Ini adalah versi pracetak dari bab kami dalam buku mendatang berjudul: Agile Government: Concepts and

Practice for FutureProof

Public Administration yang diterbitkan oleh World Scientific Publishing.

Silakan kutip sebagai: McBride, K., Kupi., M., Bryson, JJ (2021). Mengurai Agile Government: Tentang Kebutuhan Ganda Struktur dan
Kelincahan. DiAgile Government: Konsep dan Praktik untuk Administrasi Publik yang Terbukti Masa Depan. Penerbitan Ilmiah Dunia,
Singapura, Akan Datang.

Bab 2

Mengurai Agile Government: Tentang Kebutuhan Ganda dari

Struktur dan Kelincahan
KeeganMcBride, Peneliti Pascadoktoral, Pusat Tata Kelola Digital, Sekolah Hertie di
Berlin, Jerman.

Maximilian Kupi, Peneliti PhD, Pusat Tata Kelola Digital, Sekolah Hertie di Berlin,
Jerman.

Joanna Bryson, Profesor Etika dan Teknologi, Pusat Tata Kelola Digital, Hertie
Sekolah di Berlin, Jerman.

2.1 Kekeliruan Agility: Wacana Saat Ini tentang Transformasi Pemerintah dan
Pemerintahan Agile

Kelincahan telah menjadi istilah umum dalam wacana hari ini tentang digitalisasi dan transformasi
pemerintahan. Ada pandangan luas bahwa birokrasi pemerintah dengan undang-undang, peraturan, institusi,
dan 'pita merah' tidak mampu mengikuti masyarakat yang berubah dengan cepat dan digital. Sekarang sering
diklaim bahwa solusinya adalah agar pemerintah menjadi tangkas. Sejalan dengan ini, wacana yang dihasilkan
tentang 'pemerintahan tangkas' berpendapat bahwa pemerintah tidak gesit sekarang, tetapi bisa jadi, dan jika
ituadalah tangkas maka pemerintah akan lebih efektif, adaptif, dan, dengan demikian, secara normatif lebih
baik. Kami berpendapat bahwa sementara kelincahan dapat mewakili paradigma yang berguna dalam
beberapa konteks, sering kali diterapkan secara tidak tepat dalam konteks pemerintahan karena kurangnya
pemahaman tentang apa itu 'gesit', dan apa yang bukan.

Kesalahpahaman ini terutama disebabkan oleh penggabungan pemerintah, tata kelola, dan pemberian
layanan; suasana menyeluruh yang penting diberikan kepada yang terakhir ini. Namun, pemerintah bukanlah
penyedia layanan pertama dan utama dan memperlakukan mereka seperti itu adalah salah perhitungan.
Sebaliknya, itu adalah tujuan dari pemerintah "untuk membuat, menerapkan dan mengelola keputusan
kebijakan atas nama masyarakat yang menjadi tanggung jawabnya".1 Dengan kata lain, pemerintah
memerintah. Salah satu aspek dari iniaku s pemberian layanan, tetapi itu bukan peran atau fungsi utama
mereka. Jadi, motivasi utama untuk bab ini adalah untuk meningkatkan kesadaran akan apa yang kita sebut
'kekeliruan kelincahan'. Kami menyoroti area di mana agile dapat diterapkan dengan baik di pemerintahan,
seperti pengembangan perangkat lunak dan pemberian layanan. Kita

1 Waller, P. dan Weerakkody, V. (2016). Pemerintahan Digital: mengatasi kegagalan transformasi yang sistemik. Kertas
Kerja 2. London: Universitas Brunel.
juga menarik perhatian pada potensi kerugian dan kesalahan penerapan filosofi 'gesit' untuk
inisiatif reformasi pemerintahan atau pemerintahan, seperti potensi penghancuran kapasitas
sektor publik yang berharga.

Untuk memulainya, kami mendekati 'wacana' dalam tradisi Fairclough: Ketika menjelajahi wacana
'pemerintahan tangkas' kami melihatnya (wacana) sebagai "imajiner", atau "representasi tentang
bagaimana hal-hal mungkin atau bisa atau seharusnya”.2 Melalui penggunaan dan penyebaran yang
berkelanjutan dari wacana ini, dari waktu ke waktu dapat mengoperasionalkan (menjadi terukur) dan
mengaktualisasikan (memiliki fungsi). Dengan berbicara tentang pentingnya 'pemerintahan tangkas'
adalah mungkin untuk mengubahnya dari sesuatu yang hipotetis dan imajiner menjadi sesuatu yang
nyata. Saat ini kita sedang melihat tahap awal aktualisasi wacana 'pemerintahan tangkas'—misalnya
melalui konferensi, konsultasi, penelitian terarah, dan kelompok kerja pemerintah. Asumsi normatif
yang terkait dengan wacana ini tampak jelas: bahwa pemerintah saat ini tidak gesit, dan bahwa
peningkatan tingkat kelincahan dapat dikaitkan dengan peningkatan efektivitas pemerintah.

