BEYOND BUDGETING

Pada saat ini anggaran tradisional masih banyak digunakan oleh sebagian
perusahaan swasta di seluruh dunia, tetapi kelemahan-kelemahan anggaran
tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi perusahaan
mendorong dikembangkannya sistem anggaran yang lebih baik baik (better
budgeting). Dengan konsep baru yang dikembangkan saat ini yaitu beyond
budgeting (disebut juga better budgeting atau advanced budgeting) telah
memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin perusahaan untuk terus
beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Konsep beyond budgeting akan
membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top
down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya
secara efektif untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan secara konsisten.
Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8% 90% tentunya sumber daya
manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika
waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat
tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan
dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi
dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada
peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten.

Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola

perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajer-
manajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara maksimal,
karena jumlah rupiah budget sifatnya terus naik (incremental), menghabiskan
banyak waktu sampai ratusan jam pegawai, terfokus pada nilai rupiah, dan
mengabaikan kinerja, dan mengarahkan pegawai untuk memfokuskan pada
sasaran-sasaran yang salah dengan mengorbankan layanan konsumen dan
keseluruhan tujuan perusahaan. Di samping itu juga penganggaran disebut bersifat
1

otokratik karena manajemen pusat menguasai dan membatasi fleksibilitas

Page

manajer-manajer dibawahnya sehingga dapat membatasi kapasitas mereka untuk

berinovasi. Penganggaran juga dapat dilihat sebagai konsep yang usang dan kuno,
dan sebagai salah satu dari beberapa fungsi administrative yang teknologinya
tidak banyak mengalami kemajuan. Bahkan kegagalan perusahaan seperti Enron
dan WorldCom sebagian disalahkan karena insentif penganggaran yang
menaikkan suatu “permainan” dan “pesan” angka. Pada saat sekarang, untuk
meraih sukses perusahaan harus melepaskan produk baru ke pasar dengan interval
waktu yang pendek, membentuk hubungan sistematik yang menguntungkan
dalam jangka panjang dengan konsumen dan partner kerja, secara konstan
mengembangkan sumber daya manusia perusahaan, dan memelihara karyawan
yang baik, dan paling tidak memuaskan permintaan investor dengan kinerja
keuangan yang baik. Oleh karena itu, sekarang perusahaan-perusahaan harus
melakukan sesuatu yang sangat berbeda pada waktu yang sama.

Menurut Aaron Wildavsky yang dikutip oleh Christensen dalam Government

Finance Review (2003) bahwa terjadi sesuatu yang salah terhadap penerapan
budget, yaitu:
“Over the last century, the traditional budget has been condemned as mindless,
because its lineitems do not match programs; irrational, because they deal with
inputs instead of outputs; shortsighted, because they cover one year instead of
many; fragmented, because as a rule only changes are reviewed; conservative,
because these changes tend to be small and ineffective. Yet despite these faults the
traditional budget reigns supreme virtually everywhere, in practice if not in
theory. Why?”
Lebih lanjut Aaron mengemukakan lagi bahwa traditional budget ini juga telah
melahirkan sebuah proses percobaan yang panjang namun hanya merupakan
tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang merupakan
sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s news bagi
para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan kinerja di
masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai pedoman dimana
2

informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan di masa yang akan
Page

