Kwaku Atuahene-Gima & Janet Y.

Murray

Pendahulu dan Hasil

Kelengkapan Strategi
Pemasaran
Kelengkapan
telah lama diakui sebagai fitur kunci dari pengambilan keputusan strategi pemasaran. Namun, beberapa studi
telah meneliti anteseden dan kondisi di mana ia mempengaruhi kinerja. Studi ini mencoba untuk berkontribusi
pada pemahaman yang lebih baik tentang strategi pemasaran dengan menyelidiki anteseden tingkat proyek dan
hasil dari kelengkapan strategi pemasaran (MSC). Berdasarkan perspektif teori kontinjensi dan institusional,
penulis mengembangkan dan menguji efek keluaran dan imbalan proses, konflik tugas, dan hubungan intra dan
ekstra industri anggota proyek pada MSC. Mereka menemukan bahwa sementara imbalan proses dan hubungan
ekstraindustri berhubungan positif dengan MSC, konflik tugas (bila dikombinasikan dengan penghindaran konflik)
menghambat perkembangannya. Selanjutnya, hasil menunjukkan bahwa MSC memiliki efek yang lebih positif
terhadap kinerja ketika kecepatan implementasi lebih tinggi. Akhirnya, penulis menemukan bahwa ketidakpastian
teknologi dan pasar secara berbeda memoderasi hubungan antara MSC dan kinerja; yang pertama memiliki efek
positif, dan yang terakhir memiliki efek negatif. Para penulis juga membahas implikasi teoretis dan praktis dari
temuan mereka.
dan Pemasaran, Departemen Manajemen, Universitas Kota
Hong Kong (email: mgkwaku@cityu.edu.hk). Janet Y.
Murray adalah Associate Professor Bisnis Internasional,