Dalam bab ini, kami menawarkan tiga pengamatan kritis sehubungan dengan asumsi ini:

1. struktur, stabilitas, dan organisasi, yang sering dipandang sebagai antitesis dari kelincahan,
sebenarnya diperlukan untuk kelincahan dan pemerintahan;

2. organisasi pemerintah, dalam arti tertentu, gesit secara default; dan

3. sementara mungkin ada manfaat untuk meningkatkan tingkat kelincahan di beberapa area, ada
beberapa risiko dan kelemahan yang harus dipertimbangkan untuk konsep 'pemerintahan tangkas'
secara keseluruhan.

Kami mengunjungi masing-masing secara bergantian.

Kita mulai dengan definisi. Dalam perdebatan saat ini, tiga istilah sering digunakan secara bergantian:
kelincahan, fleksibilitas, dan adaptif. Namun, sementara ketiga istilah tersebut terkait, mereka tidak sinonim,
dan tidak boleh digunakan demikian.Fleksibilitas telah didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk
"menciptakan perubahan, atau secara proaktif, reaktif, atau secara inheren merangkul perubahan pada waktu
yang tepat, melalui komponen internal dan hubungan dengan lingkungannya."3 Kelincahan dibangun di atas
gagasan fleksibilitas tetapi juga mengasumsikan perubahan untuk menjadi berkelanjutan dan sampai tingkat
tertentu tergantung pada atau saling berhubungan dengan nilai-nilai pengguna. Organisasi yang mengikuti
"filosofi manajemen mendasar" ini harus menunjukkan keselarasan organisasi kolektif dengan nilai-nilai ini.4
Adaptasi, akhirnya, sekali lagi mirip dengan fleksibilitas, tetapi lebih sistemik dan fokus pada pembelajaran
dan mempertahankan "kesesuaian dengan lingkungan"; dengan jelas menemukan asal-usul konsep yang
terutama deskriptif dalam evolusi

2 Fairclough, N. (2001). Dialektika wacana.teksus, 14(2), 231-242. Kutipan dari hal. 233.

3 Conboy, K. (2009). Kelincahan dari prinsip pertama: Merekonstruksi konsep kelincahan dalam pengembangan sistem
informasi.Penelitian Sistem Informasi, 20(3), 329-354. Kutipan dari hal. 340.

4 Ibid. Kutipan dari hal. 338.

teori.5 Dalam bab ini, ketika istilah 'kelincahan' digunakan, itu dipahami sebagai kemampuan untuk secara cepat dan
terus menerus memahami dan beradaptasi dengan perubahan nilai-nilai pengguna.

Oleh karena itu kami melihat kelincahan sebagai pengubah pemerintah, yaitu, pemerintah menunjukkan sifat
kelincahan. Ini mengarah pada pemahaman biner yang kurang normatif atau preskriptif tentang 'pemerintah
tangkas' sebagai 'pemerintah yang gesit', dan bertentangan dengan banyak penulis dan pembicara lain, yang
memandang tangkas sebagai sesuatu yang nyata.benda atau proses. Sudut pandang agile-as-process sangat
terkait dengan konsep pengembangan perangkat lunak tangkas, yang merupakan proses untuk
memecahkan masalah tertentu—khususnya, memberikan produk perangkat lunak baru atau
mempertahankan yang lama. Sayangnya, wacana 'pemerintah tangkas' saat ini seringkali mengacaukan
karakteristik kelincahan di tingkat organisasi dengan jenis proses untuk produk tunggal yang sedang
dikembangkan. Namun, ada perbedaan mendasar antaramakhluk gesit dan perbuatan tangkas. Penggunaan
pengembangan perangkat lunak tangkas atau penerapan teknik tangkas tidak selalu menunjukkan bahwa
organisasi itu sendiri tangkas.

2.2 Landasan Sejarah Pemerintahan Agile: Belajar dari Industri

Pertanyaan logis yang kemudian muncul adalah: Apa itu pengembangan perangkat lunak tangkas, dan
mengapa ia memainkan peran yang begitu berpengaruh dalam mendorong dorongan saat ini untuk
'pemerintahan tangkas'? Titik awal paling umum untuk menjawab pertanyaan ini adalah Agile Manifesto,
sebuah dokumen yang sangat normatif untuk pengembangan perangkat lunak “lebih baik” yang ditulis secara
kolaboratif oleh sejumlah pakar industri yang telah memimpin revolusi dalam penerapan rekayasa sistem
untuk perangkat lunak dan perangkat lunak yang diaktifkan. bisnis di akhir abad kedua puluh.6 Ini mencakup
nilai-nilai dan prinsip-prinsip seperti mantra seperti berikut tentang prioritas pembangunan:

“Individu dan interaksi atas proses dan alat[,] [be]kerja perangkat lunak melalui
dokumentasi yang komprehensif[,] [c]kolaborasi pelanggan melalui negosiasi
kontrak[, dan] [r]menanggapi perubahan mengikuti rencana”.7

Sementara Agile Manifesto menyatakan dasar yang jelas untuk pengembangan tangkas, itu sendiri
bukan metodologi, itulah sebabnya tim beralih ke metode pengembangan perangkat lunak seperti
Scrum atau kerangka kerja manajemen alur kerja seperti Kanban. Scrum pertama kali digariskan oleh
Takeuchi dan Nonaka pada tahun 1986 dan muncul dari pencarian industri manufaktur Jepang untuk
meningkatkan efisiensi.8 Sejak konseptualisasi awal ini, Scrum telah berkembang menjadi metodologi
lengkap untuk pengembangan perangkat lunak berulang dan inkremental dengan jelas

5 Misalnya, Janssen, M., & van der Voort, H. (2020). Tata kelola yang gesit dan adaptif dalam respons krisis: Pelajaran dari
pandemi COVID19.Jurnal Internasional Manajemen Informasi, 55, 102180.

6 Beck, K., Beedle, M., Van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., ... & Kern, J. (2001). Manifesto
Agile. https://agilemanifesto.org/ [Diakses 20 Desember 2020].

7 Ibid.

8 Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). Game pengembangan produk baru.Ulasan Bisnis Harvard, 64(1), 137-146. Kutipan dari
hal. 138.
struktur, aturan, dan peran tim yang ditentukan.9 Scrum “daripada memberikan instruksi terperinci kepada
orang-orang […] memandu hubungan dan interaksi mereka”.10 Mirip dengan Scrum, Kanban juga
menemukan akarnya di manufaktur Jepang. Berasal dari Toyota, Kanban memperkenalkan gagasan
pengiriman "tepat waktu", dan bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi pengembangan produk melalui
pengurangan pemborosan dan peningkatan efektivitas karyawan.11 Kanban juga diasosiasikan dengan
gagasan pengembangan 'lean' yang semakin populer, dan sering digunakan untuk mengelola 'product
backlog' Scrummethodology—sebuah “daftar yang muncul dan berurutan tentang apa yang diperlukan
untuk meningkatkan produk”.12 Sementara kedua metodologi telah berkembang selama bertahun-tahun,
mereka terus meningkatkan popularitas dan penggunaan untuk proyek pengembangan perangkat lunak,
baik untuk startup atau di pemerintahan.

Di bawah pemeriksaan lebih dekat sejarah dan sifat metodologi tangkas ini, sejumlah temuan
menarik terwujud. Pertama, kelincahan sebagai strategi telah muncul dalam organisasi besar,
seperti Toyota. Dengan kata lain, struktur, stabilitas, dan regulasi datangpertama,
kelincahan kedua. Kelincahan merespon, memperbaiki, tetapi juga tergantung pada struktur organisasi yang
mapan. Kedua, metode tangkas sendiri semuanya memiliki rutinitas dan struktur bawaan. Oleh karena itu,
pengenalan metodologi ini tidak akan membebaskan organisasi pemerintah dari struktur birokrasi, tetapi
hanya akan menambah atau, dalam kasus yang lebih baik tetapi lebih jarang, menggantikan yang sudah ada.
Ketiga, tangkas sebagai metode hampir seluruhnya berorientasi pada pengembangan produk atau layanan
yang membutuhkan tim yang jelas, dan dengan demikian difokuskan pada pemecahan masalah tertentu.
Dengan pengecualian beberapa upaya baru-baru ini — terutama di industri perangkat lunak — untuk
mendorong "gesit dalam skala"13, kerangka kerja ini karenanya tidak dikembangkan untuk mengubah seluruh
organisasi, dan cenderung agak tidak cocok untuk maksud seperti itu. Sementara metode tangkas dipelopori
terutama oleh organisasi yang lebih besar, mereka juga semakin populer di kalangan komunitas startup, di
mana ada fokus untuk membangun produk yang berfungsi dengan cepat dan sedemikian rupa sehingga
berporos berdasarkan perubahan 'nilai' pelanggan (benar-benar, persyaratan) mungkin.14 Hal ini sangat
menarik karena beberapa pendiri gerakan tangkas dalam bisnis cukup jelas bahwa, menurut mereka, waktu
untuk perusahaan (lembaga) besar telah berlalu.15

9 Schwaber, K. (1997). Proses Pengembangan SCRUM. Di Sutherland, J., Patel, D., Casanave, C., Miller, J., & Hollowell, G.
(Eds.),Desain dan Implementasi Objek Bisnis (hal. 117-134). Springer, London.

