Kewirausahaan dan Strategi

Pemasaran: UKM Di Bawah

Globalisasi
beberapa negara terpilih seperti Italia, Korea
Selatan, dan China,
UKM berkontribusi sebanyak 60% dari total ekspor
nasional.
Usaha kecil dan menengah beroperasi di
lingkungan
Globalisasi dan munculnya usaha kecil yang semakin dicirikan oleh globalisasi.
dan menengah (UKM) yang
tren utama dunia. Penulis menginvestigasi Globalisasi adalah tumbuhnya saling
keterkaitan antara ketergantungan
orientasi kewirausahaan, strategi pemasaran, ekonomi nasional—melibatkan konsumen,
taktik, dan produsen, pemasok, dan
kinerja perusahaan diantara UKM yang dipengaruhi pemerintah di berbagai negara. Batas antara
oleh globalisasi. Penulis pasar domestik dan internasional menjadi kurang
menawarkan temuan dan kesimpulan empiris relevan
tentang peran penting karena bisnis meningkatkan profil mereka di luar
kewirausahaan dan pemasaran untuk membantu negeri. Di negara-negara Triad
manajer UKM. di Eropa, Amerika Utara, dan Jepang,
persaingan internasional semakin meningkat
Penelitian tentang kegiatan internasional usaha (Dunning 1993). Dalam
kecil dan menengah lingkungan ini, sejauh bisnis yang lebih kecil dapat
(UKM; perusahaan dengan 500 menjadi
karyawan atau kurang) telah meningkat dalam mesin pertumbuhan untuk inovasi pasar produk
beberapa tahun terakhir. Di Asia, Eropa, dan
dan Amerika Utara, karena globalisasi pasar, pembangunan ekonomi negara yang lebih luas,
kemajuan teknologi transportasi dan komunikasi kebangkitan
, dan faktor pendukung lainnya, semakin banyak UKM internasional merupakan tren penting.
UKM Namun, mengingat
mengejar peluang di pasar internasional (Organiza ukurannya yang lebih kecil, sebagian besar UKM
tion for Economic Co-operation and Development tidak memiliki kemampuan, pasar
1997 ; Ovi
att dan McDougall 1994). Usaha kecil dan
menengah 12
sekarang memberikan bagian yang substansial dari ABSTRAK
lapangan kerja saat ini
dan prospek pertumbuhan masa depan di banyak
negara di
seluruh dunia (Organisasi untuk Kerjasama
Ekonomi dan
Pembangunan 1997; Perserikatan Bangsa-Bangsa
1993). Selain itu, mereka
diyakini menyumbang sekitar 35% ekspor dari Asia
dan Gary Knight
sekitar 26% ekspor dari negara-negara maju di
seluruh dunia, termasuk Amerika Serikat (Organiza
tion for Economic Co-operation and Development
1997). Di
 kewiraswastaan, mencerminkan kecenderungan
perusahaan untuk terlibat dalam perilaku inovatif,
proaktif, mencari risiko, mandiri, dan kompetitif
untuk mencapai tujuan strategisnya (Dess,
Lumpkin, dan Covin 1997; Miller dan Friesen
1984).

Terlepas dari pentingnya UKM untuk bisnis

internasional, hampir tidak ada penelitian yang
menilai peran kewirausahaan dan hubungannya
dengan strategi pemasaran, taktik, dan kinerja
korporat di perusahaan semacam itu. Usaha kecil
dan menengah telah menjadi pemain penting
dalam ekonomi nasional dan perdagangan dunia,
namun sedikit yang diketahui tentang bagaimana
perusahaan tersebut beroperasi dan berkembang
di bawah globalisasi. Terlebih lagi, setahu saya,
belum ada penelitian yang menguji peran moderasi
globalisasi dalam hubungan antara kewirausahaan
dan strategi pemasaran (Morris dan Paul 1987).
Saya menyelidiki masalah ini di sini dengan
menjawab pertanyaan penelitian berikut: Apa peran
orientasi kewirausahaan dalam operasi UKM di
bawah globalisasi? Lebih khusus lagi, dalam
lingkungan seperti itu, apakah UKM dengan
orientasi kewirausahaan lebih mungkin
merumuskan dan mengaktifkan strategi pemasaran
Dikirim Desember 1998 daripada yang nonwirausaha? Selain itu, ketika
Direvisi Juni 1999
menghadapi globalisasi, apakah perusahaan yang
© Journal of International Marketing Vol. 8, No. 2, 2000, hlm. 12–32 ISSN mengejar strategi pemasaran lebih cenderung
1069-031X
power, dan sumber daya lain dari perusahaan memulai taktik dan aktivitas lain yang dimaksudkan
multinasional tradisional (MNE). Dibandingkan untuk meningkatkan kinerja mereka? Terakhir, apa
dengan perusahaan multinasional yang besar dan implikasi kegiatan tersebut terhadap kinerja UKM di
kaya sumber daya, kompleksitas operasi di bawah bawah globalisasi? Pada bagian selanjutnya, latar
globalisasi dianggap lebih berat bagi UKM. belakang diberikan pada teori orientasi
kewirausahaan, strategi pemasaran, taktik, dan
Keberhasilan UKM di bawah globalisasi tergantung keterkaitannya dengan kinerja, serta hipotesis
sebagian besar pada perumusan dan implementasi terkait. Pada bagian terakhir, hipotesis diuji secara
strategi (misalnya, Miles dan Snow 1978; Porter komprehensif, dan temuan serta kesimpulan
1980). Strategi mencerminkan tanggapan jangka disajikan.
pendek dan jangka panjang perusahaan terhadap
tantangan dan peluang yang ditimbulkan oleh Globalisasi mencerminkan tren perusahaan yang
lingkungan bisnis. Perusahaan menjalankan menjual dan mendistribusikan produk dan merek di
strategi untuk menarik pelanggan dan menangani banyak negara di seluruh dunia.terkait dengan
berbagai masalah lingkungan secara efektif, seperti pemerintah yang mengurangi perdagangan dan
pesaing, pemasok, dan sumber daya yang langka.
Studi ini berfokus pada strategi yang berkaitan
dengan fungsi pemasaran. Penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa mengejar strategi pemasaran
dapat didukung ketika manajemen memiliki
orientasi kewirausahaan (Dess, Lumpkin, dan
Covin 1997). Orientasi kewirausahaan, atau
perusahaanbesar pemasok, iniinvestasi

Hambatan
manufaktur
 di beberapa
negara, perusahaan lokal mencari bahan baku atau suku cadang dari
hemat biaya di luar negeri, dan perusahaan asing semakin
bersaing dalam pasar domestik (Dunning 1993). Globalisasi
telah menjadi proses bertahap, yang berasal dari berbagai
tren yang memperkuat diri sendiri. Salah satu tren terpenting
adalah pertumbuhan liberalisme ekonomi dan politik pada
periode pascaperang, yang menyebabkan penurunan proteksionisme perdagangan
. Pergeseran lainnya berkisar dari pengembangan
komunikasi satelit hingga pertumbuhan pasar Eurobond (Dun
ning 1993). Pada tingkat lingkungan makro dan industri,
globalisasi menimbulkan gejolak pasar, meningkatnya
dari (terutama) perusahaan multinasional, hilangnya
pasar yang dilindungi karena liberalisasi perdagangan, dan munculnya
peluang pemasaran internasional, yang semuanya dapat
mempengaruhi operasi. dan kinerja UKM. Dalam
lingkungan seperti itu, kepemilikan oleh manajemen yang
berorientasi kewirausahaan diharapkan dapat memberikan manfaat tertentu.