F
atau beberapa tahun, sarjana pemasaran telah
mendedikasikan
upaya yang cukup besar untuk memahami proses
pengembangan dan implementasi strategi pemasaran
(Bonoma 1984; Burke 1984; Glazer dan Weiss 1993;
Menon, Bharadwaj, dan Howell 1996; Menon et al. 1999;
Noble dan Mokwa 1999). Fitur utama dari proses ini adalah
strategi pemasaran kelengkapan (MSC), didefinisikan
sebagai sejauh mana anggota proyek yang luas dan lengkap
dalam mencari informasi pasar, generasi dari banyak
tindakan alternatif, pemeriksaan beberapa penjelasan, dan
penggunaan kriteria khusus dalam pengambilan keputusan
dalam pengembangan dan penerapan strategi pemasaran.
Kelengkapan mencerminkan struktur, ketelitian, dan
ketelitian pencarian dan analisis informasi dalam
pengambilan keputusan strategi pemasaran (Menon et al.
1999). Ini memaksa manajer ke mode pengujian hipotesis
(Eisen hardt 1989, p. 558), sehingga menciptakan wawasan
baru yang memastikan pemahaman yang lebih baik tentang
strategi pemasaran dan peningkatan kepercayaan manajerial
dalam pengambilan keputusan (Day 1994). Oleh karena itu,
kelengkapan merupakan komponen kunci dari strategi
pemasaran yang berkualitas (Menon, Bharadwaj, dan
Howell 1996). Meskipun penting, anteseden dan kontra
Kwaku Atuahene-Gima adalah Profesor Manajemen Inovasi
Institut Bisnis Internasional Boeing, Sekolah Bisnis John
Cook, Universitas Saint Louis (email: murrayjy@slu.edu).
Penulis berterima kasih kepada tiga JM atas dukungan dan
komentar konstruktif mereka pada versi sebelumnya dari
artikel ini. Artikel ini juga mendapat masukan dan saran dari
peserta seminar di Center of Innovation Management and
Organizational Change, Department of Management, City
University of Hong Kong. Pekerjaan yang dijelaskan dalam
artikel ini didukung penuh oleh Strategic Research Grant
No. 7000750 dari City University of Hong Kong.
Jurnal Pemasaran
Vol. 68 (Oktober 2004), 33-46
ditions di mana MSC mempengaruhi kinerja belum dibahas
dalam penelitian teoritis atau empiris yang masih ada. Ada
alasan bagus mereka harus: Semakin banyak, manajer
pemasaran berusaha keras dan menggunakan beberapa
teknik (misalnya, pertimbangan alternatif wajib, tinjauan
akuarium) (Menon et al. 1999) dalam upaya untuk menjadi
komprehensif dalam membuat pemasaran strategi.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengatasi
pengawasan tersebut. Kesenjangan penelitian pertama
menyangkut variabilitas sejauh mana perusahaan
mengembangkan strategi pemasaran yang komprehensif.
Andrews dan Smith (1996) mempelajari kreativitas strategi
pemasaran pada tingkat individu dan menemukan bahwa
kecenderungan manajer dalam mengambil risiko,
keragaman pendidikan, pengetahuan tentang lingkungan,
motivasi intrinsik, dan interaksi dengan orang lain
merupakan anteseden kunci. Menon dan rekan (1999)
 menemukan bahwa budaya inovatif berhubungan positif dan laba yang direncanakan. Teori kontingensi juga
dengan MSC yang diukur pada tingkat perusahaan. menginformasikan masalah ini dengan menyatakan bahwa
Meskipun studi ini mengakui bahwa sebagian besar strategi perusahaan yang dapat menyesuaikan strategi mereka
pemasaran dirumuskan dan diterapkan untuk produk secara efektif baik faktor internal maupun eksternal
tertentu, mereka tidak fokus pada tingkat proyek. Dengan cenderung berkinerja lebih baik (Hofer 1975; Zeithaml,
demikian, pengetahuan tentang determinan internal dan Varadarajan, dan Zeithaml 1988). Kami berpendapat bahwa
eksternal MSC di tingkat proyek terbatas. mengingat biaya yang diperlukan untuk mencapai tingkat
Kesenjangan penelitian kedua berkaitan dengan MSC yang tinggi dan kemungkinan keuntungan yang
hubungan antara MSC dan kinerja. Beberapa penelitian semakin berkurang, kemungkinan tingkat MSC yang terlalu
telah menguji efek langsung dari kelengkapan strategi pada rendah atau terlalu tinggi dapat merusak kinerja, tetapi
kinerja dan peran moderasi dari ketidakpastian lingkungan tingkat yang moderat mungkin optimal. . Ini menyiratkan
di tingkat perusahaan. Namun, temuan empiris telah bahwa kemampuan manajerial untuk mengembangkan
dicampur di kedua front (misalnya, Fredrickson 1984; tingkat MSC yang konsisten dengan sumber daya organisasi
Fredrickson dan Mitchell 1984; Goll dan Rasheed 1997; dapat menentukan keberhasilannya. Kami memeriksa kapal
Priem, Rasheed, dan Kotulic 1995). Temuan campuran hubungan nonlinier antara MSC dan kinerja yang tersirat
mungkin berasal dari dua penyebab. Pertama, dengan oleh argumen kemungkinan ini.
menggunakan perusahaan sebagai unit analisis, studi Sarjana telah lama mengakui bahwa implementasi
sebelumnya mengabaikan berbagai faktor internal dan strategi memainkan peran penting yang potensial dalam
eksternal yang dapat mempengaruhi pengaruh tertentu hubungan antara strategi pemasaran dan kinerja (Bonoma
proses keputusan strategisKedua, penelitian sebelumnya 1984; Noble dan Mokwa 1999). Kami berkontribusi pada
meneliti ketidakpastian lingkungan sebagai konstruksi tradisi ini dengan menyelidiki efek moderasi dari kecepatan
unidimensi, sehingga implementasi. Akhirnya, Song dan Montoya-Weiss (2001,
hal. 61) berpendapat bahwa "ketidakpastian harus dipelajari
dalam kaitannya dengan komponen tertentu dari lingkungan
Kelengkapan Strategi Pemasaran / 33 dalam rangka untuk benar atribut efeknya." Mengikuti
mengabaikan sumber ketidakpastian yang berbeda dan wawasan ini, kami memajukan literatur dengan menyelidiki
implikasi diferensial potensial mereka untuk kemanjuran dua sumber ketidakpastian lingkungan (teknologi dan
kelengkapan strategi. ketidakpastian pasar) dalam upaya untuk mengungkap efek
Terhadap latar belakang ini, dalam penelitian ini, kami moderasi diferensial antara MSC dan kinerja. Melalui
fokus secara khusus pada tingkat proyek dalam upaya untuk kerangka kerja yang lebih kaya dan penilaian empiris ini,
berkontribusi literatur pemasaran dalam tiga cara. Pertama, kami berusaha untuk menanggapi panggilan Menon dan
berdasarkan teori kontinjensi, kami menawarkan penjelasan rekan (1999, p. 36) untuk penelitian yang
untuk beberapa varian dalam MSC. Argumen kunci dalam "memeriksa model anteseden yang lebih kompleks dan
teori kontingensi adalah bahwa pemahaman yang lebih baik hasil dari [pembuatan strategi pemasaran]." Gambar 1
tentang sifat strategi organisasi diperoleh dengan memeriksa menyajikan model konseptual.
antesedennya dalam bentuk faktor internal organisasi dan
lingkungan eksternal (Hofer 1975). Mengingat bahwa MSC Hipotesis Penelitian
melibatkan tugas pemrosesan informasi yang kompleks,
Anteseden Internal MSC
kami fokus secara khusus pada faktor-faktor seperti sistem
penghargaan dan konflik tugas, yang memengaruhi Berdasarkan teori kontingensi (Hofer 1975) dan penelitian
kapasitas pemrosesan informasi anggota proyek sebagai strategi pemasaran yang masih ada (Andrews dan Smith
penentu internal MSC. 1996; Burke 1984; Menon et al. 1999), kami
Kedua, kami mengacu pada teori kelembagaan untuk mengidentifikasi kondisi internal yang memengaruhi
menjelaskan bahwa tekanan untuk kesesuaian dapat pemrosesan informasi yang efektif dalam pembuatan
mempengaruhi bagaimana faktor internal seperti konflik strategi sebagai penentu dari MSC. Informasi pasar untuk
tugas mempengaruhi MSC dan bagaimana hubungan pembuatan strategi cenderung mengandung komponen
eksternal anggota proyek bertindak sebagai sarana yang diam-diam yang menghambat interpretasi kolektif dan
mereka memperoleh informasi pasar eksternal dalam pembagian informasi. Bahkan ketika informasi pasar dibuat
mengembangkan MSC. Investigasi empiris dari masalah ini eksplisit dalam rutinitas yang terkodifikasi dan
sangat penting karena sebagian besar studi sebelumnya dikomunikasikan kepada anggota proyek, beberapa dari
berfokus pada faktor internal dan lingkungan mana yang mereka mungkin tidak memahaminya karena mereka
mempengaruhi strategi pemasaran (misalnya, Glazer dan menginterpretasikan dan menerapkan pengetahuan dalam
Weiss 1993) tetapi kurang memperhatikan proses dimana konteks fungsional dan pengalaman yang berbeda.
faktor tersebut mempengaruhi manajer dalam Konsekuensinya, pengumpulan, analisis, dan interpretasi
mengembangkan atau mengadaptasi strategi mereka. informasi pasar dalam pembuatan strategi pemasaran untuk
(Zeithaml, Varadarajan, dan Zeit haml 1988, hal. 40). produk tertentu merupakan proses kompleks yang
Ketiga, kami memeriksa kondisi di mana MSC melibatkan pemahaman berbagai fungsi (Menon,
memengaruhi kinerja, yang didefinisikan sebagai sejauh Bharadwaj, dan Howell 1996; Menon et al. 1999). Untuk
mana suatu produk, yang merupakan fokus dari strategi alasan ini, pengembangan strategi pemasaran yang
pemasaran, telah mencapai tujuan penjualan, pangsa pasar, komprehensif memerlukan proses internal yang
 memfokuskan perhatian dan komitmen anggota proyek
terhadap pemrosesan informasi pasar yang efektif (Noble
dan Mokwa 1999). Dua proses internal yang mampu
menghasilkan generasi yang efektif dan berbagi informasi
pasar dalam pengembangan strategi pemasaran adalah
sistem penghargaan (Burke 1984; Jaworski dan Kohli 1993;
Ruekert dan Walker 1987) dan konflik tugas di antara
anggota proyek (Menon, Bharadwaj, dan Howell 1996).
Mencatat potensi pentingnya yang pertama, Menon dan
rekan (1999, p. 35) menyerukan penelitian lebih lanjut
untuk mengeksplorasi bagaimana sistem penghargaan
berbasis hasil dan proses mempengaruhi pengembangan
strategi pemasaran. Kami menanggapi panggilan mereka
dalam penelitian ini.
Imbalan keluaran mengacu pada proses pemantauan
dan pemberian kompensasi kepada anggota proyek untuk
mencapai target kinerja yang diinginkan, seperti memenuhi
tenggat waktu, anggaran, dan kesuksesan target pasar
(misalnya, volume penjualan, pangsa pasar). Penghargaan
output memberikan insentif dan tanggung jawab untuk
hasil, sehingga memastikan bahwa anggota proyek
menjauhi politik dan berkomitmen pada proses pembuatan
strategi. Mengurangi politik terjadi dengan peningkatan
fokus pada isi dan tujuan dari strategi pasar, sedangkan
komitmen terjadi dengan upaya kolektif dari anggota
proyek yang diarahkan pada pengumpulan informasi yang
beragam dan analisis mendalam tentang pilihan strategis
(Noble dan Mokwa 1999). Selain itu, imbalan keluaran
menggeser risiko kinerja dari organisasi ke anggota proyek
karena faktor lingkungan dan perusahaan yang dapat
memengaruhi hasil strategi pemasaran berada di luar
kendali anggota proyek (Oliver dan Anderson 1994). Cara
utama untuk mengurangi risiko adalah dengan
meningkatkan kualitas strategi dengan pencarian dan
evaluasi informasi yang menyeluruh. Dengan membiarkan
otonomi atas cara mencapai hasil, imbalan keluaran
menawarkan insentif bagi anggota proyek untuk menjadi
komprehensif dalam mengurangi risiko kinerja
(Atuahene-Gima dan Li 2002).

34 / Journal of Marketing, Oktober 2004

GAMBAR 1
Anteseden dan Hasil

Penghargaan Proyek
•Hadiah output
•Hadiah proses

Anggota Proyek
Hubungan •Intraindustry •Kolaborasi
•Extraindustry • Penghindaran
MSC
Penyelesaian Konflik