datang. Senada dengan Aaron, menurut Hope dan Fraser dalam Beyond
Budgeting Round Table (2001) bahwa budget atau disebut juga budget contract
tersebut telah salah dipersepsikan oleh manajemen, sehingga implementasinya
menjadi keliru, sebagaimana kutipan di bawah ini:
“The budget contract is a relic from an age when head office people made the
decision and front line works were told what to do. But such remote-control
management no longer works in an age when decisions have to be made quickly
at the front line to meet the exact (and exacting) needs of customers. To believe in
the effectiveness of performance contracts you must, by and large, believe that
setting or negotiating fixed financial targets is the best way to maximize profit
potential; that financial incentives build motivation and commitment; that annual
plans are the best way to direct actions that maximize market opportunities; that
leaders are best placed to make resource allocation decisions that optimize
efficiency; that leaders can effectively coordinate plans and actions to bring
coherence; and that financial reports provide relevant information for effective
decision-making. However, if we examine each of these beliefs underlying the
budget contract, we can see that every one turns out to be a fallacy”.
Dari apa yang telah dikemukan di atas yang terjadi pada anggaran karena orientasi
pemikiran dewasa ini terhadap pengalaman masa lalu tidaklah lagi relevan dengan
kondisi perubahan saat ini. Manager lebih dituntut untuk mampu membaca situasi
yang akan datang. Hal ini dapat dicapai melalui kesempurnaan manajemen baik
dari sistem yang digunakan sampai sumber daya yang terlibat dalam pengelolaan
manajemen tersebut. Menurut Hope dan Fraser (2001), meninggalkan proses
penganggaran tahunan membuka dua peluang. Pertama adalah memungkinkan
suatu keadaan proses manajemen yang lebih adaptif, dan yang kedua adalah
memungkinkan suatu organisasi yang terdesentralisasi secara radikal. Para penulis
buku tersebut menyajikan studi-studi kasus perusahaan yang berlokasi di
Denmark, Perancis, dan Swedia yang membuang penganggaran demi kepentingan
proses-proses baru yang dikenal dengan nama model beyond budgeting.
3
Page
Konsep Beyond Budgeting
Pada saat ini anggaran tradisional yang telah dijelaskan diatas masih banyak
digunakan oleh sebagian perusahaan swasta di seluruh dunia, tetapi kelemahan-
kelemahan anggaran tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi
perusahaan yang merupakan kunci sukses untuk bertahan di dunia bisnis
mendorong dikembangkannya system anggaran yang lebih baik baik (better
budgeting). Dengan konsep baru yang dikembangkan saat ini yaitu beyond
budgeting (disebut juga better budgeting atau advanced budgeting) telah
memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin perusahaan untuk terus
beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Christensen dalam Government
Finance Review (2003) memberikan pernyataan pada beyond budgeting yaitu:
“Beyond Budgeting is a provocative book that does a respectable job of
describing some of the frustrations people experience with budgeting”.
Jadi beyond budgeting ini merupakan konsep yang sangat memprovokatif
perusahaan - perusahaan yang merasa frustasi oleh sistem penganggaran untuk
mencoba mengoperasikan perusahaan dengan menggunakan konsep beyond
budgeting. Beyond budgeting dapat mendukung setiap fungsi manajemen yang
selalu berinteraksi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.
Dengan beyond budgeting, perusahaan mampu menjadi lebih adaptif dan dapat
merespon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi dari rencana yang telah
ditetapkan. Disamping itu juga sangat membantu manajemen dalam
memamfaatkan seluruh potensi penuh dari implementasi management tools
lainnya seperti EVA (Economic Value Added), Benchmarking, Balanced
Scorecard, Activity-Based Management maupun Rolling Forcasts. Semua tools
tersebut mampu dijadikan partner oleh beyond budgeting dalam merespon setiap
keinginan dan kebutuhan manajemen. Hope dan Fraser mengemukakan dalam
Beyond Budgeting Round Table, Question and Answer (2001) mengenai
pengertian beyond budgeting adalah:
4

“Beyond budgeting is about releasing capable people from the chains of the top-
Page

down performance contract and enabling them to use the knowledge resources of
the organization to satisfy customers profitably and consistently beat the
competition. With intellectual assets accounting for 80-90% of shareholder value
today, people really are the organization’s most valuable asset. But the way the
annual budget contract works means that their energy and ingenuity is used more
for negotiating the budget than for creating value for customers and shareholders.
The budget contract is a relic from an earlier age. It is expensive, absorbs far too
much time, adds little value, and should be replaced by a more appropriate
performance management model”.
Dari pengertian diatas dapat dijelaskan bahwa konsep beyond budgeting akan
membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top
down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya
secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten.
Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya
manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika
waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat
tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan
dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi
dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada
peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang
menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu
memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan
segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia
dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari
luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan
produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam
membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond
budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most
valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu
beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi
5

khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh
Page

perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting.

Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja,
namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka
menjadi sebuah masukan bagi perusahaan. Daum (2002) menyarankan kepada
manajemen agar dapat menggunakan sebuah konsep baru yang telah berkembang
saat ini yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar
dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat. Dan hal ini jelas sekali telah
mendorong perusahaan agar peka terhadap perubahan yang teradi dan sulit
dibendung tersebut. Sedangkan menurut Shane Johnson (2005) beyond budgeting
merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas
managerial dimana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling
bergandengan. Apabila dikaji dari pengertian-pengertian yang telah diberikan di
atas dapatlah dikatakan bahwa beyond budgeting merupakan sebuah alat yang
cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah membatasi pihak-pihak tertentu,
bahkan konsumen sebagai pihak luarpun ikut dilibatkan dalam mengevaluasi
keberhasilan perusahaan. Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada
pemahaman hubungan dengan konsumen saja namun perkembangan teknologi
dan ekonomi politik-pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran dalam penerapan
konsep ini. Untuk lebih jelasnya berikut akan dibahas konsep yang mendasari
beyond budgeting dengan prinsip-prinsip yang telah dikembangkan dewasa ini.
Implementasi beyond budgeting didasari oleh konsep yang dapat memberikan
prinsip bagi penerapannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Konsep ini
diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai terjepit dengan perubahan
saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan pada
hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget dimasa lalu. Tujuan dari
penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk efisiensi yang
diinginkan oleh perusahaan. Konsep ini diinginkan agar mampu membantu
perusahaan secara penuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan dalam
mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun
eksternal. Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam
6

menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi

Page
tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Seperti yang di kemukakan oleh
Daum dalam Newslatter “Controlling & Finance (2002) bahwa:
“The objectives of Better Budgeting are more efficient controlling processes,
speeding up planning and (still existing) budgeting or operational planning
processes, and the transition to rolling processes in comparison to one-off annual
budgeting action”.
Dari apa yang telah dikutip di atas maka dapatlah dikatakan bahwa penerapan
konsep ini akan benar-benar memperlihatkan suatu bentuk kerangka efisien yang
menitikberatkan pada control yang nyata bagi keberhasilan perusahaan. Dapat
dipastikan bahwa dewasa ini begitu banyak pihak yang menginginkan perusahaan
menjadi lebih efisien, karena efisien merupakan ukuran yang paling tepat dalam
melihat kinerja perusahaan. Kutipan di atas juga masih menyinggung keberadaan
budget yang lama, artinya budget tersebut tetap masih dipakai namun posisinya
hanya menjadi bagian kecil dari implementasi beyond budgeting secara
keseluruhan. Dalam konsep ini budget yang lama menjadi pendukung saja, namun
peran yang cukup besar tetap diperoleh dari beyond budgeting itu sendiri. Seperti
yang telah dikemukan di atas dalam pengertiannya bahwa beyond budgeting telah
memberikan makna yang cukup luas dimana tidak hanya mencakup internal saja,
namun juga eksternal perusahaan.
Sebelum melihat apa saja yang ditawarkan oleh konsep ini, maka terlebih dahulu
harus dipahami beberapa hal yang menyangkut kondisi perusahaan. Kondisi-
kondisi ini akan mampu mendukung implementasi dari beyond budgeting itu
sendiri. Berbagai bentuk management tools seperti yang telah disebutkan di atas
akan sangat mendukung terlaksananya penerapan konsep ini. Berikut adalah
berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting menurut
Daum (2002), yaitu:
1. Reduction of the level of detail of planning / level of detail dependent on
the planning area and the situation
2. Continuous rolling forecasting instead of only annual planning
7

3. Rolling strategic planning that can lead also to mid-year strategic

Page
 4. Non-financial performance measures (output-oriented) flow into the
operational plan / budget, which are geared to relative (external) targets
5. Changes in the operational business or of strategic targets lead to mid-
year plan/budget adjustments
6. All operative areas are taken inti account, as a result trade-offs within a
company’s business system, such as between short term profit targets and
long term innovation objectives, become transparent early enough in
order to be managed actively
7. Clear top-down targets, but decentralized, operational planning
8. Use of software-based planning and performance management systems.
Dari kutipan di atas ternyata penerapan konsep beyond budgeting sebaiknya harus
didukung oleh paling kurang delapan hal yang telah diberikan di atas. Hal ini
dimaksudkan agar konsep yang akan diterapkan atas dasar prinsip-prinsip yang
ingin dikembangkan mampu teraplikasi dengan baik. Perombakan sistem
manajemen secara keseluruhan harus didukung oleh semua sektor. Dapat dilihat
bahwa mulai dari tingkatan level manajemen yang mempengaruhi penyusunan
perencanaan sampai kepada teknologi (software) yang dipakai harus menjadi
pertimbangan. Misalnya pada point 7 (tujuh) di atas apabila sebuah perusahaan
masih mengandalkan sistem pertanggungjawabannya atas sentralisasi, maka
sebaiknya harus diganti menjadi desentralisasi. Hal ini bertujuan untuk
memberikan kebebasan kepada setiap pihak dalam mengambil keputusan sesuai
dengan respon pada setiap perubahan yang ditemui dalam operasi, sehingga akan
mempercepat proses pengambilan keputusan. Akhirnya keputusan yang
diinginkan tidak lagi terhambat oleh prosedur yang ada dan hal ini akan
memberikan hasil secara langsung apa yang harus dilakukan dalam waktu cepat.
Dengan demikian penerapan konsep yang akan dilaksanakan akan memberikan
hasil yang maksimal sesuai dengan kebutuhan. Perlunya revisi sistem secara
keseluruhan akan sangat membantu nantinya untuk mengukur ataupun menilai
setiap perkembangan yang akan dicapai. Karena beyond budgeting secara
8