10 Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Panduan Scrum: Panduan Definitif untuk Scrum: Aturan Permainan. Tersedia:
https://scrumguides.org [Diakses 1 Januari 2021]. Kutipan dari hal. 3.

11 Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Sistem produksi Toyota dan sistem Kanban merupakan
perwujudan sistem just-in-time dan respect-for-human.Jurnal Internasional Penelitian Produksi, 15(6), 553-564.

12 Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). Panduan Scrum: Panduan Definitif untuk Scrum: Aturan Permainan. Tersedia:
https://scrumguides.org [Diakses 1 Januari 2021]. Kutipan dari hal. 10.

13 Rigby, DK, Sutherland, J., & Mulia, A. (2018). Agile di Skala.Ulasan Bisnis Harvard.

14 Ries, E. (2011). Startup ramping: Bagaimana pengusaha saat ini menggunakan inovasi berkelanjutan untuk menciptakan bisnis yang sukses
secara radikal. New York: Mata uang.

15 Palu, M. (1990). Pekerjaan rekayasa ulang: jangan diotomatiskan, dilenyapkan.Ulasan Bisnis Harvard, 68(4), 104-112.
Sebagian besar motivasi asli untuk teknik tangkas dalam pengembangan perangkat lunak adalah
fakta sederhana bahwa pelanggan atau pemangku kepentingan lainnya tidak mungkin
membayangkan konteks baru yang terjadi ketika perangkat lunak baru—atau memang, inovasi bisnis
apa pun—diperkenalkan.16 Mengubah spesifikasi persyaratan untuk proyek pada awalnya dilihat
sebagai miskomunikasi antara budaya pengguna dan pengembang yang berbeda. Akhir abad kedua
puluh membawa pengakuan bahwa masalahnya lebih besar dan lebih menarik dari itu, dan
membutuhkan solusi yang melibatkan keduanya:

1. berulang-ulang jadwal proyek yang mengharapkan pengujian konstan dari output dan pelingkupan ulang
tujuan, dan juga

2. kreasi bersama17, di mana semua pemangku kepentingan terkait dilibatkan untuk lebih memahami
biaya, manfaat, dan potensi proyek, sehingga persyaratan baru dapat ditangkap dan diintegrasikan
sedini mungkin dan dengan biaya serendah mungkin.

Perhatikan juga bahwa perangkat lunak adalah hasil yang relatif konkret: Ada titik akhir yang jelas untuk (atau
setidaknya, tonggak sejarah dalam) proyek pengembangan perangkat lunak, di mana produk perangkat
lunak telah lulus tes yang ditentukan dan dirilis untuk digunakan. Untuk penyampaian layanan publik di sisi
lain, titik batas ini seringkali lebih sulit untuk didefinisikan. Oleh karena itu, meskipun mungkin masuk akal
bagi pemerintah untuk mengadopsi praktik pengembangan perangkat lunak yang gesit untuk layanan digital
mereka, apakah itu dapat, atau bahkan harus, melangkah lebih jauh dari itu tetap dapat diperdebatkan dan
tergantung pada sifat masalah yang dihadapi dan apakah masalah itu memungkinkan proses pengembangan
ko-kreatif yang berulang dengan titik batas yang jelas untuk evaluasi.

2.3 Model Tata Kelola Agile Sektor Swasta

Bagi pemerintah, seiring dengan perayaan kelincahan, ada pesan yang semakin umum bahwa pemerintah
sendiri harus bertindak lebih seperti startup. Argumen yang dibuat di sini adalah bahwa startup ringan,
fleksibel, gesit, dan memberikan layanan inovatif dengan murah dan efektif. Namun, pemerintah bukanlah
perusahaan rintisan, atau bisnis, dan memberikan layanan dengan murah bukanlah tujuan utama mereka.
Satu kekhawatiran di sini adalah bahwa menggambarkan pemerintah dengan cara ini, yaitu, hanya sebagai
penyedia atau platform layanan digital, kehilangan fungsi inti dan nilai-nilai pemerintah yang berorientasi
jangka panjang. Ini termasuk memastikan populasi yang aman dan sehat, dan lingkungan ekonomi yang
stabil, aman, dan adil yang memungkinkan masyarakat—termasuk perdagangan—berkembang.

Memang benar bahwa startup, pada awalnya, mungkin lebih terdesentralisasi dan fleksibel daripada
kebanyakan pemerintah. Tetapi juga telah ditunjukkan bahwa ketika startup tumbuh—jika mereka tumbuh
— tren startup yang 'sukses' menjauh dari struktur desentralisasi datar menuju struktur yang lebih hierarkis
dan terorganisir dengan aturan, regulasi, dan proses yang semakin berkembang.18 Dari

16 Hammer, M., & Champy, J. (1993). Rekayasa ulang korporasi: Amanifesto untuk revolusi bisnis.cakrawala
bisnis, 36(5), 90-91.