•Konflik
Kinerja

•Kecepatan implementasi
•Ketidakpastian teknologi
•Ketidakpastian pasar

Perilaku

Hadiah Proses adalah sarana pemantauan dan
kompensasi anggota proyek untuk menyelesaikan prosedur
dan aktivitas tertentu yang sangat penting untuk mencapai
tujuan yang diinginkan dalam pengembangan strategi
pemasaran. Tujuan utama dari penghargaan proses adalah
untuk memastikan pencarian dan analisis informasi pasar
secara menyeluruh, terutama tentang pelanggan dan
pesaing pada tahapan tertentu dari proses pembuatan
strategi. Ketika imbalan dikaitkan dengan penyelesaian
kegiatan proses tersebut, anggota proyek percaya bahwa
mereka akan diberi imbalan atas kualitas strategi mereka.
Dengan demikian, penghargaan proses meningkatkan
kecenderungan anggota untuk menemukan dan
mendiskusikan pilihan strategi pemasaran yang lebih luas
(Menon, Bharad waj, dan Howell 1996, p. 308).
Karakteristik MSC adalah keragaman dan keluasan
pencarian untuk tindakan alternatif, yang mengharuskan
anggota proyek untuk mengeksplorasi di luar batas
perusahaan. Karena eksplorasi tersebut meningkatkan
risiko kesalahan dalam pembuatan strategi, harus ada
beberapa tingkat perlindungan bagi anggota proyek. Kami
berpendapat bahwa penghargaan proses menetapkan norma
pembagian risiko antara perusahaan dan anggota proyek,
sehingga mendorong mereka menjadi ekspansif dan ketat
dalam pembuatan strategi pemasaran (Atuahene-Gima dan
sejauh mana anggota proyek menghadapi konflik dengan
secara terbuka menjelajahi area perbedaan dan kesamaan
untuk menemukan solusi integratif yang menjadi
kepentingan terbaik dari proses pembuatan strategi.
Resolusi konflik kolaboratif cenderung meningkatkan efek
positif dari konflik tugas pada MSC karena dua alasan.
Pertama, mengurangi ketidakpastian dan misatribusi terkait
dengan konflik tugas karena memastikan bahwa orang
memahami keprihatinan dan perspektif orang lain. Hal ini
memungkinkan anggota proyek untuk berkonsentrasi pada
isi diskusi daripada pada masalah kepribadian (Song, Xie,
dan Dyer 2000). Kedua, resolusi konflik kolaboratif
menciptakan rasa ketergantungan bersama, sehingga
meningkatkan kemauan anggota proyek untuk berbagi
Li 2002; Oliver dan Anderson 1994). Oleh karena itu:
H1: Semakin besar (a) reward output dan (b) reward proses,
semakin besar MSC.
Konstruk konflik tugas mengacu pada perdebatan dan
ketidaksepakatan di antara anggota kelompok tentang
konten, tujuan, dan proses pengembangan strategi
pemasaran (Jehn
1995). Konflik tugas adalah sumber utama dalam
pengambilan keputusan kelompok karena perdebatan dan
ketidaksepakatan yang kuat di antara anggota proyek
mendorong mereka untuk mengumpulkan data baru, untuk
menyelidiki masalah lebih dalam, dan untuk mendapatkan
pemahaman masalah yang lebih lengkap dan luas untuk
mengembangkan solusi alternatif. Jehn 1995; Ruekert dan
Walker 1987). Terlepas dari manfaat ini, konflik tugas dapat
disalahartikan sebagai kritik pribadi atau disalahartikan
sebagai tantangan terhadap kompetensi anggota proyek,
terutama oleh orang-orang yang dianggap ahli dalam
masalah yang sedang dibahas (Pelled, Eisenhardt, dan Xin
1999). Hal ini dapat membatasi pemikiran ekspansif dan
terobosan yang diperlukan untuk kelengkapan. Teori
kelembagaan berpendapat bahwa budaya organisasi dan
proses politik cenderung melanggengkan konformitas
dalam suatu perusahaan atau kelompok. Hal ini
menunjukkan bahwa mengingat diamnya pengetahuan dan
kekuatan yang dirasakan para ahli, tekanan untuk
menyesuaikan diri dengan pandangan dominan dan
interpretasi dapat membuat konflik tugas tidak efektif
dalam meningkatkan MSC. Pada keseimbangan, efek
konflik tugas pada MSC tidak jelas.
Konsisten dengan teori kontingensi, kami
mengandaikan bahwa dampak konflik tugas pada MSC
mungkin bergantung pada strategi resolusi konflik yang
diadopsi (Ruekert dan Walker 1987). Meskipun ada
beberapa metode penyelesaian konflik, Song, Xie, dan Dyer
(2000) menyatakan bahwa kolaborasi dan penghindaran
masing-masing adalah tipe ideal dan terburuk, dan
merupakan tipe yang paling sering diadopsi oleh manajer
pemasaran. Dalam studi ini, kami fokus pada kolaborasi
dan penghindaran demi penghematan. Resolusi konflik
kolaboratif mengacu pada
Kelengkapan Strategi Pemasaran / 35
informasi dan mengeksplorasi pilihan strategis, yang pada
gilirannya meningkatkan MSC.
Penghindaran konflik mengacu pada sejauh mana
anggota proyek menghindari, mengabaikan, atau
memuluskan konflik. Dengan demikian, penghindaran
konflik menggambarkan perilaku yang meminimalkan
konflik secara eksplisit. Penghindaran konflik mengurangi
interaksi produktif di antara anggota proyek dan karenanya
sangat membatasi pengumpulan tepat waktu dan
penggunaan informasi yang akurat dan berkualitas (Song,
Xie, dan Dyer 2000). Selain itu, penghindaran konflik
menghambat komunikasi terbuka dan pertukaran informasi
berkualitas karena anggota proyek kurang fokus pada
konten perbedaan pendapat dan lebih pada niat dan
motivasi anggota yang memberikan informasi. Akibatnya,
anggota proyek cenderung mengejar motif kepentingan
pribadi yang membatasi ruang lingkup eksplorasi informasi
pasar dan pilihan strategis (Jehn 1995).
: Konflik tugas memiliki efek yang lebih positif pada MSC
H2
ketika
resolusi konflik kolaboratif lebih tinggi daripada
ketika lebih rendah.
H3: Konflik tugas memiliki efek yang lebih negatif pada MSC
ketika penghindaran konflik lebih tinggi daripada ketika lebih
rendah.
Anteseden Eksternal dari
teori kontingensi MSC juga mengakui pentingnya penentu
lingkungan eksternal dari strategi perusahaan (Hofer 1975).
Mengingat keterbatasan kognitif dan sumber daya mereka,
pembuat keputusan cenderung mengandalkan referensi
eksternal untuk informasi dan wawasan alternatif strategis
yang masuk akal (Cyert dan Maret 1963). Dalam hal ini,
teori kelembagaan menyiratkan bahwa ikatan eksternal
manajer berfungsi sebagai saluran informasi yang
membentuk pandangan manajerial tentang lingkungan dan
pilihan strategis yang mereka buat. Gagasan kunci dari teori
ini adalah bahwa strategi dan praktik perusahaan tertanam
dalam hubungan sosial dan mungkin memiliki makna
sosial. Akibatnya, manajer dipengaruhi oleh konformitas
dan legitimasi tekanan untuk mengadopsi strategi yang
berlaku (DiMag gio dan Powell 1983; Meyer dan Rowan
1977). Untuk mendukung teori ini, Geletkanycz dan
Hambrick (1997) menemukan bahwa hubungan eksternal
manajer dengan manajer lain di dalam dan di luar industri
mempengaruhi kecenderungan mereka untuk menyesuaikan
diri dengan strategi organisasi yang berlaku. Mengingat
peningkatan fokus pada MSC di antara manajer pemasaran
(Menon et al. 1999), ini menunjukkan bahwa ikatan
anggota proyek dengan manajer di dalam dan di luar
industri perusahaan adalah anteseden MSC.
Hubungan intraindustri adalah ikatan anggota proyek
dengan manajer di industri yang sama dengan perusahaan
fokus.
Melalui hubungan seperti itu, anggota proyek mendapatkan
pengetahuan yang lebih komprehensif tentang norma dan
resep strategis industri dan lebih banyak wawasan tentang
sifat dan konteks strategi pemasaran perusahaan lain. Hal
ini memungkinkan keragaman perspektif yang lebih besar
yang meningkatkan pencarian dan analisis alternatif
strategis anggota. Hubungan ekstraindustri adalah ikatan
anggota proyek dengan manajer di luar industri fokus.
Hubungan ekstra industri memberi anggota proyek
informasi yang lebih luas tentang strategi perusahaan di
luar fokus industri (Geletkanycz dan Hambrick 1997).
Hubungan semacam itu meningkatkan pilihan strategis
yang dipertimbangkan untuk seleksi dalam pembuatan
strategi pemasaran. Jadi:
36 / Journal of Marketing, Oktober 2004
karena ini menyiratkan kemampuan untuk menghadapi
hambatan potensial terhadap kemanjuran strategi
pemasaran dan untuk memastikan manfaat pasar pertama
H4: Semakin besar (a) hubungan intraindustri dan (b)
hubungan ekstraindustri anggota proyek, semakin besar
MSC.
Efek Kinerja MSC
Efek nonlinear. Argumen kunci dalam literatur yang