keseluruhan merupakan penjelmaan dari seluruh management tools maupun

Page

management system yang dipakai saat ini. Kemudian menurut Daum lagi dari
hasil penelitiannya dalam Controlling & Finance, July 2002 diberikan beberapa
prinsip yang mendasari dari 13 perusahaan yang tidak memanfaatkan budget
secara baik dan benar. Hal ini dipandang dari sisi beyond budgeting merupakan
sebuah konsep yang tidak hanya memberikan koreksi pada budget tradisional
namun juga memberikan sebuah prinsip kepemimpinan yang baru (new
leadership).
Terdapat dua belas hal yang mendasari konsep ini (gambar 1) yaitu:
The Leadership principle:
Creation of a performance management climate that measures success against the
competition and not against an internally focused budget
Motivation through challenges and transferring responsibility within
clearly defined enterprise values
Delegation of responsibility to operational managers, who can make
decisions themselves
Empowerment of operational managers by giving them the means to act
independently (access to resources)
Organization based on customer-oriented teams, who are responsible for
satisfied and profitable customers
Creation of a single “truth” in the organization with open and transparent
information system

The Performance Management Principles:

 The target setting process is based on the agreement of external
benchmarks
 The motivation and reward process is based on the success of the team
compared to the competition
 Strategy and action planning is delegated to operational managers and
takes place continuously
 The resources utilization process is based on direct local access to
9

resources (within agreed parameters)

Page
  The coordination process coordinates the use of resources on the basis of
internal markets
 The measurement and controlling process provides quick and open
performance information for multilevel control
Setelah dua belas prinsip yang dikemukakan dalam konsep di atas, Christensen
dalam Government Finance Review (2003) ikut memberikan enam proses prinsip
yang dinilai cukup adaptif untuk penerapan beyond budgeting ini yaitu;
1. Set stretch goals aimed at relative improvement
2. Base evaluation and rewards on relative improvement contracts with hindsight
3. Make action planning a continous and inclusive process
4. Make resources available as required
5. Coordinate cross-company actions according to prevailing customer demand
6. Base controls on effective governance and on a range of relative performance
indicators
Selanjutnya Schaffer dan Zyder dalam Research Paper no.5 (2003) juga ikut
memberikan konsep yang berisikan dua belas prinsip pengimplementasian beyond
budgeting. Konsep ini membagi atas dua bagian yang masing-masing terdiri dari
enam kategori prinsip. Enam prinsip yang pertama menjelaskan tentang
kemungkinan manajemen untuk menjadi sebuah organisasi yang lebih adaptif
dalam menghadapi perubahan dan enam prinsip yang kedua memungkinkan
perusahaan menjadi sebuah desentralisasi yang radikal, yaitu:
To enable the adaptive organization the following points were named:
 Target that are relative to the internal and external competition to be
mutually adjusting and to stretch performance
 Anticipatory performance management system including rolling forecasts
to enable continous adjustments of strategic decisions.
 A rolling strategy process to promote a strategy-based coordination of
activities.
 Internal markets to provide an efficient and market-oriented resource
10