Orientasi wirausaha dikaitkan dengan

pencarian peluang, pengambilan risiko, dan tindakan keputusan yang dikatalisis oleh
pemimpin yang kuat atau organisasi yang memiliki sistem nilai tertentu
(Dess, Lumpkin, dan Covin 1997; Miles dan Snow 1978).
Perusahaan dengan orientasi kewirausahaan terlibat dalam
inovasi pasar produk, melakukan usaha yang relatif berisiko, dan
memulai inovasi proaktif (Miller dan Friesen 1984; Mor
ris dan Paul 1987). Lumpkin dan Dess (1996) mengemukakan bahwa
kualitas penting dari kewirausahaan adalah pendatang baru—memasuki
pasar baru atau yang sudah mapan dengan produk baru atau yang sudah ada,
serta peluncuran usaha baru. Mereka menyimpulkan bahwa,
selain inovasi, pengambilan risiko, dan proaktif,
orientasi kewirausahaan juga berkonotasi dengan otonomi dan
agresivitas kompetitif. Innovativeness mengacu pada
lingkungan perusahaan yang mempromosikan dan mendukung ide-ide baru,
percobaan, dan proses kreatif yang dapat mengarah pada
produk, teknik, atau teknologi baru. Pengambilan risiko mencerminkan
kecenderungan untuk mencurahkan sumber daya untuk proyek-proyek yang memerlukan
kemungkinan kegagalan yang substansial, bersama dengan peluang untuk pengembalian yang tinggi
. Proaktif adalah kebalikan dari reaktif dan
menyiratkan mengambil inisiatif, mengejar usaha secara agresif, dan
berada di garis depan upaya untuk membentuk lingkungan dengan
cara yang menguntungkan perusahaan. Otonomi menunjukkan
tindakan independen seseorang atau tim dalam melahirkan ide atau
visi dan kemudian mewujudkannya. Akhirnya,
agresivitas kompetitif mengacu pada kecenderungan perusahaan untuk
menantang pesaingnya secara intens dan langsung untuk
mengungguli mereka di pasar (Covin dan Slevin 1989;
Khandwalla 1977; Lumpkin dan Dess 1996; Miller dan
Friesen 1984; Morris dan Paul 1987).

Berdasarkan bukti dari beberapa penelitian, Dess, Lump

, dan Covin (1997) menyimpulkan bahwa lingkungan yang tidak pasti dan kompleks
 seringkali
kin
memerlukan sikap kewirausahaan yang kuat
dalam pembuatan strategi. Begitulah lingkungan yang dicirikan
oleh globalisasi yang berkembang, terutama bagi UKM, yang
mungkin kekurangan sumber daya untuk bersaing langsung dengan
saingan yang lebih besar di dalam negeri dan invasi dari luar negeri. Globalisasi dapat
menimbulkan banyak tantangan dan dapat membuat lingkungan bisnis
secara substansial lebih bermusuhan bagi perusahaan kecil (Organisasi
Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan 1997). Dess,
Lumpkin, dan Covin (1997) mencatat bahwa perilaku pasif dalam
lingkungan seperti itu sering menimbulkan kinerja yang memburuk
, karena basis untuk keunggulan kompetitif,
struktur industri, dan standar kinerja produk umumnya
berumur pendek atau dalam keadaan terus berubah. Kesuksesan pasar produk
mungkin dicapai melalui persaingan agresif
dan sikap proaktif yang menjauhkan perusahaan dari
pesaing (Dess, Lumpkin, dan Covin 1997). Singkatnya,
orientasi kewirausahaan mungkin sangat berguna dalam
lingkungan yang tidak pasti atau bergejolak (Dess, Lumpkin, dan Covin 1997;
Miller dan Friesen 1984). Mengingat turbulensi yang ditimbulkan oleh
globalisasi, diharapkan UKM dengan
orientasi kewirausahaan akan lebih baik daripada mereka yang tidak memiliki
orientasi tersebut.

Beberapa sarjana telah menyelidiki hubungan antara

kewirausahaan dan strategi perusahaan (misalnya, Covin dan Slevin 1989;
Dess, Lumpkin, dan Covin 1997; Miller dan Friesen 1984;
Morris dan Paul 1987). Pembuatan strategi adalah proses tingkat perusahaan
yang menggabungkan berbagai kegiatan yang
dilakukan organisasi untuk merumuskan misi dan
tujuan strategis mereka. Kegiatan ini meliputi analisis, perencanaan, pengambilan
organisasi
budaya
1984; Porter 1980). Dalam penelitian ini, pemasaran
strategi mengacu pada strategi pemasaran utama yang
ditekankan manajemen secara berkelanjutan. Ini mencerminkan
subkonstruksi kepemimpinan pemasaran, kepemimpinan kualitas, dan
spesialisasi produk, yang, sebagaimana dijelaskan selanjutnya,
muncul dalam analisis faktor indikator orientasi strategis
(Morrison dan Roth 1992).

Kepemimpinan pemasaran dicirikan di sini dengan

teknik pemasaran yang inovatif, mempekerjakan tenaga penjualan yang sangat terampil
, dan kontrol saluran distribusi yang hati-hati (Morrison
dan Roth 1992). Bagi sebagian besar perusahaan, karena cenderung menjadi
perhubungan dari gestalt strategis mereka, strategi pemasaran terampil
dapat menjadi persyaratan yang paling penting untuk sukses. Banyak
penelitian telah menekankan pentingnya pemasaran yang unggul
dalam operasi perusahaan. Kualitas kepemimpinan adalah
pemberian produk dan layanan kualitas unggul, yang
 memenuhi atau melebihi harapan pembeli (Buzzell dan Gale 1987;
Szymanski, Bharadwaj, dan Varadarajan 1993).unggul
cenderung menimbulkan loyalitas pelanggan yang lebih kuat

Kewirausahaan dan Strategi Pemasaran

15
dan kemampuan untuk membebankan harga lebih tinggi daripada pesaing
(Buzzell dan Gale 1987). Spesialisasi produk
diindikasikan ketika perusahaan menekankan produk khusus, membebankan
harga yang relatif tinggi dan menargetkan pasar yang sempit (Porter
1980). Ini mirip dengan strategi fokus Porter, di mana perusahaan
menargetkan pasar tertentu dengan produk inovatif atau sangat berbeda
yang lebih unggul daripada pesaing.

Pada tingkat taktis, perusahaan yang terancam oleh kekuatan globalisasi

dapat merespons dengan beberapa cara. Fokusnya di sini adalah
akuisisi teknologi, respons globalisasi, dan
persiapan internasionalisasi. Akuisisi teknologi mengacu pada upaya
manajemen untuk memperoleh teknologi, terutama melalui penelitian dan
pengembangan (R&D), untuk memajukan tujuan perusahaan. Teknologi
maju adalah tuas kunci, memungkinkan perusahaan untuk berinovasi
dan menanggapi perubahan kondisi di lingkungan eksternal mereka
(Miles dan Snow 1978; Porter 1990). Akuisisi teknologi
secara tradisional telah diselidiki dalam konteks
perusahaan besar, namun kesenjangan telah menyempit dalam beberapa tahun terakhir. Secara
proporsional, UKM saat ini menggunakan teknologi canggih
hampir sama dengan perusahaan besar (Organiza
tion for Economic Co-operation and Development 1997).
Akuisisi teknologi adalah salah satu cara utama perusahaan
cenderung menanggapi keharusan lingkungan dari
globalisasi. Salah satu penjelasan yang mungkin adalah bahwa meningkatnya globalisasi
dapat mendorong bisnis untuk naik ke rantai nilai tambah,
sebuah proses yang biasanya memerlukan R&D. Selain itu, globalisasi
mendorong perusahaan untuk mengembangkan atau menyesuaikan produk agar sesuai dengan
pasar global, memenuhi standar produk yang lebih ketat, atau menyelaraskan
produk agar lebih diminati secara universal. Juga, dengan meningkatnya persaingan global
, periode waktu antara pengembangan
produk dan penggantiannya dengan
versi yang lebih maju atau berbeda cenderung menyusut. Dengan demikian, perusahaan dapat
berinvestasi
dalam R&D untuk meningkatkan dan mempercepat kemampuan inovatif mereka
(Kotabe 1990; Porter 1990; Zahra 1996).