masih ada adalah bahwa kelengkapan strategi
meningkatkan kinerja karena dengan menghasilkan
beragam informasi tentang lingkungan pasar dan dengan
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari beberapa
opsi strategis, perusahaan berada dalam posisi yang lebih
baik untuk menerapkan strategi secara lebih efektif (Eisen
hardt 1989, hal.558;Menon, Bharadwaj, dan Howell
1996,hal.308;Menon et al.1999,hal.26). Meskipun mungkin
ada alasan bagus untuk argumen ini, ada juga biaya
signifikan yang terkait dengan MSC. Memang, beberapa
sarjana berpendapat bahwa mengingat keterbatasan kognitif
dan rasionalitas terbatas dari pembuat keputusan, strategi
komprehensif hampir tidak mungkin karena biaya tinggi
dan memakan waktu proses perolehan dan analisis
informasi (Bahaee 1992). Argumen ini mengimplikasikan
bahwa MSC yang terlalu banyak atau terlalu sedikit dapat
menurunkan kinerja, sehingga menunjukkan bahwa MSC
memiliki efek positif pada kinerja hanya pada tingkat
sedang. Dari perspektif teori kontingensi, hal ini
menunjukkan bahwa manajer yang mampu menentukan
tingkat MSC yang mencerminkan sumber daya kognitif
dan internal lainnya akan memperoleh kinerja yang lebih
tinggi dari MSC. Jadi:
H5: Ada hubungan berbentuk U terbalik antara MSC dan
kinerja, sehingga pada tingkat yang sangat tinggi dan
rendah pengaruhnya terhadap kinerja adalah negatif,
tetapi pada tingkat sedang pengaruhnya terhadap kinerja
adalah positif.
Memoderasi efek kecepatan implementasi. Penelitian
yang ada berpendapat bahwa strategi pemasaran lebih
mungkin menghasilkan kinerja yang lebih baik bila
diterapkan dengan sukses (Bonoma 1984; Noble dan
Mokwa 1999). Meskipun perumusan strategi tidak dapat
sepenuhnya dipisahkan dari pelaksanaannya, seperti
perbedaan konseptual memungkinkan peneliti untuk lebih
mengidentifikasi diskrit, meskipun tumpang tindih, aspek
pembuatan strategi yang dalam kombinasi dapat
mempengaruhi kinerja (Eisenhardt 1989). Aspek kunci dari
implementasi strategi yang sukses adalah kecepatan
implementasi, yang didefinisikan sebagai kecepatan
aktivitas antara waktu anggota proyek merumuskan strategi
pemasaran dan waktu mereka menerapkannya sepenuhnya
di pasar. Kecepatan implementasi menangkap percepatan
kegiatan pengambilan keputusan dari konsepsi hingga
implementasinya. Kecepatan implementasi dapat
meningkatkan kinerja dengan sendirinya
untuk suatu produk (Noble dan Mokwa 1999 ). Selain efek
langsung potensial pada kinerja, kami mengandaikan
bahwa kecepatan implementasi meningkatkan efek positif
dari MSC pada kinerja. Logikanya adalah perumusan
strategi pemasaran yang komprehensif pada dasarnya
merupakan proses yang lambat karena membutuhkan
banyak waktu untuk mempertimbangkan banyak alternatif;
untuk mendapatkan masukan dari banyak sumber; dan
untuk terlibat dalam analisis yang luas dan mendalam.
Dengan demikian, MSC kemungkinan akan mencapai efek
kinerja yang positif jika anggota proyek dapat
mengimplementasikannya dengan cepat. Implementasi
yang cepat memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan dengan cepat jendela peluang yang
ditemukan oleh proses pembuatan strategi. Misalnya,
Eisenhardt (1989) menemukan bahwa pengambilan
keputusan di perusahaan yang paling sukses secara
bersamaan cepat dan komprehensif. Sebaliknya,
implementasi yang lambat dapat memperburuk biaya yang
terkait dengan menjadi komprehensif, sehingga mengurangi
dampak MSC terhadap kinerja.
H6: Pengaruh MSC terhadap kinerja lebih positif ketika
kecepatan implementasi lebih tinggi daripada ketika lebih
rendah.
Memoderasi efek teknologi dan sumber ketidakpastian
pasar. Ketidakpastian teknologi adalah kecepatan
perubahan dan ketidakstabilan lingkungan teknologi.
Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa informasi
teknologi sangat sensitif terhadap waktu; yaitu, menjadi
usang dengan cepat (Weiss dan Heide 1993). Informasi
semacam itu diyakini memiliki variasi yang padat, yang
mencerminkan frekuensi tinggi perubahan tak terduga dan
baru, sehingga menyulitkan perusahaan untuk merespons
dengan prosedur yang objektif dan formal. Informasi
teknologi juga dianggap sangat samar-samar, yang berarti
bahwa informasi tersebut memiliki banyak makna dan
penyebab yang ambigu yang menentang analisis spesifik
dan interpretasi seragam (Daft dan Macintosh 1981). Selain
itu, ketidakpastian teknologi cenderung mengganggu
keseimbangan antara kebutuhan sumber daya proyek dan
sumber daya dan keterampilan perusahaan yang tersedia.
Seperti yang ditemukan Song dan Montoya-Weiss (2001),
ketidakpastian teknologi mengganggu sinergi di antara
sumber daya dan keterampilan anggota proyek serta sinergi
yang diperlukan untuk pembuatan strategi yang efektif. Hal
ini menunjukkan bahwa dengan adanya ketidakpastian
teknologi, MSC cenderung menurunkan kinerja.
Argumen tandingannya adalah bahwa sementara
ketidakpastian teknologi sensitif terhadap waktu, hal itu
tetap dapat diterima untuk proses strategis komprehensif
yang efektif karena mengarahkan manajer untuk
meningkatkan upaya pencarian informasi mereka (Weiss
dan Heide 1993). Misalnya, Bourgeois dan Eisenhardt
(1988) menemukan bahwa perusahaan yang sukses
beradaptasi dengan perubahan teknologi yang cepat dengan
mengadopsi proses keputusan strategis yang melibatkan
pencarian informasi yang komprehensif dan analisis
alternatif strategis secara menyeluruh. Argumen utama
dalam temuan mereka adalah sensitivitas waktu yang
dirasakan dari informasi teknologi rendah karena arah
perubahan teknologi cenderung dapat diprediksi. Seperti
yang ditunjukkan oleh Pavitt (1998), perubahan teknologi
cenderung berkembang sepanjang lintasan yang ditentukan,
sehingga perusahaan dapat mengenali dan memahami arah
perubahan. Dalam hal ini, Glazer dan Weiss (1993, p. 510)
juga berpendapat bahwa “tingkat perubahan antar periode
yang lebih tinggi yang dapat diprediksi mungkin tidak
merepotkan” dalam pembuatan strategi pemasaran. Hal ini
menunjukkan bahwa MSC
menjadi lebih penting untuk kinerja ketika teknologi tidak
pasti, karena anggota proyek dapat mengidentifikasi
variabel keputusan penting untuk memungkinkan analisis
pilihan strategis yang lebih luas dan efektif. Argumen
samar-samar ini menyarankan hipotesis bersaing berikut:
: Kelengkapan strategi pemasaran memiliki efek yang
H7a
lebih
positif pada kinerja ketika ketidakpastian teknologi
lebih tinggi daripada ketika lebih rendah.
: Kelengkapan strategi pemasaran
H7b berpengaruh lebih
negatif terhadap kinerja ketika ketidakpastian teknologi
lebih tinggi daripada ketika lebih rendah.
Ketidakpastian pasar mengacu pada kecepatan
perubahan tindakan pesaing dan kebutuhan dan preferensi
pelanggan (Jaworski dan Kohli 1993). Ketidakpastian pasar
melibatkan kecepatan perubahan yang signifikan,
heterogenitas, dan ketidakpastian kebutuhan pelanggan dan
tindakan pesaing, yang semuanya cenderung membatasi
upaya pencarian informasi yang disengaja dan ekspansif
serta menentang analisis yang tepat dan komprehensif
(Glazer dan Weiss 1993). Untuk alasan ini, anggota proyek
memerlukan proses strategis yang cepat dan fleksibel untuk
meningkatkan kinerja dalam lingkungan seperti itu. Namun
MSC memakan waktu dan kurang fleksibel, yang
menunjukkan bahwa itu adalah nilai kecil untuk kinerja
ketika ketidakpastian pasar tinggi, karena keputusan
strategis dengan cepat menjadi tidak relevan (Bahaee 1992,
p. 210). Selain itu, perusahaan biasanya mengumpulkan
informasi pelanggan dan pesaing dengan menganalisis
kriteria pilihan pelanggan dan atribut perbandingan produk
perusahaan dengan produk pesaing (Day dan Wens ley
1988). Praktik semacam itu cenderung menghasilkan
analisis dan tanggapan yang dilembagakan dalam
pembuatan strategi di lingkungan pasar yang sangat tidak
pasti yang mengurangi kinerja. Untuk mendukung argumen
ini, Glazer dan Weiss (1993) menemukan bahwa informasi
pasar sangat sensitif terhadap waktu dan tidak kondusif
untuk memperoleh hasil MSC yang efektif.
Meskipun argumen sebelumnya persuasif, ada sudut