allocation.
Page
  Decentralized reviews that are supplemented by “Management by
Exception”.
 Rewards based on relative performance which compare results of business
units or the corporation to foster teamwork and cooperation. The
following six principles refer to corporate culture and organizational
issues and aim to enable a decentralized organization:
 Governing through shared values and clear boundaries to allow quick
local decisions.
 Profit centers to create a network organization that is focused on people
and customers.
 Internal Markets instead of coordination by plans to improve
responsiveness. Delegation to give people the freedom and capability to
act. Responsibility for results of local managers to foster performance. A
“coach & support” leadership style to support managers.
Selanjutnya Hope dan Fraser juga ikut mengemukakan dua belas prinsip beyond
budgeting dalam Beyond Budgeting Round Table (2001) yang secara jelas juga
dipaparkan ke dalam dua bentuk prinsip yang masing-masing terdiri dari enam
prinsip yang pertama menyangkut kinerja manajemen dan enam prinsip
berikutnya menyangkut kepemimpinan. Prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai
berikut:
Key performance management principles:
 Beat the competition
 Reward team-based competitive success
 Make strategy a continuous and inclusive process
 Draw resources when needed
 Coordinate cross-company interactions through “market-like” forces
 Provide fast, open information for multi-level control
11
Page
Key leadership principles:
 Create a performance climate based on sustained competitive success
Build the commitment of teams to a common purpose, clear values, and
shared rewards
 Devolve strategy to front line teams and provide the freedom and
capability to act
 Champion frugality and challenge the value-added contribution of all
resources
 Organize around a network of teams that dynamically connect their
capabilities to serve the external customer
 Support transparent and open information systems
Dari beberapa pendapat di atas dapatlah disimpulkan bahwa pada umumnya
konsep dari beyond budgeting berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan
kepemimpinan. Penggunaan konsep yang ditujukan kepada dua bagian terbesar
tersebut akan menciptakan kelonggaran yang tidak pernah diberikan oleh budget
di masa lalu. Keleluasaan yang ditawarkan oleh beyond budgeting lebih bersifat
adaptif, artinya tidaklah semena-mena penggunaan kekuasaan yang dijalankan
tanpa memperhatikan kepentingan yang ada. Justru sebaliknya, dalam beyond
budgeting cukup mempertimbangkan kemampuan (capability) terutama sumber
daya yang menjalankan perusahaan (seperti yang terdapat dalam performance
management principle). Sehingga dapat kita lihat bahwa beyond budgeting selalu
men-support setiap tim yang sukses melakukan kerjanya dalam hal apapun
dengan memberikan reward (penghargaan). Dan hal ini jelas sekali telah
merupakan prinsip atau sebuah komitmen yang harus dilaksanakan pada setiap
kondisi perusahaan, tidak seperti yang diterapkan budget di masa lalu yang hanya
merupakan sebuah catatan lepas dalam buku manajemen jika memungkinkan
untuk dilaksanakan. Selanjutnya yang dapat dikaji lagi sebagai nilai lebih konsep
ini bahwa konsumen adalah orientasi perusahaan yang cukup diprioritaskan dalam
kelangsungan hidup perusahaan (dalam learedship principle). Sebagaimana
12

diketahui bahwa syarat suatu perusahaan akan terus mampu berjalan apabila going
Page

concern-nya terus berlanjut. Jaminan dari hal ini adalah bagaimana perusahaan
dapat survive dengan profit yang dihasilkan. Tentunya jawaban yang tepat adalah
bagaimana perusahaan harus mampu menciptakan produk yang dijadikan sebagai
sumber utama pendapatannya. Oleh karena itu kepekaan akan kebutuhan dan
perubahan selera konsumen terus diperhatikan. Tidak hanya cukup disitu,
bagaimana prilaku konsumen yang sedang in harus dapat dibuktikan dengan pasti
oleh pihak perusahaan. Sehingga dalam hal ini perusahaan tidak akan kalah atau
ketinggalan dalam persaingan. Dengan begitu perusahaan akan memperoleh
jaminan bahwa keberadaannya akan dibutuhkan dalam jangka waktu yang cukup
lama. Keandalan yang lain dari penerapan konsep ini dapat pula dilihat pada
berbagai strategi yang perlu dikembangkan baik dari sisi leadership maupun
performanace manajemen. Strategi yang diciptakan sangatlah fleksibel bagi para
manager untuk mengambil keputusan dengan cepat. Manager dituntut untuk terus
berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap
tindakan yang hendak dijalankan. Dalam hal ini manager sangat sadar apabila
kemampuan maupun ruang gerak yang dimilikinya adalah terbatas. Sehingga
disamping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan maupun
atasan, dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik.
Dengan demikian garis organisasi tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa
bottom up. Dan hal ini merupakan gebrakan baru dalam pemikiran manajemen
perusahaan dalam menjalankan fungsinya, disamping memberikan “kebebasan”
kepada setiap anggota organisasi dalam mengawasi dan menjalankan aktivitas.
13
Page
Prinsip – Prinsip pada Beyond Budgeting ( Statoil )