Tanggapan globalisasi menggambarkan sejauh mana perusahaan

menanggapi peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh globalisasi
. Hal ini ditandai dengan inisiatif manajemen untuk memodifikasi
taktik bisnis, kegiatan pemasaran, dan
manuver bijaksana umum. Di pasar global, karena perusahaan menghadapi
beragam kebutuhan konsumen dan penawaran pesaing, serta
berbagai kondisi ekonomi dan teknologi, menjadi
responsif terhadap globalisasi mungkin sangat penting dalam
keberhasilan UKM. Memang, pesaing asing
 seringkali didukung oleh pemerintah daerah, menggunakan
strategi yang tidak terduga, dan tersebar di banyak
pasar nasional. Tantangan utama yang dihadapi perusahaan adalah menciptakan nilai
bagi pembeli seefisien mungkin. Perusahaan yang
sangat responsif di bawah globalisasi memiliki posisi yang lebih baik
untuk menyelesaikan tugas ini dan seharusnya, relatif terhadap
perusahaan yang tidak responsif, mencapai kesuksesan yang lebih besar di pasar luar
negeri.

Gary Knight
16
Dalam menghadapi ancaman globalisasi, bersaing pada perhubungan produk dan
banyak perusahaan berusaha memperluas pasarnya. Pada tingkat operasi, taktik
penjualan mereka ke pasar luar negeri. dipenuhi melalui unsur-unsur bauran
Ekspansi internasional menyediakan pasar pemasaran dan alat-alat lain yang ada dalam
baru dan berpotensi lebih menguntungkan; genggaman manajemen. Setiap
membantu meningkatkan daya saing dimensi—taktik, strategi, dan budaya—harus
perusahaan; dan memfasilitasi akses ke ide dikembangkan dan diaktifkan dalam konteks
produk baru, inovasi manufaktur, dan level sebelumnya. Artinya, budaya secara
teknologi terbaru (Cavusgil dan Zou 1994). fundamental mendahului strategi, dan strategi
Namun, dalam internasionalisasi tidak secara fundamental mendahului taktik, yang
mungkin berjalan dengan baik kecuali pada gilirannya mempengaruhi kinerja
perusahaan mempersiapkannya terlebih perusahaan (Webster 1992). Dalam penelitian
dahulu. Perencanaan sebelumnya sering ini, orientasi kewirausahaan dilemparkan
dianggap penting untuk keberhasilan usaha pada level budaya perusahaan;
baru (misalnya, Chakravarthy dan Perlmutter kepemimpinan pemasaran dan pendekatan
1985). Perencanaan seperti itu sangat pentingterkait dilemparkan sebagai strategi; dan
dalam usaha internasional, di mana akuisisi teknologi, respons globalisasi, dan
lingkungan bisnis bisa jauh lebih kompleks persiapan internasionalisasi dibingkai sebagai
daripada di dalam negeri (Bloodgood, taktik.
Sapienza, dan Almeida 1996; Chakravarthy
dan Perlmutter 1985). Dengan demikian, Kinerja mencerminkan sejauh mana
persiapan internasionalisasi menggambarkan keuangan perusahaan dan tujuan lainnya
upaya perusahaan untuk mempersiapkan dicapai melalui pelaksanaan taktik dan
terlebih dahulu ketika berusaha untuk strategi pemasaran. Harga masuk kecil dan
memperluas ke pasar luar negeri. Persiapan menengah biasanya memulai usaha dengan
tersebut melibatkan melakukan penelitian beberapa tujuan, yang paling penting adalah
pasar internasional; melakukan sumber daya keuangan — yaitu, terkait dengan pangsa
manusia, keuangan, dan lainnya untuk pasar, pertumbuhan penjualan, laba, dan
mendukung usaha internasional; dan faktor serupa. Tingkat pencapaian tujuan ini
mengadaptasi produk agar sesuai dengan adalah ukuran kinerja perusahaan (Cavusgil
kebutuhan target pasar luar negeri. dan Zou 1994). Fokus dari artikel ini adalah
pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap
Pemasaran dan proses terkait dikatakan kinerja dalam konteks moderasi globalisasi
beroperasi sepanjang tiga dimensi dalam dan melalui pengaruh mediasi strategi dan
perusahaan: budaya, strategi, dan taktik taktik. Pendekatannya mirip dengan model
(Webster 1992). Seperti yang dicatat Webster, mediasi-efek yang dijelaskan
budaya adalah seperangkat nilai dan
keyakinan dasar yang memandu organisasi.
Strategi mencerminkan bagaimana
perusahaan menargetkan dan memposisikan
dirinya dan bagaimana perusahaan akan
 ELASIHIPOTESIS
KewirausahaanYANG DIHIPOTESIKAN

THEORETIS MODEL RDAN

dan Strategi Pemasaran

17
 kinerja. Dengan demikian, hubungan antara
budaya dan strategi, strategi dan taktik, serta
taktik dan kinerja cenderung bervariasi di seluruh
tingkat globalisasi. Efek globalisasi diuji melalui
analisis subkelompok, yang membagi sampel
menjadi kelompok globalisasi tinggi dan rendah.
Pengaruh moderat terungkap sejauh perbedaan
yang signifikan ada dalam korelasi antara
variabel di berbagai tingkat globalisasi (Lumpkin
dan Dess 1996; Venkatraman 1989).

Hubungan yang diusulkan disarankan dalam

Gambar 1, di mana orientasi kewirausahaan
mendahului strategi pemasaran, yang
mendahului taktik, yang pada gilirannya
mendahului kinerja, seperti yang tersirat dalam
kerangka kerja Webster (1992). Orientasi entre
preneurial telah dikaitkan dalam penelitian
sebelumnya dengan inovasi dalam teknik
administrasi, postur kompetitif proaktif,
kecenderungan manajemen untuk proyek
berisiko, dan penekanan pada "berani, tindakan
luas" untuk mencapai tujuan perusahaan (Covin
dan Slevin 1989; Khandwalla 1977; Miller dan
Friesen 1984; Morris dan Paul 1987). Manajer
preneurial merekayasa ulang sistem yang ada,
yang mengarah pada kombinasi sumber daya
produktif dan pemasaran yang benar-benar baru.
Modus kewirausahaan sering diperlukan untuk
memajukan strategi baru. Perusahaan bahkan
dapat menyusun "repertoar strategi
kewirausahaan" untuk menanggapi
lingkungannya atau mengelolanya secara proaktif
(Dess, Lumpkin, dan Covin 1997; Knight 1997;
Morris dan Paul 1987).