17 McBride, K. (2020). Open Government Data Co-Created Public Services. Tesis Doktor. Universitas Teknologi Tallinn. Tallinn,
Estonia.

18 Kolombo,MG, & Grilli, L. (2013). Penciptaan tingkat manajemen menengah oleh usaha kewirausahaan:
Menguji teori ekonomi desain organisasi.Jurnal Ekonomi & Strategi Manajemen, 22(2), 390-422.
Tentu saja, sebagian besar startup tidak tumbuh. Bahkan tidak jelas bahwa kita harus melihat siklus hidup yang
terbatas dari rata-rata startup sebagai segala bentuk kegagalan. Banyak yang memproduksi suatu produk untuk
sementara waktu, tetapi kemudian bubar ketika pasar untuk produk tersebut menghilang atau menyebar seiring
dengan perubahan ekonomi. Bagi mereka yang tumbuh, tujuannya sering kali adalah 'keluar' atau akuisisi,
seringkali oleh perusahaan besar seperti Facebook atau Google, sehingga bergabung dengan organisasi yang
sudah mapan.

Jadi, sementara startup dapat memberikan bentuk kelincahan yang disambut baik untuk ekonomi—dengan
mendukung eksperimen eksplorasi dengan konsep bisnis yang berisiko dan/atau berumur pendek—bahkan
tidak setiap produk bisnis dapat diproduksi atau dipertahankan dalam konteks ini. Jelas bahwa perawatan
kesehatan nasional atau keamanan negara tidak boleh diperlakukan sebagai produk seperti itu. Memang,
pemerintah nasional tidak memiliki kemewahan untuk bisa gagal atau keluar19; mereka diharapkan
berfungsi secara permanen, dan terlebih lagi selama masa krisis atau kesulitan, yaitu saat banyak
perusahaan rintisan tutup. Ketika seseorang mengetahui bahwa motto umum dari startup yang tangkas
adalah “gagal cepat, sering gagal”, prospek sektor kesehatan yang tangkas, pertahanan negara yang
tangkas, atau bahkan 'pemerintah yang tangkas' menjadi semakin mengkhawatirkan.

Sepanjang garis ini, ada perbedaan lebih lanjut, terutama ontologis antara organisasi sektor swasta dan
pemerintah. Di sektor swasta, penerapan metode tangkas dan pendekatan tangkas pertama dan terutama
didorong oleh keinginan untuk meningkatkan efisiensi, memaksimalkan keuntungan, dan memperluas basis
pelanggan. Namun, warga negara bukan pelanggan. Warga negara dihubungkan oleh kebutuhan geografis;
satu pemerintah mewakili mereka semua pada saat tertentu. Oleh karena itu, tujuan pemerintah adalah
memaksimalkan nilai publik untuk semua, bukan meningkatkan keuntungan bagi sebagian orang. Untuk
sebagian besar, pemerintah juga tidak memiliki keinginan untuk meningkatkan basis pengguna mereka.
Pelanggan sektor swasta dipertahankan atau ditangkap melalui perubahan dan inovasi yang berkelanjutan,
dan kebutuhan konstan untuk menyediakan layanan baru dan menarik ini memerlukan pendekatan
pengembangan yang gesit. Berbeda dengan ini, warga negara dan perusahaan mengharapkan stabilitas dari
pemerintah mereka. Perubahan yang tidak perlu, terutama dalam hal layanan yang umum digunakan, dapat
dengan cepat menurunkan kepuasan dan bahkan kesejahteraan dengan meningkatkan ketidakpastian dan
biaya pemeliharaan dasar di semua sektor, publik dan swasta.

Terlepas dari perbedaan ini, organisasi pemerintah mirip dengan perusahaan bisnis besar dalam arti
bahwa metode tangkas kemungkinan hanya berfungsi untuk bagian terbatas dan khusus
proses mereka, misalnya, pengembangan perangkat lunak dan layanan baru lainnya, daripada dalam operasi
organisasi sehari-hari mereka. Pemerintah dan bisnis menengah hingga besar juga memiliki pendekatan yang
sama dalam memprioritaskan pembangunan struktur, stabilitas, dan konsistensi, sebelum bereksperimen
dengan kelincahan. Ketergantungan pada struktur hierarki ini—seperti yang telah dibahas, juga diamati di
antara startup yang matang—adalah logis, karena hierarki adalah cara alami dan umum untuk menjaga
stabilitas dan eksistensi saat menghadapi situasi yang sangat kompleks.

