di organisasi
tersebut. Terkait dengan konsep ini, textbook-textbook yang digunakan
di sekolah-sekolah manajemen di Indonesia pada umumnya mengulas
koonsep-konsep kepemimpinan dari Amerika Serikat. Diawali dengan
pendekatan teori “traits” pada awal pembahasan tentang kepemimpinan,
diikuti dengan pendekatan “behavioral” seperti studi yang dilakukan oleh
Universitas Ohio dan Michigan, teori kepemimpian Managerial Grid oleh
Blake dan Mouton, teori Kontingensi oleh Fiedler, teori kepemimpinan
Situasional oleh Hersey dan Blanchard, teori Leader-Member Exchange,
teori Path Goal, model Leader-Participation oleh Vroom dan Yetton, hingga
konsep kepemimpinan Melayani (Servant Leadership), kepemimpinan
Transformasional dan kepemimpinan Otentik. Pada chapter ini akan
dibahas 3 (tiga) konsep kepemimpian, yakni kepemimpinan Melayani,
kepemimpinan Transformasional dan kepemimpinan Otentik.

75
Kepemimpinan Melayani
Kepemimpinan Melayani adalah filosofi kepemimpinan dengan tujuan
utama seorang pemimpin adalah untuk melayani. Seorang pemimpin yang
melayani berbagi kekuasaan, mementingkan kebutuhan karyawan dan
membantu karyawan berkembang guna mencapai tahap perkembangan
dan kinerja semaksimal mungkin. Kepemimpinan Melayani membalikkan
cara berpikir umum di mana orang bekerja untuk melayani pemimpin,
seorang pemimpin yang melayani justru sebaliknya, melayani pengikut.
Pencetus konsep ini yakni Greenleaf (1970) menyatakan bahwa seorang
pemimpin melayani harus selalu fokus pada pertanyaan-pertanyaan
berikut: “Apakah pengikut yang dilayani tumbuh menjadi pribadi yang
lebih baik? Apakah saat dilayani pengikut menjadi lebih sehat, lebih bebas,
lebih bijaksana, lebih mandiri, dan lebih cenderung menjadi pelayan juga?.”
Berdasarkan konsep bahwa seorang pemimpin akan melayani terlebih
dahulu, ternyata berdampak pada pertumbuhan pribadi karyawan, dan
diikuti dengan pertumbuhan organisasi sebagai hasil dari pertumbuhan
pribadi para karyawannya.
Pemimpin Melayani memiliki ciri seperti karakter bijaksana, kemudian
proses keputusan dan orientasi pelayanan yang mereka tunjukkan menjadi
motor penggerak bagi timbulnya organisasi yang bijaksana, mempersatukan
antara pengetahuan yang diterapkan dengan pengalaman yang dibagikan
pada semua anggota organisasi dan menjadi dasar bagi keputusan-
keputusan yang alturistik. Organisasi kemudian menjadi organisasi yang
bijaksana yang dibentuk dari filosofi yang berorientasi pada pelayanan
dan pendekatan kepemimpinan yang berbasis pada nilai-nilai pelayanan.
Seorang pemimpin yang melayani kemudian digambarkan sebagai orang
memiliki kemampuan mengelola banyak aspek dalam pengambilan
keputusan sehingga dapat memaksimalkan kearifan organisasi. Penelitian-
penelitan yang menghubungkan antara kepemimpinan Melayani dan
kebijaksanaan memang belum banyak dilakukan namun kesesuaian antara
dua variabel ini cukup menarik dan perlu diklarifikasi mengingat konsep
melayani seharusnya berkaitan dengan kebijaksanaan.
Penelitian-penelitian yang telah dilakukan berusaha mengaitkan
konsep kepemiminan Melayani dengan berbagai konsep lain seperti dengan
altrisme (Kanungo & Conger, 1993), pengorbanan diri (Choi & Mai-Dalton,

76
1998), karismatik (Conger & Kanungo, 2000), Otentik (Bass & Steidlmeier,
1999), spiritualitas (Fry, 2003), dan transformasional (Bass, 1999; Avolio,
Bass & Jung, 1999). Beberapa peneliti masih terus berusaha mengeksplorasi
konsep yang mendukung konstruk kepemimpinan Melayani (Sendjaya,
Sarros & Santora, 2008) walaupun nampaknya hingga saat ini studi empirik
terkait Kepemimpinan Melayani masih kurang banyak dilakukan.
Kepemimpinan Melayani menurut Greenleaf (1970) bermula dari
perasaan murni ingin melayani dan diikuti kesadaran untuk memimpin.
Prioritas utama seorang pemimpin yang melayani adalah memastikan
bahwa orang yang dipimpinnya mendapatkan apa yang mereka inginkan.
Indikator keberhasilan seorang pemimpin yang melayani adalah apabila
yang dipimpin berkembang menjadi lebih baik, menjadi lebih sehat, lebih
bijak, lebih mandiri, lebih merdeka, dan kemudian melayani juga seperti dia.
Graham (1991) membandingkan Kepemimpinan Melayani dengan
Kepemimpinan Transformasional di mana keduanya merupakan bagian
dari empat klasifikasi kepempimpinan karismatis: otoritas karismatis
Weberian, karisma pribadi selebriti, kepemipinan Transformasional
dan kepemimpinan Melayani. Graham menyimpulkan bahwa konsep
kepemimpinan Melayani memiliki efek karisma moral yang tertinggi
dibandingan dengan yang lain, dikarenakan kepemimpinan Melayani
mengandung karakteristik seperti sifat kemanusiaan, otonomi, kekuatan
hubungan, peningkatan moral pengikut, dan orientasi pelayanan. Graham
juga membandingkan konsep Kepemimpinan Melayani dengan konsep
kepemimpinan Transformasional Bass (Bass, 1999; Avolio dkk., 1999)
dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan Melayani lebih terfokus pada
pengembangan moral, pelayanan dan pencapaian kebaikan bersama.
Penelitian yang membedakan antara kepemimpinan Melayani dengan
tiga paradigma kepemimpinan berpengaruh yang lain yaitu sikap, perilaku,
dan pendekatan kontingensi pada kepemimpinan menunjukkan bahwa
terdapat kedekatan antara kepemimpinan Transformasional dengan
kepemimpinan Melayani hingga malah tidak dapat membedakan lagi
antara kepemimpinan karismatik, kepemimpinan Transformasional dan
kepemimpinan Melayani (Polleys, 2002).

77
 Penelitian yang dilakukan oleh Sendjaya dkk. Lengkap (2008)
menghasilkan gambaran bahwa kepemimpinan Melayani memandang diri
mereka sebagai pelayan, sosok yang bisa dipercaya dalam mengembangkan
dan memberdayakan pengikutnya untuk mencapai potensi maksimalnya.
Namun demikian penelitian ini tidak menyodorkan rancangan yang dapat
diuji, disamping penelitian ini juga tidak mengungkap hubungan atau
perbedaan dengan konstruk kepemimpinan yang lain.
Kepemimpinan Melayani juga dihubungkan dengan teori lain termasuk
kepemimpinan Transformasional oleh Bass (1999). Hasil penelitian
ini menunjukkan bahwa kepemimpinan Melayani memiliki beberapa
persamaan dengan kepemimpinan tradisional yaitu visi, pengaruh,
kredibilitas, kepercayaan dan pelayanan. Penelitian juga menunjukkan
bahwa kepemimpinan Melayani melebihi kepemimpinan Transformasional
terkait aspek kesesuaian antara motif pemimpin dengan pengikutnya.
Para peneliti mengajukan konstruk Kepemimpinan Melayani, antara
lain menggunakan istilah-istilah seperti perilaku pro-sosial (Brief &
Motowidlo, 1986), kepemimpinan spiritual (Fry, 2003), pengorbanan diri
(Choi & Mai-Dalton, 1998), altruisme (Kanungo & Conger, 2000), pelayanan
(Spears, 2004). Sepuluh karakteristik pemimpin yang melayani diajukan oleh
Spears (2009) yaitu kemampuan mendengarkan (listening), kemampuan
berempati (empathy), kemampuan menyembuhkan (healing), kepekaan
terhadap orang lain (awareness), kemampuan mempersuasi (persuasion),
kemampuan memahami konsep (conceptualization), kemampuan melihat
ke depan (foresight), kemampuan merawat (stewardship), komitmen yang
tinggi dalam mengembangakan pengikut (commitment to the growth of
people) dan membangun komunitas (building community). Penelitian
Spears (2009) tidak menghubungkan atau membedakan kepemimpinan
Melayani dengan konsep kepemimpinan lain, namun penelitian ini
memberikan gambaran lebih dekat dan kerangka yang jelas mengenai
karakteristik kepemimpinan Melayani.
Pandangan Greenleaf (1970) dan Spears (2004, 2009) merupakan
pandangan yang paling diterima, sehingga aspek-aspek terkait kepemimpinan
Melayani menggunakan teori mereka. Kerangka yang diajukan oleh Barbuto
dan Wheeler (2006) mengkombinasikan sepuluh karakteristik dari Spears
(1995) dengan dimensi yang disebut sebagai keinginan alamiah untuk

78
melayani orang lain. Keinginan untuk melayani melekat dalam semua
konseptualisasi kepemimpinan Melayani (Graham, 1991; Polleys, 2002;
Sendjaya dkk., 2008). Berdasarkan rangkuman di atas, Barbuto dan Wheeler
(2002) mengembangkan definisi operasional dan skala untuk mengukur
sebelas karakteristik potensial dari kepemimpinan Melayani yaitu panggilan
hati (calling), mendengar (listening), empati (empathy), menyembuhkan
(healing), kesadaran diri (awareness), persuasi (persuasion), konsepsualisasi
(conceptualization), melihat ke depan (foresight), pelayanan (stewardship),
pertumbuhan (growth)dan pembangunan komunitas (community building).
Berikut penjabaran dari karakteristik kepemimpinan Melayani.

1. Panggilan Hati.
Fry (2003) mendeskripsikan kepemimpinan Melayani dalam kerangka
kepemimpinan spiritual, dan menyatakan bahwa panggilan hati-lah yang
menunjukkan perbedaan pada pemimpin Melayani sekaligus memberikan
makna dalam kehidupan seseorang. Choi dan Mai-Dalton (1998)
menyatakan bahwa pengorbanan dan sikap tanpa pamrih merupakan
peran yang dilakukan pemimpin sehinga ia mendapatkan penghormatan
dan loyalitas dari pengikutnya sebagamana Greenleaf (1970) menjelaskan
bahwa motivasi pemimpin harus dimulai dengan kesadaran dan keingian
untuk melayani orang lain, yang tentunya harus dilatar-belakangi oleh
kesediaan melakukan pengorbanan tanpa pamrih.
Avolio dan Locke (2002) menekankan pentingnya altruisme dalam
diri seorang pemimpin Melayani sehingga ia memiliki pengaruh besar
pada organisasi dan anggota organisasi. Perbedaan antara kepemimpinan
Transformasional dan kepemimpinan Melayani terlihat pada tujuan yang
dimiliki sang pemimpin, seorang pemimpin Melayani memiliki tujuan
tanpa pamrih bagi diri sendiri (Bass, 1999).