Diharapkan bahwa perusahaan yang bersaing

dalam lingkungan yang dinamis dapat lebih
Gambar 1. berhasil mengatasi kondisi ini melalui
Hubungan kepemilikan orientasi kewirausahaan yang terdiri
yang Dihipotesiskan oleh Lumpkin dan Dess dari pengambilan risiko, perilaku inovatif, dan
(1996), di mana aktivitas perusahaan memediasi proaktif (Dess, Lumpkin, dan Covin 1997;
pengaruh kewirausahaan terhadap kinerja . Khandwalla 1977;
Globalisasi diharapkan memiliki pengaruh
moderasi pada keterkaitan antara
kewirausahaan, strategi pemasaran, taktik, dan Pemasaran Budaya)Taktik Strategi
Kepemimpinan Akuisisi Teknologi
Diantara Kajian Kualitas Tanggapan Globalisasi
Konstruksi Kepemimpinan
Kewirausahaan
Internasionalisasi
Orientasi Produk Persiapan
Spesialisasi Kinerja
Pemasaran
 Konteks Globalisasi

Gary Knight
18
Miller dan Friesen 1984; Morris dan Paul 1987). Pengusaha
cenderung lebih cenderung meluncurkan kegiatan usaha baru
karena tingkat ketidakpuasan mereka terhadap
keadaan lingkungan, seperti globalisasi yang muncul, meningkat. Secara
umum, perusahaan yang berorientasi kewirausahaan mungkin lebih cenderung
menerapkan
strategi pemasaran antisipatif dan responsif (misalnya, Dess, Lumpkin, dan Covin 1997; Khandwalla
1977; Miller dan Friesen 1984; Morris dan Paul 1987). Akhirnya
, beberapa sarjana menganggap pemasaran sebagai sarana dimana
perusahaan dapat mengaktifkan orientasi kewirausahaan atau sebagai
pelengkap penting untuk itu (misalnya, Morris dan Paul 1987;
Slater dan Narver 1995). Oleh karena itu, di antara
UKM yang aktif secara internasional sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

H1: Semakin besar orientasi kewirausahaan perusahaan,

(a) semakin besar kemungkinan perusahaan mengejar
strategi kepemimpinan pemasaran, (b) semakin besar kemungkinan perusahaan
mengejar strategi kepemimpinan kualitas , dan (c) semakin
besar kemungkinan perusahaan untuk mengejar
strategi spesialisasi produk.

Mengejar strategi pemasaran menunjukkan bahwa perusahaan

relatif responsif terhadap pasar tertentu, karena pemasaran adalah
saluran melalui mana perusahaan berinteraksi dengan pembeli.
Ciri strategi pemasaran adalah tindakan untuk memuaskan
permintaan pembeli, dan strategi penting bagi UKM karena dapat
memberikan kerangka kerja untuk tujuan, keputusan, dan tindakan
(Pelham dan Wilson 1995). Globalisasi memaksakan banyak
kendala dan tantangan yang tidak dapat dikendalikan kepada
pemasar internasional, dan pengejaran strategi pemasaran yang agresif dapat
melindungi perusahaan dalam lingkungan yang bergejolak seperti itu. Tujuan
pemasaran adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan melalui
promosi dan distribusi produk yang terampil. Strategi pemasaran
memandu para manajer dalam melakukan taktik yang dibutuhkan dan aktivitas lain
yang mempromosikan tujuan pemasaran internasional (Cavusgil
dan Zou 1994; Szymanski; Bharadwaj, dan Varadarajan
1993). Singkatnya, inti dari strategi pemasaran adalah
tanggap terhadap perubahan pasar yang berkembang. Strategi pemasaran
juga akan mengarahkan perusahaan untuk memperoleh teknologi guna menciptakan produk baru
, meningkatkan produk yang sudah ada, atau membuat produk yang sudah ada lebih
sesuai untuk pasar luar negeri.

Selain itu, karena perusahaan yang berorientasi pemasaran merespons

 lingkungan mereka dan mengejar peluang pasar yang muncul
, banyak bisnis semacam itu cenderung merespons kekuatan
globalisasi dengan memperluas aktivitas penjualan mereka ke
pasar luar negeri (Bloodgood, Sapienza, dan Almeida 1996). Dalam
internasionalisasi adalah proses evolusi dimana
perusahaan menjadi terlibat dalam bisnis internasional. Ketika
perusahaan melakukan internasionalisasi, mereka dapat mengumpulkan informasi tentang
pelabelan agar sesuai dengan kebutuhan lokal
dan membuat perubahan lain yang sesuai untuk mengejar

dan
,
peluang di luar negeri. Di bawah globalisasi, bisnis dapat
menganggap internasionalisasi sebagai sarana untuk mengejar
usaha pasar baru, mengkompensasi kehilangan pangsa pasar domestik, dan
umumnya meningkatkan keuntungan. Salah satu indikator terbaik dari
nasionalisasi internasional adalah sejauh mana perusahaan bersiap untuk melakukan
ekspansi ke luar negeri. Perencanaan sebelumnya dan alokasi
sumber daya yang sesuai lebih mungkin mengarah pada
pengalaman internasionalisasi yang sukses (Bloodgood, Sapienza, dan
Almeida 1996). Dengan demikian, di antara UKM yang aktif secara internasional
sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

: Semakin besar perusahaan mengejar strategi kepemimpinan pemasaran

H2 , (a) semakin besar
kemungkinan
akuisisi teknologi, (b) semakin besar kemungkinan
perusahaan untuk menanggapi globalisasi, dan (c)
semakin besar kemungkinan perusahaan bersiap sebelum
memasuki pasar luar negeri.

Kualitas kepemimpinan mencerminkan produk yang memenuhi atau melebihi

harapan pelanggan mengenai fitur dan kinerja
(Buzzell dan Gale 1987; Knight 1997; Porter 1990; Szyman
ski, Bharadwaj, dan Varadarajan 1993). Di bawah globalisasi,
perusahaan terancam oleh meningkatnya persaingan dari saingan
yang menawarkan barang pengganti dengan kualitas unggul, harga lebih rendah, atau
keduanya. Saat pembeli membandingkan berbagai merek, mereka
kemungkinan akan menemukan barang dengan fitur unggulan, dan
akibatnya, ekspektasi mereka terhadap kualitas produk cenderung
meningkat. Oleh karena itu, UKM di lingkungan globalisasi mungkin
lebih cenderung untuk membandingkan standar kualitas
mereka dengan pesaing asing. Kesadaran baru yang dihasilkan
dari perbandingan semacam itu memberi tekanan pada perusahaan untuk
membuktikannya (Buzzell dan Gale 1987; Cvar 1986). Ketika persaingan
semakin meningkat, pembuat suku cadang, komponen, dan barang jadi
dapat berinvestasi dalam kualitas untuk mempertahankan atau merebut kembali pelanggan atau untuk
menarik pelanggan baru. Investasi semacam itu membutuhkan peningkatan akuisisi
teknologi. Dengan demikian, di antara UKM yang aktif secara internasional
sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

H3: Semakin besar perusahaan mengejar strategi kepemimpinan kualitas

 , semakin besar kemungkinan perusahaan mengejar akuisisi
teknologi.

Perusahaan yang mengejar strategi spesialisasi produk menekankan

ukuran produk khusus dan menciptakan barang-barang khusus untuk ceruk
pasar. Aspek penting adalah pengembangan atau peningkatan
produk yang memenuhi kebutuhan spesifik.diperoleh
memfasilitasi inovasi dan memungkinkan perusahaan untuk menanggapi
perubahan kondisi di lingkungan eksternal (misalnya,
Kotabe 1990; Miles dan Snow 1978; Porter 1990; Szymanski,
Bharadwaj, dan Varadarajan 1993). Di bawah globalisasi,
perusahaan spesialis internasionalisasi harus mengembangkan atau menyesuaikan
produk agar sesuai dengan permintaan ceruk pasar luar negeri.Kotabe

1990
(
Selanjutnya, dengan meningkatnya tekanan persaingan,
siklus hidup produk cenderung menyusut, yang memaksa perusahaan spesialis produk
berinvestasi dalam R&D untuk meningkatkan dan mempercepat kemampuan inovatif mereka
; Porter 1990).yang lebih sukses
juga akan cenderung membawa produk baru, lebih baik, dan lebih murah
ke pasar lebih cepat daripada pesaing. Dengan demikian, di antara
UKM yang aktif secara internasional sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

: Semakin besar perusahaan mengejar strategi spesialisasi produk

H4 , semakin besar kemungkinan
perusahaan mengejar
akuisisi teknologi.