Perbandingan Traditional Budget dan Beyond Budgeting

Berikut ini akan dijelaskan mengenai perbedaan antara traditional budget dengan
beyond budgeting. Perbedaan ini akan ditinjau dari enam tujuan yang dikehendaki
oleh manajemen setiap perusahaan di dunia. Berikut kutipan dari Hope dan Fraser
yang disajikan dalam bentuk tabel perbandingan antara kedua proses budget
adalah sebagai berikut :
14
Page
 Purpose of Traditional Beyond
performance “budgeting” budgeting processes
management processes
Goals – to balance the Fixed annual targets Relative and self-imposed
need to maximize short (performance contracts) KPI “aspirational” goals
and long-term profit drive short-term action drive sustained
potential competitive success
Rewards – to provide Individual incentives Team based rewards
an effective basis for build a “defend own build a “one-team”
motivating and rewarding turf” attitude, and attitude, and peer
performanace “meet the trget” drive pressure drives continous
irrational behaviour improvement
Plans – to direct actions Annual plans Event-driven strategies
to maximize market support a “make and support a “sense-and
opportunities sell” or “company respond” or
first” approach to “customerfirst’
strategic management approach to strategic
management
Resources – to ensure Centrally allocated On-demand resources
that resources are resources inhibit fast enable fast response
available to support response and capabilities and reduce
agreed encourage wa waste
actions
Coordination – to Centrally linked Dynamic linking of
harmonize actions across budgets provide slow, customer demands
the business disjointed solutions provide, fast, seamless
that often fail to meet solutions that meet
customer needs customer needs
Controls – to provide Financial variances Multifaceted and
relevant information for that compare actuals multilevel
strategic decision-making with budget provide a information systems
and controls poor basis for learning provide patterns of
information that inform
strategic decision-makers

Dari tabel perbandingan yang telah disajikan di atas sangat jelas terlihat bahwa
antara budget dan beyond budgeting terdapat hal-hal yang cukup signifikan
mempengaruhi tujuan manajemen secara keseluruhan. Berikut akan diuraikan
secara rinci dari ke enam tujuan tersebut:
1. Tujuan secara keseluruhan (Goals)
Tujuan ini ditetapkan untuk memberikan keseimbangan antara tujuan yang
15

tertuang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang sehingga masing-
Page

masing mampu memberikan hasil (profit) yang maksimal. Dari sisi budget
manajemen hanya mampu memperoleh sebuah hasil dalam jangka pendek atau
secara tahunan (annual). Namun dalam beyond budgeting penetapan tujaun ini
akan dipandang sebagai suatu hal yang cukup relatif, artinya sangat tergantung
pada kondisi perusahaan yang selalu berhadapan dengan perubahan dan
persaingan.
2. Penghargaan (Rewards)
Manajemen selalu memotivasi setiap anggota perusahaan dengan memberikan
penghargaan atau pujian. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan serta
meningkatkan semangat kerja seluruh komponen perusahaan. Dalam sistem
budget di masa lalu reward yang diberikan manajemen hanya pada hal-hal tertentu
yang bersifat individual sehingga menciptakan prilaku yang irrasional, sehingga
terdapat kesenjangan antar anggota perusahaan. Namun dalam beyond budgeting
lebih bersifat menyeluruh tanpa memandang dari sisi individual. Beyond
budgeting lebih melihat anggota perusahaan dalam bentuk team kerja yang solid.
Jadi setiap orang berhak mendapat reward yang dijanjikan perusahaan dan hal ini
terus dilakukan perusahaan secara terus-menerus.
3. Rencana (Plans)
Perusahaan mempunyai rencana yang ditetapkan untuk terus memaksimalkan
kesempatan mendapatkan pangas pasar yang ada secara langsung. Budget hanya
menyediakan rencana yang kaku untuk satu periode dan hanya memberikan hasil
kepada internal saja. Berbeda dengan beyond budgeting yang lebih menekankan
kesempatan itu untuk melihat sense dan respond konsumen sebagai strategi bagi
pengambilan keputusan manajemen.
4. Sumber daya (Resources)
Sumber daya yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dipastikan untuk
mampu mendukung tindakan yang telah disepakati. Pengelolaan dalam budget
bersifat centralized, artinya hanya terpusat pada satu alokasi sumber daya saja.
Hal ini jelas akan sulit bagi pengembangan sumber daya itu sendiri yang
membutuhkan akses cepat dalam penanganannya. Dalam beyond budgeting justru
16