2. Mendengarkan.
Kemampuan mendengarkan merupakan ketrampilan yang tidak
mudah dikuasai, dan merupakan elemen terpenting dalam komunikasi.
Pada umumnya orang mengira bahwa kemampuan berbicara merupakan
inti dalam berkomunikasi, padahal kemampuan mendengarkanlah yang
menjadi kunci sukses dalam berkomunikasi. Mendengarkan berarti

79
secara aktif mencari tahu terkait pendapat, ide, saran dan perasaan orang
lain (Spears, 1995). Kemampuan mendengarkan ini juga harus diikuti
dengan kemauan besar dalam mempertimbangkan ide pengikut, bahkan
terhadap ide yang paling aneh sekalipun. Pola perilaku seperti inilah yang
akan meningkatkan komitmen bawahan (Avolio dkk., 1999). Johnson dan
Bechler (1998) menemukan hubungan positif yang kuat antara kemampuan
mendengarkan dengan kepemimpinan Melayani.

3. Empati
Empati merupakan level yang lebih tinggi dari mendengarkan, yaitu
ketika pemimpin menempatkan diri mereka dalam situasi orang lain.
Empati merupakan karakteristik penting yang harus dimiliki seorang
pemimpin, terutaman ketika ia menghadapi masalah emosional para
pengikutnya yang harus bisa ia selesaikan (Pescolido, 2002). Fry (2003)
mengajukan pemikiran mengenai adanya perasaan iba dalam konteks
cinta altruistik, yang disejajarkan dengan empati. Penelitian Fry (2003)
menunjukkan pentingnya empati dalam kepemimpinan Melayani.

4. Menyembuhkan
Kemampuan ini sangat dibutuhkan untuk memimpin dengan efektif
(Dacher, 1999) yakni pada saat pengikut mengalami kegagalan terkait
usahanya meraih harapan dan mimpi, juga ketika mengalami hubungan
yang gagal atau hal-hal yang berakhir dalam kekecewaan. Seorang
pemimpin diharapkan dapat menyembuhkan atau menguraikan emosi
sehingga pengikut dapat menyelesaikan sakit emosional ataupun semangat
yang hancur (Spears, 2004). Weymes (2003) menjelaskan bahwa tujuan
utama dari pemimpin yang melayani adalah untuk mempengaruhi
perasaan dan emosi sehingga tercipta suasana emosional yang sehat dalam
organisasi. Emmerich (2001) menambahkan bahwa dalam masa sulit
seorang pemimpin harus mampu berempati antara lain dengan membuat
sebuah forum untuk memfasilitasi para karyawan dalam mengekspresikan
perasaan mereka. Fry (2003) mendeskripsikan menyembuhkan merupakan
kemampuan untuk membantu pengikut dalam menghadapi permasalahan
mereka, melalui mendengarkan, empati, pencerahan dan dukungan
emosional. Kemampuan semacam ini membutuhkan kemampuan
menerima pengikut dan kerendahan hati. Penelitian terkait kompetensi

80
menyembuhkan sebagai bagian dari kompetensi pemimpin masih belum
dijumpai, namun demikian dimensi-dimensi seperti mendengarkan
dan empati merupakan bagian dari proses menyembuhkan. Tampaknya,
menyembuhkan adalah aspek kepemimpinan yang masih belum diapresiasi
padahal aspek ini merupakan aspek yang membedakan kepemimpinan
Melayani dengan teori kepemimpinan yang lain.

5. Kesadaran Diri
Kesadaran umum, terutama kesadaran diri, memperkuat pemimpin
yang melayani. Kesadaran juga membantu pemimpin dalam memahami
masalah yang melibatkan etika dan nilai, dan sangat penting bagi
pemimpin untuk dapat melihat sebagian besar situasi dari posisi yang lebih
terintegrasi dan holistik.
Kesadaran diri bukan suatu kesenangan, justru sebaliknya, merupakan
pemahaman situasi yang hasilnya justru menggelisahkan sekaligus
membangunkan pemimpin untuk melihat kenyataan. Pemimpin yang
cerdas biasanya sangat sadar dan cukup terganggu. Mereka bukanlah
pencari penghiburan. Mereka memiliki ketenangan batin mereka
sendiri (Greenleaf, 1970). Pemimpin melihat masalah dari perspektif
konseptualisasi berarti bahwa seorang pemimpin berpikir di luar realitas
sehari-hari. Bagi banyak pemimpin, aspek ini adalah karakteristik yang
membutuhkan disiplin dan praktik. Pemimpin Melayani akan terpanggil
untuk mencari keseimbangan yang antara pemikiran konseptual dan
pendekatan yang terfokus sehari-hari.
Kesadaran diri dioperasionalisasikan sebagai kecerdasan pemimpin
untuk mengenali tanda-tanda lingkungan (Barbuto & Wheeler, 2002).
Peran kesadaran diri dan kesaradan terhadap orang lain menjadi penting
dalam Kepemimpinan Melayani. Kesadaran juga memainkan peran yang
signifikan sebagai salah satu komponen kunci dari sebagian besar model
perilaku kecerdasan emosional (Mayer, Salovey & Caruso, 2004).

6. Persuasi
Pemimpin yang memiliki kemampuan persuasi dapat mempengaruhi
orang lain tanpa menggunakan kekuasaan formal atau kekuatan yang
resmi (Barbuto & Wheeler, 2002). Petty dan Cacioppo (1980) mengajukan

81
teori Elaborative Likelihood Model of Persuasion yang bertujuan untuk
menjelaskan berbagai cara memproses rangsangan, mengapa digunakan,
dan hasil dari perubahan sikap. ELM mengusulkan dua rute utama untuk
persuasi yaitu rute pusat dan rute perifer. Melalui rute sentral persuasi
kemungkinan akan dihasilkan dari pertimbangan hati-hati dan bijaksana
seseorang tentang manfaat sebenarnya dari informasi yang disajikan untuk
mendukung pengambilan keputusan. Di sisi lain, melalui rute perifer,
hasil persuasi adalah bahwa isyarat yang diterima oleh individu umumnya
tidak terkait dengan kualitas logis dari stimulus, melainkan melibatkan
faktor-faktor seperti kredibilitas atau daya tarik sumber pesan, atau
kualitas produksi pesan. Elaborasi pesan akan ditentukan oleh motivasi
dan kemampuan individu untuk mengevaluasi argumen yang disajikan.
Seorang pemimpin Melayani harus menguasai teknik persuasi dua rute ini.

7. Konseptualisasi.
Ketika mewujudkan konseptualisasi, pemimpin mendorong rekan-
rekannya untuk menggunakan model mental dan mengembangkan proses
kreatif (Barbuto & Wheeler, 2002; Spears, 1995). Pemimpin mengembangkan
kemampuan mereka untuk memiliki “mimpi besar”. Kemampuan untuk
melihat masalah dari perspektif konseptualisasi berarti bahwa seseorang
harus berpikir di luar realitas sehari-hari. Penelitian menemukan bahwa
inti dari visi seorang pemimpin dan cara penyampaiannya, berhubungan
dengan kinerja dan efektivitas organsiasi (Awamleh & Gardner, 1999).
Sedangkan Towler (2003) dalam penelitiannya mengungkap bahwa
kemampuan menjabarkan visi memprediksi kinerja seorang pemimpin.

8. Kemampuan melihat ke depan.

Ketika meninjau kembali sejarah, maka banyak ditemukan adanya
kemampuan seorang pemimpin untuk melihat ke depan, di samping
sekedar mempertimbangkan insight dan fakta, mereka juga melakukan
tindakan-tindakan guna mengantisipasi tantangan dan konsekuensi
yang akan ia hadapi ke depan (Alvesson & Sveningsson,2003). Kemampuan
pemimpin untuk memprediksikan masa depan organisasi sangat penting
untuk meraih efektivitas organisasi (Avolio, 1999). Kemampuan pemimpin
untuk mengantisipasi dan mengkomunikasikan visi sangat menentukan
keberhasilan organisasi (Lemay, 2009).

82
Pelayanan.
Pelayanan berarti mempersiapkan organisasi dan anggota-anggotanya
untuk berkontribusi kepada masyarakat (Barbuto & Wheeler, 2002).
Pemimpin mencari tahu berbagai kemungkinan di mana organisasi dapat
memenuhi kebutuhan masyarakat. Coleman (1998) mengajukan konsep
tentang pemimpin yang melegenda dan salah satu faktor pendukung
dalam kepemimpinan yang meleganda adalah semangat dalam melayani
masyarakat.

9. Pertumbuhan.
Pemimpin Melayani membawa pengikut/bawahan berkembang ke arah
yang positif (Greenleaf, 1996). Seorang pemimpin melayani menciptakan
dinamika hubungan mentor-anak didik dan menemukan bahwa harapan
dari masing-masing pihak mempengaruhi efektivitas hubungan tersebut
(Godshalk & Sosik, 2000). Pemimpin menggunakan pertimbangan individu
yang berhubungan konsisten dengan motivasi untuk menampilkan kerja
dengan performa ekstra, kepuasan karyawan, dan efektifitas kepemimpinan
(. Hasil penelitian ini yang dilakukan oleh Sivasubramaniam, Murry, Avolio
& Jung (2002) menunjukkan bahwa pemimpin yang berkomitmen pada
perkembangan karyawan akan mendapatkan hasil organisasi yang positif.

10. Membangun komunitas.

Organisasi berpotensi menjadi suatu komunitas yang bernilai positif
jika anggotanya berkomitmen satu dengan yang lain dan berkomunikasi
secara efektif guna menyelesaikan masalah-masalah mereka (Kennedy,
2001). Collin & Valleala (2005) menjelaskan bahwa komunitas yang
kuat akan mendorong terciptanya komitmen bawahan/pengikut kepada
organisasi. Membangun komunitas berdampak pada meningkatnya
komitmen dan identitas organisasi (Barbuto & Wheeler, 2002).

11. Self Assesment (Penilaian Diri) Kepemimpinan Melayani

Instruksi:
Anda dapat menggunakan kuesioner ini untuk menilai perilaku
pemimpin yang melayani dari salah satu pemimpin anda atau meminta orang
lain untuk menilai anda. Tanggapi setiap pertanyaan dengan skala berikut:

83
 1 = sangat tidak setuju,
2 = agak tidak setuju,
3 = agak setuju,
4 = sangat setuju.

