Diktat Bahan Ajar Sistem Pengendalian Manajemen
Diktat Bahan Ajar Sistem Pengendalian Manajemen
SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Penulis:
Jouzar Farouq Ishak
JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2020
Halaman Pengesahan
Diktat Bahan Ajar
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena
dengan Rahmat dan Karunia-Nya Penulis dapat menyelesaikan Penulisan Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Pembuatan Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah ini ditujukan untuk membantu proses belajar mengajar
mata Sistem Pengendalian Manajemen di Program Studi D-4 Akuntansi Jurusan
Akuntansi Politeknik Negeri Bandung pada semester Gasal 7 lebih mudah
dipahami, sehingga mahasiswa dapat lebih cepat memahami mengenai materi yang
berhubungan dengan Sistem Pengendalian Manajemen serta sebagai pelengkap
dari buku wajib yang harus digunakan dalam proses belajar mengajar mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen.
Mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen bertujuan untuk memberikan
pemahaman kepada mahasiswa agar mampu menganalisis dan mengevaluasi
kinerja manajemen dan pusat-pusat pertanggungjawaban dengan menggunakan
berbagai teknik interpretatif dan menyarankan cara-cara untuk meningkatkan
kinerja dengan pertimbangan-pertimbangan aspek internal dan eksternal organisasi.
Dengan mempelajari mata kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menguasai
pengetahuan konseptual akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemen
secara umum, dan menguasai pengetahuan prosedural tentang berbagai teknik
pengukuran dan pengendalian kinerja manajemen pada berbagai pusat pertanggung
jawaban secara mendalam, serta mampu memformulasikannya dalam penilaian
kinerja. Selain itu, mahasiswa mampu melakukan proses pengendalian manajemen
dengan berbagai alat evaluasi dan pengendalian, baik keuangan maupun non
keuangan, untuk menjamin efektifitas dan efisiensi implementasi strategi atau
untuk menjamin tercapainya tujuan strategis organisasi/perusahaan.
iii
Mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen terdiri dari 12 modul, yaitu
sebagai berikut:
Modul 1 : Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen;
Modul 2 : Strategi dan Manajemen Strategi;
Modul 3 : Aspek Perilaku dalam Organisasi;
Modul 4 : Pusat-pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat
Biaya;
Modul 5 : Pusat-pusat Pertanggungjawaban: Pusat Laba;
Modul 6 : Harga Transfer;
Modul 7 : Pengukuran Aset dan Pengendalian pada Pusat Investasi;
Modul 8 : Perencanaan Strategis;
Modul 9 : Anggaran sebagai Alat Pengendalian Manajemen;
Modul 10 : Analisis Kinerja Keuangan dengan Analisis Varians;
Modul 11 : Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengendalian Manajemen;
Modul 12 : Kompensasi untuk Manajemen.
Dalam penulisan Diktat Bahan Ajar Mata Kuliah ini, penulis menyadari
masih banyak kekurangan dan keterbatasan, sehingga penulis mengharapkan kritik
dan saran yang bersifat membangun agar pembuatan Diktat Bahan Ajar Mata
Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen selanjutnya menjadi lebih baik dan dapat
bermanfaat bagi pihak lain terutama mahasiswa sebagai pengguna utama untuk
diktat bahan ajar mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini. Penulis
menyampaikan terima kasih kepada Pembantu Direktur Bidang Akademik, Ketua
Jurusan Akuntansi, dan pihak-pihak yang telah membantu dalam proses Diktat
Bahan Ajar ini yang berasal dari bahan ajar e-learning menjadi diktat bahan ajar
serta ucapan terima kasih telah mendapatkan dana dari DIPA Polban Tahun 2020.
Akhir kata, penulis berharap Allah SWT membalas segala kebaikan semua
pihak yang telah membantu baik secara materil maupun imateril. Semoga Diktat
Bahan Ajar Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen ini dapat bermanfaat dan
menambah wawasan bagi pembaca serta dapat dijadikan referensi.
Bandung, 1 Desember 2020
Penulis,
iv
DAFTAR ISI
HALAMAN
PENGESAHAN ........................................................................
................. ii
KATA
PENGANTAR .........................................................................
........................... iii
DAFTAR
ISI ...............................................................................
..................................... v
DAFTAR
GAMBAR ............................................................................
...........................xi
DAFTAR
TABEL .............................................................................
.............................xii
BAB I. HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ................................ 1
1.1 PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN................................. 1
1.2 ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN ......................................... 1
1.2.1
Pengendalian ......................................................................
............................... 1
1.2.2
Manajemen .........................................................................
............................... 2
1.3 HUBUNGAN ANTARA FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ... 3
1.3.1
Perencanaan .......................................................................
............................... 3
1.3.2
Pengendalian ......................................................................
............................... 4
1.4 PERBEDAAN ANTARA PERUMUSAN STRATEGI, PENGENDALIAN
MANAJEMEN, DAN PENGENDALIAN
TUGAS ................................................ 5
1.4.1 Perumusan
Strategi ..........................................................................
.................. 5
1.4.2 Pengendalian
Manajemen .........................................................................
......... 6
1.5 DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN............. 8
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 11
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 11
BAB II. STRATEGI DAN MANAJEMEN
STRATEGI ............................................. 12
2.1 PENGERTIAN DAN PENTINGNYA STRATEGI BAGI ORGANISASI ........... 12
2.1.1 Pengertian
Strategi ..........................................................................
......... 12
2.1.2 Pentingnya Strategi Bagi
Organisasi ........................................................ 12
2.2 MODEL MANAJEMEN
STRATEGI ................................................................... 14
2.2.1 Pengertian Manajemen
Strategi ................................................................ 14
2.2.2 Proses Manajemen
Strategi ...................................................................... 14
2.2.3 Model Manajemen
Strategi ...................................................................... 15
2.3 STRATEGI TINGKAT
KORPORAT ................................................................... 17
2.4 STRATEGI LEVEL UNIT
BISNIS ....................................................................... 19
2.4.1 Misi Unit
Bisnis ............................................................................
........... 20
2.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit
Bisnis ......................................................... 22
v
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 25
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 27
BAB III. ASPEK PERILAKU DALAM
ORGANISASI ............................................. 29
3.1 BERBAGAI TUJUAN
ORGANISASI .................................................................. 29
3.2 KESELARASAN
TUJUAN ............................................................................
...... 30
3.3 FAKTOR INFORMAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KESELARASAN
TUJUAN.............................................................................
................................... 30
3.3.1 Faktor-faktor
Eksternal .........................................................................
.... 31
3.3.2 Faktor
Internal ..........................................................................
................ 31
3.4 SISTEM PENGENDALIAN
FORMAL ................................................................ 32
3.4.1 Aturan-
aturan ............................................................................
............... 32
3.5 TIPE
ORGANISASI ........................................................................
...................... 33
3.5.1 Organisasi-organisasi
Fungsional ............................................................. 33
3.5.2 Unit-unit
Bisnis ............................................................................
............ 34
3.5.3 Organisasi
Matrik ............................................................................
......... 35
3.6 FUNGSI
KONTROLER .........................................................................
............... 35
3.6.1 Kontroler Unit
Bisnis ............................................................................
... 36
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 36
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 37
BAB IV. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT PENDAPATAN
DAN PUSAT
BIAYA .............................................................................
........................ 39
4.1 PENGERTIAN DAN JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN .................. 39
4.1.1 Pengertian pusat pertanggung
jawaban ..................................................... 39
4.1.2 Jenis jenis pusat pertanggung
jawaban ..................................................... 39
4.2 HUBUNGAN INPUT DAN OUTPUT (EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS) PADA
PUSAT PERTANGGUNG
JAWABAN ................................................................ 40
4.3 BENTUK PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA ..................................
41
4.4 PENGUKURAN KINERJA PUSAT
PENDAPATAN .......................................... 42
4.5 PENGUKURAN KINERJA PUSAT
BIAYA ........................................................ 42
4.5.1 Pengertian kinerja pusat
biaya .................................................................. 42
4.5.2 Pusat biaya
teknik ............................................................................
......... 43
4.5.3 Pusat biaya
kebijakan .........................................................................
...... 43
4.6 PUSAT ADMINISTRATIF & PENDUKUNG PUSAT PENELITIAN,
PENGEMBANGAN, & PUSAT PEMASARAN SEBAGAI PUSAT BIAYA ..... 43
4.6.1 Pusat administratif dan
pendukung ........................................................... 43
vi
4.6.2 Pusat penelitian dan
pengembangan ......................................................... 43
4.6.3 Pusat
Pemasaran .........................................................................
.............. 44
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 45
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 45
BAB V. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT LABA .............. 47
5.1 PERMASALAHAN PUSAT
LABA ..................................................................... 47
5.2 BENTUK-BENTUK PUSAT
LABA..................................................................... 48
5.3 PROFITABILITAS SEBAGAI PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA ....... 49
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 50
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 51
BAB VI. PENENTUAN HARGA
TRANSFER ........................................................... 54
6.1 PENGERTIAN HARGA
TRANSFER .................................................................. 54
6.2 TUJUAN DAN PERTIMBANGAN MENERAPKAN HARGA TRANSFER
PADA PUSAT
LABA ..............................................................................
............. 54
6.3 PRINSIP DASAR DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER ...................... 55
6.4 METODE PENENTUAN HARGA
TRANSFER .................................................. 55
6.4.1 Pendekatan Biaya
Kesempatan ................................................................. 55
6.4.2 Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer
Prices) ............ 56
6.4.3 Biaya Tetap dan Laba
Hulu ...................................................................... 56
6.4.4 Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based
Transfer Prices)
58
6.4.5 Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer
Prices) ........................... 58
6.5 PENENTUAN HARGA JASA
KORPORAT ........................................................ 58
6.5.1 Pengendalian atas Jumlah
Jasa ................................................................. 59
6.5.2 Pilihan Penggunaan
Jasa ........................................................................... 59
6.5.3 Kesederhanaan dari Mekanisme
Harga .................................................... 59
6.6 ADMINISTRASI HARGA
TRANSFER ............................................................... 59
6.7 SITUASI IDEAL DALAM SISTEM HARGA TRANSFER .................................
61
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 62
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 63
BAB VII. PENGUKURAN ASET & PENGENDALIAN PADA PUSAT INVESTASI
...................................................................................
...................................................... 65
7.1 STRUKTUR
ANALISIS ..........................................................................
............. 65
7.2 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA .......... 65
vii
7.2.1
Kas ...............................................................................
............................ 66
7.2.2
Piutang ...........................................................................
.......................... 66
7.2.3
Persediaan ........................................................................
........................ 66
7.2.4 Modal Kerja Secara
Umum ...................................................................... 67
7.2.5 Properti, Pabrik, Dan
Peralatan ................................................................ 67
7.2.6 Aset-Aset Yang
Disewagunausahakan ..................................................... 68
7.2.7 Aktiva Yang
Menganggur ........................................................................
69
7.2.8 Aktiva
Berwujud ..........................................................................
............ 69
7.2.9 Kewajiban Tidak
Lancar ..........................................................................
69
7.2.10 Beban
Modal .............................................................................
............... 69
7.2.11 Survei-Survei
Praktek ...........................................................................
.... 70
7.3 EVA VERSUS
ROI ...............................................................................
................ 70
7.4 PENDEKATAN LAIN DALAM MENGEVALUASI KINERJA MANAJER
PUSAT
INVESTASI .........................................................................
.................... 71
7.5 EVALUASI TERHADAP KINERJA
EKONOMI ................................................ 72
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 73
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 74
BAB VIII. PERENCANAAN
STRATEGIS ................................................................. 76
8.1 Pengertian Perencanaan
Strategis..........................................................................
. 76
8.2 Perbedaan antara Perencanaan Strategis dan Formula
Strategis ............................. 76
8.3 Proses perencanaan
strategis .........................................................................
......... 76
8.3.1 Meninjau dan memperbaharui rencana
strategis ....................................... 76
8.3.2 Memutuskan Asumsi dan
pedoman. ......................................................... 77
8.3.3 Literasi Pertama dari Rencana
Strategis ................................................... 77
8.3.4
Analisis ..........................................................................
........................... 77
8.3.5 Literasi Kedua dari Rencana
Strategis ...................................................... 77
8.3.6 Tinjauan dan Persetujuan
Akhir ............................................................... 77
8.4. Analisis Usulan Program
Baru ..............................................................................
78
8.4.1 Analisis Investasi
Modal .......................................................................... 78
8.4.2 Organisasi untuk
Analisis .........................................................................
78
8.5 Analisis atas program yang sedang
berjalan .......................................................... 79
8.6 Contoh perencanaan strategis bagi perusahaan jasa, dagang dan
manufaktur ........ 79
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 80
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 81
viii
BAB IX. ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI MANAJAEMEN ........... 84
9.1 Pengertian dan Tujuan
Anggaran ..........................................................................
. 84
9.2 Jenis-jenis
anggaran ..........................................................................
..................... 84
a. Anggaran
Operasional .......................................................................
............... 84
9.3 Proses Penyiapan
Anggaran ..........................................................................
......... 85
9.4 Aspek Perilaku dari
Anggaran ..........................................................................
..... 88
9.5 Anggaran Partisipatif dan Standar yang
Realistis ................................................... 88
9.5.1 Anggaran
Partisipasi........................................................................
............ 88
9.5.2 Standar yang
Realistis .........................................................................
........ 89
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 90
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 90
BAB X. ANALISIS KINERJA KEUANGAN DENGAN ANALISIS VARIANS ...... 93
10.1 SISTEM BIAYA STANDAR SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN
MANAJEMEN .........................................................................
............................. 93
10.1.1 Bagaimana Standar
Dibuat ....................................................................... 93
10.1.2 Mengapa Sistem Biaya Standar
Diterapkan .............................................. 94
10.2 JENIS BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIANS ...............................
94
10.2.1 Jenis-jenis
Standar ...........................................................................
......... 94
10.2.2 Analisis
Variansi ..........................................................................
............ 95
10.3 PERTANGGUNGJAWABAN
VARIANS ...................................................... 96
10.3.1 Tanggung Jawab terhadap Variansi Harga Bahan
Baku ........................... 96
10.3.2 Tanggung Jawab atas Variansi Penggunaan Bahan
Baku ......................... 96
10.3.3 Tanggung Jawab Terhadap Variansi Tarif Tenaga
Kerja.......................... 96
10.3.4 Tanggung Jawab terhadap Variansi Efisiensi Tenaga
Kerja. .................... 96
10.3.5 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead
Variabel ............. 96
10.3.6 Tanggung Jawab Pada Variansi Efisiensi Overhead
Variabel .................. 97
10.3.7 Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead
Tetap ................. 97
10.3.8 Tanggung Jawab Pada Variansi Volume Overhead
Tetap ........................ 97
10.4 KETERBATASAN ANALISIS
VARIANS ..................................................... 97
10.5 PERTIMBANGAN PERILAKU DALAM BIAYA STANDAR DAN
ANALISIS
VARIANS............................................................................