hal ini dihindari untuk mengurangi kesia-siaan sumber daya yang terpendam pada
Page

satu bagian karena sulit dalam pengendaliannya. Beyond budgeting memberikan

keleluasaan atas permintaan sumber daya sehingga memungkinkan respon yang
cepat atas setiap kebutuhan serta mengurangi waste.
5. Koordinasi (Coordination)
Hal ini ditujukan dalam rangka menciptakan keharmonisan di dalam organisasi.
Pada penerapan budget yang lalu, koordinasi yang terpusat pada satu tempat
tampak lambat dan sulit memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Namun
dalam beyond budgeting koordinasi yang cepat (karena tidak terpusat) telah
memberikan hubungan langsung secara baik dengan kebutuhan konsumen. Setiap
konsumen dapat berhubungan dengan pihak manapun dalam perusahaan sehingga
tindakan apapun yang akan diambil akan lebih cepat dan hal ini akan sangat
mempermudah konsumen.

Perbandingan antara Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting versi

Statoil
17
Page
Pengendalian (Controls)
Untuk menyediakan informasi yang relevan bagi pengambilan keputusan dan
pengendalian secara keseluruhan. Dalam penerapan budget masa lalu,
pengendalian yang diciptakan lebih sempit (hanya pengawasan) dan cukup hanya
membandingkan aktualisasi dengan budget yang telah ditetapkan. Tentunya hal
ini juga akan mempersempit ruang gerak operasional perusahaan. Dalam
implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan secara multifaceted
maupun multi-level bagi siklus sistem informasi. Hal ini diharapkan agar
perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau mengendalikan setiap level
organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi. Sehingga pada akhirnya akan
mempermudah bagi pembuat keputusan dalam menilai kekuatan maupun
kelemahan sistem yang ada.
Diagram Perbedaan Budgeting Model dengan Beyond Budgeting Model

18
Page
 KASUS
Perusahaan apa saja yang telah menjalankan beyond budgeting ?

Jumlah perusahaan yang mengalami masalah dengan budgeting dan mencari alternative
pengganti budgeting terus bertambah. Pionernya adalah Bank di Swedia Handelsbanken,
dimana meninggalkan secara total system budgeting sejak 35 tahun yang lalu. Dan
kemudian menjadi bank terbaik di Skandinavia dan merupakan salah Bank terbaik didunia
dalam hal cost efisiensi. Contoh lainya adalah beberapa perusahaan besar seperti
Unilever, UBS, Aldi, Nordea, American Express, Southwest Airlines.

Perusahaan yang telah menjalankan atau tertarik untuk menjalankan beyond budgeting,
tergabung dalam suatu jaringan yaitu Beyond Budgeting Roundtable (www.bbrt.co.uk).
Organisasi ini mempunyai jaringan global meliputi Europe, North and South America,
Australia, dan Middle East.
Pendirinya adalah pengarang buku "Beyond Budgeting", Robin Fraser dan Jeremy Hope.

Problems apakah yang dihadapi dalam cost budget ?

Dalam system budgeting, kita menentukan didepan jumlah yang akan dikeluarkan dalam
tahun depan. Masalahnya, selalu akan muncul ketidakpastian, meskipun hanya satu tahun
kedepan. Kita mungkin telah merencanakan budget dengan sebaik-baiknya, dan tiba-tiba
angkanya menjadi tidak make sense karena kondisinya berubah. Apakah kemudian kita
harus stick terhadap budget, atau melakukan apa yang kita anggap terbaik dimana
berakibat over / under budget ? Traditional budget cenderung mengunci kita dalam hal
jumlah yang dikeluarkan berdasarkan asumsi lama dimana kondisinya mungkin sudah
banyak berubah.