No Pernyataan 1 2 3 4
Beliau menempatkan kepentingan terbaik saya di atas
1
kepentingannya sendiri.
Beliau melakukan segala yang dia bisa lakukan untuk
2
melayani saya.
Beliau adalah orang yang akan saya tuju jika saya
3
memiliki trauma pribadi.
4 Beliau waspada terhadap apa yang terjadi.
Beliau memberikan alasan kuat agar saya melakukan
5
sesuatu.
Beliau mendorong saya untuk punya “impian besar”
6
bagi organisasi.
Beliau mampu mengantisipasi konsekuensi dari
7
keputusan.
Beliau mampu membantu saya mengatasi masalah
8
emosional saya.
Beliau memiliki kesadaran yang tinggi tentang apa yang
9
sedang terjadi.
10 Beliau sangat persuasif.
Beliau percaya bahwa organisasi perlu memainkan
11
peran moral dalam masyarakat.
Beliau berbakat membantu saya untuk secara emosional
12
sembuh dari permasalahan saya.
13 Beliau peka pada apa yang terjadi.
Beliau pandai meyakinkan saya untuk mau melakukan
14
sesuatu.
Beliau percaya bahwa organisasi kita perlu berkontribusi
15
terhadap kesejahteraan masyarakat
Beliau mengorbankan kepentingannya sendiri untuk
16
memenuhi kebutuhan saya.

84
 Beliau adalah orang yang bisa membantu saya
17
memperbaiki perasaan saya.
18 Beliau berbakat dalam hal membujuk saya.
Ketika saya dalam kondisi emosi, beliau berbakat
19
membantu saya untuk sembuh secara emosional.
Beliau melihat potensi organisasi untuk bisa
20
berkontribusi kepada masyarakat.
Beliau mendorong saya untuk memiliki semangat
21
relawan di tempat kerja.
Untuk memenuhi kebutuhan saya beliau bersedia
22
meluangkan waktu untuk membantu.
23 23. Beliau sepertinya tahu apa yang akan terjadi.
24. Beliau mempersiapkan organisasi untuk
24
menghasilkan perbedaan di masa depan.

Penilaian
Panggilan Altruistik (keinginan yang mengakar untuk membuat
perbedaan positif)
Jumlahkan skor pada pernyataan nomer 1, 2, 21, 22
Hasilnya: _____ dari 16
Penyembuhan Emosional (mendorong pemulihan spiritual dari
kesulitan atau trauma)
Jumlahkan skor pada pernyataan nomer 3, 8, 12, 17, 19.
Hasilnya: _____ dari 20
Kebijaksanaan (kesadaran lingkungan dan antisipasi konsekuensi)
Jumlahkan skor pada pernyataan nomer 4,7,9,13,23
Hasilnya: _____ dari 20
Pemetaan Persuasif (penggunaan penalaran yang sehat dan kerangka
mental)
Jumlahkan skor pada pernyataan nomer 5, 6, 10, 14, 18
Hasilnya _____ dari 20
Pengembangan Organisasi (memberikan kontribusi positif kolektif
kepada masyarakat)
Jumlahkan skor pada pernyataan nomer 11, 15, 20, 21, 24
Hasilnya _____ dari 20

85
 Tambahkan peringkat item untuk mendapatkan skor total untuk
setiap komponen. Tambahkan skor komponen untuk mendapatkan
peringkat kepemimpinan pelayan total (kisaran 24–96).
Skor keseluruhan _____ dari 96
Semakin rendah skor anda, semakin rendah pula kepemimpinan
Melayani anda(Barbuto & Wheeler, 2006).

Kepemimpinan Transformasional
Salah satu konsep kepemimpinan yang berpengaruh terhadap
komitmen organisasi, engagement dan OCB telah banyak diteliti adalah
kepemimpinan transformasional. Konsep kepemimpinan ini pertama kali
diperkenalkan oleh Downton (1973), beliaulah yang menciptakan istilah
“kepemimpinan transformasional”. James MacGregor Burns kemudian
mengembangkan konsep dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional dapat dilihat ketika “pemimpin dan pengikut saling
mempengaruhi sehingga moralitas dan motivasi kedua belah pihak
meningkat. Kekuatan visi dan kepribadian pemimpin menginspirasi
pengikut untuk mengubah ekspektasi, persepsi, dan motivasi untuk bekerja
menuju tujuan bersama. Burns (1978) juga mendeskripsikan pemimpin
transformasional sebagai pemimpin yang mampu meningkatkan motivasi
pengikut di hierarki Maslow, sekaligus juga menggerakkan pengikut untuk
melampaui kepentingan mereka sendiri.
Pembahasan mengenai kepemimpinan Transformasional tidak bisa
terlepas dari konsep kepemimpinan Transaksional. Pemimpin transaksional
dikaitkan dengan transaksi konstruktif dan korektif. Transaksi konstruktif
mengacu pada imbalan kontinjensi, sedangkan transaksi korektif mengacu
pada manajemen dengan pengecualian. Dari perspektif konstruktif,
kepemimpinan transaksional mendefinisikan ekspektasi dan menawarkan
dorongan untuk mencapainya dengan menemukan kemampuan individu,
selain menentukan kompensasi dan penghargaan. Dari perspektif korektif,
kepemimpinan transaksional memerlukan penetapan standar sebelum
melakukan intervensi. Dalam bentuk pasifnya, ini menyiratkan menunggu
kesalahan terjadi sebelum mengambil tindakan. Dalam bentuk aktifnya,
ini menunjukkan pemantauan ketat untuk penyimpangan dan kesalahan,
sebelum mengambil tindakan korektif. Dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan transaksional terdiri dari Contingent Reward (CR) dan

86
Management-by-Exception: Active (MBEA) (Anthony & Hermans, 2020).
Dibandingkan dengan pendekatan transaksional, pendekatan
transformasional tidak didasarkan pada hubungan “memberi dan
menerima”, melainkan pada kepribadian, sifat, dan kemampuan pemimpin
untuk melakukan perubahan melalui contoh serta artikulasi visi yang
memberi energi dan tujuan yang menantang. Pemimpin transformasional
diidealkan dalam arti bahwa mereka adalah teladan moral dalam bekerja
demi efektivitas tim, organisasi dan/atau komunitas. Burns (1978) berteori
bahwa transformasi dan kepemimpinan transaksional adalah gaya
yang saling eksklusif. Belakangan, Bass (1985) mengembangkan ide asli
Burns (1978) untuk mengembangkan apa yang sekarang disebut sebagai
Teori Kepemimpinan Transformasional Bass. Menurut Bass (1985),
kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan berdasarkan dampak
yang ditimbulkannya terhadap pengikut. Pemimpin transformasional,
saran Bass, mendapatkan kepercayaan, rasa hormat, dan kekaguman dari
pengikut mereka.
Burns (1978) percaya bahwa para pemimpin menampilkan
karakteristik transaksional atau transformasional, tetapi Bass (1985)
menemukan sebaliknya. Transformasi kepemimpinan menggunakan
elemen transaksional dan transformasional. Pemimpin transformasional
menggunakan elemen aktif dari pendekatan transaksional (hadiah kontingen
dan manajemen dengan pengecualian) bersama dengan pengaruh ideal,
motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.
Selanjutnya Bass (1985), memperluas karya Burns (1978) dengan
menjelaskan mekanisme psikologis yang mendasari transformasi
dan kepemimpinan transaksional. Bass memperkenalkan istilah
“transformasional” sebagai ganti “transformasi” kemudian menambahkan
ke konsep awal Burns (1978) untuk membantu menjelaskan bagaimana
kepemimpinan transformasional dapat diukur, serta bagaimana hal itu
berdampak pada motivasi dan kinerja pengikut. Sejauh mana seorang
pemimpin bersifat transformasional, pertama-tama diukur dari segi
pengaruhnya terhadap para pengikut. Pengikut dari pemimpin akan
merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat kepada
pemimpin karena kualitas pemimpin transformasional bersedia bekerja
lebih keras dari yang diharapkan. Hasil ini terjadi karena pemimpin

87
transformasional menawarkan kepada pengikutnya sesuatu yang lebih dari
sekadar bekerja untuk keuntungan diri sendiri, namun juga memberikan
kepada pengikut misi dan visi yang menginspirasi dan memberi mereka
identitas. Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut melalui pengaruh
ideal mereka (sebelumnya disebut sebagai karisma), stimulasi intelektual
dan pertimbangan individu. Selain itu, pemimpin ini mendorong pengikut
untuk menemukan cara baru dan unik untuk menantang status quo
dan mengubah lingkungan untuk mendukung kesuksesan. Terakhir,
berbeda dengan Burns, Bass menyarankan bahwa kepemimpinan dapat
secara bersamaan menampilkan kepemimpinan transformasional dan
transaksional. Pada tahun 1985, kepemimpinan transformasional menjadi
lebih berkembang, dengan identifikasi terhadap para pemimpin yang
dikenal menggunakan gaya ini memiliki ciri-ciri berikut: pengaruh yang
diidealkan, karisma, dan motivasi yang menginspirasi. Berdasarkan
perkembangan ini, ditengarai kepemimpinan transformasional membuat
kepemimpinan transaksional lebih efektif.
Pemimpin transformasional digambarkan memiliki ekspektasi positif
terhadap pengikut, percaya bahwa mereka dapat melakukan yang terbaik.
Hasilnya, mereka menginspirasi, memberdayakan, dan merangsang pengikut
untuk melampaui tingkat kinerja normal. Pemimpin transformasional juga
fokus dan peduli terhadap pengikut serta kebutuhan dan perkembangan
pribadi mereka (Riggio, 2009). Pemimpin transformasional sangat cocok
dalam memimpin dan bekerja dengan kelompok kerja dan organisasi
yang kompleks, di mana selain mencari pemimpin yang inspiratif untuk
membantu membimbing mereka melalui lingkungan yang tidak pasti,
pengikut juga ditantang dan merasa diberdayakan, sehingga akan memupuk
mereka menjadi loyal dan karyawan berkinerja tinggi.
Keterlibatan seorang pemimpin transformasional dalam suatu kelompok
menghasilkan motivasi dan moralitas, baik dari sisi pemimpin maupun
pengikut yang meningkatkan satu sama lain untuk meningkatkan tingkat
motivasi dan moralitas (Avolio & Bass, 2004). Tidaklah cukup membuat pilihan
yang benar, tetapi membuat pilihan moral. Dengan kata sederhana, seorang
pemimpin transformasional tidak egois dan melihat peluang pertumbuhan
pada orang lain. Kepemimpinan transformasional meningkatkan stimulasi
intelektual melalui pelatihan dan pengembangan karyawan.