pandang yang berlawanan dengannya. Ketidakpastian pasar
mendorong perusahaan untuk menjangkau pelanggan (Li
dan Calantone 1998), yang mengarah pada peningkatan
pemahaman tentang kebutuhan pelanggan yang muncul dan
tindakan pesaing (Jaworski dan Kohli 1993). Ini berarti
bahwa informasi pasar mungkin kurang samar-samar bagi
anggota proyek dan karena itu dapat menerima analisis dan
interpretasi khusus. Seperti Daft dan Macintosh (1981, p.
208) berpendapat, ketika informasi dapat dianalisis,
penggunaan proses analitis objektif dalam pembuatan
strategi meningkatkan kinerja karena respons yang benar
biasanya dapat diidentifikasi. Mengingat argumen yang
berbeda ini, kami menempatkan hipotesis bersaing berikut:
 : Kelengkapan strategi pemasaran memiliki efek yang
H8a
lebih
positif pada kinerja ketika ketidakpastian pasar
lebih tinggi daripada ketika lebih rendah.
: Kelengkapan strategi pemasaran
H8b berpengaruh lebih
negatif terhadap kinerja saat ketidakpastian pasar lebih
tinggi daripada saat ketidakpastian pasar lebih rendah.
membuat panggilan telepon untuk mengidentifikasi manajer
proyek yang memenuhi dua kriteria pemilihan: (1) terlibat
dalam dan (2) memiliki pengetahuan tentang pengambilan
keputusan strategi pemasaran untuk produk terbaru yang
diperkenalkan ke pasar oleh perusahaan. Kami
mengidentifikasi 393 informan perusahaan yang memenuhi
kriteria seleksi kami. Kami memastikan bahwa informan
tertarik secara profesional, teliti, dan berkomitmen untuk
menyediakan data yang akurat dengan meyakinkan mereka
akan kerahasiaan dan dengan menawarkan ringkasan hasil
kepada mereka. Setelah dua pengingat tindak lanjut, kami
menerima 149 kuesioner yang dapat digunakan, dengan
tingkat respons 38%. Dari sampel tersebut, 70% responden
bekerja di industri teknologi tinggi: teknologi informasi,
komputer, dan perangkat lunak (20%); elektronik tronik
dan peralatan listrik dan ilmiah (20%); farmasi dan
bioteknologi (12%); dan komponen otomotif (18%).
Sisanya bekerja di industri teknologi rendah: makanan
(8%); hasil hutan, kertas, dan bangunan (13%); dan lainnya
(misalnya, alas kaki, pakaian) (9%). Mengikuti karya
Menon dan rekan (1999), kami mengumpulkan data karena
analisis uji varians menunjukkan bahwa konstruk tidak
berbeda secara signifikan (p > 0,10) di antara
pengelompokan industri. Rata-rata ukuran proyek dalam
sampel adalah 5,66 orang (standar deviasi [sd] = 3,95).
Durasi pasar rata-rata untuk produk (didefinisikan sebagai
jumlah bulan produk telah ditawarkan untuk dijual di pasar)
adalah 17,5 bulan (sd = 15,09). Analisis uji-t menunjukkan
tidak ada perbedaan yang signifikan (p > 0,10) dalam
variabel penelitian antara responden awal dan akhir, yang
menunjukkan bahwa bias nonresponse bukanlah perhatian
utama.
Studi sebelumnya (misalnya, Li dan Calantone 1998;
Menon, Bharadwaj, dan Howell 1996; Menon et al. 1999)
telah menemukan bahwa manajer proyek di posisi senior,
seperti chief executive officer, wakil presiden, dan manajer
pemasaran, adalah sumber terpercaya. informasi tentang
strategi pemasaran. Dari informan manajer proyek kami,
55% mencantumkan jabatan mereka sebagai manajer
pemasaran, 9% sebagai wakil presiden pemasaran, 11%
sebagai manajer produk, 17% sebagai chief executive
officer, dan 8% sebagai manajer teknik. Rata-rata
pengalaman kerja informan di perusahaannya adalah 9,95
tahun. Tingkat keterlibatan dan pengetahuan mereka
tentang strategi pemasaran dalam skala sepuluh poin (lihat
Conant, Mokwa, dan Varadarajan 1990) adalah 8,89 yang
tinggi. These characteris tics of the informants imply that
they had the knowledge and confidence to respond to the
issues under study.
Metode
Sampel dan Pengumpulan Data
Kami mengambil sampel kami dari milis perusahaan
manufaktur AS yang kami peroleh dari Direktori Thomson.
Kami
Kelengkapan Strategi Pemasaran / 37
Measures of Constructs and Validity
Table 1 presents the measures and their sources. We
pretested the instrument in interviews with 35 part-time
MBA students who had a minimum of three years of busi
ness experience. We obtained feedback that pertained
mainly to ambiguities or difficulties in responding to the
items and suggestions for adaptations to ensure the clarity
and appropriateness of items. We revised the instrument
accordingly. We defined marketing strategy development as
involving the determination of decisions (eg, product
design, development, promotion, pricing, distribution) that
require large resource commitments and long time horizons
and are difficult to reverse in the short run.
We measured performance (α = .84) with three items
by asking respondents to indicate the extent to which the
prod
uct has achieved its sales, market share, and profit objec
tives since its launch. We also asked respondents to indicate
on a single item the degree to which the overall perfor
mance of the product has met management expectations (1
= “well below expectations,” and 10 = “well above
expectations”). These two measures have a high correlation
of .72 (p < .001), which suggests that there is convergent
validity. We measured MSC (α = .91) with five items by
asking informants to rate, for example, the extent and depth
of the search for strategic alternatives. We measured output
reward (α = .89) with four items by asking informants to
indicate the degree to which rewards for project members
were based, for example, entirely on performance
outcomes. We measured process reward (α = .87) with four
items by asking informants, for example, the degree to
which rewards were based on the quality of strategic
decisions.
We measured task conflict (α = .88) with five items that
tapped the degree of disagreements among project
members about ideas, goals, and processes adopted in the
strategy making process. We measured collaborative
conflict resolu tion (α = .81) with four items that examined
the degree to which the project members confronted and
collaborated to resolve conflicts in the strategy-making
process. Similarly, we measured conflict avoidance (α =
.72) with four items that reflected the extent to which the
project members refrained from confronting the conflicts.
We captured intraindustry relationships (α = .88) and
extraindustry rela tionships (α = .96) with four new items
based on Geletkanycz and Hambrick's (1997) conceptual
descrip tions and project members' contacts with managers
within and outside the industry, respectively.
 We measured implementation speed (α = .78) with four
new items that tapped the degree to which the strategy
implementation was timely and faster than the planned
schedule. We measured technology uncertainty (α = .90)
with four items that pertained to the unpredictability of
changes in technology and the rate of product
introductions. The five items measuring market uncertainty
(α = .75) reflected the speed of change of customer demand
and com petitor actions.
We controlled for several variables. We used firm size,
measured by the number of employees, to control for
greater complexity and economies of scale in large firms in
strategy making. We used project size, measured by the
number of people who have significant influence in market
ing strategy decision making, to control for interaction
dynamics that affect performance of groups. We coded
industry as high technology (1) and low technology (0). We
included product advantage (α = .73) (measured with three
items that reflected the quality of the product, compared
with competitors' products and previous products of the
firm) and market duration of the product (measured by the
number of months the product has been on the market)
because each is a likely antecedent of performance.
We sought to control for common method bias by
encouraging respondents to seek multiple responses to the
questionnaire. A t-test analysis indicated no significant dif
ferences for all the study variables between the 20% of
questionnaires completed by multiple informants and the
80% of questionnaires completed by single informants. We