Inisiatif taktis dimaksudkan untuk memajukan

sasaran kinerja perusahaan. Akuisisi teknologi yang memungkinkan
perusahaan untuk bersaing lebih efektif atau meluncurkan
produk yang ditargetkan dengan baik dapat memiliki efek menguntungkan pada pangsa pasar dan
kinerja keseluruhan (Porter 1990; Szymanski, Bharadwaj,
dan Varadarajan 1993; Zahra 1996). Memang, Porter (1990)
menunjukkan bahwa kemampuan untuk berinovasi mungkin merupakan
sumber keunggulan kompetitif yang paling penting bagi perusahaan di pasar global
. Ini menyiratkan bahwa perusahaan yang terpengaruh oleh
globalisasi dapat mencapai peningkatan kinerja dengan berinvestasi
di R&D (misalnya, Cvar 1986; Morrison dan Roth 1992; Szymanski,
Bharadwaj, dan Varadarajan 1993; Zahra 1996). Peningkatan
otomasi yang dihasilkan dari akuisisi teknologi juga merupakan
sarana bagi perusahaan untuk menjadi lebih fleksibel dan meningkatkan
produktivitas, sehingga menjadi lebih kompetitif secara global. Untuk
perusahaan yang berwawasan lingkungan di bawah globalisasi yang berkembang
juga dapat berinvestasi dalam otomatisasi untuk meningkatkan kapasitas guna
menembus pasar baru atau memotong biaya manufaktur (Zahra
1996). Akhirnya, R&D mengarah pada produk baru atau produk yang lebih baik yang lebih
sesuai dengan tuntutan pasar luar negeri. Dengan demikian, di antara
UKM yang aktif secara internasional sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

H5: Semakin banyak perusahaan memperoleh teknologi, semakin baik

 kinerja perusahaan tersebut.

Sehubungan dengan itu, diharapkan perusahaan-perusahaan dalam industri global yang

menanggapi keharusan globalisasi akan berkinerja
daripada perusahaan-perusahaan yang sebagian besar mengabaikan tekanan tersebut. Manajemen
di perusahaan-perusahaan yang merespons kemungkinan akan sangat mementingkan
tren globalisasi. Sejauh
globalisasi, serupa dengan ancaman lingkungan lainnya, dianggap
mempengaruhi kesejahteraan perusahaan, manajemen cenderung
merespons dengan memodifikasi pemasaran dan strategi bisnis lainnya
. Konsekuensinya, diharapkan bahwa, di antara
UKM yang aktif secara internasional yang sangat dipengaruhi oleh globalisasi,

H6: Semakin banyak perusahaan merespons globalisasi, semakin

baik kinerja perusahaan tersebut.

Akhirnya, seperti yang disarankan sebelumnya, sejauh mana perusahaan

Kewirausahaan dan Strategi Pemasaran

21
METHOD Measures

bersiap terlebih dahulu untuk memasuki pasar luar negeri diharapkan memiliki implikasi bagi
kinerja perusahaan. Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa persiapan lebih awal untuk
memasuki pasar luar negeri baru dikaitkan dengan peningkatan kinerja di pasar (misalnya,
Chakravarthy dan Perlmutter 1985; Mad sen 1989). Perencanaan seperti itu sangat bermanfaat
dalam usaha internasional dibandingkan dengan bisnis domestik, karena kondisi global bisa
jauh lebih kompleks daripada di pasar dalam negeri (Bloodgood, Sapienza, dan Almeida 1996;
Chakravarthy dan Perlmutter 1985). Dengan demikian, di antara UKM yang aktif secara
internasional sangat dipengaruhi oleh globalisasi,
 : Semakin banyak perusahaan mempersiapkan diri untuk memasuki
H7 pasar luar negeri,
semakin baik kinerja perusahaan tersebut.

Pengumpulan data dilakukan dalam tiga tahap: (1) Wawancara semi-terstruktur dilakukan
dengan eksekutif, pejabat pemerintah, dan perwakilan asosiasi perdagangan untuk
mengklarifikasi pertanyaan penelitian dan merancang kuesioner penelitian; (2) kuesioner
dikembangkan dan dinilai dalam pretest 100 perusahaan; dan (3) hasil kuesioner yang
disempurnakan dikirim ke CEO dari 800 pabrikan yang dipilih secara acak di industri yang
mencerminkan peralatan dan komponen elektronik dan listrik, produk pabrik tekstil, pakaian
jadi, dan produk terkait (kode klasifikasi industri standar umum [SIC] 36, 22, dan 23). Industri ini
dipilih karena mereka sangat global dan banyak perusahaan di industri ini telah dipengaruhi
oleh kekuatan globalisasi. Pengelompokan industri ini dibandingkan pada variabel kunci seperti
jumlah karyawan, volume penjualan tahunan, posisi industri kecil versus dominan, peserta
industri awal versus akhir, dan kinerja perusahaan. Karena tidak ada perbedaan yang
ditemukan (p < 0,05), faktor industri diperkirakan tidak akan mempengaruhi hasil studi secara
signifikan. Kuesioner dikirim dalam tiga gelombang, masing-masing berjarak sekitar dua
minggu, dan partisipasi diminta melalui insentif. Prosedur ini menghasilkan kembalinya 273
kuesioner yang telah diisi, 268 di antaranya dianggap dapat digunakan, dengan tingkat respons
32%. Untuk menilai bias nonresponse, perusahaan yang merespons dibandingkan dengan
sampel acak 50 nonresponden mengenai jumlah karyawan, pendapatan tahunan, tahun
pendirian, dan kode SIC empat digit. Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan (p < 0,05),
dan dengan demikian bias nonresponse tidak mungkin mempengaruhi hasil.

Semua pertanyaan disajikan dalam bentuk skala 7 poin untuk memastikan kekhususan
responden yang maksimal. Untuk menilai orientasi kewirausahaan, responden menandai skala
9 item yang dikembangkan oleh Khandwalla (1977) dan Miller dan Friesen (1984) dan
disempurnakan oleh Covin dan Slevin (1989). Ukuran skala otonomi, inovasi, pengambilan
risiko, proaktif, dan agresivitas kompetitif telah ditemukan oleh Dess, Lump

Gary Knight
22
kin, dan Covin (1997) untuk mencirikan konstruksi were marketing leadership, quality leadership, and
kewirausahaan dengan kuat. Marketing strategy product specialization. Finally, multiple indicators
was measured on a 19- item scale developed by of performance were employed to ensure a
Morrison and Roth (1992) and based on research comprehensive assessment of each firm's
in organizational and marketing strategy (Miles financial and operational state. Prior research
and Snow 1978; Porter 1980). Because no suggests that subjective measures of
standard instru ment was available to measure performance are gener ally consistent with
globalization, technology ac quisition, or objective measures (Dess, Lumpkin, and Covin
internationalization preparation, new scales were 1997).
developed through state-of-the-art procedures.
To assess construct validity of study scales, all
To extract the dimensions of marketing strategy measures were tested and refined using
discussed previously, we applied exploratory confirmatory factor analysis in LISREL 8 structural
factor analysis to the full construct scale. equations modeling software (Jöreskog and
Resulting factors were derived through prin cipal Sörbom 1993). Measurement models comprising
components analysis and varimax rotated, and rela tions among the observed variables and
the number of factors was determined by theoretical con structs were created and tested.
examining eigen values, with 1.00 as a cutoff. All models attained good fit (comparative fit index
Items with poor or substantial cross-factor ≥ .93, goodness-of-fit index ≥ .92, in cremental fit
loadings were eliminated. The resulting factors index ≥ .93, nonnormed fit index ≥ .91). All the
model path coefficients were significant at the .01
level or better, which indicates satisfactory
convergent validity. Mod ification indices tests
resulted in the elimination of three items
measuring entrepreneurial orientation. Results re
vealed that no indicator cross-loaded on any
construct that it was not intended to measure, and
thus discriminant validity was obtained as well
(Jöreskog and Sörbom 1993). Finally, all
multi-item measures achieved superior or
adequate reliabil ity scores in tests with
Cronbach's alpha (Nunnally 1978). Re liability
indicants, item coefficient loadings from LISREL,
and questionnaire items are presented in Table 1.
In all, these analyses suggest that satisfactory
construct validity was achieved in measuring each
study construct.