88
 Pemimpin transformasional melakukan satu hal yang tidak dilakukan
oleh pemimpin transaksional, yaitu melampaui aktualisasi diri. Pentingnya
melampaui kepentingan pribadi adalah sesuatu yang hilang dari pandangan
mereka yang melihat bahwa kematangan akhir perkembangan adalah
aktualisasi diri. Kepemimpinan transformasional tidak menggantikan
kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transaksional merupakan
bagian dari kepemimpinan yang efektif, kepemimpinan transformasional
menambah pengaruh dari kepemimpinan transaksional tersebut. Kedua
jenis kepemimpinan ini dapat dimiliki oleh orang yang sama (Avolio &
Bass 2004).
Kepemimpinan transformasional dapat dianggap sebagai proses
pertukaran tingkat tinggi: bukan transaksi sederhana, melainkan
perubahan orientasi yang mendasar, dengan implikasi jangka panjang
dan pendek untuk pengembangan dan kinerja. Pergeseran ini umumnya
mengarah pada implikasi jangka panjang dan berdampak pada proses dan
hasil (Avolio & Bass 2004).

1. Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Adapun kepemimpinan Transformasional ini memilik 4 dimensi
sebagaimana dibahas di bawah ini (Anthony & Hermans, 2020):

2. Pengaruh Ideal (Indealized Influence - II)

Pemimpin berfungsi sebagai panutan ideal bagi pengikut; pemimpin
“menjalankan apa yang dikatakan” (walk the talk), dan dikagumi karena
ini. Seorang pemimpin transformasional mewujudkan kualitas yang dia
inginkan dalam timnya. Dalam hal ini, para pengikut melihat pemimpin
sebagai model yang patut ditiru. Bagi para pengikut, mudah untuk percaya
pada seorang pemimpin transformasional. Di samping itu pemimpin
transformasional juga mampu mempromosikan rasa otonomi, pencapaian,
dan kinerja yang lebih besar di antara pengikut melalui perilaku mereka
berdasarkan etika, prinsip, dan nilai. Pengaruh ideal menunjukkan
dampak yang dimiliki pemimpin transformasional terhadap rekan mereka
yang mengagumi, menghormati dan percaya, mengidentifikasi diri mereka
sendiri dengan pemimpin dan misi mereka.

89
3. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation - IM).
Pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk
menginspirasi dan memotivasi pengikut melalui visi dan mempresentasikan
visi tersebut. Jika digabungkan dengan II, maka dua karakter inilah yang
membentuk karisma pemimpin transformasional. Seorang pemimpin
transformasional berhasil menginspirasi pengikut dengan jelas sehingga
mudah diterima. Pemimpin transformasional meyakinkan pengikutnya
dengan kata-kata yang sederhana dan mudah dipahami, dipengaruhi oleh
citra mereka sendiri. Mereka mampu mempromosikan tujuan bersama
dan saling memahami tentang apa yang berharga dari tujuan itu. Para
pemimpin menunjukkan antusiasme dan optimisme dan berkomunikasi
dengan pengikut tentang visi masa depan yang menarik dan dapat dicapai.

4. Pertimbangan Individual (Individual Consideration - IC)

Pemimpin transformasional menunjukkan perhatian yang tulus
terhadap kebutuhan dan perasaan pengikut serta membantu mereka
mengaktualisasikan diri. Perhatian pribadi ke setiap pengikut membantu
dalam mengembangkan kepercayaan di antara anggota organisasi dan
figur otoritas mereka. Misalnya, pemimpin transformasional dapat
menunjukkan masalah anggota yang bekerja dalam kelompok. Dari
perspektif ini, pemimpin dapat bekerja untuk melatih dan mengembangkan
pengikut yang mengalami kesulitan dalam pekerjaan. Ini adalah elemen
penting karena tim dapat mengandalkan dan bekerja sama, sehingga
keputusan dapat dibuat lebih cepat, sementara pemimpin transformasional
meningkatkan dukungan mereka. [12] Pertimbangan individual juga
didasarkan pada pertimbangan individu, yaitu menganggap setiap individu
unik, sehingga pemimpin berusaha untuk memahami dan peduli pada
kebutuhan pencapaian, kemudian membantu pengikut memaksimalkan
potensi mereka untuk meraih kebutuhan itu, dengan menyediakan iklim
yang mendukung .

5. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation - IS)

Pemimpin menantang pengikut untuk menjadi inovatif dan kreatif,
mereka mendorong pengikut untuk menantang status quo. Kesalahpahaman
yang umum adalah bahwa pemimpin transformasional itu “lembut”, tetapi

90
kenyataannya adalah mereka terus-menerus menantang pengikut untuk
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi. [11] Pada komponen ini, para
pemimpin memberikan perspektif baru tentang masalah lama, dengan
cara mendorong pengikut untuk mempertanyakan asumsi, keyakinan, dan
nilai mereka sendiri, kemudian pemimpin transformasional membantu
mereka menyusun ulang masalah dan menjadi kreatif dan inovatif. Agar
pemimpin mampu melakukan hal ini, mereka sendiri harus mampu untuk
membedakan, memahami, membuat konsep, dan mengartikulasikan
peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan, dan keuntungan yang
sebanding.

6. Dampak Kepemimpinan Transformasional

Popularitas pendekatan transformasional mungkin lebih berkaitan
dengan pertimbangan praktis daripada dengan pertimbangan etis.
Bukti dari lebih dari 100 studi empiris menetapkan bahwa pemimpin
yang bertransformasi lebih sukses daripada rekan transaksional mereka.
Pengikut mereka lebih berkomitmen, membentuk ikatan yang lebih kuat
dengan rekan kerja, bekerja lebih keras, dan bertahan dalam menghadapi
rintangan. Akibatnya, organisasi yang dipimpin oleh pemimpin
Transformasional sering mencapai hasil yang luar biasa: kualitas yang lebih
tinggi, keuntungan yang lebih besar, layanan yang lebih baik, kemenangan
militer dan keberhasilan lainnya (Purvanova, Bono & Dzieweczynski, 2006)

7. Self Assement (Penilaian Diri) Kepemimpinan Transformasional

Instruksi: Pikirkan tentang situasi di mana anda mengambil atau
diberi peran kepemimpinan. Pikirkan tentang perilaku anda sendiri dalam
konteks ini. Sejauh mana setiap pernyataan berikut mencirikan orientasi
kepemimpinan anda? Semakin tinggi skor yang anda pilih, semakin cocok
anda dengan pernyataannya.

No Pernyataan 1 2 3 4 5 6 7
1 Memiliki pemahaman yang jelas
tentang tujuan bersama
2 Saya punya gambaran masa depan
yang menarik untuk grup saya

91
3 Saya selalu mencari peluang baru
untuk organisasi / kelompok yang saya
pimpin
4 Saya senang menginspirasi orang
lain dengan rencana saya untuk masa
depam
5 Saya bisa membuat orang lain
berkomitmen pada impian saya
6 Saya memimpin dengan “melakukan”,
tidak hanya dengan “memberi tahu”
7 Saya memberikan teladan yang baik
untuk diikuti orang lain.
8 Saya memimpin dengan memberi
contoh.
9 Saya membina kolaborasi di antara
anggota kelompok.
10 Saya mendorong bawahan untuk
mampu bekerja dalam tim.
11 Saya mendorong kelompok kerja
di bawah saya untuk bekerja sama
mencapai tujuan bersama
12 Saya mengembangkan semangat tim di
antara karyawan.
13 Saya menunjukkan bahwa saya
berharap banyak dari orang lain
14 Saya menuntut kinerja terbaik
15 Saya tidak akan puas dengan yang
terbaik kedua.
16 Saya bertindak tanpa
mempertimbangkan perasaan orang
lain.
17 Saya menunjukkan rasa hormat
terhadap perasaan pribadi orang lain.
Saya memperhatikan kebutuhan
pribadi orang lain

92
 Saya memperlakukan orang lain tanpa
mempertimbangkan perasaan pribadi
mereka.
Saya menantang bawahan saya untuk
memikirkan masalah lama dengan
cara baru.
Saya mengajukan pertanyaan yang
mendorong orang lain untuk berpikir.
Saya berusaha merangsang orang lain
untuk meninjau kembali cara mereka
melakukan sesuatu.
Saya memiliki ide yang menantang
orang lain untuk menguji kembali
beberapa asumsi dasar mereka tentang
pekerjaan.
Saya selalu berikan umpan balik
positif ketika orang lain bekerja
dengan baik.
Berikan penghargaan khusus bila
karya bawahan saya sangat bagus.
Saya memuji bawahan saya ketika
mereka melakukan pekerjaan yang
lebih baik dari rata-rata.
Saya memuji bawahan saya secara
pribadi ketika mereka melakukan
pekerjaan luar biasa.
Saya sering tidak mengakui kinerja
baik orang lain.

Penilaian
1. Balikkan skor Anda pada pertanyaan 16, 19, dan 28, artinya kalau skor
asli anda 7, makan skor diubah menjadi 1 (kebalikannya).
2. Ada tujuh skor dimensi yang harus dihitung.
a. Artikulasikan visi: Jumlahkan tanggapan Anda atas pernyataan 1–5
kemudian bagi dengan 5.
b. Sediakan model yang sesuai: Jumlahkan tanggapan Anda atas

93
 pernyataan 6–8 dan bagi dengan 3.
c. Dorong penerimaan tujuan: Jumlahkan tanggapan Anda atas
pernyataan 9–12 dan bagi dengan 4
d. Harapan kinerja tinggi: Jumlahkan tanggapan Anda atas pernyataan
13–15 dan bagi dengan 3.
e. Dukungan individu: Jumlahkan tanggapan Anda atas pernyataan
16–19 dan bagi dengan 4.
f. Stimulasi intelektual: Jumlahkan tanggapan Anda atas pertanyaan
20–23 dan bagi dengan 4.
g. Perilaku pemimpin transaksional: Jumlahkan tanggapan Anda atas
pertanyaan 24–28 dan bagi dengan 5.

Nilai Anda:
Mengartikulasikan visi ________ dibandingkan 35
Model peran ________ dibandingkan 21
Mengembangkan penerimaan tujuan ________ dibandingkan 28
Harapan kinerja ________ dibandingkan 21
Dukungan individu ________ dibandingkan 28
Stimulasi intelektual ________ dibandingkan 28
Perilaku pemimpin transaksional ________ dibandingkan 35
Semakin mendekati nilai pembanding, semakin tinggi kepemimpinan
Transformasional anda!