............... 98
RANGKUMAN .........................................................................
.................................. 98
STUDI
KASUS .............................................................................
............................... 99
ix
BAB XI. PENGUKURAN KINERJA & SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN .........................................................................
.................................... 103
11.1 TUJUAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN .........................................................................
........................... 103
11.2 KERANGKA UNTUK MERANCANG PENGUKURAN KINERJA ........... 104
11.3 PELAKSANAAN PENGUKURAN KINERJA DALAM SISTEM
PENGENDALIAN
MANAJEMEN ..................................................................... 104
11.4 KELEMAHAN PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN .......................... 105
11.5 PENGUKURAN KINERJA NON KEUANGAN (BALANCED SCORECARD)
105
RANGKUMAN .........................................................................
................................ 106
STUDI
KASUS .............................................................................
............................. 106
BAB XII. KOMPENSASI UNTUK
MANAJEMEN.................................................. 111
12.1 HASIL PENELITIAN TENTANG HUBUNGAN INSENTIF DAN KINERJA
MANAJER ...........................................................................
............................... 111
12.2 KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF ............. 111
12.3 INSENTIF UNTUK PEJABAT
KORPORAT ............................................... 114
12.4 INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT
BISNIS ............................................ 114
12.5 TEORI
KEAGENAN ..........................................................................
........... 115
12.5.1
Konsep ............................................................................
....................... 115
12.5.2 Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan
Agen ......................................... 115
12.5.3 Tidak Dapat Diamatinya Tindakan
Agen ............................................... 115
12.5.4 Mekanisme
Pengendalian ......................................................................
. 116
RANGKUMAN .........................................................................
................................ 117
STUDI
KASUS .............................................................................
............................. 118
DAFTAR
PUSTAKA ...........................................................................
........................ xiii
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Elemen-elemen proses
kendali ....................................................................... 1
Gambar 1.2 Critical link perencaan-
pengendalian ............................................................. 5
Gambar 2.1 Perumusan
Strategi ..........................................................................
............. 13
Gambar 2.2 Proses Manajemen
Strategi...........................................................................
14
Gambar 2.3 Model Manajemen
Strategi...........................................................................
16
Gambar 2.4 Penyajian Grafis Strategi
Korporat ............................................................... 17
Gambar 2.5 Ikhtisar dari Tiga Strategi
Umum ................................................................. 19
Gambar 2.6 Boston Consulting Group
Matrix ................................................................. 20
Gambar 3.1 Struktur Organisasi
Fungsional .................................................................... 34
Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit
Bisnis .................................................................... 34
Gambar 3.3 Struktur Organisasi
Matrik ...........................................................................
35
Gambar 3.4 Hubungan-hubungan Alternatif
Kontroler .................................................... 36
Gambar 11.1 Kerangka untuk Merancang Sistem Penilaian Kinerja…………………...104
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Berbagai cara memilah ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang lebih
kecil .............................................................................
...................................... 3
Tabel 1.2 Contoh-contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan
Pengendalian .......... 8
Tabel 2.1 Dua Tingkatan Strategi………….…………………………………………….14
xii
BAB I. HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dewasa ini secara luas telah dipahami bahwa pengetahuan akan sistem
pengendalian manajemen penting bagi organisasi karena organisasi sangat
membutuhkan
untuk organisasi tersebut bertahan hidup dan menjadi lebih baik serta
berkembang. Sistem
pengendalian manajemen yang terdiri dari unsur-unsur seperti perencanaan
strategis;
pembuatan anggaran; alokasi sumber daya; pengukuran, evaluasi, dan
penghargaan atas
kinerja; alokasi pusat tanggung jawab; dan penetapan harga transfer.
PERANGKAT ASSESSOR
KENDALI
Perbandingan dengan
ukuran
standar
DETECTOR
Informasi mengenai EFFECTOR
apa yang sedang Perubahan
perilaku
terjadi jika
dibutuhkan
Perusahaan yang
sedang dikendalikan
1
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen, yaitu:
1. Pelacak (detector) atau sensor – suatu perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan;
2. Penilai (assessor) – suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa
aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari
apa yang seharusnya terjadi;
3. Effector – suatu perangkat (yang sering disebut dengan feedback) yang mengubah
perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut;
4. Jaringan Komunikasi – perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor serta antara assessor dan effector.
1.2.2 Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama
untuk
mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah
memperoleh tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki
di
mana manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak dan para
manajer
unit bisnis, departemen, bagian (section), dan sub unit lainnya yang berada di
bawah CEO
dalam bagan organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan
dalam
hierarki. Seluruh manajer selain CEO merupakan atasan dan bawahan sekaligus; mereka
mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya dan mereka diawasi
oleh
manajer kepada siapa mereka melapor.
Berbagai kepustakaan mendefinisikan mengenai manajemen. Semua berhubungan
dengan proses di mana sumber daya perusahaan dan aktivitas diarahkan pada
pencapaian
tujuan perusahaan. Tabel 1.1 menunjukkan skema klasifikasi dalam berbagai cara
memilah
ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang lebih kecil.
2
Tabel 1.1 Berbagai cara memilah ruang lingkup manajemen ke dalam elemen yang
lebih kecil
3
tahap terakhir kenapa organisasi memerlukan perencanaan karena perencanaan
menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam pengendalian.
Perencanaan sering disebut fungsi manajemen yang utama karena menentukan
dasar untuk semua hal lainnya yang dilakukan oleh organisasi ketika mengelola,
memimpin, dan mengendalikan. Perencanaan melibatkan dua aspek penting yaitu tujuan
dan rencana. Tujuan adalah hasil yang diinginkan. Hal itu sebagai panduan keputusan
manajemen organisasi dan membentuk kriteria terhadap hasil kerja yang diukur.
Karena
itulah tujuan sering disebut dasar perencanaan. Rencana adalah dokumen yang
menentukan
kerangka bagaimana tujuan itu akan terpenuhi. Rencana biasanya meliputi alokasi
sumber
daya, jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
1.3.2 Pengendalian
Organisasi harus menetapkan tujuan dan rencana, mengorganisasi dan menyusun
aktivitas kerja, dan mengembangkan program untuk memotivasi serta memimpin orang-
orang dalam mengeluarkan kemampuan guna mencapai tujuan tersebut. Aktivitas kerja
tersebut harus dilakukan sesuai rencana dan memperbaiki kekurangan yang terjadi
serta
proses tersebut adalah pengendalian. Tujuan yang telah ditetapkan sebagai bagian
dari
proses perencanaan telah tercapai secara efisien dan efektif. Pengendalian yang
tepat dapat
membantu organisasi mengetahui kesenjangan kinerja (performance gap) dan bagian-
bagian yang perlu diperbaiki.
Apakah pengendalian itu? Pengendalian adalah proses mengawasi (monitoring),
membandingkan (comparing), dan mengkoreksi (correcting) kinerja.
Mengapa
pengendalian sangat penting? Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dapat
dibuat untuk memfasilitasi pencapaian tujuan yang efisien dan karyawan dapat
dimotivasi
melalui kepemimpinan yang efektif. Pengendalian itu penting karena pengendalian
membantu organisasi mengetahui apakah tujuan organisasi telah tercapai, atau jika
belum,
apa alasan di balik tidak tercapainya tujuan organisasi tersebut.
Nilai dari fungsi pengendalian dapat dilihat dalam tiga bagian spesifik
yaitu
perencanaan, pemberdayaan karyawan dan perlindungan kerja. Organisasi yang efektif
menindaklanjuti untuk memastikan bahwa apa yang harus dilakukan oleh karyawan telah
dilaksanakan dan tujuan telah tercapai. Sebagai langkah terakhir dalam proses
manajemen,
pengendalian memberikan pertautan-kritis (critical link) terhadap perencaan yang
dapat
dilihat pada gambar 1.2 Jika organisasi tidak mengendalikan, mereka tidak akan
mengetahui apakah tujuan dan rencana telah tercapai serta tindakan apa yang harus
diambil
oleh organisasi.
4
PERENCANAAN
- Sasaran
- Tujuan
PENGENDALIAN - Strategi
Standar - Rencana
PENGORGANISASIAN
Pengukuran - Struktur
Perbandingan -
Manajemen Sumber Daya
Tindakan Manusia
MEMIMPIN
- Motivasi
- Kepemimpinan
- Komunikasi
- Perilaku Individu
dan kelompok
6
apakah karyawan akan mengikuti tujuan organisasi yang sesuai dengan strategi?
Ketiga,
apakah karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik? Terakhir, jika semua jawaban
negatif, apa yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan masalah pengendalian
manajemen?
Semua organisasi yang seharusnya mempercayai karyawannya untuk dapat mencapai
tujuan harus menyelesaikan urusan terkait dengan masalah pengendalian manajemen
tersebut.
Sarana untuk mengarahkan masalah strategi dan pengendalian manajemen
merupakan hal yang berbeda. Manajer lebih mengarahkan fokus utama masalah
pengendalian strategis pada bagian eksternal organisasi; mereka menilai industri
dan
menempatkan organisasi di dalamnya. Mereka berpikir bagaimana organisasi yang
memiliki fakta-fakta kombinasi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan tantangan,
dapat
bersaing dengan organisasi lain dalam bidang industri yang sama. Manajer
mengarahkan
masalah pengendalian manajemen, dengan kata lain, lebih memilih fokus utamanya pada
hal yang bersifat internal organisasi; mereka membayangkan bagaimana mereka dapat
mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara yang mereka inginkan.
Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian
manajemen
adalah secara umum sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara
pengendalian
manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu. Secara definisi,
pengendalian
manajemen melibatkan perilaku manajer dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui
persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang
dikembangkan oleh ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga
diterapkan
pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, manajer
berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak
terlibat
sama sekali sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatisasi atau
interaksinya adalah antara seorang manajer dan non manajer.
Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional;
sementara dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan
oleh unit-
unit organisasional. Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas manajer yang
didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dengan kendala
strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu,
yang
sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk
melaksanakannya. Tabel 1.2 di bawah ini merupakan identifikasi perbedaan antara
pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi strategi dengan
memberikan
contoh masing-masing.
7
Tabel 1.2 Contoh-contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian
8
merupakan kekuatan yang penting bagi bisnis. Teknologi suara dan konferensi video
masuk ke dalam sisi internet. Video call memungkinkan para pengguna memakai gadget
untuk menghubungi dan berbicara dengan satu sama lain.
2. Informasi
Bagi kebanyakan pengguna, memperoleh informasi adalah salah satu alasan
utama
mengapa orang-orang menggunakan internet. Para pengguna internet memenuhi kebutuhan
akan informasi di situs-situs komersial yang mencari informasi mengenai topik-topik
yang
dimasukkan oleh pengguna. Atau dapat mengunjungi publikasi online serta situs-situs
Pemerintah menyediakan begitu banyak data gratis di domain publik. Dengan begitu
beragamnya kemungkinan, beberapa situs web yang paling populer adalah portal. Semua
portal menawarkan link ke search engine di mana peranti lunak yang memindai web
untuk
menemukan situs-situs yang mengandung data yang diminta oleh pengguna. Bisnis
berpaling ke website untuk mengumpulkan informasi mengenai pesaing dan untuk
menilai
tren industri. Eksekutif dapat mengunjungi website pesaing untuk mempelajari untuk
mempelajari pengumuman mengenai produk baru dan memeriksa laporan keuangan.
Perusahaan juga dapat menggunakan teknologi interaktif internet untuk mengumpulkan
informasi mengenai pelanggan mereka. Sebagai sumber informasi, keandalan internet
adalah keandalan individu dan perusahaan yang menyediakan informasi yang
diterbitkan
secara terbuka dan dapat dilihat di website.
3. Hiburan
Para pengguna internet menemukan semua jenis hiburan online di mana para
penyedia hiburan online dapat menawarkan harga yang bersaing, kecepatan, dan
layanan
yang tidak terbatas. Permainan, film, buku, dan cuplikan musik tersedia secara
online.
Flatform digital tersebut dapat diperoleh secara gratis yang tersedia di website
tersebut
ataupun ketika pengguna akan akses tersebut maka harus berbayar. Ketersediaan
kandungan gratis menimbulkan masalah etika dan bisnis, termasuk masalah hak cipta.
Akan tetapi, masalah-masalah ini tidak mungkin dapat menghapus hiburan dari
internet.
4. Transaksi Bisnis
Aplikasi yang terbaru dan update dari teknologi website di mana transaksi
bisnis
elektronik tumbuh secepat kilat. Pelanggan tidak hanya belajar mengenai perusahaan
dan
produk-produknya di website tetapi, juga untuk melakukan pembelian. Hal ini
memberikan
internet peranan kunci dalam strategi penjualan dan distribusi bisnis. Kehadiran
perusahaan
9
di website menimbulkan pengenalan akan produk dan merek perusahaan, menyediakan
alat
komunikasi langsung dengan pelanggan, dan memungkinkan pelanggan untuk memesan
produk dari belahan dunia mana pun dan kapan pun.
Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi fenomenal. Kemudian
apa
yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah
organisasi?
Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi dan organisasi memerlukan sebuah
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan
infrastruktur
tersebut sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat
dengan kesalahan yang relatif lebih sedikit.
Internet memfasilitas koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan
informasi
yang efektif dan efisien. Akan tetapi, internet tidak dapat menggantikan proses
fundamental
yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan
strategi
melalui pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial
sehingga
tidak dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara
elektronik ke
database hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian
tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman dan terkadang bersaing
dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak;
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi;
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan
departemen-
departemen yang akan dinilai;
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keselurahan
organisasi;
5. Penjelasan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi;
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan
kesimpulan tentang kinerja manajer;
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif;
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat;
10
RANGKUMAN
Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau
serangkaian
aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah
proses di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu
sistem
formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan
pengendalian yang ada dalam hampir setiap organisasi. Dua diantaranya adalah:
formulasi
strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian
besar
tidak sistematis dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya; dan
pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan
secara
efektif dan efisien.
STUDI KASUS
Sebagai sebuah perusahaan, PT. Japfa Comfeed Indonesia tidak terlepas dari
permasalahan berkaitan dengan aset perusahaan terutama dalam pengelolaan
persediaan.
Saat ini, PT. Japfa Comfeed Indonesia menggunakan software Oracle sebagai
Enterprise
Resource Planning (ERP) perusahaan. Audit internal yang dilakukan pihak internal
control
PT Japfa Comfeed Indonesia unit Hatchery Segayam pada dua tahun terakhir (Juni 2016
dan Juni 2017) berhasil menemukan selisih pada persediaan barang antara saldo kartu
stok
dengan saldo fisik. Berdasarkan hasil audit internal 2016 didapatkan temuan selisih
pada
gudang barang umum sebanyak 271unit. Pada gudang Pool Chick ditemukan selisih stok
telur sebanyak 1.137unit. Pada stok ban bekas ditemukan selisih sebanyak 78 unit.