Three distinct model testing approaches were

used to exam ine the proposed hypotheses. First,
t-tests were conducted to examine the difference
between split samples of firms that scored high
and low on globalization regarding key study
constructs. Second, correlation analysis and
multivariate
regression were applied to assess the
hypotheses. Third,

RESULTS AND CONCLUSIONS

 Entrepreneurship and Marketing Strategy
23
Table 1. Production specialization .62 Emphasizing specialty products. (.72)
Producing high-priced products for market niches. (.67)
Description, Validity, and Reliability of Study Technology Acquisition .83 Compared with 5 years ago, our firm today
Measures is spending more,
Construct Reliability: Item Description (Coefficient Loading in proportion to total revenues, on research and development. (.78)
from LISREL) Cronbach's Alpha Compared with 5 years ago, our firm today is spending more, in
proportion to our total number of employees, on research and
development. (.91)
Globalization .72 Many of our key competitors are headquartered
Globalization Response .89 Globalization is the trend toward the
abroad. (.79) selling and distribution by firms of comparatively standardized products
Most of our key competitors have distribution channels in Asia and and brands in numerous countries around the world. It is associated with
Europe. (.77) Goods and capital in our industry flow across national reduction of trade and investment barriers worldwide, manufacturing by
borders with relative ease. (.58) Over the past 10 years, trade with large firms in two or more countries simultaneously, sourcing by local
foreign countries has substantially firms of raw materials or parts from cost-effective suppliers abroad, and
decreased/increased. (.32) increased competition in domestic markets by foreign firms.
Over the past 10 years, competition from firms based overseas has Among the factors that have led to changes over the past 10 years, the
substantially increased/decreased. (.33) trend to globalization has not been important at all/been extremely
At our firm, over the past 10 years, management has come to view important. (.82) At our firm, over the past 10 years, we've significantly
international sales as an important source for additional sales revenue. modified our business activities in response to globalization. (.97)
(.43) At our firm, over the past 10 years, we've accounted for globalization in
Entrepreneurial Orientation .79 In international markets, the execution of more than 25% of our marketing activities. (.79)
Our firm has marketed no/very many new lines for products and Internationalization Preparation .78 Prior to initiating international
services. (.42) Changes in product or service lines have been mostly sales of our products,
minor/quite dramatic. (.46) In dealing with competitors, my firm is very We actively sought information on the market conditions, market
seldom/very often the first to introduce demand, or degree of competition in one or more foreign countries. (.60)
new products, administrative techniques, operating technologies, etc. We committed significant financial and human resources to foreign sales
(.54) Top managers in my firm have a strong proclivity for operations. (.84) We've significantly modified product(s)/packaging to meet
low-risk/high-risk projects. (.74) Top managers believe it's best to explore the needs of foreign markets. (.80) Performance .79 Compared with the
the environment gradually, via careful average of your three leading competitors,
incremental behavior/bold wide-ranging acts are necessary to achieve The market share of our #1 largest volume product line is much
the firm's objectives. (.82) smaller/much larger. (.27) Our sales growth over the past three years
When confronted with decision-making situations involving uncertainty, has been much smaller/much larger. (.64) Our average ROA (pretax net
we adopt a cautious “wait-and-see” posture/a bold and aggressive income divided by total assets) is presently much smaller/much larger.
posture. (.74) Marketing Strategy (.92)
How important to your firm's strategy is ... (not at all important/extremely Our pretax profitability is presently much smaller/much larger. (.96)
important) Marketing leadership .68 Influencing/controlling channels of Our average return on investment over the last 3 years has been (check
distribution. (.56)
Developing innovative marketing techniques. (.65) number). (.44) Notes: Except as indicated, scales are anchored by strongly
Utilizing highly skilled sales force/agents. (.75)
Quality leadership .72 Emphasizing customer service/service quality. disagree/strongly agree.
(.73)
Emphasizing product quality. (.84)
Gary Knight
24
differences in the results of hypothesis testing (n = 108 each) on the basis of the median of
between the two groups of firms were compared. globalization; that is, one group scored high and
Initially, to set up the analyses, a subsample of one group scored low on globalization. These
internationally active SMEs was selected (n = groupings were used for all analyses. The
216). On average, these companies had 143 globalization measure is de scribed in Table 1.
employees (with a minimum of 5 and a maximum On the basis of validity checks, no signifi cant
of 500 em ployees), had annual sales of $100 differences were found between the two groups
million, sold their prod ucts in three foreign regarding average number of employees, annual
countries, and generated 25% of their total sales vol ume, minor versus dominant industry
revenues from international sales. This position, or early ver sus late industry entrant (p <
subsample was then split into two groups of firms .05). Thus, firm size and related factors are not
expected to affect study results. As a final check,
study findings were assessed for any
confounding ef fects as a result of factors such as
industry, firm total rev enues, age, and share of
sales from international sources. No significant
effects were found (p < .05), which implies that
these factors should have no confounding effect
on results.

Findings of the first set of analyses are given in

Table 2. They suggest that firms experience
varying levels on the cultural, strategic, and
tactical variables. In addition, standard devia tion
values from most variables are fairly high, which
indi cates quite a bit of variance in construct
levels across the entire sample. However, results
are consistent with the notion that even in the
context of changing environmental condi tions,
firms' basic orientations may not vary much, at
least in the short run (Webster 1992). In contrast,
as reflected in Table 2, operating tactics vary as
managers attempt to deal with challenges in the
business environment. Accordingly, the table
reveals that, compared with company managers
who

Globalization
Low High Standard
Construct (n = 108) (n = 108) t-Value Deviation

Entrepreneurial orientation 4.47 4.72 1.83 1.01 Marketing

leadership 5.12 5.29 1.15 1.09 Quality leadership 6.38 6.46
.75 .72 Product specialization 5.02 5.35 1.91 1.31
Technology acquisition 4.09 4.90 3.61* 1.68 Globalization
response 3.81 5.01 6.72* 1.44 Internationalization
preparation 3.04 3.55 2.59* 1.47 Firm performance 4.18
4.29 .67 1.20 Table 2.
Summary on the Differences Between High-
*p < .01.
and Low Globalization Groups

Entrepreneurship and Marketing Strategy

25
 perceive minimal effects of globalization, managers at firms
experiencing high globalization put greater emphasis on ac
quiring technology, responding to globalization, and prepar
ing to enter international markets (p < .01). In addition, both
entrepreneurial orientation and product specialization are
significantly higher in the high-globalization group at the .10
level. Thus, firms may be attempting to become more entre
preneurial and emphasize specializing in particular products,
approaches that likely take much time to implement.

Overall, results suggest the importance managers attach to

tactical maneuvers in attempting to adapt to changes in their
environment under globalization. At the operating level,
managers employ the tactics within their grasp to maintain or
enhance firm performance. Technology acquisition may en
able the firm to compete more effectively or launch products
that better satisfy customer needs. Innovation arising from
acquired technology is a key source of competitive advan
tage, particularly in turbulent environments, that can enable
firms to market new or improved goods faster than competi
tors. Technology acquisition can give rise to products that are
better adapted to the specific needs of foreign markets. Firms
can gain additional benefits by responding to the forces of
globalization. Firms that respond by appropriately adapting
their marketing and other strategies to globalization demands
are likely to perform better than firms that do not. Finally, ad
vance preparation before entering foreign markets involves
conducting international market research, committing re
sources to the international venture, and adapting products
for the target foreign market. Overall, findings suggest that
these activities are considered important among SMEs that
are strongly affected by globalization.