Kepemimpinan Otentik
Kepemimpinan Otentik adalah proses mempengaruhi orang lain
yang membantu mencapai tujuan bersama dengan memaksimalkan upaya
orang lain. Efektivitas pemimpin bergantung pada perilaku mereka yang
harus konsisten dengan nilai-nilai pribadi serta kode moral. Pemimpin
mempengaruhi pengikutnya dan dihormati ketika mereka memiliki integritas
yang mengacu pada nilai-nilai pribadi yang didasarkan pada moralitas.
Adapun definisi dari kepemimpinan otentik adalah: ‘’ percaya diri, penuh
harapan, optimis, ulet, transparan, menonjol dari sisi moralitas dan etika,
berorientasi masa depan, dan memberi prioritas untuk mengembangkan
karyawan untuk menjadi pemimpin ‘’ (Avolio & Gardner, 2005).

94
 Menurut Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May (2004),
kepemimpinan otentik adalah pemimpin yang menyadari pikiran dan
perilaku mereka dalam konteks di mana mereka beroperasi. Pemimpin
otentik menyadari nilai-nilai diri dan nilai-nilai bawahan, perspektif moral,
kekuatan dan pengetahuan. Mereka sangat menyadari keaslian pribadi
mereka sendiri dan mampu mendorong bawahan mampu menyadari nilai-
nilai mereka guna mencapai tujuan dan sasaran bersama.
Kepemimpinan otentik difokuskan pada hubungan pemimpin dengan
bawahannya. Sejumlah teori kepemimpinan menekankan perilaku dan
karakteristik seorang pemimpin, namun sangat sedikit teori kepemimpinan
yang berfokus pada hubungan antara pemimpin dan bawahan. Meskipun
kepemimpinan otentik memiliki fokus yang signifikan pada transparansi
relasional dan kesadaran diri para pemimpin, ia juga fokus pada identifikasi
pribadi dan sosial. Kepemimpinan otentik memandang identifikasi
pribadi dan sosial sebagai proses di mana perilaku seorang pemimpin
menghasilkan kesadaran diri di antara para pemimpin dan bawahannya
(Wong & Cummings, 2009).
Literatur kepemimpinan telah melahirkan banyak definisi dan diskusi
tentang keaslian dari kepemimpinan otentik dalam beberapa tahun
terakhir. Terlepas dari sejumlah perbedaan signifikan dalam konseptualisasi
tersebut, ada juga banyak tumpang tindih, seperti yang didefinisikan oleh
psikologi organisasi positif, di mana kepemimpinan otentik mengacu pada
pola perilaku pemimpin yang dibangun berdasarkan fasilitasi kapasitas
psikologis positif untuk mendorong pengembangan diri yang positif,
dengan demikian, salah satu konseptualisasi kepemimpinan otentik
yang paling diterima secara luas adalah model empat dimensi Du Plesis
dan Boshoff (2018), di mana keaslian model kepemimpinan ini adalah
penekanannya pada kesesuaian antara pikiran, perasaan, preferensi, dan
keyakinan dengan tindakan seseorang.

1. Etika dan Moral dalam Kepemimpian Otentik

Pemimpin menciptakan iklim yang etis dengan menetapkan standar
etika dan memainkan peran penting dalam membangun iklim etika ketika
mereka mempertimbangkan niat moral selama proses pengambilan.
Terkait dengan etika ini, kepemimpinan otentik mempromosikan iklim

95
etika yang positif. Ketika pemimpin menetapkan sistem nilai yang kuat
dan standar etika, akan berdampak pada tatanan etika yang berharga bagi
pengikut. Oleh karena itu seorang pemimpin otentik haruslah memiliki
karakter moral yang tinggi dan memiliki pertimbangan etis untuk diri
mereka sendiri dan orang lain, sehinga dapat dikatakan bahwa pemimpin
otentik menciptakan iklim etika yang menghasilkan perilaku karyawan
yang positif (Qureshi & Hasan, 2019).
Teori kepemimpinan Otentik mendalilkan bahwa pemimpin otentik
menciptakan lingkungan etis dengan mengelola pengikut dan mengubah
mereka menjadi pemimpin sejati dan membantu mereka meraih pencapaian
yang berkelanjutan. Teori ini menekankan pada dimensi etika kepemimpinan
otentik yang menggambarkan “perilaku etis” sebagai komponen penting
dari kepemimpinan otentik. Adapun mekanisme yang memandu perilaku
kepemimpinan otentik dan proses pengambilan keputusan didasarkan pada
perspektif moral positif yang didasarkan pada standar etika yang tinggi.
Oleh karena itu konsep kepemimpinan otentik tidak lengkap dan salah arah
tanpa memperhitungkan tanggung jawab yang melekat pada pemimpin
yang menunjukkan etika dalam peran kepemimpinan mereka. Lebih lanjut
Walumbwa, Hartnell & Misati (2017) mendefinisikan konsep kepemimpinan
otentik sebagai “pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan
mempromosikan kapasitas psikologis positif dan iklim etika yang positif,
untuk menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang
terinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi
relasional pada bagian dari pemimpin yang bekerja dengan pengikut,
mendorong pengembangan diri yang positif ”.
Perspektif moral yang positif dan pemrosesan yang seimbang
merupakan komponen penting dari kepemimpinan otentik. Para pemimpin
perlu mempertimbangkan secara objektif semua fakta untuk terlibat
dalam pengambilan keputusan yang etis dan transparan. Oleh karena itu
pemimpin otentik menggunakan kapasitas dan ketahanan moral mereka
sendiri untuk menghadapi dilema etika dan membuat keputusan moral.
Membuat keputusan dengan cara yang adil dan berbasis moral sangat
penting mengingat sifat perubahan yang cepat dalam lingkungan sosial,
politik dan bisnis. Sifat lingkungan ini membutuhkan karakter pemimpin
yang tulus dan memiliki atribut moral Maximo, Stander & Coxen, (2019).

96
 Perspektif moral yang diinternalisasi akan mempengaruhi pemimpin
untuk bertindak dengan penentuan nasib sendiri dan pengaturan diri,
daripada bertindak sesuai dengan tuntutan situasional. Oleh karena itu
pemimpin Otentik menekankan interaksi positif dan perkembangan
antara pemimpin dan pengikut. Avolio dkk. (2004) mengusulkan kerangka
teoritis yang menghubungkan kepemimpinan otentik dengan sikap
dan perilaku pengikut. Menurut Avolio dkk. (2004), pemimpin otentik
mempengaruhi sikap dan perilaku pengikutnya dengan menciptakan rasa
identifikasi pribadi dan sosial dan menetapkan nilai dan standar moral
yang tinggi. Sebagai contoh pemimpin otentik akan menggunakan model
peran untuk menampilkan standar moral yang tinggi kepada pengikut
mereka agar nilai-nilai dan keyakinan pengikut menjadi lebih mirip
dengan para pemimpin. Contoh lain adalah perhatian pemimpin mengenai
ketika pengikut membuka diri dengan tulus terkait kerentanannya sendiri.
Semua ini kemudian bermuara pada sikap pemimpin yang fokus dan
konstan pada pertumbuhan dan perkembangan pengikut serta pemimpin
dan identifikasi sosial dengan pemimpin otentik telah terbukti mengarah
pada tingkat harapan dan kepercayaan yang lebih tinggi. Hsieh dan Wang
(2015) melaporkan bahwa kepercayaan karyawan memediasi hubungan
antara tingkat kepemimpinan otentik dan keterlibatan kerja pengikut.
Jensen dan Luthan (2006) melaporkan bahwa persepsi karyawan tentang
kepemimpinan otentik adalah prediktor terkuat dari kepuasan kerja,
komitmen organisasi, dan kebahagiaan kerja karyawan. Penelitian
empiris lebih lanjut telah menunjukkan hubungan positif antara frekuensi
kepemimpinan otentik ditunjukkan dan kinerja pengikut.
Luthans dan Avolio (2003) mengkonseptualisasikan bentuk
kepemimpinan yang positif, yang disebut ‘kepemimpinan otentik’.
Kepemimpinan otentik diambil dari kedua kapasitas psikologis positif
dari pemimpin dan konteks organisasi yang sangat berkembang. Kedua
kapasitas psikologis ini menghasilkan kesadaran diri yang lebih besar dan
perilaku positif yang diatur oleh diri. Kesadaran diri didefinisikan sebagai
pengetahuan akurat individu tentang kekuatan dan kelemahannya sendiri
dan cara seseorang memahami dunia. Transparansi relasional melibatkan
pengungkapan diri yang sesuai dan presentasi diri yang tulus kepada orang
lain. Pemrosesan yang seimbang mencakup pengumpulan dan penggunaan
informasi yang obyektif dan relevan serta menyeimbangkannya dengan

97
keyakinan yang dianut, bahkan jika informasi objektif menantang
keyakinan sebelumnya.

2. Dimensi Kepemimpinan Otentik

Pemimpin otentik dicirikan sebagai berikut: mereka mengetahui
kekuatan dan kelemahan mereka dan sangat sadar akan diri mereka
(1. kesadaran diri); mereka secara terbuka menunjukkan emosi dan
diri mereka yang sebenarnya kepada pengikut mereka (2. transparansi
relasional); mereka dengan bersemangat mempertimbangkan perspektif
dan pandangan orang lain (3. pemrosesan yang seimbang); dan mereka
secara konsisten berperilaku sesuai dengan standar dan nilai moral
mereka sendiri, yaitu, mereka bertindak seperti yang mereka katakan (4.
perspektif moral yang terinternalisasi (Walumbwa dkk., 2017). Dari uraian
ini, dihasilkan empat dimensi kepemimpinan Otentik yaitu Kesadaran
diri (self awareness), transparansi relasional (relational transparency),
perspektif moral yang terinternalisasi (internalized moral perspective), dan
pemrosesan yang seimbang (balanced processing). Berikut akan dibahas
satu persatu dari masing-masing dimensi tersebut.

3. Kesadaran Diri.
Dimensi ini mengacu pada intrispeksi diri, kemampuan untuk menilai
kekuatan dan keterbatasan diri yang mengarah pada pengembangan
hubungan yang lebih jujur ​​dengan orang lain. Pemimpin otentik mampu
mengelola pengaturan diri mereka di tingkat yang lebih tinggi.

4. Transparansi relasional.
Dimensi ini terkait dengan kemampuan pemimpin dalam
menunjukkan jati diri mereka saat berinteraksi dengan bawahannya.
Pemimpin mengekspresikan pemikiran dan motif mereka yang sebenarnya,
memfasilitasi kemampuan mereka untuk berbagi informasi secara terbuka.

5. Perspektif Moral yang Terinternalisasi.

Tindakan pemimpin otentik dipandu oleh kompas moral mereka yang
didasarkan pada integritas mereka dan rasa etika yang kuat yang mengacu
pada perspektif moral yang diinternalisasi. Menjadi pemimpin sejati

98
membutuhkan kebajikan integritas. Pemimpin mengandalkan moral, nilai
dan standar mereka sendiri untuk mendorong tindakan mereka, terlepas
dari tekanan eksternal.