Kemudian, di Hatchery Sukajawa ditemukan selisih 1.069 liter pada stok solar untuk
genset. Pengecekan atas Kartu Stok di Depo Sentral Segayam ditemukan adanya selisih
saldo minus 36.808 Butir. Hal ini semakin diperkuat data hasil audit internal 2017
yang
menyatakan terdapat selisih pada gudang barang umum sebanyak 315 unit. Pada gudang
Pool Chick ditemukan selisih stok barang sebanyak 1.106 unit. Pada saat dilakukan
pengecekan atas Kartu Stok di Depo Sentral Segayam ditemukan adanya selisih saldo
telur
(-36.808 Butir). Lalu, di Hatchery Sukajawa ditemukan selisih 1.069 liter pada stok
solar
untuk genset. Kemudian, pada stok ban bekas ditemukan selisih sebanyak 71 unit.
Selisih
yang ditemukan dalam hasi laudit internal 2016 dan 2017 ini mengindikasikan masih
ada
kelemahan yang harus segera diperbaiki dalam manajemen persediaan. Bagaimanakah
evaluasi sistem pengendalian manajemen persediaan sebagai mekanisme pendukung
pengendalian internal perusahaan?
11
BAB II. STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian
harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan
prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, keterampilan,
perspektif, dan
perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam
desain
sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut
merupakan
perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
12
9. Membuat perusahaan/organisasi dapat melaksanakan semua aktivitas operasional
dengan lebih efisien dan efektif sehingga dapat menghasilkan keputusan terbaik
bagi
organisasi.
10. Membuat perusahaan/organisasi yang menggunakan konsep strategi manajemen ini
lebih profitable daripada yang perusahaan/organisasi tidak menerapkannya.
Analisis Analisis
Lingkungan Internal
Pesaing Pengetahuan teknologi
Konsumen Pengetahuan manufkatur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulatory Pengetahuan distribusi
Sosial/Politik Pengetahuan logistik
Strategi-strategi perusahaan
13
Tabel 2.1 Dua Tingkatan Strategi
mewujudkan misinya ?
14
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Proses mengumpulkan, meneliti dan menyediakan informasi untuk tujuan
strategis. Langkah ini membantu dalam menganalisis faktor-faktor internal dan
eksternal
yang memengaruhi suatu organisasi.
2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Proses menentukan tindakan terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.
Perumusan
Strategi ini meliputi kegiatan pengembangan Visi dan Misi organisasi, menetapkan
tujuan
jangka panjang organisasi serta membuat sejumlah strategi alternatif untuk
organisasi dan
kemudian memilih strategi tertentu yang cocok untuk digunakan.
3. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)
Menerapkan strategi yang telah dirumuskan agar dapat berfungsi sebagaimana
mestinya. Langkah ini menempatkan strategi yang telah dipilih oleh organisasi ini
menjadi
tindakan yang nyata. Penerapan atau Implementasi strategi ini juga termasuk
merancang
struktur organisasi, mendistribusikan sumber daya, mengembangkan proses pengambilan
keputusan dan mengelola sumber daya manusia.
4. Pengevaluasian Strategi (Strategy Evaluation)
Kegiatan evaluasi strategi utama adalah menilai faktor-faktor internal dan
eksternal
yang merupakan akar dari strategi ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan-
tindakan
perbaikan. Evaluasi ini memastikan bahwa strategi organisasi beserta penerapannya
telah
memenuhi tujuan organisasi.
15
Gambar 2.3 Model Manajemen Strategi
16
2.3 STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang
tepat. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) Definisi bisnis di mana
perusahaan
akan berpartisipasi, dan (2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis
strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang
akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Perusahaan dapat di klasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori
:
1. Perusahaan dengan industry tunggal
Contoh : Exxon- mobil
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
Contoh : Procter & Gamble ( P & G )
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
Contoh : Textron
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana
konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan-
perusahaan yang berbeda.
Tinggi
Industri
tunggal
diversifikasi yang
berhubungan
Diversifikasi yang
tidak berhubungan
Tingkat diversifikasi
Rendah
Tinggi
Gambar 2.4 Penyajian Grafis Strategi Korporat
17
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat
hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi
operasi lintas
bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang
umum.
18
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu
ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan
ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat
diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian
ini
tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu
berbeda. Oleh
karena itu, masalah kunci bagi desainer sitem pengendalian adalah : Bagaimana
struktur
dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (Perusahaan dengan industri
tunggal),
Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron
(perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?
19
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan yaitu
Misinya
(Apakah tujuan keseluruhannya?) & Keunggulan kompetitifnya (Bagaimana sebaiknya
unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?).
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan
General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General
Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk
setiap
unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis
misi,
yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan
aliran
kas / earning jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit
bisnis &
posisi kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek &
aliran
kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan
mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).
20
Keterangan :
• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Question Marks memiliki prospek
pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Perangkat
misi
yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah Build/Bangun dengan tujuan
meningkatkan pangsa pasar.
• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Star memiliki pangsa pasar yang
dominan
dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar.
Ini
berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang
diminati oleh pasar. Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini
adalah
Hold/Pertahankan dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi
persaingan.
• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Cash Cow unit bisnis pada kategori ini
memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan
sangat
terbatas. Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah
Harvest/Panen
dengan tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas.
• Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Dog memiliki pangsa pasar rendah dan
mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Bisnis seperti ini harus dijual
(didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi
menguntungkan Perangkat misi yang perlu dipilih untuk unit bisnis ini adalah
Divest/Divestasi melalui proses likuidasi perlahan atau penjualan unit bisnis
segera.
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan
relatif dari suatu
unit bisnis dalam bisnis tertentu.
21
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan
Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit
bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG. Dalam
matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang
atas
faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk
memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya. Matriks General Electric
menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan
rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.
22
2.4.2.1 Analisis industri (industry analysis)
23
dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
a. Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa,
tenaga penjualan, / periklanan)
b. Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
24
2.4.2.3 Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada
intinya
berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan
kompetitif
tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah /
dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis
dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari
bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat
memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi..
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,
tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya
menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan,
tetapi
secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan.
Demikian
juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan
biaya /
diferensiasi perusahaan.
RANGKUMAN
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua
tingkatan-
tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan
strategis kunci
adalah: Dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan "generik" untuk
pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri
tunggal, (2)
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat
adalah
gagasan kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual di mana perusahaan
mencapai kinerja istimewa
Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1) Apa
seharusnya
misi untuk unit bisnis? (Misi unit bisnis "generik" adalah membangun (build)
mempertahankan (hold), dan memanen (harvest).), (2) Bagaimana unit bisnis harus
bersaing untuk mencapai misi tersebut? (Keunggulan persaingan "generik" adalah
biaya
rendah dan diferensiasi.)
Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks
portofolio,
analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara
khusus
25
memposisikan unit bisnis pada kotak di mana "daya tarik pasar" merupakan salah satu
sumbu dan "pangsa pasar" sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna
dalam mengambil keputusan tentang misi unit bisnis.
Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai
kesempatan
dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan
ancaman
dari lima kekuatan bersaing-pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang substitusi,
dan
pendatang baru.
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit
bisnis
harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang
menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam
mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau
diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation).
Perancang sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem
harus
mendukung strategi.
26
STUDI KASUS
Cisco Systems
Pada awal tahun 2000, Cisco merupakan perusahaan yang unggul di dunia dalam
menyediakan hardware, software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan
tersedianya
jaringan internet. Didirikan oleh para ahli komputer dari Standford University pada
tahun
1984. Para ahli industri mengganggap, Cisco memiliki keunggulan dalam menjalankan
setiap aspek bisnisnya melalui Web.
Cisco telah menyusun alogaritma yang berfungsi membantu petugas teknis
penjualan untuk mengkonfigurasikan sistem jaringan untuk pelanggan dan menempatkan
alogaritma tersebut pada Web untuk digunakan oleh para pembeli. Sistem jaringan
cenderung kompleks, sangat mudah dimodifikasi, dan memerlukan konfigurasi yang
saksama. Pada tahun 1990, 80% dari semua pesanan pada Cisco datang melalui Web yang
dikonfiguasi sendiri oleh pelanggan. Konfigurasi yang dilakukan sendiri oleh
pelanggan
menghasilkan dua manfaat penting, yaitu penghematan ongkos penjualan dan orderan
yang
berasal dari Web datang secara benar karena pada zaman sebelum menggunakan internet
(pre-Net), banyak pesanan yang tidak sesuai, maka dari itu, harus diperiksa dan
dispesifikasi kembali.
Cisco menggunakan banyak outsourcing untuk manufakturnya. Penggunaan
software Pengisian Ulang Dinamis berbasis Web dapat memisahkan pesanan yang masuk,
selain itu, pemasok pun memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang
harus mereka kirim ke pabrik perakit dan kapan. Pabrik-pabrik perakitan juga
menerima
informasi yang relevan tentang pesanan melalui internet. Setelah materi yang masuk
sampai, pabrik segera melakukan perakitan dan melakukan tes, selanjutnya
akan
dikirimkan sistem finalnya ke pelanggan. Pada tahun 1999 akhir, lebih dari separuh
pesanan pelanggan Cisco ditransmisikan dan dipenuhi ke dan oleh subkontraktor
perusahaan tanpa karyawan Cisco yang menggunakan kertas.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak
dukungan teknis pascapenjualan. Cisco menyediakan penjelasan pada Web mengenai
dukungan teknis dan pengetahuan (know-how) tentang troubleshooting. Pada
pertengahan
1990, 80% dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online. Pada
tahun
1994 hingga 1999, penjualan Cisco mengalami kenaikan enam kali lipat, sedangkan
untuk
staf pendukung teknik hanya mengalami kenaikan 2 kali lipat. Cisco juga mendorong
para
konsumen menggunakan internet untuk berbagi pengalaman tentang penggunaan produk
Cisco kepada perusahaan maupun pelanggan lain, dengan demikian terciptanya self
inflating ballon of knowledge atau balon pengetahuan yang berkembang sendiri.
27
Cisco juga menjalankan fungsi manajemen sumber daya manusianya melalui Web.
Contohnya seperti perekrutan calon karyawan baru disaring melalui Web dan posisi
pekerjaan internal juga didaftarkan pada Web untuk diakses oleh seluruh karyawan
yang
membutuhkan. Pada akhir tahun 1999, perusahaan mengumumkan peluncuran e-learning
skala besar untuk mengubah cara perusahaan mendidik dan memberi pelatihan
karyawannya, channel partners, dan pelanggan. Dengan cara ini, Cisco ingin mengubah
keseluruhan struktur pelatihan ke model e-learning. Tambahan lainnya adalah,
karyawan
dapat memeriksa kebijakan korporat, mencari rincian paket tunjangan mereka, hingga
dapat membeli atau menjual saham dalam perusahaan, semua ini dilakukan di Web.
Selain
itu, rencana perjalanan dan prosedur penyerahan ongkos seluruhnya dilakukan melalui
Web, sehingga karyawan dapat memperoleh ongkos tersebut dalam dua hari.
Cisco menganggap inti dari kompetensi adalah riset pengembangan dan
manajemen hubungan dengan pelanggan. Kedua kegiatan tersebar menurut geografis
dilakukan dengan penyebaran operasi perusahaan sendiri secara global dan operasi
dengan
pelanggan. Cisco mengandalkan internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas-
batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan global.
Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa dengan bekerja keras untuk
menempatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada Web, mereka memiliki akses real
time pada data operasional dan finansial. Pada tahun 2000, Cisco menjadi perusahaan
pertama di dunia yang dapat secara virtual menutup pembukuan dalam sehari, setiap
triwulannya. Larry Carter, pejabat kepala finansial Cisco, mengatakan bahwa “ini
bukan
pamer, tetapi ini memungkinkan kita dapat merespon lebih cepat daripada pesaing.
Biasanya 600 orang memerlukan waktu 10 hari untuk menelusuri transaksi setiap
triwulannya, tetapi hal itu sudah tidak dilakukan lagi karena kita memiliki data
mining
untuk intelijensi bisnis.” Secara keseluruhan, Carter mengestimasikan bahwa dengan
menjalankan perusahaan menggunakan Web, Cisco dapat menghemat $500 juta per hari.
Ia pun menambahkan bahwa dengan kelangkaan tenaga kerja manusia yang terlatih
secara
teknis dan kompleksitas operasi perusahaan, Cisco tidak dapat tumbuh pada tingkat
pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa bergantung pada browser.
Pertanyaan
1. Deskripsikan penggunaan internet oleh Cisco untuk membangun keunggulangan
persaingannya.
2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors)
menggunakan internet sebagai senjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat
digeneralisaikan?
28
BAB III. ASPEK PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan
untuk
meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Sistem formal dapat dibagi kedalam dua kategori: “aturan-aturan” dalam
arti
yang luas, dan metode-metode sistematis untuk perencanaan dan mempertahankan
pengendalian.
29
secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah
menjaga aset-aset perusahaan, dimana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba
hanya menjadi tujuan sekunder.
4. Pendekatan Multiple Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini, yaitu : para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas.
Secara
ideal, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari
setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.
30
3.3.1 Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang
dimiliki
oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas
bersifat
lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.
31
4. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
Mereka
menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran
dan
dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan
yang
tidak resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi
bertentangan satu
sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi
perlu
dibangun menyamakan persepsi.
3.4.1 Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang
memuat
semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-
instruksi
jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-
tuntunan etis. Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam jumlah
anggaran,
yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka
panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu
dimodifikasi,
yang jarang terjadi. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1. Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords
komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari
struktur pengendalian.
2. Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa
banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
3. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi
untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat
dan
untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan silang secara terinci;
32
pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah
dijalankan;
melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa
(portable) sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga
mencakup
pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa
tugas-
tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas
itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan
mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.
33
Gambar 3.1 Struktur Organisasi Fungsional
34
3.5.3 Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab
terhadap
keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.
Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan
bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan
suatu
proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.
35
3.6.1 Kontroler Unit Bisnis
Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka. Pada suatu sisi,
mereka
berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan, yang
memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Pada satu
sisi
lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak
yang
diberi bantuan para stafnya.
RANGKUMAN
Seorang manajer senior menginginkan agar organisasi meraih tujuannya, namun
masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya masing-masing, dan
semua
ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Tujuan utama suatu sistem
pengendalian
manajemen adalah menyelaraskan tujuan-tujuan tersebut; yaitu, sistem harus
dirancang
sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih
kepentingan sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi.
Faktor-faktor informal memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk
meraih
tujuan secara terpadu. Selain factor-faktor informal, proses pengendalian juga
dipengaruhi
oleh aturan-aturan, tuntunan-tuntunan, dan prosedur-prosedur yang membentuk sistem
pengendalian secara formal. Para kontroler juga bertanggung jawab merancang dan
mengoperasikan sistem pengendalian, namun tidak membuat keputusan dalam bidang
manajemen.