Hal yang paling penting adalah kita harus selalu berpikir hati-hati untuk setiap rupiah atau
19

dollar yang dikeluarkan, sedangkan pada system budget kita berpikir hati-hati pada saat
membuat perencaan budget dan bukan pada waktu actual mengeluarkan uang tersebut.
Page
Bagaiamana saya tahu berapa yang akan dikeluarkan ketika saya tidak mempunyai
budget ?

Hal yang paling penting adalah kita berusaha mengeluarkan uang dengan bijak dan cost-
effective, apapun system yang kita pakai.

System performance management seperti balance scorecard, dilengkapi dengan decision

authorities dan decision process, memberikan guidance tentang long term dan short term
program yang menjadi focus dalam hal uang yang harus dikeluarkan. Selain itu KPI juga
akan menunjukan biaya secara langsung atau tidak langsung. Berikut beberapa contoh :

Profit KPI
Jika seseorang mempunyai target operating profit,maka dia tidak boleh mengeluarkan
uang yang tidak akan menaikan pemasukan. Tetapi jika akan menaikan income, maka
akan OK untuk mengeluarkan jumlah yang lebih banyak, karena akan memberikan
pemasukan yang lebih besar.
Unit cost KPI
Target production cost (cost/btu) dan cost lainya seperti maintenance cost, warehouse
cost, cost IT per dept dll, menjadi salah satu guidance dalam mengeluarkan uang.
Relative KPIs
Kedua contoh diatas kemudian dibandingkan dengan lainnya, dan target berupa
perbandingan (misalkan masuk tiga terbaik dalam hal lowest production cost) KPI's diats
bersifat "self-regulating"; dimana mengontrol pengeluaran tanpa diputuskan satu tahun
didepan jumlah yang harus dikeluarkan. Hal ini dinamakan Dynamic Resource Allocation.
20
Page
Kasus Statoil
Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun
2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang
mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost
dan operasi. Setiap unit bisnis mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita
memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa
alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat, tetapi
dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations yang
lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi melakukan
approval satu set strategic objective, KPI target dan actions.

Tindakan Statoil yang meninggalkan system budgetting merupakan langkah natural dari
upaya mencari cara yang lebih baik. Statoil telah mengembangkan metoda dan process,
seperti balance score cards, forecasting tools, decision making process, yang siap untuk
menggantikan budget sebagai alat utama dalam performance management.

Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi
usaha yang dynamic dan unpredictable, dengan konsep budgeting yang statis. Tuntutan
usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Kondisi ini menuntut kita untuk
memberi otoritas lebih kepada para manager, dengan memberikan lebih banyak
kebebasan dan tanggung jawab. Hal ini dikombinasikan dengan system performance yang
lebih trasnparant dan jelas, dan juga system performance management yang lebih
dynamic.

Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses
finance, karena kelemahan dari system budgeting, berakibat lebih jauh terhadap culture,
mindset dan behaviour.
21
Page

KESIMPULAN
Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola
perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajer-
manajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara maksimal,
karena jumlah rupiah budget sifatnya terus naik (incremental), menghabiskan
banyak waktu sampai ratusan jam pegawai, terfokus pada nilai rupiah, dan
mengabaikan kinerja, dan mengarahkan pegawai untuk memfokuskan pada
sasaran-sasaran yang salah dengan mengorbankan layanan konsumen dan
keseluruhan tujuan perusahaan. Aaron mengemukakan bahwa traditional budget
ini juga telah melahirkan sebuah proses percobaan yang panjang namun hanya
merupakan tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang
merupakan sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s
news bagi para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan
kinerja di masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai
pedoman dimana informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan
di masa yang akan datang. Konsep beyond budgeting akan membebaskan orang-
orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top down yang tentunya
akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk
meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan jumlah
intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia
merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu
mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak
efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan
dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi
dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada
peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang
menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu
memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan
segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia
dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari
22

luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan

Page

produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam
membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond
budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most
valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu
beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi
khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh
perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting.
Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja,
namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka
menjadi sebuah masukan bagi perusahaan.

23

DAFTAR PUSTAKA
Page
Daum, Jurgen H. (2002). Beyond Budgeting: A Model for Performance
Management and Controlling in the 21st Century?. Newsletter “Controlling
and Finance, July Issue.
Hope, Jeremy and Fraser, Robin. (2001). Beyond Budgeting Questions and
Answers. Beyond Budgeting Round Table.
www.google.co.id  beyond budgeting

24
Page