38 / Journal of Marketing, October 2004

TABLE 1
Confirmatory Factor Analysis Results of Measures

Standardized
Factor
Measures and Sources Description Loading t-Value
development process (product and
Performance
associated marketing strategies), to what
CR = .80 extent did the project members
AVE = .68
(Atuahene-Gima 1995)

MSC
CR = 89
AVE = .79
(Menon et al. 1999)

•Develop many alternative courses of action to

achieve the intended .88
objectives? •Search extensively for possible alternative
courses of action to take .78
advantage of the opportunities?

Output reward
CR = .89
AVE = .68
(Atuahene-Gima and
To what extent have the objectives for
marketing the product been achieved with
respect to •Conduct multiple examinations of any
suggested course of action the .82
project members wanted to take?
.85
•Sales

•Consider many different criteria before

.78 deciding on which possible .79
•Market share
courses of action to take to achieve your
intended objectives?

To what extent do you agree with the

following statements about the process of
.87 rewarding project members?
•Profit •Thoroughly examine multiple explanations for •Rewards to project members were entirely
During the marketing strategy the problems faced .81 related to achievement of
and for the opportunities available?
 9.50 9.88

12.34 10.53 13.01

12.80 11.04 10.96

Li 2002)10.44
•The project members' rewards depended objective criteria such as results achieved.
upon the market
To what extent do you agree with the
following statements about the process of
rewarding team members?
Process reward •Rewards to project members were based on
.79 subjective criteria such
CR = .83 performance of the product.
AVE = .59 •In rewarding the project members, primary
(Atuahene-Gima and weight was placed on
.84 9.56 8.45 7.86
performance objectives for project activities.

•Rewards for project members were entirely

based on final outputs .81
achieved.
.76

Li 2002)7.89

•Project members were rewarded for

Task conflict
completing major stages in the .65
CR = .89 marketing strategy development process.
AVE = .69
(Menon, Bharadwaj, and Howell 1996; To what extent did project members in the
Pelled, Eisenhardt, and Xin 1999) marketing strategy development disagree
with each other about
Collaborative conflict behavior
CR = .82 .62
AVE = .55 •Which marketing objectives should be
(Jehn 1995; Song, Xie, and Dyer 2000) considered more important. .85
•Different approaches for developing and
implementing the strategy.
Conflict avoidance behavior When conflicts arose among project
CR = .73 members during the
AVE = .41 •Ideas concerning the best way to maximize marketing strategy development process:
(Jehn 1995; Song, Xie, and Dyer 2000) the effectiveness of the .65
.76 marketing strategy.
as attr ibutes of the product.
•Rewards to project members were based on
effectiveness of

.75
implementation of the strategy rather than
results.

•The rewards depended entirely on the quality

of strategic decisions .66
made rather than results.
.75
•Ideas concerning the different goal priorities
for the marketing strategy. .73
•The best way to ensure the success of the
strategy.
•We tried to exchange complete and accurate
information to resolve .77
them.
•We played down our differences and
emphasized our common
.85
•We discussed them, focusing on the common
goals of the strategy.

When conflict arose among project

members during the .65
marketing strategy development process: •We avoided the issues altogether.

.47
interests.

.42
•We refrained from arguments about the
issues. .75
•We tried to stay away from any
disagreements.

.82
•We engaged in genuine collaborative effort to
resolve them.
 •Our disagreements were swept under the
carpet.

7.70 6.66 6.06

7.60 8.86 8.82 7.25 11.18

10.12

5.69 11.29 12.15

4.63 7.60 8.86 8.47

.72

Marketing Strategy Comprehensiveness / 39

TABLE 1
Continued

Standardized
Factor
Measures and Sources Description Loading t-Value
statements about implementing the market
Implementation speed CR = .75
strategy?
AVE = .44
To what extent do you agree with the following

(New scale)8.73
AVE = .62
.75
•The implementation was faster than in other
previous strategies.
Product advantage CR = .74 •The implementation was much faster than our
planned schedule
AVE = .50
(Atuahene-Gima 1995)
.69
required. .78
Market uncertainty CR = .72 •Quality of the product compared well with
AVE = .37 competitor products.
(Jaworski and Kohli 1993)
.57
•The strategy was implemented in a shorter
time than expected.
Technological
uncertainty
CR = .88
AVE = .65
(Jaworski and Kohli 1993) •Speed of implementation of the strategy was a
critical concern of the .66
project members.
.59
•The product was of higher quality than
Intraindustry To what extent do you agree or disagree competing products.
relationships with the following
CR = .84 statements about the product?
 highly unpredictable. .77
•Customers' preferences change quite rapidly.

•Quality of the product compares well with

others we have developed .83
in the past.

Indicate your degree of agreement about

how well these

.85
•Customers' needs in our industry are
changing quite rapidly.

Indicate your degree of agreement about .63

how well these •Technological changes provide big
statements describe the technological opportunities in the industry.
environment for the •A large number of new product ideas have
product. been made possible
statements describe the market
environment for the product. .40
•Competitor activities in the market are quite
uncertain.

.45
•The product-market has many new
competitors.
.78
•The technology in the market environment
was changing rapidly.
.81
through technological breakthroughs in the
industry.

.52
•The product-market competitive conditions are
 •There are major technological developments
in the industry.

To what extent do you agree with the

following statements about your project 10.55 7.87
members during the market strategy
development? 11.11 14.53
•Project members communicated frequently
with knowledgeable

7.70 6.08

7.00

9.55 6.17

10.21

4.80 5.26 5.88 7.22 7.98

.94

(New scale) 8.33

knowledgeable people within our industry.

To what extent do you agree with the

•Project members received a lot of information following statements about your project
from other executives .84 members during the marketing strategy
within our industry. development?
Extraindustry relationships CR = .92 •Project members received advice about the •Project members put a lot of effort into
project from communicating with
AVE = .71
.59
executives within our industry.
8.55 12.46 10.37
•Project members had close interactions with
knowledgeable people .64
about conditions in our industry. .74

(New scale) 9.23

.70
knowledgeable people outside our industry.