19 Runtuhnya Jerman Timur dan akuisisi berikutnya oleh bekas Jerman Barat menjadi pengecualian yang sangat tidak biasa
dalam keadaan yang sangat khusus.
lingkungan Hidup.20,21 Maka, tidak mengherankan jika pemerintah, organisasi, dan bahkan
hampir semua sistem sosial cenderung berkembang menjadi sistem hierarkis.22

2.4Weber, NPM, dan Kebutuhan Struktur, Stabilitas, dan Regulasi untuk Kelincahan

Dalam konteks administrasi publik, salah satu titik awal yang paling jelas untuk organisasi
pemerintah semacam itu adalah Weber, yang mengkonseptualisasikan birokrasi sebagai sistem
hierarkis dengan birokrat duduk di kantor yang didorong oleh tugas administratif mereka dan
dimotivasi oleh kemampuan mereka untuk menaiki tangga pepatah.23 Administrasi publik
Weberian dicirikan oleh aturan, regulasi, dan, yang paling penting untuk bab ini, stabilitas dan
struktur. Memiliki administrasi yang stabil memungkinkan untuk membangun pengetahuan dan
kapasitas internal, sehingga mengarah pada fungsi negara yang lebih efektif dan efisien. Mirip
dengan Weber, Mintzberg telah menjelaskan sejumlah struktur organisasi yang berbeda, yang
semuanya menyentuh pentingnya struktur untuk pemeliharaan stabilitas di lingkungan yang
kompleks.24 Hirarki dan birokrasi ada karena mereka itu struktur optimal untuk menangani
kompleksitas.

Namun, bagi banyak orang, istilah 'birokrasi' dan 'hierarki' mungkin meninggalkan rasa tidak enak di
mulut seseorang; mereka telah menjadi tabu. Hal ini telah menyebabkan teori yang luas tentang
bagaimana mereformasi dan membuat organisasi lebih baik karena ada keyakinan bahwa "dunia kita
yang berubah membutuhkan alternatif untuk organisasi hierarkis".25 Dalam konteks administrasi publik,
reformasi yang paling dikenal adalah New Public Management (NPM). NPM, yang bertentangan dengan
konsep administrasi publik Weberian, muncul pada tahun 1980, dan berargumen bahwa pemerintah
harus mencoba meniru sektor swasta untuk menjadi lebih efisien. NPM berfokus pada mengecilkan
ukuran pemerintah, mendesentralisasikan pengambilan keputusan, outsourcing dan pengembangan
layanan kontrak, serta mencoba untuk meniru struktur organisasi yang inovatif dari sektor swasta.26
Dalam organisasi bergaya NPM, penekanan ditempatkan pada nilai-nilai sektor swasta seperti efisiensi
dan penghematan biaya, dan memandang warga sebagai pelanggan, keduanya dengan harapan
bahwa ini akan mengarah pada peningkatan efisiensi dan efektivitas pemerintah.

20 Simon, HA (1991). Arsitektur kompleksitas. DiAspek Ilmu Sistem (hal. 457-476). Springer, Boston, MA.

Bryson JJ (2012) Penataan Intelijen: Peran Hirarki, Modularitas dan Pembelajaran dalam Membangkitkan Perilaku
21

Cerdas. Dalam: McFarland D., Stenning K., & McGonigle-Chalmers M. (eds).Pikiran Kompleks. (hlm. 126-143) Palgrave
Macmillan, London.

22 Zhou,
WX., Didier Sornette, Russell A. Hill, & Robin IMDunbar. (2005). Organisasi hirarkis diskrit ukuran
kelompok sosial.Prosiding Royal Society B: Ilmu Biologi 272, tidak. 1561, 439-444.

23 Drechsler, W. (2020). Birokrasi yang Baik: Max Weber dan Administrasi Publik Hari Ini.Studi Max Weber, 20(2), 219-
224.

24 Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: Sebuah Sintesis Penelitian Desain Organisasi. Ilmu Manajemen, 26(3),
322-341. Di sini fokusnya lebih pada organisasi sektor swasta, tetapi teorinya juga berlaku dalam konteks sektor
publik.