Study hypotheses were assessed in the next set of analyses, as

summarized in Table 3. Because H1 through H4 reflect
bivariate relations, they were assessed through correlation
analysis (Pearson's correlation coefficient). H5 through H7 were
tested with a single regression equation, because they share the
same dependent variable. Substantial support was found for H1
on the relationship between entrepreneurial orientation and
both marketing leadership and quality leadership (H1a and H1b;
p < .01). Moderate support was found for linking entrepreneur
ial orientation to product specialization (H1c; p < .05).

Perhaps most striking is the finding that entrepreneurial orien

tation is associated with quality leadership in the high
globalization firms but not in the low-globalization firms. This
implies that entrepreneurial managers may perceive pursuit of
quality as a key strategy under globalization. The finding is
consistent with research that suggests that a quality focus may
enable firms to achieve stronger customer loyalty, charge
higher prices than competitors, and lower overall marketing
 Gary Knight
26
Correlation or Beta
Coefficient Table 3.
Globalization Group
Summary of Results Hypotheses
Implied Low of Research
Globalization Group
High
Relationship Hypothesis Assessment Entrepreneurial orientation Overall, results here sug gest that possession
==> Marketing leadership H1a .41** .38 Supported ==> Quality leadership of an entrepreneurial orientation is important
H1b .26** .03 Supported ==> Product specialization H1c .21* .39** Supported
in the development of strategy. In general,
Marketing leadership
==> Technology acquisition H2a .36** .31** Supported ==> Globalization
compa nies that fail to adopt a specific
response H2b .37** .22* Supported ==> Internationalization preparation H2c strategic positioning are rem iniscent of
.17 .11 Not significant Quality leadership Porter's (1980, p. 41) “stuck in the middle”
==> Technology acquisition H3 .15 .26** Supported Product specialization category and are “almost guaranteed low
==> Technology acquisition H4 .26** .25** Supported Technology acquisition profitability.” They are likely to be especially
==> Performance H5 –.07 .01 Not significant Globalization response ==> vulnerable to failure. Thus, entre preneurial
Performance H6 .34** .13 Supported Internationalization preparation
orientation can play a key role by helping moti
==> Performance H7 .25** .08 Supported
vate managers to activate marketing strategy.
*p < .05.
** p <.01.
Results also suggest that entrepreneurship
may be a key orien tation among firms,
costs (eg, Buzzell and Gale 1987). Other
especially SMEs, struggling with the forces of
studies have shown that in the global
globalization. Firms with a strong
marketplace, a quality focus can afford a
entrepreneurial orienta tion appear to be more
competitive edge and enable companies to
inclined to leverage marketing strate gies for
achieve advantages over rivals (Cvar 1986;
entering new product markets and coping with
Porter 1990). Strong support was also found
more complex environments. In particular,
for the link between entrepreneurial
SMEs will likely benefit by applying innovative
orientation and both marketing leadership and
marketing, emphasizing quality, and
product specialization.
differentiating their offerings through product
specialization. As suggested here, these
Miles and Snow (1978) view entrepreneurship
as fundamen tal to all firms, because it strategies and others will likely ensue in
facilitates the firm's approach to defining its connection with having an entrepreneurial
organizational domain, product-market orientation.
relation ships, and resource commitments. and Group Differences
 Entrepreneurship and Marketing Strategy
27
Marketing strategy in itself is important, because it should
lead to application of tactics that help the firm succeed. In
this vein, analyses revealed strong support for H2a and H2b.
 That is, the strategy of marketing leadership was found to be
strongly associated with the tactics of technology acquisition
and globalization response. Prior research suggests that mar
keting strategy can provide a framework for objectives, deci
sions, and actions in the SME (Pelham and Wilson 1995). In
general, marketing strategy is designed to generate tactics
and other actions that satisfy the demands of buyers in spe
cific markets, which leads to desired corporate outcomes.
Technology acquisition may enable the firm to activate its
marketing strategy through innovative behaviors that lead to
new or improved products—goods that are adapted to con
sumer needs and meet more exacting standards—as well as
improved methods for interacting with buyers at home and
abroad. In addition, technology acquisition is beneficial
when the firm invests downstream in its value chain to im
prove its distribution and logistics. Finally, technology pro
vides the means by which companies innovate and improve
product quality, an important objective given the increasing
sophistication of globally oriented consumers (eg, Buzzell
and Gale 1987; Cvar 1986; Porter 1990).

Findings also suggest that marketing leadership is associated

with globalization response, or actions that SMEs initiate to
respond to globalization. Strategic orientation tends to
be somewhat static, at least in the short run, because momen
tum helps maintain consistency within any organization
(Miller and Friesen 1984). But at the tactical level, firms
undertake activities to respond to evolving environmental cir
cumstances. For example, Miles and Snow's (1978) “prospec
tor” firms are highly sensitive to their market environment
and vigorous in responding to emerging trends. Such busi
nesses are often the creators of change to which competitors
must respond. There is much evidence to suggest that posses
sion of a strong marketing strategy orientation tends to moti
vate firms to perform needed tactics and other activities that
lead to success in international markets (eg, Cavusgil and
Zou 1994; Szymanski, Bharadwaj, and Varadarajan 1993). The
linkage between marketing leadership and both technology
acquisition and globalization response was found to hold for
firms in the low-globalization group, as well as for firms
strongly affected by globalization. Thus, the relationship ap
pears to be significant for SMEs in general. No support was
, which suggests that marketing lead
found for hypothesis H2c ership is not associated with
internationalization preparation
in firms in both the high- and low-globalization groups. More
research is needed on this relationship.

Strong support was found for H3 on the association between

quality leadership and technology acquisition, but only in the
 Gary Knight
28
low-globalization group of firms. Moreover, no support was
found for H5 in either group, which suggests that there is no
linkage between technology acquisition and the performance
of the firm. The result is surprising, given that technology ac
quisition is typically a prerequisite for the firm to improve the
quality of products and maintain innovative processes in gen
eral, which tend to be positively associated with company
performance (eg, Buzzell and Gale 1987; Porter 1980; Zahra
1996). One possible explanation is that SMEs, under pressure
from the forces of globalization, may invest in technology in
tended to provide sustainable competitive advantage for the
longer term. In the early stages of revising strategy in this way
to cope with environmental pressures, performance may actu
ally decline as the firm incurs the costs of revising its resource
mix. More generally, a few studies have highlighted the in
ability to account for unobservable moderating phenomena,
such as resource availability, management skill, and luck. To
the degree that both managers and researchers are unable to
account for factors such as these, the role of some activities in
improving corporate performance can be exaggerated or may
not be reliably measurable. More research is needed to ad
dress the quality–technology and the technology–perfor
mance relationships.

As for the linkage between product specialization and tech

nology acquisition (H4), strong support was found in both the
high- and low-globalization groups. Overall, the finding sug
gests that regardless of environmental conditions related to
globalization, firms that pursue a product specialist strategy
invest in R&D to acquire technology. In this context, technol
ogy is used presumably to improve existing offerings or cre
ate new ones for niche markets. Accordingly, the firm focuses
its resources on a core offering, providing products that per
form well to a specific audience within a relatively narrow
niche. Such firms may operate as specialists, attempting to
satisfy a narrow target market more effectively than rivals
that compete more broadly. It is noteworthy that the fastest
growing international SMEs are those that operate in niche
markets and new industries. Although this category consti
tutes only approximately 20% of all internationalized SMEs,
the growth rates of such firms are estimated to be about four
times those of the gross domestic products of the world's
industrialized countries (Organization for Economic Co
operation and Development 1997). Findings of the present
study suggest that technology acquisition is an important
tool in supporting the specialist strategy of these firms.