6. Pemrosesan yang Seimbang.

Akhirnya, sebelum membuat keputusan apa pun, pemimpin otentik
memproses informasi dengan cara yang tidak bias, mempertimbangkan
dan menganalisis semua fakta yang relevan secara objektif sebelum
membuat keputusan (Fields, 2007; Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroeck,
& Avolio, 2010).

7. Dampak Kepemimpinan Otentik

Pemimpin otentik yang percaya diri, optimis, dapat diandalkan,
dan dapat dipercaya,serta mampu memberikan contoh, menumbuhkan
kekuatan dan potensi pengikut, membantu menciptakan iklim kerja yang
sehat, transparan, dan etis (Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa,
2005) mempengaruhi sikap, perilaku dan hasil kerja karyawan. Dengan
cara yang sama, terdapat kekurangan literatur tentang peran iklim etika
sebagai mediator untuk meneruskan dampak kepemimpinan otentik pada
ketulusan di tempat kerja. Namun ada literatur substansial yang membahas
kepemimpinan otentik dan hasil yang terkait dengan karyawan dan
organisasi yang menguntungkan (Qureshi & Hassan, 2019).
Literatur saat ini yang membahas kepemimpinan otentik konsisten
sehubungan dengan hubungan positifnya dengan hasil sikap dan perilaku
yang berbeda seperti peningkatan komitmen, peningkatan modal psikologis
dan keterlibatan kerja. Demikian pula, pendekatan positif pemimpin otentik
mengurangi kelelahan di antara karyawan yang mengakibatkan penurunan
niat untuk meninggalkan organisasi. Namun, ada kelangkaan penelitian
yang membahas peran kepemimpinan otentik dalam memprediksi perilaku
kerja negatif seperti penyimpangan di tempat kerja, perilaku kerja yang
kontraproduktif dan penyimpangan organisasi (Erkutlu & Chafra, 2013).
Teori kepemimpinan otentik mengedepankan mekanisme yang
memungkinkan para pemimpin untuk menciptakan lingkungan kerja
yang positif dan mendukung yang akan meningkatkan antara lain
persepsi keadilan dan iklim yang adil dalam organisasi yang menghasilkan

99
kesejahteraan karyawan, peningkatan kinerja, komitmen organisasi,
peningkatan kepuasan kerja; retensi karyawan ,keterlibatan kerja, dan
mengurangi intimidasi di tempat kerja. Juga terbukti bahwa kepemimpinan
otentik adalah prediktor yang baik bagi kreativitas karyawan yang akan
berdampak pada meningkatnya kinerja. Pemimpin otentik juga memiliki
kapasitas untuk membentuk iklim etika dengan menunjukkan perilaku
berdasarkan kepercayaan, integritas, kejujuran dan standar moral (Gardner
dkk., 2005; Walumbwa dkk., 2008).
Karena standar moral yang tinggi, integritas dan kejujuran yang
ditunjukkan oleh pemimpin otentik, para bawahan dapat mengembangkan
ekspektasi positif serta peningkatan tingkat kepercayaan dan kemauan yang
lebih kuat untuk bekerja sama dengan para pemimpin demi kepentingan
organisasi dikarenakan pemimpin otentik mempengaruhi individu di
berbagai tingkatan dalam sebuah organisasi. Dengan demikian, pemimpin
otentik memiliki dampak signifikan pada bawahan dan organisasi yang
mereka pimpin (Avolio, 2004). Penelitian juga membuktikan bahwa
kepemimpinan otentik memiliki efek positif pada kesehatan psikologis dan
kesejahteraan pengikut, serta sikap terkait pekerjaan mereka (misalnya,
keterlibatan kerja, komitmen, kepuasan kerja, dan keadilan interpersonal
persepsi) dan perilaku (misalnya, kinerja tugas, kreativitas, dan perilaku
kewarganegaraan organisasi (OCB) (Hoch, Bommer, Dulebohn & Wu, 2018).

8. Self Assesment (Asesmen Diri) Kepemimpinan Otentik

Instruksi: Kuesioner ini berisi tentang berbagai dimensi kepemimpinan
otentik, tidak ada jawaban benar atau salah, jadi mohon dijawab dengan
jujur. Berikan centang pada skor yang menurut anda paling cocok dengan
diri anda berdasarkan kriteria di bawah ini:
1 = Sangat tidak setuju.
2 = Tidak Setuju
3 = Netral
4 = Setuju
5 = Sangat setuju

100
No Pernyataan 1 2 3 4 5
1 Saya bisa membuat daftar tiga kelemahan
terbesar saya.
2 Tindakan saya mencerminkan nilai yang saya
yakini.
3 Saya mencari pendapat orang lain sebelum
mengambil keputusan sendiri.
4 Saya secara terbuka berbagi perasaan saya
kepada orang lain.
5 Saya bisa membuat daftar tiga kekuatan terbesar
saya.
6 Saya tidak membiarkan tekanan kelompok
mengendalikan saya.
7 Saya mendengarkan dengan cermat ide-ide dari
mereka yang tidak sependapat dengan saya.
8 Saya memberi tahu orang lain siapa saya
sebenarnya sebagai pribadi.
9 Saya mencari umpan balik agar saya dapat
memahami siapa saya sebenarnya sebagai
pribadi.
10 Orang lain tahu keberpihakan saya terhadap
isu-isu kontroversial.
11 Saya tidak memaksakan sudut pandang saya
sendiri.
12 Saya jarang berpura-pura atau menggunakan
kepalsuan kepada orang lain.
13 Saya menerima diri saya apa adanya.
14 Moral saya memandu apa yang saya lakukan
sebagai seorang pemimpin.
15 Saya mendengarkan dengan cermat ide-ide
orang lain sebelum membuat keputusan.
16 Saya mengakui kesalahan saya kepada orang
lain.

101
Penilaian:
1. Kesadaran Diri: Jumlahkan skor nomor 1,5,9 dan 13.
2. Perspektif Moral Terinternalisasi: Jumlahkan skor nomor 2, 6, 10 dan 14.
3. Pemrosesan Seimbang: Jumlahkan skor nomor 3, 7, 11 dan 15
4. Transparansi Relasional: Jumlahkan skor nomor 4, 8, 12 dan 16
Skor Anda:
1. Kesadaran Diri ______ bandingan dengan 20
2. Perspektif Moral Terinternalisasi ______ bandingan dengan 20
3. Pemrosesan Seimbang ______ bandingan dengan 20
4. Transparansi Relasional ______ bandingan dengan 20
Semakin skor anda mendekati angka pembanding, semakin tinggi
kepemimpinan Otentik anda.

9. Penerapan Konsep-konsep Kepemimpinan di Indonesia

Mengingat teori-teori konsep-konsep kepemimpinan kebanyakan
lahir di dunia barat yang ditengarai memiliki budaya yang berbeda dengan
budaya Indonesia, maka penerapan manajemen konflik di Indonesia perlu
memahami perbedaan budaya antar bangsa. Adapun perbedaan budaya
akan ditinjau berdasarkan konsep perbedaan budaya yang diajukan
oleh Hofstede (The Hofstede Centre) dan Trompenaar dan Hampden-
Turner (2021) dan implikasinya terhadap penerapan konsep-konsep
kepemimpinan.

Dimensi-dimensi Hofstede
Hofstede (1988) melakukan penelitian bertujuan untuk mengetahui
perbedaan budaya antar 53 negara di dunia. Pada awalnya penelitian ini
menemukan empat perbedaan dimensi budaya yakni Jarak Kekuasaan
(Power Distance), Individualis vs Kolektif (Individualism vs Collectivism),
Maskulin vs Feminin (Masculine vs Feminine), dan Penghindaran
terhadap Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance). Penelitian lanjutan yang
dilakukan oleh Hofstede dan dijabarkan dalam situsnya (The Hofstede
Centre) menambahkan dua dimensi baru yakni Orietasi Jangka Pendek
vs Panjang (Long Term vs Short Term Orientation, dan Kesenangan vs
Pengekangan (Indulgence vs Restraint). Di bawah ini dibahas masing-
masing dimensi dan implikasinya terhadap kepemimpinan di Indonesia.

102
Jarak Kekuasaan (Power Distance)
Definisi Jarak kekuasaan adalah “sejauh mana anggota organisasi
yang kurang berkuasa mengharapkan dan menerima ketika kekuasaan
didistribusikan secara tidak merata (Hofstede 1997). Indonesia menduduki
skor tinggi pada dimensi ini (78) (The Hofstede Centre) jika dibandingkan
dengan negara-negara lain yang diteliti, hal ini menunjukkan bahwa
penerimaan terhadap distribusi kekuasaan yang tidak merata cukup tinggi.
Di lingkungan kerja dengan Jarak Kekuasaan tinggi, karyawan dengan
senang hati menerima instruksi dan bersedia diatur oleh mereka yang
dalam hirarkhi menempati posisi yang lebih tinggi. Konsep Jarak Kekuasaan
ini sesuai dengan konsep “hormat” yang diajukan oleh Magnis-Soeseno
(1991). Konsep ini menempatkan hirarkhi sebagai patokan yang mengatur
dinamika hubungan di lingkungan masyarakat. Sebagai anggota suatu
struktur sosial, seseorang diharapkan berperilaku sesuai dengan posisinya
dalam struktur di masyarakat. Sebagai anggota masyarakat yang baik,
seseorang harus memahami kedudukannya dalam struktur masyarakat
tersebut, dan harus pula memahami peran serta tanggung jawab mereka,
sekaligus diharapkan agar menjaga kebersamaan dan keserasian. Mereka
yang menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarkhi harus dihormati,
dan sebagai konsekuensinya, mereka diharuskan berperan sebagai
pelindung dan penanggung jawab bagi mereka yang berada pada level di
bawahnya. Prinsip hormat juga tidak membenarkan seseorang memiliki
ambisi apalagi berkompetisi, disamping mereka juga harus bersikap sopan
kepada mereka yang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam hirarkhi.
Ambisi guna mendapatkan keuntungan pribadi ataupun kekuasaan
ditengarai akan membawa kepada kondisi sosial yang tidak harmonis,
oleh karena itu sifat ambisius harus diminimalkan atau dihindari. (Mulder
1978; Magnis-Soeseno 1991). Di sisi lain, perilaku dari mereka yang
berada pada posisi yang lebih tinggi dianggap sebagai perilaku yang benar
dan harus diterima tanpa mempertanyakan lagi (Magnis-Soeseno 1991).
Koentjaraningrat (1984) menggaris bawahi bahwa hirarkhi kekuasaan
sebagai dasar berinteraksi ini berpengaruh pada muncilnya perilaku
tidak baik seperti korupsi, inefisiensi dan di dunia kerja, mempengruhi
hilangnya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Dikaitkan
dengan konsep-konsep kepemimpinan yang dibahas di atas, di mana
setiap konsep selalu mengajukan komunikasi arah atara atasan bawahan,

103
pengaruh dimensi Jarak Kekuasaan akan menjadi penghambat.
Koentjaraningrat (1984) juga menambahkan bahwa dalam iklim
budaya seperti di atas, para bawahan akan memberikan laporan yang
mungkin tidak benar asalkan menyenangkan atasan (Asal Bapak Senang
– ABS), mengingat komunikasi dua arah yang kurang dan tidak adanya
kedekatan dan kepercayaan bawahan kepada atasan, sehingga bawahan
tidak dapat menjadi dirinya sendiri dan tampil di depan atasan apa adanya.