•Project members maintained close contacts with

knowledgeable .84
•Project members received useful information from
people in firms outside our industry.
knowledgeable .81
people outside our industry.

•Project members learned a lot from knowledgeable

people in firms .71 11.18 9.30 10.89
not operating in our industry.
Notes: We measured all items on a five-point scale (1 = “No extent,” and 5 = “To a great extent”), except for performance, which we measured
on a five-point scale where 1 = “Strongly disagree,” and 5 = “Strongly agree.”
gle factor should emerge or one general factor should
conducted a statistical check for common method variance account for most of the variance. A principal components
with the Harman one-factor method (Podsakoff and Organ factor analysis of all measures yielded 13 factors with
1986). If common method bias is a serious problem, a sin eigenvalues greater than 1.0, with total explained variance
 of 73%. Because several factors were uncovered and the
first factor accounted for only 15% of the variance, com
40 / Journal of Marketing, October 2004
al. 1999, p. 31). Finally, we tested several interaction effects
that could not be explained by common method bias
centered relevant variables before we created the interaction
because informants could not have guessed the complex
terms. The variance inflation factors in the regression mod
relationships involved (Aiken and West 1991; Evans 1985).
els were all less than 2, which indicates that multicollinear
In a confirmatory factor analysis, each measure loaded
ity is not a serious problem. Table 3 contains the results.
significantly on the expected constructs, which demon
strates convergent validity. Together, the factor loadings and
model fit indexes (goodness-of-fit index = .89, root mean
square error of approximation = .06, comparative fit index
= .91, and nonnormed fit index = .93) presented in Table 1
suggest that the model fit is acceptable. Table 2 reveals that
the diagonal elements representing the square roots of the
average variance extracted (AVE) for each of the constructs
are greater than the off-diagonal elements, which satisfies
the criterion of discriminant validity (Fornell and Larcker
1981; Sakar, Echambadi, and Harrison 2001). Finally, the
constructs' previously reported alpha and the composite
reliabilities (CRs) presented in Table 2 indicate that each
exceeded the accepted reliability threshold of .70. Table 2
presents the correlations and descriptive statistics of the
constructs. We used the average score of measures of each
construct for further analysis.
Analysis and Results
Model Specification and Estimation
(1) MSC = α0 +α1(OUTR) +α2(PROR)
+ α3(TASKC) + α4(COLLA) + α5(AVOID)
+ α6(INTRA) + α7(EXTRA) + α8(TASKC ⋅ COLLA)
+ α9(TASKC ⋅ AVOID) + α10(CON1–4) + ε1, and
(2) PDPERF = β0 + β1(MSC) + β2(IMPSD) + β3(MKTUN) +
β4(TEKUN) + β5(MSCSQ)
+ β6(MSC ⋅ IMSPD) + β7(MSC ⋅ MKTUN)
+ β8(MSC ⋅ TEKUN) + β9(CON1–12) + ε2,
where
MSCSQ = squared term for marketing strategy
comprehensiveness,
OUTR = output reward,
PROR = process reward,
TASKC = task conflict,
COLLA = collaborative conflict resolution,
AVOID = conflict avoidance,
INTRA = intraindustry relationships,
EXTRA = extraindustry relationships,
PDPERF = performance,
IMPSD = implementation speed,
MKTUN = market uncertainty,
TEKUN = technology uncertainty, and
CON = control variables.
mon method bias may not be a serious problem (Menon et
As Aiken and West (1991) recommend, we mean
Model 1 in Table 3 tests the effects of the control vari
ables on MSC. Model 2 adds the main effects of the
antecedent variables, which contribute 42% (∆F = 12.82, p
< .001) more than the variance explained by the control
variables. The addition of the interaction terms in Model 3
added 3% (∆F = 2.60, p < .01) to the explained variance
obtained in Model 2. H1a, which predicts that output reward
is positively related to MSC, is not supported. Process
reward is positively related to MSC, in support of H1b (α =
.24, p < .01). H2, which suggests that the relationship
between task conflict and MSC is more positive when col
laborative conflict resolution is higher than when it is lower,
is not supported. Rather, the results show that collaborative
conflict resolution is a positive predictor of MSC (α = .15, p
< .05). H3 is supported because the relationship between
task conflict and MSC is more negative when conflict
avoidance is higher than when it is lower (α = –.16, p <
.01). H4a, which posits a positive link between intraindustry
relationship and MSC, is not supported. The link between
extraindustry relationship and MSC is positive (α = .36, p <
.001), in support of H4b.
Model 4 in Table 3 reports the main effects of the con
trol variables on performance. Note that in this model, we
also controlled for process and output rewards (Atuahene
Gima and Li 2002), intra- and extraindustry relationships
(Geletkanycz and Hambrick 1997), and task conflict and
conflict resolution methods (Jehn 1995) because previous
studies suggest that they can influence performance. Model
5 adds the main effects of the antecedent variables, which
contribute 5% (∆F = 1.73, p < .10) more than the variance
explained by the control variables. Model 6 adds the
squared term for MSC and the interaction terms. These
variables increased explained variance by 8% (∆F = 2.92, p
< .01) more than the explained variance we obtained in
, which predicts a non
Model 5. The data do not support H5
linear relationship between MSC and performance (β = .07,
not significant). In support of H6, the data in Model 6 show
that MSC has a more positive effect on performance when
implementation speed is higher than when it is lower (β =
.24, p < .001). H7a is supported because the relationship
between MSC and performance is positively moderated by
technology uncertainty (β = .18, p < .05). H8b is supported
because market uncertainty negatively moderates the effect
of MSC on performance (β = –.23, p < .01). Regarding the
control variables, product advantage (β = .38, p < .001) and
task conflict (β = .16, p < .10) are positively related to
performance.

Discussion
This study examines the antecedents and conditions under
which MSC affects performance at the project level. The
results suggest that by rewarding process activities in mar
keting strategy development, managers provide significant
incentives for project members to broaden the search for
strategic alternatives and to deepen their analysis in market
ing strategy development. This finding builds on Menon,
Bharadwaj, and Howell's (1996) finding that formalization
is important for developing quality marketing strategy. It
also provides evidence that formalized reward systems

Marketing Strategy Comprehensiveness / 41

EL

AT
s

M
f

it

it

it

pi
r

t
a

it

C
71

61

51

41

31

21

11

01

98

765

43

21

ir

V
a

8.
e

fr

1
9

8.

2.

CS

2
7

7.

3.

0.

dr

3
2

8.

2
.

1
.

1
.
dr

pt

n
i

5
4

8.

0.

1.

2.

0.

pi

hs
n

o
it

a
l

n
i

6
8

7
.

2.
4

0.

0.

4.

1.

pi

hs
n

o
it

a
l

r
9

6.

2.

1.

0.

2.

3.

1.

il
f

ks
a

7
e

v
it

a
ll
o

8
4

7.

0.

0.

0.

1.

1.

2.

1.

o
it

u
l

il
f

di

il
fn
o

9
4

6.

1.
–

0.
–

0.
4

0.
–

2.
–

0.
–

2.
–

1.
–

o
iv
a

b
6

6.

0.
–

3.

2.

0.

0.

4.

1.

1.

1.
–

de
e

s
n

o
it

e
lp

01
1

8.

0.

0.

0.
–

2.

0.

0.

0.

2.

0.

0.

yt

n
i

yg
o

lo
n

hc
e

11
1

6.

4.

1.
2

1.

1.
–

3.

0.

0.
–

1.

0.

0.

1.

yt

n
i

kr

21
1

7
.

0.
–

0.
–

3.

1.
–

3.
7

0.
–

1.

1.

3.

2.

2.

4.

31

o
it

kr

41
.