36
STUDI KASUS
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang memproduksi baja, demi
mempertahankan angka pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini, dewan pimpinan
menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, melihat kondisi saat
ini
permintaan terhadap baja di Amerika Serikat secara keseluruhan hanya meningkat
kurang
dari 1,5 persen per tahun; pangsa pasar yang dapat diambil alih oleh Nucor dari
perusahaan-
perusahaan baja yang terpadu dan perusahaan-perusahaan kecil lainnya, sangatlah
terbatas;
banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dipunyai oleh perusahaan kecil.
Dewan
perusahaan kemudian mengusulkan sejumlah perubahan strategi: melakukan akuisisi,
masuk ke pasaran global, membangun tanur tinggi, diversifikasi produk untuk masuk
ke
wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja, menambah lapisan-lapisan baru
organisasi,
dan mengubah komposisi dewan perusahaan.
Keinginan Dewan Pimpinan mengubah strategi perusahaan tidak sejalan dengan
Ken Inverson, sebagai pimpinan Nucor ingin mempertahankan Nucor Corp. dengan
strategi bisnis yang telah lama dijalani, maka pada Januari 1999 Ken Iverson
pimpinan
Nucor Corp. dipaksa mengundurkan diri dan digantikan oleh John Correnti sedangkan
John
Correnti sendiri hanya bertahan selama 5 bulan kemudian diturunkan dari
kekuasaannya
digantikan oleh David Aycock. Berikut informasi perusahaan setelah dan sebelum
dipimpin oleh Ken Inverson:
Strategi kepemimpinan K I Strategi kepemimpinan D A
• Tidak percaya pada akuisisi • Melakukan akuisisi
• Mempertahankan Nucor sebagai • Masuk ke pasaran global
perusahaan domestik • Membangun tanur tinggi
• Menginginkan Nucor tetap pada • Diversifikasi produk untuk
masuk
konsep pabrik kecil ke wilayah-wilayah di luar
cabang
• Menjadikan perusahaan Nucor produksi baja.
sebagai pemain industri tunggal • Menambah lapisan-lapisan
baru
yang berkonsetrasi pada produk organisasi
baja dan yang terkait baja • Mengubah komposisi dewan
• Mengawasi operasional 25 pabrik perusahaan, 2/3 dari jumlah
dalam satu pimpinan tunggal. anggota dewan perusahaan
• Dewan Perusahaan terdiri dari berasal dari luar perusahaan
pegawai dan mantan pegawai • Risk taker
Nucor • Agresif
• Risk avoider
• Teratur
37
Pertanyaan:
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengevaluasi
pergantian dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik
di bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
38
BAB IV. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN :
PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA
39
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
Pusat investasi yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya
dinilai
dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan
atau
laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi menyangkut
pengelolaan laba serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba.
Pusat
investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh
dengan
aset yang dipergunakan.
40
3. Efesiensi dan efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung
jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per
unit
input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output
yang diukur. Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat bukanlah
tolak ukur
atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya
merupakan
perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input
dan
output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input
sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang
subjektif
dan nonanalitis, seperti kinerja.
41
4) Biaya Promosi Penjualan
Promosi penjualan adalah insentif jangka pendek untuk menaikkan
penjualan. Dari
segi pengendalian manajemen, promosi dapat dibedakan menjadi promosi yang berupa
pengurangan harga jual produk dan promsi berupa pemberian hadiah.
5) Biaya Hubungan Masyarakat
Tujuan hubungan masyarakat adalah menumbuhkan hubungan yang baik antara
perusahaan dengan masyarakat. Manfaat atas biaya untuk hubungan masyarakat tidak
dapat
segera terlihat dalam penjualan. Kalaupun manfaat tersebut ada, akibatnya baru
terasa
dalam jangka panjang
6) Biaya Memenuhi Pesanan
Biaya memenuhi pesanan adalah biaya untuk memenuhi hingga mengirimkan
pesanan kepada pembeli. Yang termasuk dalam biaya ini adalah pengambilan barang
pesanan dari gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan
penagihan.
• Pusat Biaya
Ditinjau dari sudut pengendalian, biaya ada dua, yaitu :
1 Biaya teknis
Merupakan biaya yang jumlahnya berhubungan erat dengan volume kegiatan.
Misalnya, biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
2 Biaya kebijakan
Merupakan biaya yang jumlahnya tidak berhubungan dengan besarnya volume
kegiatan.
42
diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak
tersedia estimasi tekniknya.
43
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian
produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya
untuk
menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode
anggaran.
Aktivitas pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap
aktivitas
logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran.
Kegagalan
dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
44
RANGKUMAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah
kotak
dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk
suatu
hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja,
dan unit
organisasi kecil lainnya.
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program
yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat
pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat,
dan
jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan
bawahan untuk dilaksanakan.
STUDI KASUS
Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke 19. Dengan produksi
Jean Blue Denim, perusahaan ini mampu bertahan ditahun-tahun yang sulit. Pada tahun
1989 perusahaan ini menjadi perusahaan terbesar manufaktur terbesar didunia.
Perusahaan
ini menyediakan berbagai macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita dengan
lengkap. Perusahaan berhasil menjual 40juta pasang celana panjang pada tahun lalu.
Perusahaan memiliki 25 manufaktur celana panjang. Kapasitas dari masing-
masing
bervariasi namun rata-rata output yang dihasilkan sekitar 20 ribu pasang per
minggu.
Perusahaan ini meningkatkan kapasitas produksinya dengan cara melakukan kontrak
dengan perusahaan manufaktur independen. Sekarang ini kurang lebih 20 perusahaan
yang
melakukan produksi untuk Grand Jean.
Tom Wick, sebagai wakil direktur operasi mengatakan bahwa 25 manufaktur
yang
dia punyai adalah sebagai pusat biaya. Dia sangat memperhitungkan waktu dan biaya
pada
masing-masing expense center. Penyeseuaian antara kuantitas yang dibutuhkan pihak
pemasaran akan menghemat dan mengubah biaya. Rencana budgeting yang dia susun
bersama stafnya akan menjelaskan kuota rencana tiap-tiap bulan dan kemudian untuk
rencana tahunan. Dengan melihat data dari kinerja tahun sebelumnya dia akan
melakukan
penyusunan rencana untuk awal tahun berikutnya tentunya dengan melakukan perbaikan-
perbaikan atas apa yang telah dilakukan pada tahun sebelumya, sehingga apabila
rencana
tidak tercapai dapat langsung dicari sumber permasalahannya dan kemudian diperbaiki
45
dengan cepat. Wick menerapkan bonus tahunan. Sebuah metode tertentu diterapkan oleh
Wick untuk penghitungan besarnya bonus tahunan, yaitu dengan menggunakan sistem
poin
dan bonus base.
Terdapat 5 departement marketing yang berada dibawah wakil direktur
operasional
yang dijadikan sebagai pusat biaya. Kinerja manager departemen pemasaran diukur
berdasarkan target yang dicapai, menemukan perubahan permintaan konsumen, frekuensi
perubahan dalam produk, penjualan dan sebagainya. Kompensasi yang dilakukan adalah
dengan gaji dan pemberian komisi terhadap penjualan.
Mia Packard, memberikan pendapatnya terhadap operasi produksi dan prosedur
sistem pengendalian Grand Jeans. Bahwa dari apa yang pernah dia pelajari dengan
sistem
ini ditemukan plant manager menimbun produk celana panjang yang melebihi kuota. Dia
melakukan ini pada bulan tertentu untuk menutupi kekurangannya pada bulan
mendatang.
Menurut Mia Packard, Wick adalah seorang manager yang baik dan membuat semua orang
berbuat sesuai dengan apa yang harus dia kerjakan. Namun pelaporan akan dilakukan
oleh
staf dibawah supervisor yang akibatnya laporan yang dibutuhkan secara cepat dan
akurat
kadang tidak dapat dipenuhi.
Hal lainnya adalah, beberapa manufaktur dilengkapi dengan peralatan untuk 5
tahun lalu dan dengan yang baru sehingga tidak ditemukan standard antara peralatan
lama
dengan yang baru.
Pertanyaan
1. Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?
Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran
dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan.
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk
pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan
kelemahannya?
3. Apakah Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25
perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan
ini
mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba,
ada beberpa alternatif diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap
pelaksanaan :
a. Menggunakan pencatatan harga jual
b. Menggunakan standar biaya manufaktur
c. Menggunakan harga rata-rata.
Evaluasilah tiga alternatif ini. mana yang akan direkomendasikan? Mengapa?
46
BAB V. PUSAT- PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT
LABA
47
2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan
yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan
kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan
saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer
dapat
berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang
seperti
ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan
ke
unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup
untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan
secara keseluruhan.
48
3) Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis : Disebabkan oleh tiga hal berikut
ini. Pertama, pertimbangan strategi. Kedua, adanya keharusan
untuk
penyeragaman sistem. Ketiga, pemikiran bahwa sentralisasi
lebih
menguntungkan secara ekonomis.
49
1. Margin Kontribusi di mana enunjukkan rentang antara pendapatan dan
beban variabel. Ukuran ini digunakan karena pendapatan dan beban
tetap
(fixed expense) berada diluar kendali manajemen, sehingga para
manajemen harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.
2. Laba Langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan, Kelemahannya adalah tidak memasukkan
unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan merupakan pengeluaran-pengeluaran
kantor pusat dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Yang
termasuk bisa dikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang
berada
di bawah kendali manajer unit bisnis.
4. Laba Sebelum Pajak
5. Laba Bersih
RANGKUMAN
Permasalahan pada pusat laba diantaranya yaitu dikarenakan adanya
kelemahan
pada pusat laba itu sendiri seperti pengambilan keputusan yang terdesentralisasi,
kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang, perselisihan dapat
meningkat,
unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain, adanya biaya tambahan, tidak adanya kesempatan yang
cukup
untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum, profitabilitas jangka pendek, dan
kurangnya optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba.
Bentuk pusat laba terdiri atas dua yaitu unit bisnis dan unit fungsional.
Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Batasan dapat muncul
dari
unit bisnis lain, dari manajemen korporat, maupun dari wewenang unit bisnis. Unit
independent tersebut terdiri atas aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, jasa,
serta kantor
cabang.
Ada dua jenis pengukuran profibilitas, yaitu Pengukuran kinerja manajemen
yang
memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajemen dan Pengukuran kinerja
ekonomis yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Informasi yang diperlukan berasal dari berbagai sumber. Kinerja ekonomis
suatu
pusat laba dapat diukur juga berdasrkan lima ukuran profitabilitas yaitu Margin
Kontribusi,
Laba Langsung, Laba yang dapat dikendalikan, Laba sebelum Pajak, dan Laba Bersih.
50
STUDI KASUS
Abrams Company memproduksi berbagai jenis suku cadang untuk mobil, truk,
bus, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok besar suku cadang, yaitu suku cadang
pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang dijual kepada
agen
tunggal pemegang merek (Original Equipment Manufacturer - OEM) dan kepada
pedagang besar / grosir (wholesaler) yang kemudian menjual suku cadang ke pengecer,
kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Pasar yang
terakhir
disebut sebagai aftermarket (AM).
51
periode menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika
manajer
memberikan penalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih
rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan
pada awal
tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.
STRATEGI PEMASARAN
Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan
untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas,
kinerja,
dan spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang; dan pengendalian biaya.
Pengendalian biaya merupakan hal yang penting karena pasar sangat kompetitif dalam
hal
harga. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih
penting
bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.
KOMENTAR-KOMENTAR MANAJEMEN
Pada umumnya, top management merasa puas terhadap sistem manajemen dan
skema pengukuran kinerja yang sekarang berlaku. Meskipun demikian, mereka menyebut
tiga hal yang harus dipertimbangkan, yaitu:1. Selalu ada perselisihan mengenai
harga
transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM; 2.
Manajemen
puncak merasa bahwa divisi produksi sering kali memperlakukan divisi AM sebagai
konsumen yang tidak bebas; 3. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga
divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan di sepanjang tahun
52
PERTANYAAN
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika perlu,
buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan atau kelemahan yang Anda temukan
tetapi tidak termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan
apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen puncak?
53
BAB VI. PENENTUAN HARGA TRANSFER
54
Adapun tujuan penetapan harga transfer itu sendiri adalah untuk :
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, artinya tidak satupun manajer
divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan kepentingan divisi lain.
2. Keselarasan tujuan, berarti bahwa para manajer mengambil keputusan yang
memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, artinya tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.
55
6.4.2 Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga
transfer berdasar biaya, yaitu:
1. Dasar Biaya
Dasar yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan
karena
faktor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian.
2. Markup Laba
Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa dasar markup
laba tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling mudah dan umum
dipergunakan adalah persentase dari biaya.
56
d. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi
dengan
kepentingan perusahaan.
e. Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering
digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, dan dalam
kontrak jangka panjang.
3. Pembagian Laba
Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan
keselarasan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem ini beroperasi
dengan
cara:
a. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable
standard
b. Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang
dihasilkan, dengan cara harga penjualan dikurangi biaya variable
produksi dan pemasaran.
Beberapa permasalahan dalam penggunaan metode ini, yaitu:
1). Memakan waktu dan biaya kemungkinan adanya argument-argumen
mengenai cara pembagian kontribusi antara pusat laba.
2). Membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan
informasi yang tepat mengenai profitabilitas dari masing pusat
laba.
3). Kontribusi tergantung pada kemampuan unit pemasaran menjual
produk pada harga penjualan aktual.
4. Dua kelompok harga
Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit penjualan dan
pembelian. Caranya, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke
luar dan
unit pembelian dibebankan dengan total biaya standard. Selisihnya dibebankan ke
dalam
akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha
dikonsolidasikan.
Kelemahan penggunaan metode dua kelompok harga, yaitu:
a. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan
secara
keseluruhan.
b. Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang
sementara perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian
karena
debit ke kantor pusat.
c. Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal
karena
terpaku pada markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke
luar.
57
d. Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun
kantor
pusat setiap kali ada transfer dan eliminasi akun saat laporan
keuangan
dikonsolidasikan.
e. Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan
manajemen senior kepada permasalahan dalam struktur organisasi.
58
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima
dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan
atau
tidak.
59
manajemen lini. Sebaliknya, jika manajemen pusat menentukan harga , maka kemampuan
manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang.
Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam
melakukan negosiasi harga tersebut. Dimana, aturan harus mengatur sedemikian rupa
supaya penentuan harga transfer tidak semata-mata ditentukan oleh keahlian individu
dalam bernegosiasi.
3. Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan
harga
transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan
ketersediaan
pasar serta harga pasar. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehan sumber
daya
dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli
(make or
buy decisison) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya sebagai berikut :
a. Produk Golongan I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin
mengendalikan perolehan sumber daya. Sumber pengadaan produk golongan
I hanya dapat diubah berdasarkan keputusan manajemen kantor pusat.
Karakteristiknya:
60
1) Tingkat produksinya besar
2) Tidak ada sumber pengadaan di luar perusahaan
3) Mutu dan sifat kerahasiaannya perlu dikendalikan dengan ketat
b. Produk Golongan II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga
pasar.
Sumber pengadaan produk golongan II diputuskan oleh divisi yang
bersangkutan. Karakteristiknya:
1) Produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan
2) Produk yang volume produksinya relatif kecil
3) Produk yang diproduksi dengan menggunakan mesin dan peralatan yang
sifatnya umum
61
RANGKUMAN
Harga transfer adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan
antar
unit-unit atau antar pusat pertanggung jawaban dalam suatu organisasi. Tujuan
penetapan
harga transfer adalah untuk evaluasi prestasi divisi secara akurat, keselarasan
tujuan dan
tetap terjaganya otonomi divisi. Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa
harga
transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk
tersebut
dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Terdapat 5 metode dalam penentuan harga transfer, yaitu :
1. Pendekatan biaya kesempatan
2. Harga transfer berdasarkan biaya (Cost-based transfer price)
3. Biaya tetap dan laba hulu
4. Harga transfer berdasarkan harga pasar (Market-based transfer prices)
5. Harga transfer negosiasi (Negotiated transfer prices)
Dalam penentuan harga transfer pada perusahaan jasa terdapat dua jenis
transfer
yaitu untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima
dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial dan untuk jasa
pusat
yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakan akan digunakan atau tidak.
Administrasi
harga transfer diantaranya terdiri dari negosiasi, arbitrase dan penyelesaian
konflik dan
klasifikasi produk
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-
cita
jika kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1. Orang-orang Kompeten
2. Atmosfer yang baik
3. Harga pasar
4. Kebebasan memperoleh sumber daya
5. Informasi penuh
6. Negosiasi
62
STUDI KASUS
1. Divisi A dari Lambda Company memproduksi Produk X. Produk Y dijual kepada
Divisi C, yang menggunakannya sebagai komponen Produk Z. Produk Z dijual
kepada konsumen di luar perusahaan. Peraturan harga dalam perusahaan
menyatakan bahwa produk-produk yang ditransfer diantara divisi-divisi adalah
dengan biaya standar ditambah 10% tingkat pengembalian persediaan dan aktiva
tetap. Hitunglah harga transfer untuk Produk X dan Y dan biaya standar untuk
Produk Z.
2. Asumsikan fakta sama dengan yang ada pada Soal 1, kecuali untuk peraturan
harga
transfer. Barang – barang yang ditransfer antar divisi – divisi adalah
sebesar biaya
variabel standar per unit yang ditransfer ditambah tagihan bulanan. Tagihan
ini
sama dengan biaya tetap yang dialokasikan ke produkditambah dengan 10%
tingkat pengembalian persedian rata – rata dan aktiva tetap yang dapat
dialokasikan
kepada produk tersebut. Hitung harga transfer untuk Produk X dan Y dan
hitunglah
biaya standar per unit dari Produk Y dan Z
3. Harga jual Produk Z sekarang adalah $28. Daftar di bawah ini adalah
kemungkinan
potongan harga berdasarkan pesaing dan kemungkinan dampaknya terhadap
volume penjualan jika Divisi C tidak menurunkan harga juga.
• Kemungkinan harga kompetitif : $27; $26; $25; $23; $22.
• Volume penjualan jika harga Produk Z tetap sebesar $28 : 9.000; 7.000; 5.000;
2.000; 0.
63
• Volume penjualan jika harga Produk Z dikurangi menjadi kompetitif : 10.000;
10.000; 10.000; 10.000; 10.000.
Pertanyaan :
(a) Dengan harga transfer yang telah diperhitungkan pada Soal 1, apakah Divisi C
akan lebih baik jika tetap mempertahankan harga pada $28 ataukah sebaiknya
mengikuti persaingan pada harga-harga di atas?
(b) Dengan harga transfer yang telah dihitung pada Soal 2, apakah Divisi C lebih
baik
mempertahankan harga pada $28 ataukah sebaiknya mengikuti persaingan pada
harga-harga di atas ?
(c) Keputusan manakah yang paling tepat dari sisi ekonomis, jika hal hal – hal
lainnya
sama?
(d) Dengan menggunakan harga transfer hasil perhitungan pada Soal 1, apakah
manajer Divisi C membuat keputusan yang bertentangan dengan kepentingan
perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, apa saja kerugian perusahaan untuk
setiap
perlakuan harga kompetitif yang ada di atas?
64
BAB VII. PENGUKURAN ASET DAN PENGENDALIAN PADA
PUSAT INVESTASI
65
memadai. Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi
para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran di atas.
7.2.1 Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena
pengendalian
pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit
usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus
kas masuk dan arus kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada tingkat unit usaha
cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit
usaha
merupakan suatu perusahaan independen. Suatu alasan untuk memasukkan kas pada
jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha
adalah bahwa jumlah yang lebih besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan
dengan perusahaan luar. Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar
investasi. Alasannya adalah bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban
lancar
(current liabilities). Jika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan
mendekati
jumlah modal kerja (working capital).
7.2.2 Piutang
Suatu pihak dapat berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam
piutang
adalah hanya sebesar harga pokokk penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang
memuaskan atas investasi ini mugkin sudah mencukupi. Di lain pihak adalah mungkin
untuk mengatakan bahwa unit usaha dapat mnginvestasikan kembali uang yang diperoleh
dari piutang, dan karena itu, piutang harus dimasukkan pada harga jualnya. Yang
biasanya
dilakukan adalah mengambil alternatif yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang
pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak
tertagih.
Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka
piutang
dapat dihitung berdasarkan rumus. Rumus ini harus konsisten dengan periode
pembayaran
normal.
7.2.3 Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata
antar
periode lebih baik secara konsep. Jika persediaan barang dalam proses (work-in-
process)
didanai melalui pembayaran dimuka (advance payment) atau pembayaran cicilan
(progress
payment) dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan
66
waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan
kotor (gross inventory amounts), atau dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa
perusahaan
mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan
pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha.
Modal
perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan hanya sebesar selisih antara jumlah
persediaan kotor dan utang.
67
Terjadinya fluktuasi dalam perhitungan EVA dan ROI dapat dihindari dengan
memasukkan unsur aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar investasi pada nilai buku
kotornya (gross book value) dan bukan nilai buku bersih (net book value). Dengan
cara
tersebut akan diketahui bahwa dalam EVA akan menunjukkan profitabilitas unit usaha
tersebut menurun, yang pada kenyataannya tidak benar, sedangkan dalam ROI yang
dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat
pengembalian sebenarnya.
3) Disposisi aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka
manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun
aktiva
itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang
sejumlah
biaya penuh dari aktiva tersebut.
4) Penyusutan anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas dan bukan garis lurus, maka
perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal
ini
disebabkan karena metode penyusutan anuitas berkaitan dengan pengembalian investasi
yang implisit dalam perhitungan present value.
5) Metode penilaian yang lain
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai non-akuntansi adalah
nilainya
akan cenderung subjektif dibandingkan nilai-nilai akuntansi yang lebih objektif fan
tidak
menimbulkan pertentangan.
68
7.2.7 Aktiva Yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk
mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah
untuk
mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang
mungkin memerlukannya. Tetapi, jika aktiva tetap tersebut tidak dapat digunakan
oleh unit
lain, maka pemberian izin untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan
menimnulkan tindakan-tindakan yang disfungsional. Hal tersebut akan mendorong
manajer
unit usaha untuk mengabaikan penggunaan aktiva yang tidak menghasilkan tingkat
pengembalian yang sama dengan target laba unit usaha atau divisi.
69
Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja
daripada untuk aktiva tetap. Hal tersebut mencerminkan penilaian bahwa modal kerja
lebih
kecil risikonya daripada aset tetap karena dana disalurkan untuk periode yang lebih
singkat.
Dalam kasus lain, tarif lebih rendah merupakan cara untuk mengkompensasikan fakta
bahwa perusahaan tersebut memasukkan unsur persediaan dan piutang dalam dasar
investasi pada jumlah kotor.
ROI bisa juga diartikan sebagai rasio laba bersih terhadap biaya. Rumus
menghitung ROI adalah sebagai berikut:
ROI = (Total Penjualan-Investasi)
70
atas biaya modal akan meningkatkan EVA, oleh karena itu akan lebih menarik
bagi
para manajer.
3. EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dan dapat digunakan untuk jenis
aktiva
yang berbeda pula.
4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubaha-perubahan dalam
nilai pasar perusahaan.
71
7.5 EVALUASI TERHADAP KINERJA EKONOMI
Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan
kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya
sekali
dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan ekonomi merupakan merupakan instrumen
yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha
yang
sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk
unit
usaha memperbesar, memperkecil, mengubah arah atau menjualnya.
Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai
perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value, yaitu
estimasi
jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha
dijual. Breakup value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan membuat
penawaran
pengambilalihan perusahaan dan tentu saja laporan ini juga berguna bagi pihak
manajemen
dalam menilai suatu tawaran.
Jarak antara profitabilitas yang sekarang dengan breakup value menunjukkan
perubahan-perubahan yang harus dilakukan. Perbedaan yang paling nyata antara kedua
jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih berfokus pada
profitabilitas di
masa depan sedangkan laporan manajemen berfokus pada profitabilitas yang sekarang
atau
yang lalu. Nilai buku dalam laporan manajemen juga berasal dari aktiva dan
penyusutan
berdasarkan biaya historis aktiva. Informasi ini tidaklah relevan untuk laporan
yang
memperkirakan masa depan. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai
sekarang
dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk
setiap
tahun di masa depan.
72
RANGKUMAN
Tujuan pengukuran aset yaitu untuk memberikan informasi yang berguna dalam
membuat keputusan yang bagus mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para
manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan dan untuk
mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi. Dalam mengukur aktiva
yang
dikelola, maka harus dilaksanakan pengukuran penggunaan aktiva yang diantaranya
yaitu
kas, piutang, persediaan, modal kerja secara umum, properti, pabrik, dan peralatan,
aset-
aset yang disewagunakan, aktiva yang menganggur, aktiva tidak berwujud, kewajiban
tidak
lancar, beban modal, serta survei-survei praktek.
Terlepas dari perbedaan antara Economic Value Added (EVA) dan Return on
Investment (ROI), keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing dan
disukai oleh berbagai manajer dengan cara yang berbeda. Manajer yang lebih suka
menggunakan metode langsung yang memungkinkan perbandingan yang mudah dapat
menggunakan Return on Investment. Namun, manajer yang ingin mengetahui berapa the
true cost of capital dari bisnisnya sehingga tingkat pengembalian bersih dari modal
yang
merupakan hal yang sesungguhnya menjadi perhatian para investor dapat diperlihatkan
secara jelas, dapat menggunakan metode analisis Economic Value Added.
73
STUDI KASUS
1. Complete Office Company memiliki tiga divisi : Layout dan Marketing, Office
Furniture, dan Office Supplies. Divisi Layout dan Marketing merupakan sebuah grup
konsultan dan penjualan dengan aktiva lancar yang minimum dan tanpa aktiva tetap.
Divisi Office Furniture merupakan divisi produksi dengan mesin mesin untuk
produksi
dan perakitan meja, kursi, dan modular divider. Divisi Office Supplies memiliki
mesin
ringanuntuk pengemasan dan distribusi kertas dan peralatan kantor lainnya. Divisi
ini
memiliki aktiva lancar dalam bentuk persediaan dan piutang, dan memiliki beberapa
aktiva tetap dalam bentuk mesin.
Complete Office Company menyusutkan seluruh aktiva tetapnya selama 10 tahun
dengan metode garis lurus. Selain itu, divisi ini menghitung tingkat pengembalian
atas
aktiva (return on assets – ROA) berdasarkan nilai buku kotor (gross book value)
aktivanya pada awal tahun. Biaya operasi setiap divisi (diluar penyusutan aktiva
tetap)
adalah sebesar $200.000 untuk Layout dan Marketing, $100.000 untuk Office
Furniture,
dan $150.000 untuk Office Supplies. Aset dan laba kotor perusahaan untuk 1997
adalah
:
Layout dan Office
Office
Marketing Furniture
Supplies
Pertanyaaan
Hitunglah besarnya ROA dari setiap divisi untuk tahun 1007.
74
2. Divisi pada umumnya dalam Marden Company memiliki laporan keungan. Piutang
ditagih oleh masing-masing divisi, tetapi konsumen membayarnya melalui rekening
bank (yaitu, kotak penyimpanan) atas nama Marden Company dan berada di seluruh
negeri. Pos utang pada neraca, 9%-nya berasal dari penerbitan obligasi. Bunga
dari
utang ini tidak dibebankan kepada divisi.
Neraca
Aktiva Ekuitas
Penyusutan 2.000
Pertanyaan
Rekomendasikan cara terbaik untuk mengukur kinerja manajer divisi. Jika Anda
memerlukan informasi tambahan, buat asumsi yang paling masuk akal menurut Anda.
75
BAB VIII. PERENCANAAN STRATEGIS
76
8.3.2 Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll.
Asumsi-
asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi
yang paling akhir.
8.3.4 Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau
meninjau
ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
77
8.4. Analisis Usulan Program Baru
8.4.1 Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha
untuk
menemukan: Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai
sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan dan tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan
keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
pertimbangan yang berguna, diantaranya:
➢ Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil
dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan
dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit
bisnis, lalu
ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
➢ Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat”
bahwa
proyek tersebut harus diambil.
➢ Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario,
teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis
diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
78
8.5 Analisis atas program yang sedang berjalan
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara
yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas
analisis
rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap
perusahaan
merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya,
mulai
dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan
produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai
menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pemasok dari
Pemasok Perusahaan
Pemasok
Pelanggan
dari
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan
8.6 Contoh perencanaan strategis bagi perusahaan jasa, dagang dan manufaktur
• Memprediksi permintaan konsumen
• Mengendalikan inventaris
• Mempersiapkan karyawan
• Mengatur waktu dan tahapan
• Mengidentifikasi masalah
79
RANGKUMAN
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan. Proses perencanaan strategis dapat
dilakukan dengan:
(1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis;
(2) Memutuskan asumsi dan pedoman;
(3) Literasi pertama dari rencana strategis;
(4) Analisis;
(5) Literasi kedua dari rencana strategis; dan
(6) Tinjauan dan persetujuan akhir.