Kolektivisme dalam Masyarakat Indonesia

Masyarakat kolektif didefinisikan sebagai masyarakat di mana
masing-masing anggotanya berkomitmen untuk menjadi bagian dari suatu
kelompok atau komunitas, dengan imbal balik perlindungan dari kelompok
atau komunitas itu terhadap dirinya (Hofstede 1980). Pada laman web The
Hofstede Center, dimensi ini diukur menggunakan konsep individualis, di
mana ketika suatu negara memiliki skor rendah pada dimensi Individualis,
artinya negara tersebut adalah negara dengan dimensi Kolektif. Indonesia
memiliki skor rendah dalam dimensi Individualis (14), yang dengan
kata lain menunjukkan bahwa masyarakat Indonesia adalah masyarakat
yang kolektif. Pada lingkup dunia kerja, karyawan dalam masyarakat
kolektif diharapkan menunjukkan loyalitas dan kepatuhan terhadap
organisasi kerjanya, dan menyesuaikan kepentingan pribadinya dengan
kepentingan organsasi. Nilai-nilai ini mempermudah seorang pemimpin
untuk tergelincir menjadi otoriter karena kecenderungan karyawan
untuk mematuhi segala perintahnya. Kewaspadaan pemimpin agar tidak
menjadi otoriter sehingga terlena tidak mempraktekkan konsep-konsep
kepemimpinan di atas sangat dibutuhkan.

Antara Maskulin dan Feminin

Masyarakat maskulin adalah masyarakat yang menjunjung tinggi
keberhasilan, kemajuan dan kompetisi (Hofstede 1980). Indonesia
menempati posisi menengah dalam dimensi maskulin (1980) (46),
menunjukkan bahwa Indonesia kurang maskulin dibanding negara-negara
Asia seperti Jepang, Cina dan Korea. Indonesia memiliki nilai- nilai yang
mirip dengan Jepang, Korea dan Cina seperti : partikularis, kolektif, jarak
kekuasaan tinggi, membaur, askriptif, sinkronous dan mengarah ke luar,

104
tapi Jepang, Korea dan Cina menduduki skor tinggi pada maskulinitas,
artinya, ketiga negara ini sangat maskulin. Dengan sejumlah nilai di atas,
ketiga negara tersebut mengalami keberhasilan ekonomi. Di lain pihak,
kebanyakan negara barat yang mengalami sukses ekonomi menganut nilai-
nilai seperti universalis, individualis, jarak kekuasaan rendah, pencapaian,
spesifik, sekuensial, dan arah ke dalam, namun juga menganut nilai feminin.
Pertanyaan menarik adalah: apakah nilai-nilai seperti partikularis, kolektif,
jarak kekuasaan tinggi, membaur, askriptif, sinkronous dan mengarah ke
luar namun menganut nilai feminin merupakan kombinasi nilai yang
menghambat Indonesia meraih keberhasilan ekonomi?

Penghindaran terhadap Ketidakpastian

Sejauh mana anggota masyarakat secara aktif menghindari situasi
yang tidak pasti dan seberapa efektif mereka dalam berurusan dengan masa
depan yang tidak pasti merupakan dimensi yang juga membedakan antar
bangsa (Hofstede 1980). Skor Indonesia berada di tengah (48), sehingga
jika dibandingkan dengan budaya bangsa lain, Indonesia memiliki
sikap menengah dalam menerima situasi yang tidak pasti (The Hofstede
Centre). Pada kenyataannya kehidupan di Indonesia menunjukkan adanya
penerimaan terhadap ketidak pastian. Pada penyelenggaraan negara
misalnya, peraturan yang dibuat mungkin sudah cukup jelas namun
kepatuhan terhadap peraturan tidak bisa diandalkan, karena sangat
tergantung pada kualitas hubungan dengan para penegak aturan. Pada
situasi di mana hubungan terjalin baik maka peraturan disiasati. Terkait
kondisi ini, masyarakat Indonesia menerima saja dan tidak protes atas
ketidak adilan yang terjadi.
Pada situasi seperti ini, menegakkan konsistensi kepemimpinan
menjadi tantangan tersendiri. Pemimpin puncak organisasi mungkin akan
menghadapi tantangan terkait perilaku para atasan di bawahnya yang
berusaha mempermainkan aturan maupun sistem organisasi. Demikian
pula pada atasan yang bukan pimpinan tertinggi, tantangannya akan
menjadi lebih sulit pada saat ia berusaha mempraktekkan salah satu dari
tiga konsep kepemimpinan di atas, ketika pimpinan tertinggi dan/atau para
atasan di atasnya masih mempraktekkan nilai2 “mensiasati aturan”.

105
Orientasi Jangka Panjang atau Orientasi Jangkap Pendek?
Orientasi jangka panjang merupakan budaya yang menghargai
“perbuatan kebajikan bagi masa depan” seperti hemat dan tekun. Orientasi
ini bertolak belakang dengan orientasi jangka pendek yang mengutamakan
“kebajikan terkait dengan masa lalu dan masa depan”, sebagai contoh
misalnya nilai hormat terhadap tradisi dan nilai menyelamatkan muka
orang lain (Hofstede 1997). Pada penelitian Hofstede terkait orientasi
jangka panjang, Indonesia memiliki skor di atas rata-rata (62), yang
mengindikasikan adanya kecenderungan mengadaptasi tradisi agar
sesuai dengan budaya modern (The Hofstede Centre). Namun demikian,
fakta menunjukkan bahwa orang Indonesia mengadopsi baik orientasi
jangka panjang maupun orientasi jangka pendek. Kepemimpinan dalam
budaya yang berorientasi jangka panjang sangat mendukung praktek
kepemimpinan sesuai 3 konsep kepemimpinan di atas.

Memanjakan atau Pengekangan?

Sejauh mana individu bebas merespon dorongan dan keinginan mereka
atau harus menahan diri dalam mengungkapkannya, adalah elaborasi dari
dimensi memanjakan (The Hofstede Centre n.d.). Indonesia meraih skor
rendah diukur dari dimensi Memanjakan (38), dengan kata lain orang
Indonesia cenderung menunjukkan kontrol diri yang tinggi, terutama di
lingkungan kerja. Hal ini dapat dilihat pada kemampuan orang Indonesia
dalam menyembunyikan perasaan mereka, sehingga tidak mudah bagi
seorang pemimpin untuk mengetahui apa yang terjadi dalam perasaan
para bawahannya. Dibutuhkan kemampuan lebih dalam mendengarkan
(listening) sehingga implikasi dimensi ini terhadap pemimpin adalah upaya
yang lebih untuk mendapatkan fakta dari karyawan di Indonesia.

Dimensi-dimensi Trompenaar
Trompenaar (Trompenaar & Hampden-Turner, 2021) juga
mengajukan tujuh dimensi perbedaan budaya yakni Individualis vs
Komunitarian (Individualism vs Communitarianism), Partikularis vs
Universalis (Particularism vs Universalism), Netral vs Emosional (Neutral
vs Emotional), Membaur vs Spesifik (Diffuse vs Specific), Pencapaian vs
Askripsi (Achievement vs Ascription), Orientasi Waktu Sekuensial vs

106
Sinkronis (Sequential Time vs Synchronous Time Orientation), Arah
Kedalam vs Arah Keluar (Inner vs Outer Direction). Implementasi konsep
kepemimpinan di Indonesia akan dibahas dari sudut pandang dimensi-
dimensi di atas.

Masyarakat Komunitarian
Mirip dengan konsep Kolektif oleh Hofstede (1989), Trompenaar and
Hampden-Turner (1998) juga mengajukan konsep Budaya Komunitarian
(Communitarianism Culture) di mana orang Indonesia cenderung patuh
kepada pemimpin dan memudahkan pemimpin untuk menjadi otoriter
dan tidak mempraktekkan konsep-konsep kepemimpinan yang telah
dibahas di atas.

Partikularis berhadapan dengan nilai-nilai Universalis?

Masyarakat universalis didefinisikan sebagai masyarakat yang
memiliki aturan-aturan standar untuk mengelola situasi dan memastikan
bahwa perlakuan yang sama terhadap semua orang harus ditegakkan.
Indonesia mendapatkan nilai rendah pada dimensi ini, sehingga Indonesia
dikategorikan dalam dimensi masyarakat partikularis (Trompenaar
dan Hampden-Turner 2001). Masyarakat partikularis mengutamakan
hubungan daripada aturan. Pada situasi tertentu, aturan dilanggar,
diabaikan atau dibelokkan demi menjaga hubungan. Konsep-konsep
keadilan pada umumnya berasal dari masyarakat universalis sehingga
tantangan bagi pemimpin di Indonesia cukup berat karena nilai partikularis
dapat mengarah kepada ketidak adilan.
Dikaitkan dengan teori keadilan prosedural (Folger & Konovski,
1989), yang diartikan sebagai rasa keadilan yang ditentukan oleh prosedur
penetapan yang adil, maka seorang pemimpin selain harus mampu
menciptakan prosedur yang adil, juga harus mampu menjaga prosedur
tersebut agar berfungsi secara konsisten. Pada kondisi budaya parikularis
tentunya pemimpin mengalami tantangan yang tidak mudah dalam
menegakkan keadilan ini.

107
Masyarakat yang Netral
Oleh Trompenaar Indonesia diklasifikasikan sebagai masyarakat
yang netral di mana individu berusaha keras menghindari ekspresi
emosional dalam lingkungan kerja (Trompenaars and Hampden-Turner
1998). Dikatikan dengan teori yang dikemukakan oleh Magnis-Soeseno
(1991), nilai netral ini sama dengan norma dalam masyarakat Jawa yang
disebut “rukun” yang bermakna sebagai suatu usaha terus menerus dalam
masyarakat untuk tetap tenang dalam berinteraksi dan menghindari
perbedaan pendapat dan keresahan sosial (Magnis-Soeseno 1991).
Rukun berarti mengelola hubungan sosial yang terlihat harmonis tanpa
memedulikan perasaan hati, yang oleh Geertz (1961) disebut sebagai
“harmonious social appearance” (Geertz 1961). Keberhasilan bersosialisasi
dalam budaya Indonesia dipengaruhi salah satunya oleh kemampuan
menyimpan perasaan. Ketidak setujuan, rasa tidak senang, kekecewaan
dan amarah, disembunyikan dari orang lain, terutama di dunia kerja.
Pengaruh dari budaya ini terhadap praktek kepemimpinan adalah sulitnya
memahami isi hati karyawan Indonesia sehingga dibutuhkan kemampuan
ekstra dalam mendengarkan (listening).