The final hypotheses, H6 and H7, were strongly supported,

which implies that SMEs that respond to globalization and pre
pare in advance to enter foreign markets tend to enjoy better
performance. Internationalization preparation entails conduct
ing market research, committing resources to international

Entrepreneurship and Marketing Strategy

29
marketing operations, and adapting products to suit conditions
overseas. Although international market research seldom guar
antees correct decisions, it usually improves the firm's chances
for success by a substantial degree. In foreign markets, blunders
most often result from inadequate knowledge. Market research
enables the firm to plan for a successful venture or reveal dis
qualifying problems before any investment is made.

Globalization response is associated in this study with mak

ing needed changes to marketing and other business strate
gies. Market research is the most important basis for
modifying products to meet the needs of foreign consumers.
By the same token, as in any venture, appropriate resources
must be committed for international success. Foreign mar
kets are distinctive in many ways from the home market. In
addition to their smaller size, many SMEs lack the often sub
stantial resources that are required to be successful abroad.
Activities such as researching foreign markets, adapting
products, and developing foreign channels pose considerable
challenges to the resource-poor SME. Yet results suggest that
finding and applying appropriate resources, including the
adaptation of products and packaging if warranted, is an im
portant corollary to SME success abroad.

It is useful to summarize those study findings that especially

distinguish firms that perceive high levels of globalization
from those that perceive only low globalization. The findings
are likely to be beneficial to SMEs in dealing with the turbu
lence associated with globalization. Among firms strongly af
fected by globalization,

• Entrepreneurial orientation, stressing product/process

innovativeness and a generally proactive approach to
the external environment, is associated with the devel
opment of a quality leadership, in which firms empha
size product and product-service quality.
• Globalization response, manifested by being sensitive to
the imperatives of globalization and by modifying mar
keting and other strategies as needed, is positively asso
ciated with corporate performance.
• Internationalization preparation, as demonstrated by in
ternational market research; the commitment of appro
priate resources to entering foreign markets; and the
adaptation, as needed, of product and marketing dimen
sions are positively associated with firm performance.
 • In general, SMEs strongly affected by globalization tend
to put greater emphasis on acquiring technology, on re
sponding to globalization, and on preparing in advance
before entering foreign markets (p < .01). Managers ap
pear to regard these as important tactics in dealing with
the forces of globalization.

Gary Knight
30
The study has limitations that, when (Sum mer), 3–10.
identified, may point to future research Covin, J. and D. Slevin (1989), “Strategic
directions. The study is a cross-sectional Management of Small Firms in Hostile and
snapshot of company conditions, an Benign Environments,” Strategic Manage
approach that cannot capture all ment Journal, 10 (January), 75–87.
implications of a dynamic system over Cvar, MR (1986), “Case Studies in Global
time and usually does not account for Competition: Patterns of Success and
causality in construct relation ships. In Failure,” in Competition in Global Industries,
addition, the research was limited to a M. Porter, ed. Boston: Harvard Business
School Press, 148–62.
few major in dustries affected by
globalization. Future endeavors should Dess, G., G. Lumpkin, and J. Covin (1997),
consider firms in other sectors to test the “Entrepreneurial Strat egy Making and Firm
generalizability of findings. In the future, Performance: Tests of Contingency and
Configurational Models,” Strategic
it may be useful to conduct longitudi nal Management Journal, 18 (1), 2–23.
research that cross-references firm
Dunning, J. (1993), The Globalization of
strategy shifts with particular
Business. London: Rout ledge.
globalization events at given points in
time. This approach would also shed Jöreskog, KG and D. Sörbom (1993),
LISREL 8: A Guide to the Pro gram and
light on the marketing/perfor mance
Applications. Chicago: Scientific Software
relationship over a period of years. Interna tional, Inc.
Detailed data are best collected through
Khandwalla, P. (1977), The Design of
depth interviews with executives in
Organizations. New York: Harcourt Brace
affected industries as a means of Jovanovich.
building up comprehensive case
Knight, GA (1997), “Firm Orientation and
histories that would trace strategic and
Strategy Under Re gional Market
tactical shifts and thoroughly account for Integration,” International Executive, 39 (3),
their causes. 351–74.
Kotabe, M. (1990), “Corporate Product Policy
Bloodgood, J., H. Sapienza, and J. Almeida
and Innovative Be
(1996), “The Interna tionalization of New
High Potential Ventures: Antecedents and
Outcomes,” Entrepreneurship Theory and
Practice, 20 (Sum mer), 61–76.
Buzzell, R. and B. Gale (1987), The PIMS
Principles: Linking Strat egy to Performance.
New York: Pers Bebas.
Cavusgil, ST and S. Zou (1994) “Marketing
Strategy-Performance Relationship: An
Investigation of the Empirical Link in Export
Market Ventures,” Journal of Marketing, 58
(January), 1–21.
Chakravarthy, B. and H. Perlmutter (1985),
“Strategic Planning for a Global Business,”
Columbia Journal of World Business, 20
REFERENCES
 Entrepreneurship and Marketing Strategy
31
Miller, D. and P. Friesen (1984), Organizations: A
THE AUTHOR Quantum View. Tebing Englewood, NJ: Prentice
Hall.
Gary Knight is assistant professor of marketing
and international business at Florida State Morris, M. and G. Paul (1987), “The Relationship
University. Between Entre preneurship and Marketing in
havior of European and Japanese Multinationals: An Established Firms,” Journal of Business Venturing, 2
Empirical Investigation,” Journal of Marketing, 54 (3), 247–59.
(April), 19–33. Morrison, A. and K. Roth 1992), “A Taxonomy of
Lumpkin, GT and G. Dess (1996), “Clarifying the Business-Level Strategies in Global Industries,”
Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It Strategic Management Journal, 13 (6), 399–418.
to Performance,” Academy of Management Review, Nunnally, JC (1978), Psychometric Theory. New
21 (1), 135–72. York: McGraw Hill.
Madsen, T. (1989), “Successful Export Marketing Organization for Economic Co-operation and
Management: Some Empirical Evidence,” Development (1997), Globalization and Small and
International Marketing Review, 6 (4), 41–57. Medium Enterprises (SMEs). Paris: Organization for
Miles, R. and C. Snow (1978), Organizational Economic Co-operation and Development.
Strategy, Structure, and Process. New York: Oviatt, B. and P. McDougall (1994), “Toward a
McGraw-Hill. Theory of Interna tional New Ventures,” Journal of
 International Business Studies, 25 (1), 45–64. 1–17.
Pelham, A. and D. Wilson (1995), “Does Market United Nations (1993), Small and Medium-Sized
Orientation Matter for Small Firms?” Working Paper Transnational Corporations: Role, Impact and Policy
No. 95-102. Cambridge, MA: Marketing Science Implications. New York: United Nations Conference
Institute. on Trade and Development.
Porter, ME (1980), Competitive Strategy. New York: Venkatraman, N. (1989), “The Concept of Fit in
Pers Bebas. Strategy Research: Toward Verbal and Statistical
——— (1990), “The Competitive Advantage of Correspondence,” Academy of Management
Nations,” Harvard Business Review, 68 Review, 14 (3), 423–44.
(March/April), 73–93. Webster, FE (1992), “The Changing Role of
Slater, S. and J. Narver (1995), “Market Orientation Marketing in the Cor poration,” Journal of Marketing,
and the Learn ing Organization,” Journal of 56 (October), 1–17.
Marketing, 59 (July), 63–74. Zahra, S. (1996), “Technology Strategy and
Szymanski, D., S. Bharadwaj, and P. Varadarajan Financial Performance: Examining the Moderating
(1993), “Standard ization Versus Adaptation of Role of the Firm's Competitive Envi ronment,”
International Marketing Strategy: An Empirical Journal of Business Venturing, 11 (3), 189–219.
Investigation,” Journal of Marketing, 57 (October),

Gary Knight
32