Dalam pelaksanaannya analisis seringkali dilakukan pada program baru dan
program yang sedng berjalan. Analisis usulan program baru dilakukan karena
keberhasilan
suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan
dan
mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang
lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus
menyediakan
langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap
langkah
sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
80
STUDI KASUS
Latar Belakang Perusahaan
Copley Manufacturing Company adalah perusahaan produsen alat-alat pemotong
dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan terkait. Ada delapan divisi
operasi
pada tahun 1983 masing-masing divisi membuat dan menjual satu lini produk
industrial.
Beberapa dari divisi ini tumbuh dari akuisisi lainnya berasal dari produk yang
dikembangkan oleh departemen riset korporat. Divisi tersebut memiliki otonom yang
cukup besar. Copley Manufacturing Company memulai perencanaan formal tingkat
korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982
kemudian
dimodifikasi kembali pada tahun berikutnya.
81
Kunjungan oleh Grup korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-
divisi
untuk memperkenalkan konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini
dalam pertemuannya albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan sagan
menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana
lima
tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan
diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981.
82
Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982
Adanya presiden baru, yang memperkenalkan tujuh orang ke posisi eksekutif
korporat yang baru. Perubahan-perubahan dalam manajemen puncak ini secara temporer
mengganggu usaha perencanaan. Disamping itu sejumlah besar usaha manajemen
dibutuhkan untuk mengasimilasi satu perusahaan besar yang baru-baru ini diakuisisi
dan
dalam menyelesaikan pemisahan Divisi Alat pemotong yang lama menjadi dua divisi
baru.
Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan
perkembangan terakhir Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu
wawancara dan memberikan kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang besar dalam
bisnis amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi
secara
berlebihan, yang merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan kami
untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf dan manajemen sering
kali lebih
merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang
membuat kami menjadi tidak kompetitif.
Pertanyaan:
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di
Copley?
3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
83
BAB IX. ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI
MANAJAEMEN
b. Anggaran Keuangan
Anggaran ini merupakan salah satu hal yang terpenting dalam sistem
perencanaan
master budget perusahaan. Anggaran keuangan menyajikan menyajikan informasi yang
84
jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang ingin dicapai perusahaan
pada
musim atau periode tertentu. Anggaran keuangan terdiri dari:
• Anggaran Kas
• Anggaran Neraca
• Anggaran Modal
• Anggaran Laporan Arus Kas
a. Anggaran Statis
Anggaran statis atau static budget yaitu anggaran yang disusun dengan
mengacu
pada suatu tingkat aktivitas tertentu. Jika tingkat aktual yang terealisasi berbeda
dengan
yang direncanakan, akan terjadi misleading dalam membandingkan nilai aktual biaya
dengan anggarannya. Jika tingkat aktivitas lebih tinggi maka biaya variabel pasti
akan lebih
tinggi. Ini tidak menunjukkan pemborosan biaya namun memang aktivitasnya yang
meningkat dan begitu pun sebaliknya,
b. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel dibuat untuk suatu rentangan aktivitas, bukan hanya
untuk satu
tingkatan aktivitas saja, dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat
disesuaikan pada tingkat-tingkat kegiatan yang berbeda. Idealnya, anggaran
fleksibel
disusun setelah kita memiliki analisa terperinci tentang bagaimana setiap biaya
dipengaruhi
oleh perubahan-perubahan kegiatan.
Anggaran fleksibel memiliki karakteristik sebagai berikut :
1) Disusun untuk suatu rentangan aktivitas dan bukan untuk satu tingkat
aktivitas saja.
2) Memberikan dasar yang dinamis untuk membuat perbandingan-perbandingan,
karena mereka secara otomatis akan memberikan informasi yang menyangkut
tingkatan volume yang berbeda-beda.
9.3 Proses Penyiapan Anggaran
1. Organisasi
● Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
85
- Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit
organisasi
yang saling terkait.
- Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran
mereka.
- Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
- Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
- Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
● Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior di beberapa perusahaan,
CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran..
2. Penerbitan Pendoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan
pedoman yang mengatur penyusunan anggaran disebarkan kepada semua manajer.
Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi sesuai
dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui.
4. Negosiasi
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak
lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka
mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target
yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi
terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan
dan
menghilangkan slack.
86
5. Tinjauan dan Persetujuan (Review dan Persetujuan)
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur
untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Dua jenis umum revisi anggaran :
a) Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi
organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan,
namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.
Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus
pada
aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
b) Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah
suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil
oleh pembuat anggaran, manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata
sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang
mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya
untuk
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
87
9.4 Aspek Perilaku dari Anggaran
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi.
Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.
1) Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila
dipaksakan
secara eksternal.
2) Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang
efektif.
● Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja
cukup baik
mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
● Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
harus
yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
88
Partisipasi memberikan manfaat yang sangat besar dalam penyusunan
anggaran,
dimana dengan diterapkannya anggaran partisipatif manajer tingkat bawah merasa
lebih
bertanggungjawab atas sasaran dan strategi yang dihasilkan dalam anggaran serta
akan
menghasilkan kreativitas.
1. “ Setiap orang pada tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang
pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Estimasi anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan sering kali lebih
akurat dan
andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh manajer puncak yang
kurang
memilki pengetahuan mendalam mengenai pasar dan operasi sehari-hari.
3. Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam
menentukan
tujuan mereka sendiri, dibandingkan bila tujuan tersebut ditetapkan dari
atas.
Anggaran yang ditetapkan sendiri menciptakan adanya komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan dari atas
selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak realistis dan tidak
mungkin
untuk dicapai. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri, alasan semacam ini
tidak
akan timbul.”
9.5.2 Standar yang Realistis
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan
realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren
ekonomi umum.
Menurut M. Nafarin (2004:12) dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan
para pelaksana anggaran dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
1. Anggaran harus dibuat serealistis mungkin sehingga tidak terlalu tinggi
ataupun
tidak terlalu rendah
2. Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan partisipasi manajemen puncak
3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak
merasa tertekan, tetapi termotivasi
4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat dan
tepat
waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan dapat segera
diantisipasi sejak dini.
89
RANGKUMAN
Anggaran adalah rencana terinci yang disusun secara sistematis dan
dinyatakan
dalam ukuran kuantitatif, menunjukan perolehan dan penggunaan sumber daya
organisasi
dalam satu tahun. Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1)
untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk
mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan;
(4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer. Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan
anggaran, derajat kesulitan dari target anggaran, keterlibatan manajemen senior,
dan
departemen anggaran. Teknik – teknik kuantitatif mencakup simulasi, estimasi dan
kontinjensi. Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat
penting
untuk perencanaan efektif jangka pendek dan control dalam organisasi. Dengan adanya
suatu anggaran maka setiap perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang hendak
dicapai selama jangka waktu tertentu, mengidentifikasi sumber daya dan komitmen,
dan
penganggaran berperan penting dalam perencanaan, pengendalian, dan untuk pembuatan
serta pengambilan keputusan.
STUDI KASUS
Pada April 1990, direktur industri dari cabang Reichard dari Sound Dinamics
Inc.
mengeluarkan memorandum (Lampiran A) kepada direktur cabang yang meminta
anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa
peningkatan personel dan dana diperlukan. Menurut prosedur standar perusahaan,
permintaan disampaikan kepada Pengawas keuangan cabang, Martha Larson, untuk
diperiksa. Setelah mempelajari persoalan tersebut, Larson, memutuskan bahwa
anggaran
tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis memorandum (Lampiran B) kepada kantor
cabang industri menjelaskan posisinya. Kantor cabang industri, pada bulan Juli,
mengirim
memorandum (Lampiran C) kepada Larson untuk melihat kembali ketidaksetujuannya
dengan kesimpulannya dan analisis pendukung. Sekarang, awal Agustus, Larson
memikirkan langkah apa yang harus diambilnya pada masalah ini.
Sound Dinamic adalah industri peralatan rekam Amerika yang berstandar
internasional, termasuk garis pemasaran dan iklan. Volume penjualan tahunan
tepatnya
sebesar $1 miliar dan total kepegawaian lebih dari 10.000 mark. Sound Dynamic
bergerak
dalam 3 bidang, iklan, konsumen dan internasional. Pada sektor iklan, di Atlanta,
ada 2
divisi. Satu divisi mendesain, membuat, dan menjual komponen untuk studio rekaman
di
90
Amerika. Divisi lain, menyediakan servis dan penyediaan untuk sistem tersebut.
Sektor
konsumen, di Charlotte, mempunyai 3 divisi, yang membuat komponen dan menyediakan
audio (tape, pembersih dan sebagainya). Selama 3 bulan terakhir tahun 1998, cabang
Reichard telah menyerap industri produk iklan dan kegiatan terkait perusahaan
cabang
Italia, San Remo, yang terletak pada bagian yang berbahasa Jerman dari Selatan
Italia,
dekat dengan perbatasan Austria. Alasan utama untuk penggabungan dari kegiatan
industri
tersebut adalah untuk mencapai skala ekonomi jika memungkinkan.
Kontrol anggaran yang kuat telah dilatih dalam organisasi Sound Dynamic.
Pada
musim gugur tiap tahunnya, tiap departemen manajer dari cabang di seluruh dunia
mengajukan rancangan anggaran untuk tahun depan. Tahap pertama dalam pemeriksaan
anggaran tahunan adalah penetapan time table yang realistis dan pengembangan dari
asumsi anggaran pada tiap bagian anggaran dari kantor pengawas perusahaan. Dengan
asumsi ini, langkah berikutnya adalah menentukan sasaran anggaran (berupa
penafsiran)
untuk pengeluaran administrasi tahun depan berdasarkan asumsi yang ada. Sasaran
kemudian diperiksa kembali dan disetujui manajemen sektor dan perusahaan, yang
berikutnya memberitahukan pada semua divisi dan cabang bahwa itu akan menjadi dasar
bagi rancangan anggaran mereka. Sasaran ini menjadi alat ukur yang penting dalam
pemeriksaan proposal unit bisnis. Tiap anggaran yang diajukan kemudian memasuki
proses
analisis, perbaikan, penggabungan, pemeriksaan ulang, dan persetujuan dari level
manajemen yang lebih tinggi, pertama dari divisi atau cabang dan kemudian pada
level
sektor dan perusahaan. Proses pemeriksaan anggaran tidak menghemat uang, tetapi
menerapkan tekanan balik kepada staf dan garis manajer untuk memastikan bahwa
mereka
mempunyai kesadaran dalam pengeluaran.
Sekali persetujuan formal telah diberikan pada sebuah anggaran, hal itu
menjadi
sebuah komitmen yang pasti bagi manajer. Untuk mencapai anggaran tersebut
diperlukan
penyerahan dan pencapaian persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran tambahan
dipersiapkan dan diproses sebagaimana anggaran yang asli dibuat. Kebijaksanaan
menggambarkan bahwa anggaran tambahan hanya dapat dibenarkan pada dasar adanya
perubahan kondisi setelah anggaran asli disetujui.
Walaupun anggaran pengeluaran administratif diberlakukan seperti anggaran
“tetap” tanpa volume penyesuaian otomatis, waktu untuk memeriksa anggaran ini telah
menunjukkan standar beban kerja, hampir sama dengan yang ada pada anggaran yang
“bermacam-macam”, dapat digunakan untuk berbagai fungsi. Sebagai contoh, pada
kantor
industri umum, beban kerja pada staf manajemen pabrik dapat diukur pada tiap bagian
dari
91
jumlah garis dan pemasaran komponen, dan pada departemen penjadwalan produksi,
beban
kerja dapat diukur dari jumlah bagian unik dan jumlah produksi berbeda yang
dijalankan.
Sejak tahun 1990 anggaran telah disetujui sebelum penggabungan dari industri
komersial Reichard dan San Remo, ada anggaran yang berbeda untuk tiap cabang,
termasuk
departemen produksi kontrol. Anggaran tambahan diminta oleh kantor industri juga
ditujukan untuk tujuan yang berbeda. Pada saat Larson memeriksa situasi tersebut,
dia
menemukan 3 arah tindakan yang memungkinkan : (1) untuk setuju dengan posisi
direktur
industri, dalam hal ini permintaan mungkin akan menerima persetujuan yang
dibutuhkan
dari manajemen direktur; (2) untuk melanjutkan opsinya, dalam hal mana pandangannya
dan di mana kantor industri akan ditempatkan sebelum manajemen direktur siapa yang
akan
memutuskan semua masalah yang ada; dan; (3) untuk membalas dengan analisis yang
lebih
jauh, dengan harapan kantor industri akan yakin dengan posisinya.
92
BAB X. ANALISIS KINERJA KEUANGAN DENGAN
ANALISIS VARIANS
93
10.1.2 Mengapa Sistem Biaya Standar Diterapkan
Dua alasan untuk penerapan sistem biaya standar sering disebutkan untuk
memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta memfasilitasi perhitunga harga
pokok
produk.
Perencanaan dan Pengendalian. Sistem perhitungan biaya standar
memperbaiki
perencanaan dan pengendalian, serta memperbaiki pengukuran kinerja. Standar unit
adalah
syarat fundamental bagi sistem anggaran fleksibel yang merupakan kunci bagi sistem
perencanaan dan pengendalian yang baik. Sistem pengendalian anggaran membandingkan
biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan dengan menghitung varians, yaitu
perbedaan
antara biaya aktual dan biaya yang direncanakan untuk tingkat aktivitas aktual.
Dengan
mengembangkan standar harga per unit dan standar kuantitas, varian keseluruhan
dapat
dipisahkan menjadi variansi harga dan variansi efisiensi atau penggunaan.
Dengan melakukan pemisahan tersebut, seorang manajer memiliki informasi
lebih
banyak. Jika variansi tidak menguntungkan, seorang manajer dapat mangetakan apakah
hal
ini diakibatkan oleh perbedaan antara harga yang direncanakan dan harga aktual,
perbedaan
penggunaan yang direncanakan dan penggunaan aktual, atau keduanya. Karena para
manajer memiliki pengendalian lebih atas penggunaan input daripada atas harga,
variansi
efisiensi memberikan tanda khusus tentang kebutuhan tindakan korektif dan di mana
tindakan harus difokuskan. Jadi pada prinsipnya, kegunaan variansi efisiensi adalah
meningkatkan pengendalian operasional. Sebagai tambahan, dengan memilah variansi
harga dimana manajer secara potensial memiliki lebih sedikit kendali sistem
tersebut
memberikan pengukuran yang lebih baik atas efisiensi manajerial.
94
tercapai, maka pekerja menjadi frustasi dan tingkat kinerja menurun. Akan tetapi,
standar
yang menantang dan dapat dicapai cenderung menghasilkan tingkat kinerja yang lebih
tinggi, khususnya ketika para individu yang bertanggung jawab mencapai standar
telah
berpartisipasi dalam penetapan standar tersebut.
95
harga aktual atau kuantitas dengan standar harga dan kuantitasnya. Baik atau
buruknya
variansi itu bergantung pada penyebab munculnya mereka. Penentuan penyebabnya
mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa penyelidikan.