Masyarakat yang Membaur

Menurut Trompenaar (1993) Indonesia merupakan masyarakat yang
berorientasi Membaur, hal mana hubungan di tempat kerja dan dalam
kehidupan personal tumpang tindih. Merupakan hal biasa pada masyarakat
Membaur, ketika seorang pimpinan di sebuah organisasi, juga menjadi
pimpinan di kampung tempat ia tinggal ataupun di organisasi sosial tempat
ia bergabung. Nilai-nilai ini menyebabkan kekuasaan seorang pemimpin
menjadi meluas di luar organisasi yang ia pimpin, dan dapat berimplikasi
pada semakin berpengaruhnya sang pemimpin sehingga dalam situasi
semacam ini apabila sang pemimpin tidak waspada, akan tergelincir
menjadi pemimpin yang otoriter.

Masyarakat yang Askriptif

Trompenaars dan Hampden-Turner (1998) menggolongkan Indonesia
sebagai masyarakat yang Askriptif, yakni masyarakat yang menghargai
status individu seperti latar belakang keluarga, hubungan bisnis, status

108
sosial, jenis kelamin dan umur, dibandingkan dengan penghargaan
terhadap kesuksesan bisnis atau pencapaian individu sebagaimana yang
terjadi pada masyarakat berorientasi Pencapaian. Tantangan nilai-nilai ini
terhadap kepemimpian di Indonesia adalah menyempitnya peluang bagi
pemimpin-pemimpin yang memiliki kemampuan memimpin sebagaimana
diuraikan di atas, ketika berhadapan dengan orang-orang yang mungkin
kurang memiliki kemampuna memimpin namun memiliki latar belakang
keluarga yang terpandang, memiliki hubungan bisnis yang kuat, status
sosial yang tinggi, jenis kelamin laki-laki maupun usia yang lebih senior.

Orientasi Waktu Sekuensial vs Sinkronis

Menurut Trompenaars dan Hampden-Turner (1998) masyarakat
Indonesia adalah masyarakat yang memiliki orientasi waktu Sinkronis, di
mana ketepatan waktu, penjadwalan, rencana dan komitmen diperlakukan
dengan fleksibel. Bandingkanlah dengan budaya di mana konsep-konsep
kepemimpian dilahirkan, yakni masyarakat yang memiliki orientasi waktu
Sekuensial, yakni masyarakat yang menginginkan agar proses berjalan
sesuai rancangan. Masyarakat ini sangat menghargai ketepatan waktu,
perencanaan dan kepatuhan pada rencana, dan tetap bekerja sesuai rencana
dan mereka tidak suka ketika rencana atau jadwal dikesampingkan.
Bagaimana seorang pemimpin di Indonesia dapat menyesuaikan praktek
kepemimpinan yang didasari pada keteguhan dalam menegakkan rencana
dengan kecenderungan para karyawan yang bersikap fleksibel terhadap
rencana? Merupakan tantangan yang tidak mudah bagi seorang pemimpin.

Budaya yang mengarah Keluar

Trompenaars dan Hampden-Turner (1998) mengklasifikasikan
Indonesia ke dalam budaya yang Mengarah ke Luar, artinya masyarakat
Indonesia cenderung berpikir holistik pada keselarasan dengan lingkungan
dan alam, karena orang Indonesia percaya bahwa lingkungan dan alam
mengandalikan mereka, bahwa mereka harus bekerjasama dengan
lingkungan mereka agar tujuan tercapai. Nilai-nilai budaya yang mengarah
keluar dimungkinkan berasal dari keramahan alam terhadap masyarakat
tertentu sehingga pemujaan terhadap alam sebagai pemberi, akan diikuti
pula dengan sikap kepasrahan, tanpa adanya dorongan untuk mengalahkan

109
alam seperti yang terjadi pada masyarakat yang Mengarah ke Dalam, yang
kemungkinan besar dipengaruhi oleh kerasnya alam di tempat mereka
hidup, sehingga mereka percaya bahwa mereka dapat mengendalikan alam
dan lingkungan guna mencapai tujuan mereka. Pengaruh nilai ini dalam
kehidupan kerja adalah kepasrahan dan kurangnya ambisi untuk meraih
kinerja yang lebih baik, mudah puas dengan apa yang telah dimiliki. Hal
semacam ini bukan hal yang negatif dari sisi kesejahteraan hidup, namun
dari sisi persaingan dalam bisnis maupun pelayanan pada organisasi
non-profit dapat menjadi kendala terkait kurangnya semangat meraih
kinerja prima. Menghadapi masyarakat seperti ini tentunya akan menjadi
tantangan tersendiri bagi seorang pemimpin.

Perubahan Budaya di Indonesia

Sejak dilakukannya survai oleh Hofstede pada tahun 1967/1968
(Hofstede, 1988) masyarakat Indonesia telah mengalami perkembangan
yang dinamis sehingga bisa dimungkinkan bahwa perubahan budaya
telah terjadi dan termanifestasi pada pergeseran pada skor masing-masing
dimensi. Indonesia sebagai negara berkembang, sangat dipengaruhi oleh
budaya dari luar. Pengaruh dari Amerika Serikat cukup kuat terkait dengan
diadopsinya kebijakan industri AS di akhir 1960 dan awal 1970 (Hollinger
1996), diikuti dengan masuknya sistem pendidikan secara umum maupun
pendidikan manajemen (Gardner 1997; Heuer, Cummings dan Hutabarat
1999). Pergeseran skor terjadi pada masing-masing dimensi, yang ternyata
telah menyempitkan jarak antara Indonesia dengan Amerika Serikat (Heuer,
Cummings & Hutabarat, 1999) dibandingkan dengan survai yang dilakukan
oleh Hofstede (1988). Penelitian ini menunjukkan bahwa para manajer
mengadopsi praktek manajemen barat dalam hal ini Amerika Serikat,
sehingga secara tidak langsung juga membuat para manajer menjadi lebih
individualis serta mengadopsi jarak kekuasaan yang rendah. Penelitian
yang dilakukan pada 108 karyawan di Bursa Efek Jakarta pada tahun 2011
(Sumantri & Suharnomo, 2011) menunjukkan adanya perubahan skor
dalam dimensi Hofstede, yaitu skor Individualis menjadi lebih tinggi dan
skor Jarak Kekuasaan menjadi lebih rendah. Hal ini dapat diartikan bahwa
kendala-kendala yang dihadapi pemimpin dalam menerapkan konsep-
konsep kepemimpinan di atas yang disebabkan karena adanya perbedaan
budaya, kemungkinan besar akan lebih rendah tantangannya.

110
 Kesimpulan dari uraian perbedaan budaya di atas adalah bahwa
para pemimpin ketika akan menerapkan konsep-konsep kepemimpinan
yang dibahas di atas diharapkan dapat lebih memahami masyarakat
Indonesia umumnya dan tenaga kerja khususnya melalui perbedaan nilai
tersebut di atas dan tidak dengan serta-merta menerapkan konsep-konsep
kepemimpinan yang ia pelajari. Keahlian dalam memahami nilai-nilai
budaya setempat ditambah dengan kemampuan menyesuaikan konsep
kepemimpinan dengan budaya yang ada, akan merupakan kunci sukses
seorang pemimpin.

Referensi
Anthony, F.V. & Hermans, C.A.M. (2020). Creative commons with
attribution (cc-by) spiritual determinants and situational
contingencies of transformational leadership. Acta Theologica. DOI:
http://dx.doi.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire.
Manual and Sampler Set (3rd ed.). Redwood City, CA: Mindgarden.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development:
Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership
Quarterly, 16(3), 315–338.
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R.
(2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic
leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership
Quarterly, 15(6), 801–823.
Du Plessis, M., & Boshoff, A.B. (2018). The role of psychological capital in
the relationship between authentic leadership and work engagement.
SA Journal of Human Resource Management. 16(0), a1007. https://
doi. org/10.4102/sajhrm. v16i0.1007
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New
York: The Free Press.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York. Harper & Row.
Erkutlu, H., & Chafra, J. (2013). Effects of trust and psychological contract
violation on authentic leadership and organizational deviance.
Management Research Review, 36(9), 828–848.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F.
(2005). “Can you see the real me?” A self-based model of authentic

111
 leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3),
343–372.
Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical,
authentic, and servant leadership explain variance above and beyond
transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management,
44(2), 501–529. https://doi.org/10.1177/ 0149206316665461.
Hsieh, C-C., & Wang, D-S. (2015). Does supervisor-perceived authentic
leadership influence employee work engagement through employee-
perceived authentic leadership and employee trust? The International
Journal of Human Resource Management, 26(18), 2329–2348. https://
doi.org/10.1080/09585192.2015.1025 234
Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: Impact
on employees’ attitudes. Leadership and Organizational Development
Journal, 27(7), 646–666. https://doi.org/10.1108/01437730610709273
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership: A positive
developmental approach. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E.
Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a
new discipline. (pp. 241–258). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W. L., & Sels, L. (2015). Authentic Leadership,
Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role
Performance A Cross-Level Study. Journal of Management, 41(6),
1677–1697.
Maximo, N., Stander, M.W., & Coxen, L. (2019). Authentic leadership
and work engagement: The indirect effects of psychological safety
and trust in supervisors. SA Journal of Industrial Psychology, 45(0),
a1612. https://doi.org/10.4102/sajip. v45i0.1612
Purvanova, R.K., Bono, J.E., & Dzieweczynski, J. (2006). Transformational
Leadership,
Job Characteristics, and Organizational Citizenship Performance. Human
Performance. 2006, Vol. 19 Issue 1, p1-22.
Qureshi, M.A., & Abasyn, M. H. (2019). Authentic Leadership, Ethical
Climate &
Workplace Incivility: How Authentic Leadership Prevents Deviant Work
Behavior-A Case from Pakistan. Journal of Social Sciences. Vol (12),
Issue (1), 2019.

112
Riggio, Ronald E. (2009). Introduction To Industrial/Organizational
Psychology, Fifth Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Printice
Hall.
Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A., & Misati, E. (2017). Does ethical
leadership enhance group learning behavior? Examining the
mediating influence of group ethical conduct, justice climate, and
peer justice. Journal of Business Research, 72, 14–23.
Wong, C., & Cummings, G. (2009). Authentic leadership: A new
theory for nursing or back to basics. Journal of Health
Organization and Management, 23(5), 522–538. https://doi.
org/10.1108/14777260910984014

113
114