25 Jacques, E. (1990). Dalam Pujian Hirarki.Ulasan Bisnis Harvard, 127-133. Kutipan dari hal. 127.

26 Pollitt, C., Van Thiel, S., & Homburg, V. (Eds.). (2007).Manajemen publik baru di Eropa. Basingstoke: Palgrave
Macmillan.
Organisasi berbasis NPM dengan demikian merupakan upaya awal untuk menciptakan 'pemerintahan yang
tangkas' dengan berfokus pada penghapusan peraturan dan norma birokrasi, sehingga mengurangi
stabilitas dan struktur. Sebaliknya, administrasi Weberian berusaha untuk mendorong struktur dan
spesialisasi birokrasi. Apa yang telah dilihat secara empiris dalam beberapa tahun terakhir, dan terutama
selama krisis COVID-19, adalah bahwa administrasi mirip Weberian, yaitu, organisasi yang kuat dan stabil
berkinerja lebih baik.dan dengan lebih gesit daripada organisasi tipe NPM, yang telah goyah.27 Ini adalah
demonstrasi yang jelas tentang bagaimana stabilitas, struktur, dan regulasi, fitur inti untuk pemerintahan
yang baik, dapat berkontribusi pada pengembangan kapasitas pemerintah seperti kelincahan. Untuk
menyatakan proposisi inti dari bab ini dengan lebih ringkas:
Kelincahan tergantung pada stabilitas, struktur, dan regulasi.28 Tingkat yang memadai dari semua ini
memungkinkan organisasi untuk menjadi lebih sukses dan bertindak dengan cara yang lebih gesit. Meskipun
mungkin benar bahwa orang dapat menemukan beberapa contoh pemerintahan birokrasi yang rapuh atau
tidak stabil, misalnya karena korupsi atau inkompetensi, ini tidak berarti bahwa birokrasi dan hierarki itu
buruk.

2.5 Agile Government, Agile Development, dan Sistem Adaptif yang Kompleks

Kembali ke 'pemerintah tangkas', kita dapat mulai dari asumsi bahwa pemerintah adalah sistem adaptif
yang kompleks, dan dengan demikian menunjukkan ciri-ciri yang terkait dengan sistem tersebut. Salah
satu sifat tersebut adalah 'ujung kekacauan'.29 Tepi kekacauan adalah fenomena yang ditunjukkan
secara empiris di mana sistem kompleks secara alami menahan diri di suatu tempat antara struktur dan
kekacauan.30 Jika suatu sistem tidak cukup kacau (gesit), yaitu, strukturnya terlalu kaku, ia tidak akan
merespons goncangan lingkungan secara memadai dan gagal; tetapi juga, jika itutidak terstruktur dan
cukup stabil, sistem dapat bereaksi berlebihan terhadap kejutan lingkungan dan gagal. Akibatnya,
pemerintah harus memiliki tingkat kelincahan yang melekat, karena tanpa ini, mereka akan gagal
secara rutin. Oleh karena itu, mengklaim pemerintah tidak gesit — yang tersirat dengan bertanya
“haruskah pemerintah gesit?”—adalah memulai dari fondasi yang salah. Sebaliknya, pertanyaannya
harus:

• Apakah pemerintah cukup gesit?,

• Seberapa gesit pemerintah seharusnya?, atau bahkan

• Apakah pemerintah kita memiliki struktur yang cukup untuk mendukung peningkatan kelincahan?

Ada banyak tantangan lain yang terkait dengan peralihan menuju 'pemerintahan tangkas' yang
belum kami bahas di sini, seperti mengadaptasi strategi pengadaan, mendobrak

27 Mazzucato, M., & Kattel, R. (2020). COVID-19 dan kapasitas sektor publik.Oxford Review Kebijakan Ekonomi,
36(Tambahan_1), S256-S269.

28 Argumen serupa pertama kali dikemukakan dalam: Drechsler, W., & Kattel, R. (2020). Debat: Pegawai negeri yang maju—
memberikan kelincahan dan stabilitas pada saat yang bersamaan.Uang & Manajemen Publik, 1-2.

29 McBride, K., & Draheim, D. (2020). Tentang Sistem Adaptif Kompleks dan Pemerintahan Elektronik: Pendekatan Teoritis yang
Diusulkan untuk Studi Pemerintahan Elektronik.Jurnal Elektronik e-Government, 18(1).

30 Kauffman, SA, & Johnsen, S. (1991). Koevolusi ke tepi kekacauan: lanskap kebugaran yang digabungkan, keadaan siap,
dan longsoran koevolusi.jurnal Biologi Teoritis, 149(4), 467-505.
hambatan kelembagaan, mengadopsi perangkat teknologi baru ke dalam proses pengambilan keputusan,
menyusun undang-undang baru, dan hilangnya kemampuan dinamis manajerial dan organisasi.31,32 Namun
demikian, kami berharap kami telah mengomunikasikan poin utama kami, bahwa pemerintah yang 'gesit
sepenuhnya' tidak masuk akal, sangat mungkin tidak diinginkan, dan bagaimanapun juga bukan hasil yang harus
diperoleh dengan menerapkan teknik pembangunan tangkas.