96
10.3.6 Tanggung Jawab Pada Variansi Efisiensi Overhead Variabel
Variansi efisiensi overhead variabel secara langsung berhubungan dengan
efisiensi
tenaga kerja langsung atau variansi penggunaan. Jika overhead variabel benar-benar
proprsional dengan konsumsi tenaga kerja langsung, maka variansi efisiensi overhead
variabel disebabkan oleh efisien atau tidak efisiennya penggunaan tenaga kerja
langsung.
97
10.5 PERTIMBANGAN PERILAKU DALAM BIAYA STANDAR
DAN
ANALISIS VARIANS
Analisis varians adalah suatu metode analisis statistika yang termasuk ke
dalam
cabang statistika inferensi. Secara umum analisis varians menguji dua carians
berdasarkan
hipotesis nol bahwa kedua varians itu sama. Varians pertama adalah antarcontoh dan
varians yang kedua adalah varians di dalam masing-masing contoh.
Perilaku biaya standar merupakan biaya untuk memperbaiki perencaan dan
pengendalian dan pengukuran kinerja. Biaya standar juga adalah biaya yang
ditentukan
dimka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk membuat satu
satuan produk atau untuk membiayai kegiatan tertentu, dibawah asumsi kondisi
ekonomi,
efisiensi, dan faktor-faktor lainnya.
Prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan format; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga informasi yang signifikan
harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon,fax,e-mail atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui.
RANGKUMAN
Biaya standar untuk suatu input tertentu bergantung pada standar kuantitas
dan
standar harga. Standar kuantitas mengacu pada jumlah input yang seharusnya
digunakan
per unit output. Standar harga mengacu pada jumlah yang seharusnya dibayar untuk
jumlah
input yang digunakan.
Standar umumnya diklasifikasikan sebagai sesuatu yang ideal dan sesuatu
yang
saat ini dapat tercapai. Standar ideal membutuhkan efisiensi maksimum dan hanya
dapat
dicapai jika segala sesuatu beroperasi secara sempurna. Tidak ada mesin yang rusak,
menganggur atau kurangnya keterampilan (bahkan jika hanya sementara) yang
menguntungkan. Standar yang saat ini dapat tercapai (currently attainable standard)
bisa
dicapai dengan beroperasi secara efisien. Kelonggaran diberikan untuk kerusakan
normal,
gangguan, keterampilan yang lebih rendah dari sempurna, dan lain-lain. Standar-
standar
ini sangat menantang, tetapi dapat dicapai.
Analisis varians adalah suatu metode analisis statistika yang termasuk ke
dalam
cabang statistika inferensi. Secara umum analisis varians menguji dua carians
berdasarkan
hipotesis nol bahwa kedua varians itu sama. Varians pertama adalah antarcontoh dan
varians yang kedua adalah varians di dalam masing-masing contoh.
98
STUDI KASUS
Analisislah kinerja finansial bulan Februari dan Maret dari divisi perencanaan
perusahaan
ABC dibandingkan dengan anggarannya, yang terdapat dalam Tampilan 9-3 dari bacaan.
Bagian A
Di bawah ini terdapat data yang menjelaskan hasil keuangan actual dari divisi
perencanaan
untuk bulan Februari 1988.
Penjualan $ 781
Biaya variabel penjualan $ 552
Kontribusi $ 229
Biaya tetap manufaktur $ 80
Keuntungan kotor $ 149
Pengeluaran penjualan $ 57
Pengeluaran administrasi $ 33
Keuntungan bersih $ 59
Penjualan
Produk Unit Harga Harga jual
terjual satuan
A 120 $ 0,95 $ 114
B 130 $ 1,90 $ 247
C 150 $ 2,80 $ 420
Total 400 $ 781
Produksi
Biaya manufaktur
Produk Unit yang Harga bahan Tenaga Overhead tak Total
diproduksi kerja tetap
A 150 $ 80 $ 20 $ 40 $
140
B 130 $ 91 $ 21 $ 35 $
147
C 120 $ 190 $ 15 $ 30 $
235
Total 400 $ 361 $ 56 $ 105 $
522
99
Pertanyaan
1. Siapkan analisis varian dari keuntungan anggaran dengan asumsi bahwa divisi
perencanaa menggunakan sistem perhitungan biaya standar variable.
2. Siapkan analisis varian dari keuntungan anggaran dengan asumsi bahwa divisi
perencanaan menggunakan sistem perhitungan biaya standar penuh. Dengan asumsi ini,
biaya actual penjualan akan menjadi $632.000. (dapatkan Anda memecahkan hal ini?)
3. Gambaran jumlah industri dipresentasikan di bawah ini. Pisahkan varian bauran
dan
jumlah dalam hasil akhir varian darri perbedaan dari penetrasi pasar dan hasil
akhir varian
dari perbedaan jumlah hasil industri. Hitung hanya sistem pengeluaran variable.
Jumlah
hasil industri, Februari 1988.
Unit (000)
Produk A 600
Produk B 650
Produk C 1500
100
Produksi
Biaya manufaktur
Produk Unit yang Harga bahan Tenaga Overhead tak
Total
diproduksi kerja tetap
A 90 $ 40 $ 8 $
17 $ 65
B 80 $ 55 $ 10 $
18 $ 83
C 100 $ 150 $ 8 $
19 $ 177
Total 270 $ 245 $ 26 $
54 $ 325
Pertanyaan
Jawab pertanyaan pada No. 3 bagian A. Biaya penjualan actual yang menggunakan
standar
biaya penjualan penuh menjadi $340.500 pada bulan Maret. Hasil Industri bulan Maret
menjadi
Unit (000)
Produk A 500
Produk B 600
Produk C 1000
II. Anggaran keuntungan Perusahaan Crocker bulan Januari 1988 adalah:
($000)
Penjualan $
2.500
Biaya standar penjualan $
1.620
Keuntungan Kotor $
880
Pengeluaran penjualan $ 250
Pengeluaran penelitian dan pengembangan $ 300
Pengeluaran administrasi $ 120
Pengeluaran toal $
670
Keuntungan bersih sebelum pajak $
210
Informasi produk digunakan dalam pengembangan anggaran:
E F G
H
Penjualan--unit(ribuan) 1000 2000 3000
4000
Harga per unit $ 0,15 $ 0,20 $ 0,25
$ 0,30
Biaya standar per unit
Material 0,04 0,05 0,06
0,08
Tenaga kerja langsung 0,02 0,02 0,03
0,04
Overhead tak tetap 0,02 0,03 0,03
0,05
Total biaya variabel 0,08 0,1 0,12
0,17
101
Overhead tetap (ribuan dolar) 20 60 60
160
Total biaya standar perunit 0,1 0,12 0,14
0,21
Pengeluaran actual dan biaya actual untuk Januari 1988 sebagai berikut;
($000)
Penjualan $
2.160
Biaya standar penjualan $
1.420
Varian biaya standar bersih $
160
Penjualan harga aktual $
1.580
Keuntungan kotor $
580
Pengeluaran penjualan $ 290
Pengeluaran penelitian dan pengembangan $ 250
Pengeluaran administrasi $ 110
Total Pengeluaran $
650
Kerugian bersih $
-70,00
Operasi statistic untuk Januari 1988 adalah sebagai berikut:
E F G
H
Penjualan (unit) 1000 1000
4000 3000
Harga penjualan $ 0,13 $ 0,22 $
0,22 $ 0,31
Produksi
Biaya manufaktur aktual
Material 360
Tenaga kerja Overhead 200
(Keseluruhan) 530
Pertanyaan
Siapkan analisis varian antara keuntungan actual dan anggaran untuk Januari 1988
102
BAB XI. PENGUKURAN KINERJA DAN SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien dalam menjelaskan tujuan
dan
standar kinerja, serta memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya.. Karena
adanya hal
tersebut, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia
yang
dimiliki. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan
organisasi secara keseluruhan, karena dapat mengetahui bagaimana kondisi riil
pegawai
dilihat dari kinerja. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang
mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi
kepegawaian
lainnya.
Dalam melakukan penilaian kinerja harus menggunakan indikator kinerja,
sebuah
ukuran keberhasilan yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu tujuan, sasaran
atau
kegiatan. Sesuatu layak dijadikan sebagai indikator apabila memenuhi kriteria
berikut ini:
1. Valid, yakni bisa digunakan untuk mengukur obyek yang hendak dinilai
2. Reliable, yakni bisa dipercaya. Artinya, mampu menunjukkan hasil yang
konsisten ketika dilakukan pengulangan pengukuran baik saat ini maupun
masa
yang akan datang
3. Sensitif, yakni memiliki tingkat kepekaan yang tinggi ketika digunakan
untuk
mengukur sehingga bisa meminimalisasi jumlah indikator yang dibutuhkan.
4. Spesifik, yakni memiliki cakupan yang jelas sehingga bisa mencegah
terjadinya
overlapping.
5. Relevan, yakni berkaitan dengan obyek yang hendak diukur.
103
11.2 KERANGKA UNTUK MERANCANG PENGUKURAN KINERJA
Tampilan 11-1 memberikan kerangka untuk merancang sistem penilaian kinerja.
Strategi memiliki faktor-faktor sukses kritis; jika faktor ini diukur dan diberi
imbalan, maka
orang akan termotivasi untuk mencapainya. Lihat Tampilan 11-1 di bawah ini.
Apa yang
penting
diukur
Apa yang
diberi Apa yang
imbalan,
benar-benar
Strategi diukur,
diselesaikan
penting
Apa yang
diselesaikan
diberi
imbalan
104
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal
seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran pada proses bisnis internal, seperti hasil
produksi.
4. Perubahan Pendorong Penilaian
Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja yaitu kemampuan
mengukur hasil dan pembangkit serta membuat organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya. Perusahaan dapat mencapai tujuan dengan mengkaitkan setiap tujuan
finansial
dan strategisnya ke tujuan di tingkat bawah yang dapat dipantau dan berpengaruh
pada
tingkat berbeda dalam organisasi. Dengan ukuran ini, setiap karyawan dapat mengerti
bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan.
105
bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu
fokus
perusahaan, menyusun tujuan organisasi, serta memberikan feedback dari strategi.
Tiap
pengukur pada balanced scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi perusahaan.
Pihak eksekutif harus memilih campuran dari penilaian seperti di bawah ini dalam
menciptakan balance scorecard:
a. Mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan keberhasilan
strategi perusahaan,
b. Menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab-
akibat,
memperkirakan bagaimana penilaian nonfinansial mempengaruhi hasil finansial
dalam jangka panjang, serta
c. Memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.
RANGKUMAN
Penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk
digunakan
dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja juga memotivasi kinerja individu di
waktu
berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang
mempengaruhi
gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya.
Dalam
melakukan penilaian kinerja harus menggunakan indicator dengan kriteria: Valid,
Reliable,
Sensitif, Spesifik dan Relevan. Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah
pelaksanaan
strategi. Dalam menyusun sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang
paling mewakili strategi perusahaan. Strategi memiliki faktor-faktor sukses kritis.
Sistem
penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak yang terkait
perusahaan dengan campuran penilaian strategis berdasarkan: ukuran hasil dan
pembangkitnya, ukuran finansial dan nonfinansial, ukuran internal dan eksternal,
serta
perubahan pendorong penilaian.
STUDI KASUS
Enager Industries, Inc. merupakan perusahaan baru, yang tingkat penjualan
pada
tahun 1993 meningkat pesat menjadi lebih dari $222 juta. Enager memiliki tiga
divisi-
Consumers Product, Industrial Product, dan Profesional Service-yang masing-masing
menyumbang sekitar sepertiga dari total penjualan Enager. Consumer Product, divisi
yang
tertua, merancang, membuat, dan memasarkan sejumlah peralatan rumah tangga,
terutama
yang digunakan di dapur. Divisi Industrial Product membuat mesin peralatan sesuai
dengan
spesifikasi konsumen (merupakan “job shop” besar), dengan pekerjaan yang serupa
memerlukan beberapa bulan untuk diselesaikan. Divisi Profesional Service, divisi
yang
106
termuda, ditambahkan pada Enager melalui akuisisi perusahaan besar yang menyediakan
perencanaan lahan, arsitektur lansekap, arsitektur struktural, dan jasa konsultasi
teknis.
Divisi ini tumbuh dengan cepat, sebagian karena kapabilitasnya untuk melakukan
studi
“pengaruh lingkungan,” yang diharuskan secara hukum bagi banyak proyek
pengembangan lahan baru.
Karena sifat aktivitasnya yang berbeda, tiap divisi diperlakukan seperti
perusahaan
yang berbeda. Hanya ada sedikit manajer tingkat korporasi dan stafnya, yang
tugasnya
mengkoordinasikan kegiatan pada ketiga divisi tersebut. Satu aspek koordinasi ini,
setiap
proposal proyek dengan investasi lebih dari $1.500.000 harus ditinjau oleh Chief
Financial
Officer, Henry Hubbart. Sarah McNeil, manajer pengembangan produk pada divisi
Consumers Product di Enager Industries, Inc. mengajukan proposal produk baru yang
bagus yang tidak menolong namun menghasilkan uang. Akan tetapi, Hubbart menolak
proposal itu, yang intinya ditunjukkan pada Tampilan 3.
Tampilan 1
LAPORAN LABA RUGI
Untuk tahun 1992 dan 1993
(dalam ribu dolar, kecuali untuk earning-per-share)
Tahun Berakhir pada 31 Desember
1992 1993
Penjualan 212.193 222.675
Harga Pokok Penjualan 162.327 167.771
Laba Kotor 49.866 53.904
Pengeluaran Lain
Pengembangan 12.096 12.024
Penjualan dan Umum 19.521 20.538
Bunga 1.728 2.928
Total 33.345 35.490
Penerimaan Sebelum Pajak 16.521 18.414
Pengeluaran Pajak Pendapatan 5.617 6.261
Laba Bersih 10.904 12.153
Earning-per-share (1.500.000 dan
1.650.000 saham beredar tahun 192 dan
1993) $ 7,27 $7,37
Evaluasi Kinerja
Sebelum tahun 1993, tiap divisi diperlakukan sebagai pusat laba, dengan anggaran
laba
tahunan divisi dinegosiasikan antara presiden dan wakil dari manajer umum divisi.
Atas
dorongan Henry Hubbart, Presiden Enager, Carl Randall, memutuskan untuk mulai
menganggap tiap divisi sebagi pusat investasi, sehingga dapat menghubungkan laba
tiap
divisi dengan aset divisi yang digunakan untuk mendapatkan laba.