Sementara kelincahan diinginkan dalam banyak konteks, termasuk beberapa dari mereka yang terlibat dalam
pemerintahan, saat ini ada inkoherensi dan kesalahpahaman yang signifikan terkait dengan istilah
'pemerintahan tangkas'. Sebagian besar wacananya didorong oleh kisah sukses di sektor swasta, dengan
mengabaikan bahwa di sektor swasta juga ada lebih banyak kegagalan yang akan sangat mahal jika
dikunjungi di seluruh pemerintahan—tidak hanya secara ekonomi, tetapi dengan konsekuensi negatif nyata
yang nyata bagi pemerintah. kesehatan dan kesejahteraan warganya. Lebih jauh, banyak bisnis tangkas
adalah entitas kecil dan sementara yang, sementara menyediakan lapangan kerja bagi sejumlah orang dan
peluang untuk inovasi, hanya memiliki sedikit kemiripan dengan masalah atau proses pemerintahan.

Memang benar bahwa pengembangan tangkas adalah strategi rekayasa sistem yang sangat baik
untuk beberapa jenis proyek tertentu, terutama yang berbasis di sekitar perangkat lunak, tetapi
mungkin juga berguna untuk (bersama) pengembangan layanan atau proses baru bahkan di
mana ini tidak terutama perangkat lunak atau berbasis digital. Namun, di luar ini, kegunaan
metodologi pembangunan tangkas dalam pemerintahan tidak jelas. Demikian pula, mungkin
memang terbukti benar bahwa, dengan menggunakan pendekatan tangkas, layanan inti
pemerintah dapat disesuaikan atau bahkan direkayasa ulang sepenuhnya, dengan memberikan
perhatian untuk mengidentifikasi dan mempertahankan struktur dan aset organisasi utama.
Pemerintah harus mampu menanggapi tidak hanya krisis tetapi juga peluang, dan harus
memungkinkan hal yang sama untuk orang-orang yang mereka layani. Namun,

2.6 Kesimpulan: Proses Agile versus Entitas Agile

Sebagai kesimpulan, untuk menghindari kekeliruan kelincahan, kita tidak dapat memikirkan
kembali atau membayangkan kembali pemerintah sebagai organisasi yang sepenuhnya gesit
tanpa stabilitas, struktur, dan peraturan yang relevan dan diperlukan. Pemerintah harus gesit dan
menjaga kapasitas kelincahan, tetapi kapasitas ini hanya dapat diwujudkan sepenuhnya seiring
dengan pengembangan, kehadiran, dan pemeliharaan struktur dan stabilitas. Temuan ini
tampaknya bertentangan dengan banyak keyakinan fundamental inti yang disebarkan tentang
'pemerintahan tangkas', yang berpendapat bahwa hierarki birokrasi tradisional tidak cocok untuk
lingkungan yang semakin kompleks. Namun, kritik luas terhadap struktur hierarkis—yang telah,
terus berlanjut, dan kemungkinan besar akan tetap menjadi struktur optimal untuk organisasi
besar—lebih cenderung memasukkan anggur lama ke dalam botol baru. Sebagai contoh,

31 Seo,D., & La Paz, AI (2008). Menjelajahi sisi gelap SI dalam mencapai kelincahan organisasi.Komunikasi ACM,
51(11), 136-139.

32 Mergel, I., Gong, Y., & Bertot, J. (2018). Pemerintah tangkas: Tinjauan literatur sistematis dan penelitian masa depan.Informasi
Pemerintah Triwulanan, 35(2), 291-298.
 “Sudah menjadi mode untuk menyerukan jenis organisasi baru untuk menggantikan
hierarki manajerial, sebuah organisasi yang akan lebih memenuhi persyaratan apa yang
disebut Era Informasi […]” dan bahwa “[…] Tiga puluh lima tahun Penelitian telah
meyakinkan saya bahwa hierarki manajerial adalah struktur yang paling efisien, paling
keras, dan bahkan paling alami yang pernah dirancang untuk organisasi besar.”33

Selimut panggilan untuk 'pemerintahan tangkas', kemudian, serupa dengan reformasi

manajerial dan organisasi lain yang disebarkan sebelumnya dan mungkin juga berkinerja
buruk jika dibandingkan dengan struktur dan strategi hierarkis yang ada. Oleh karena itu,
diskusi seharusnya tidak terutama tentang penggantian, restrukturisasi, atau
pembongkaran birokrasi dan hierarki, melainkan tentang memungkinkan mereka untuk
berkinerja lebih baik. Tata kelola dalam hal ini, seperti dalam banyak hal lainnya,
merupakan tindakan penyeimbang. Jika 'gesit' ingin menjadi paradigma baru untuk
pemerintahan, maka setidaknya para sarjana dan praktisi harus menangani
hubungannya dengan struktur dan stabilitas, dan menyelesaikan potensi ketidaksesuaian
nilai antara metode manajemen tangkas dan yang didasarkan pada penyediaan publik
jangka panjang. barang dan jasa seperti keadilan, kesetaraan, dan kerangka peraturan
yang dapat diprediksi.

33 Jacques, E. (1990). Dalam Pujian Hirarki. Tinjauan Bisnis Harvard, 127-133. Kutipan dari hal. 127.