107
Tampilan 2
NERACA
Untuk 1992 dan 1993
Pada 31 Desember
(ribu dolar) 1992 1993
Aktiva
Kas dan investasi sementara $ 4.212 $
4.407
Piutang 41.064
46.821
Persediaan 66.486
76.401
Total aktiva lancar 111.762
127.629
Bangunan dan peralatan
Biaya awal 111.978
137.208
Akumulasi depresiasi 38.073
47.937
Bersih 73.905
89.271
Investasi dan aktiva lain 6.429
9.357
Total aktiva $ 192.096 $
226.257
Kewajiban dan Ekuitas
Utang $ 29.160 $
36.858
Utang pajak 3.630
3.135
Bagian utang jangka panjang yang harus
-
4.902
dibayar
Total kewajiban lancar 32.790
44.895
Pajak pendapatan yang tertunda 1.677
2.955
Utang jangka panjang 37.866
46.344
Total kewajiban 72.333
94.194
Saham biasa 52.104
58.536
Laba ditahan 67.659
73.536
Total ekuitas 119.763
132.063
Total kewajiban dan ekuitas $ 192.096 $
226.257
Mulai tahun 1992, tiap divisi dinilai berdasarkan return on asset mereka,
yaitu laba
bersih divisi dibagi dengan total asetnya. Laba bersih divisi diperoleh dari “laba
sebelum
pajak langsung” dikurangi sebagian pengeluaran administratif korporasi dan sebagian
pengeluaran pajak pendapatan.
Tampilan 3
Data Finansial dan Proposal Produk Baru
1. Proyeksi investasi aset*
Kas $ 150.000
Piutang 450.000
Persediaan 900.000
Bangunan dan peralatan** 1.500.000
Total $ 3.000.000
2. Data biaya
108
Biaya variabel per unit 9
Biaya tetap diferensial (per tahun)*** $ 510.000
3. Estimasi harga/pasar (per tahun)
Harga unit Unit penjualan Volume balik modal
$18 100.000 unit 56.667 unit
21 75.000 42.500
24 60.000 34.000
* Diasumsikan penjualan 100.000 unit
** Kapasitas tahunan 120.000 unit
*** Mencakup depresiasi garis-lurus pada bangunan dan peralatan baru
Total aset Enager pun terbagi pada tiga divisi. Karena tiap divisi secara
fisik
beroperasi pada fasilitas yang berbeda, mudah untuk membagi sebagian besar aset
pada
divisi tertentu. Aset kantor pusat, termasuk kas yang dikendalikan secara sentral,
dialokasikan pada divisi berdasarkan penerimaan divisi. Semua aset tetap dicatat
pada nilai
neraca mereka yaitu, biaya sebenarnya dikurangi akumulasi depresiasi straight-line.
Jadi,
jumlah aset divisional sama dengan jumlah yang ditunjukkan pada neraca perusahaan
($226.257 pada tanggal 31 Desember 1993).
Tahun 1991 Enager memiliki return on asset akhir tahun mereka sebesar 5,2
persen. Menurut Hubbard, ini berhubungan dengan “penerimaan kotor” 9,3 persen; ia
mendefinisikan penerimaan kotor sebagai penerimaan sebelum bunga dan pajak (EBIT)
dibagi dengan aset. Ia merasa perusahaan seharusnya memiliki penerimaan kotor
(EBIT)
terhadap aset sebesar 12 persen, terutama karena tingkat bunga yang harus dibayar
pada
pinjaman mereka. Maka tiap manajer divisi diinstruksikan untuk berusaha mencapai
penerimaan kotor sebesar 12 persen pada tahun 1992 dan 1993. Untuk mendorong return
pada tingkat ini, Hubbard memutuskan proposal investasi baru harus menghasilkan
return
minimal 15 persen agar disetujui.
Pada tahun 1992, Enager berhasil meningkatkan return on asset mereka dari
5,2
persen menjadi 5,7 persen dan penerimaan kotor dari 9,3 persen menjadi 9,5 persen.
Pada
akhir tahun 1992, presiden menekankan pada manajer umum Divisi Produksi untuk
meningkatkan return on invesment mereka, melihat divisi ini tidak “membawa beban
pembagian”. Manajer divisi beranggapan bahwa divisi mereka dapat mencapai return
yang
lebih tinggi jika “kami memiliki banyak mesin tua seperti pada Consumers Product”.
Hasil tahun 1993 Return on asset turun dari 5,7 persen menjadi 5,4 persen,
penerimaan kotor turun menjadi 9,4 persen. Pada saat yang sama, return on sales
meningkat dari 5,1 persen menjadi 5,5 persen dan return on owners’ equity juga
meningkat
dari 9,1 persen menjadi 9,2 persen. Divisi Professional Services dengan mudah
mencapai
109
target penerimaan kotor 12 persen; pada Consumers Product mencapai 10,8 persen;
namun
pada Industrial Product hanya 6,9 persen.
Tampilan 4
Perhitungan Kasar Return on Asset, 1993
Aset Tertentu
Pertanyaan
1. Mengapa proposal produk baru McNeil ditolak? Haruskah itu? Jelaskan.
2. Apa kesimpulan yang anda tangkap dari laporan arus kas tahun 1993? Apakah
pemecahan divisi akan berguna?
3. Apa kesimpulan yang Anda tangkap dari perbandingan neraca dan laporan laba-rugi
pada tahun1992 dan 1993?
4. Evaluasi sikap yang telah ditanamkan Rendall dan Hubbard pada konsep pusat
investasi mereka. Apa hambatan yang tidak mereka antisipasi sebelumnya?
5. Apakah, jika ada, yang harus dilakukan Rendall sekarang, mengenai pendekatan
pusat
investasinya?
6. Rancang balance scorecard untuk divisi Consumen, Industrial, dan Profesional
Service pada Enager Industries. Spesifik untuk tiap divisi.
7. Apa saran Anda untuk Rendall dan Hubband?
110
BAB XII. KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN
111
1) Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”.
Dalam
suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus
yang
akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan
dengan
profitabilitas secara keseluruhan ditahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya
kantong
ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang
dibayarkan kepada para eksekutif adalah kompetitif.
Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut
mungkin
memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut
yang
ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris
memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan :
➢ Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan
penilaian
mereka.
➢ Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus
yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara
langsung dengan kinerja saat ini.
Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka
ditahun
di mana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama
empat
tahun ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan
berikut ini :
➢ Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan
tunai mereka untuk tahun mendatang.
➢ Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak
pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran
tunai.
112
➢ Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun
mungkin lebih
rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
➢ Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat
membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut
diperoleh.
Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja ditahun
tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh
insentif.
113
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika
target
jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
114
12.5 TEORI KEAGENAN
Teori keagenan atau biasa disebut teori agensi mengeksplorasi bagaimana
kontrak
dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai
keselarasan
tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya
dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif. Suatu kontrak insentif,
sebagaimana
yang digunakan dalam teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi
insentif
yang didiskusikan dalam bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-
hubungan ini dalam model matematis.
12.5.1 Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain
(agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Di tingkat yang lebih rendah, CEO
adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi
bagaimana
cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
115
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kineja
agen,
prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan
kontribusi
pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi.
Asimetri ini
dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah
ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin
tahu lebih
banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi
yang
mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.
116
RANGKUMAN
Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang
meningkatkan
kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang negatif atau hukuman
adalah
suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Beberapa insentif
bersifat
keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen:
Gaji,
Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis
lainnya),
Kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif ada dua jenis yaitu kompensasi
insentif
jangka pendek dan kompensasi insentif jangka panjang. Sedangkan kompensasi CEO
biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut
memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Teori keagenan atau biasa disebut teori agensi mengeksplorasi bagaimana
kontrak
dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai
keselarasan
tujuan. Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain
(agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Ada beberapa masalah yang terkadang
muncul di antara prinsipal dan agen, di antaranya adalah perbedaan tujuan dan
asimetri
informasi. Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk
menangani
masalah-masalah tersebut yaitu dengan pemantauan dan insentif.
117
STUDI KASUS
Dalam tahun 1999 Worthington Industri menikmati pendapatan penjualan
sebesar
$1,8 milliar dalam pemrosesan baja dan metal yang berhubungan dengan bisnis.
Perusahaan bermarkas besar di Columbus, Ohio beroperasi dengan 53 pabrik di 11
negara
bagian dan pembanggakan diri dengan memiliki 7500 karyawan. John H. McConnell
mendirikan perusahaan di tahun 1955. Anaknya John P. McConnell menjadi ketua dan
CEO pada tahun 1996. Kinerja finansial perusahaan elama 5 tahun diberikan pada
Tampilan 1. Perusahaan secara konsisten mengalahkan industrinya. Majalah Fortune
memilih Worthington sebagai salah satu 100 tempat terhaik bekerja pada tahun 1998
dan
1999.
Perusahaan diorganisir menjadi 3 unit usaha: Worthington Baja, Worthington
Silinder dan Industri Dietrich. Worthington Baja, Perusahaan Baja Worthington
didirikan
pada tahun 1955, pada awalnya menciptakan industri pemrosesan baja sebagaimana
keberadaannya sampai sekarang. Worthington Baja melayani berbagai macam pasar
termasuk otomotif, mesin pemotong fumput dan pekarangan, konstruksi, barang-barang
logam dan besi, mebel dan perlengkapan kantor, kontrol elektris, rekteasi dan waktu
luang
peralatan rumah tangga dan perlengkapan pertanian.Perusahaan menawarkan serangkaian
pelayanan yang luas di dalam industrinya, dari pemotongan dan pengosongan
kepenguatan
hidrogen, pencelupan panas galvanisir dan pelapisan nikel. Worthington Silinde,
Worthington Silinder menawarkan lini bejana silinder tekanan (tempat) yang lengkap
di
dalam industrinya:
• Silinder LPG digunakan untuk menahan bahan bakar bagi semua gas pemanggang
dan peralatan.
• Silinder refrigeran digunakan untuk melayani AC komersial dan perumahan dan
sistem pendingin serta untuk sistem AC otomotif.
• Keperluan industri dan tekanan tinggi khusus, asitilin, silinder komposit
digunakan
untuk menahan gas dari berbagai aplikasi seperti pemotongan dan pengelasan
metal, pernapasan, produksi semi konduktor dan pengiriman/ penyerahan
minuman
dan gas alam padat.
Industri Dietrich, Industri manufakturing kerangka bahan baja, industri
dietrich
adalah segmen yang penting dari Worthington Industries Family yang mempunyai nilal
tambah, bisnis-bisnis yang berhubungan dengan metal. Perusahaan ini berdiri pada
tahun
1996, anak perusahaan yang berbasis di Pittsburgh memproduksi tonggak baja, lantai
kasau, tiang atap dan asoseri metal lainnya untuk distributor grosir, kontraktor
bangunan
komersial dan perumahan.
118
John H. MConnell mengembangkan nilai-nilai Sistem Administrasi sebagai
berikut: Nilai, struktur organisasi, kebijaksaan SDM, dan sistem imbalan.
Nilai. John H. McConnell mengembangkan nilai-nilai perusahaan yang intinya
adalah aturan emas: memperlakukan/melayani yang lainnya dengan cara bagaimana
orang-
orang layaknya diperlakukan. Sedangkan nilai-nilai jelas menyatakan bahwa kewajiban
utama perusahaan adalah pemegang saham perusahaan, mereka juga mempertanggungkan
budaya di mana pelanggan, pemasok, dan khususnya karyawan merupakan aktiva
perusahaan. Percaya terhadap karyawan akan adil dan jujur jika mereka diperlakukan
secara adil dan jujur juga.Perusahaan menawarkan program pembiayaan sekolah
dibayarkan kembali untuk menolong mereka melanjutkan pendidikannya. Karyawan
memproduksi produk berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan yang penuh
perhatian.
Struktur Organisasi. Worthington menetapkan struktur organisasinya rata.
Sebagai contoh, rencana Pembagian keuntungan ditetapkan hanya bagi 4 tingkatan
pokok:
produksi, administrasi, profesional, dan eksekutif. Rencana pembagian keuntungan
ini dan
fakta bahwa perusahaan lebih menyukai pabrik yang lebih kecil-lebih kecil dari 150
karyawan-yang mempermudah bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berkomitmen satu
sama lain.
Kebijaksanaan Sumber Daya Manusia. Di Worthington para manajer bukan saja
menjadi kunci pembuat keputusan. Pekerja produksi di lembaga karyawan juga
berpartisipasi di dalam berbagai keputusan manajerial. Karyawan ditunjuk menjadi
anggota dihampir semua pabrik. Mereka rapat sekurang-kurangnya sekali sebulan untuk
membicarakan isu-isu kritis seperti keamanan pabrik dan menyampaikan informasi ini
kepada teman karyawannya setiap kuartal. Salah satu dari tanggung jawab utama
mereka
adalah memutuskan apakah karyawan baru dapat menjadi karyawan tetap.
Sistem Imbalan. Karyawan diberi imbalan untuk prestasi baik melalui gaji
yang
kompetitif dan program pembagian keuntungan Worthington. Pembagian keuntungan,
yang dibagikan setiap kuartal berjumlah sama banyaknya. Karyawan mempunyai
kepentingan di dalam program sesuai dengan status mereka sebagai pekerja produksi,
ad-
ministrator, profesional atau eksekutif. Terdapat program pelatihan tenaga penjual
Worthington. Program ini dirancang untuk meningkatkan keuntungan dalam peningkatan
kepuasan pelanggan.
Pertanyaan
Evaluasilah sistem manajemen Worthington dari sudut pandang bagaimana mereka
menolong perusahaan untuk mengalahkan pesaingnya?
119
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System,
11thed.
Jakarta : Salemba Empat.
Devy K. Putri, dkk. 2014. Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola.
https://id.scribd.com/doc/216418536/Bab-7-Mengukur-Dan-Mengendalikan-
Aktiva-Yang-Dikelola. Diakses pada tanggal 17 September 2020.
Garrison, R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., & Mardini, R. U. (2012). Managerial
accounting. (Edisi ke-12). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Hilton, Ronald W. 2002. Managerial Accounting. 5th Edition. Boston: McGraw Hill.
Ibeng, Parta. 2020. Pengertian Manajemen Strategi, Tujuan, Manfaat, Cara, dan
Tahapannya.https://pendidikan.co.id/pengertian-manajemen-strategi-tujuan-
manfaat-cara-dan-tahapannya/. (Diakses 19 September 2020).
Kaplan, R.S dan Norton, D.P 1996. The Balanced Scorecard, Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School Publisher.
Karamoy, J., Dolina, L.T., Danny, D.S. 2016. Analisis Economic Value Added (EVA)
pada
PT Bank Negara Indonesia Tbk. Jurnal Administrasi Bisnis
Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, 2005, Management Information System 8th edition
Terjemahan Bahasa Indonesia, Penerbit ANDI
Louis E. Boone, David L. Kurtz, 2007, Contemporary Business 11th Edition Terjemahan
Bahasa Indonesia, Salemba Empat
xiii
Noviardy, Andrian. 2014. Penentuan Harga
Transfer.
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2014/03/06-harga-transfer.pdf
(diakses tanggal 20 September 2020)
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Business
Policy, Achieving Sustainability. Twelfth Edition. New Jersey: Prentice-Hall.
xiv