A.

0.
–

2.
–

1.
–

0.
–
2

1.
–

1.

1.
–

0.
–

0.

0.
–

1.
–

1.
–

0.
–

fo
.

A.

2.

0.

0.
–

0.

2.

1.
–

3
1.

1.

0.

0.
–

0.
–

0.

0.

0.

e
j

51
.

A.

0.

0.
–

0.

1.

1.

1.

0.
–

6
0.

1.

0.

0.
–

0.

0.

0.

0.

61
.

A.

0.

1.
–

0.
–

1.

0.
–

2.

1.

0.
–
1

1.

0.
–

1.

0.

1.

1.
–

0.
–

0.

ym
m

1
5

6.

1.

04

6.
5

5.

71

6.
3

8.
2

3.
3

9.
2

2.
2

7.
3

8.
2

2.
2

8.
2

8.
2

3.
2

9.
2

4.
3

M
5

3.

6.

22

9.
3

0.

51

7.

7.

1.
1

8.

8.
5

7.

8.

0.
1

0.
1

0.
1

8.

8.

9.

D.

S
.

0.

<

p*

0.

<

p*

*
.

lb
a

il

pp
a

A.N

A
f

a
u

er

la
n

ht

tidak

gi

Fa

42 / Journal of Marketing, October 2004

TABLE 3
Results of Regression Analysis of Antecedents and Outcomes of MSC

MSC Performance

Variables Hypotheses Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

Controls and Direct Effects

Project size .04 .01 .01 .05 .10 .08 (.46) (.19) (.13) (.59) (1.08) (.87)
Firm size –.02 –.05 –.04 .03 .03 .05 (–.32) (–.70) (–.54) (–.33) (.35) (.52)
Industry dummy –.04 –.08 –.06 .05 .05 .05 (–.49) (–1.06) (–.85) (.60) (.57) (.59)
Product advantage .42 .44 .38 (4.12)*** (4.28)*** (3.67)***
Market duration of product –.09 –.09 –.10 (–1.07) (–1.03) (–1.17)
Technology uncertainty –.06 –.11 –.10 –.09 –.05 (–.57) (–1.44) (–1.20) (–.89) (–.47)
Market uncertainty .09 .06 .06 .18 .10 (.92) (.68) (.77) (1.74)* (.93)
Output reward H1a .05 .04 .01 .07 .13 (.64) (.47) (.13) (.71) (1.22)
Process reward H1b .26 .24 –.07 –.07 –.14 (3.53)*** (3.24)** (–.82) (–.72) (–1.39)
Task conflict .19 .17 .15 .13 .16 (2.35)** (2.08)** (1.53)† (1.27) (1.55)†
Collaborative conflict .16 .15 .04 .10 .14 resolution behavior (2.22)** (2.05)* (.39) (.99) (1.39) Conflict avoidance behavior
–.16 –.18 –.02 –.01 –.02 (–2.16)** (–2.43)** (–.17) (–.13) (–.20)
Intraindustry relationships H4a .05 .06 –.06 –.05 –.03 (.72) (.86) (–.66) (–.56) (–.29)
Extraindustry relationships H4b .39 .36 .02 .01 .02 (5.21)*** (4.82)*** (.19) (.14) (.17)
Implementation speed –.21 –.20 (–1.99)** (–1.94)*
MSC .01 .00 (.05) (.03)
Relevant Interaction Effects
Task conflict ⋅ collaborative
conflict resolution behavior H2 .02
(.24)
Task conflict ⋅ conflict
avoidance behavior H3 –.16
(–2.26)**
MSC2 H5 .07 (.71)
MSC ⋅ implementation speed H6 .24 (2.77)***
MSC ⋅ technology uncertainty H7a .18 H7b (1.81)*
MSC ⋅ market uncertainty H8a –.23 H8b (–2.11)**
R2 .01 .43 .46 .22 .27 .34 Adjusted R 2 .00 .38 .39 .13 .16 .21 F–value .20 7.70*** 7.14*** 2.58** 2.42** 2.66*** ∆R2 .42 .03
.05 .08 Partial F-value 12.82*** 2.60** 1.73† 2.92** N 135 135 135 131 131 131
†
p < .10.
*p < .05.
**p <.01.
***p < .001.
Notes: We report standardized regression coefficients (t-values are in parentheses). Reduced sample size for Models 4–6 is the result of the
deletion of outlier cases.

enhance strategy comprehensiveness (Fredrickson 1986). A
key finding is that the positive effect of task conflict on
MSC is completely buffered by conflict avoidance, such
that it becomes negative. It appears that open debate, diver
sity of opinions, and interpretations of market information
can often generate adverse reactions from people whose
views are criticized (Jehn 1995). The avoidance of such
conflicts stifles the positive effect of task conflict on MSC.
It is surprising that the collaborative conflict resolution
method does not moderate the link between task conflict
and MSC, as we predicted. These findings suggest that con
flict avoidance and collaborative conflict resolution meth
ods are related phenomena but are not opposite ends of the
same spectrum.
Extraindustry relationships, but not intraindustry rela
tionships, significantly enhance MSC. By having extra
industry relationships, project members gain exposure to
diverse information and perspectives, which help in the dis
covery and analysis of diverse alternative strategic options.
Contrary to our expectations, intraindustry relationships
have no relationship with MSC. A possible reason for this
finding is that such relationships tend to limit project mem
bers' capacity to envision multiple and different strategic
alternatives in marketing strategy making. Together, the
findings illuminate the enhanced insights that can accrue
from combining both contingency and institutional theories
as an explanatory platform for MSC.
The results on the contingent relationship between
MSC and performance advance the literature on three
fronts. First, we bring some clarity into the literature by
showing that the relationship between MSC and
performance is not concave. Indeed, MSC has no
significant, direct effect on performance in this sample.
Second, MSC has a positive effect on performance when it
is combined with implemen tation speed. Implementation
speed, by itself, is negatively related to performance. This
finding could suggest that because it is a slow process,
MSC and implementation speed are contradictory, such that
extreme comprehensive ness may have a strong dilutive
effect on the benefits of speedy implementation. It is also
possible that a firm has a relatively slow strategy
development process but speeds up its implementation
process to market a product quickly, thereby enhancing
performance (Eisenhardt 1989).
We explored these arguments in a post hoc analysis. We
created a typology of four groups of firms using the median
split method and compared them using analysis of variance.
Firms with high MSC and implementation speed (49 firms)
had significantly higher performance mean scores (3.97)
than did firms with low MSC and high speed (3.41) (38
firms), which in turn had higher mean scores than firms
with high MSC and low speed (2.98) (32 firms), which in
turn did not differ from the 18 firms that had low MSC and
low speed (2.56) (F = 7.79, p < .01). The results suggest
that though MSC is important, it must be implemented
Marketing Strategy Comprehensiveness / 43
speedily to achieve positive performance effects, which
reinforces the importance of strategy implementation in
extant marketing strategy research (Noble and Mokwa
1999).
Third, on the premise that technology and market uncer
tainties may have different implications for the effect of
marketing strategy making on performance, we examined
their differential moderating effects. Technology uncer
tainty positively moderates the effect of MSC on perfor
mance, in support of the argument that it provides a more
conducive environment for MSC because the direction of
change may be recognizable. That is, the time sensitivity of
technology information may be low and therefore amenable
to systematic analysis and comprehension (Pavitt 1998).
The argument that technology information is unsuited for
effective MSC is therefore not supported by our data. In
contrast, MSC diminishes performance when market uncer
tainty is high. This lends support to the view that market
information is highly time sensitive and that strategy mak
ing requires more real-time information flow than can be
provided through a formal, comprehensive process (Glazer
and Weiss 1993).
In summary, our study provides empirical support for
the argument that components of the environment differ in
their perceived time sensitivity and information-processing
demands on project members in marketing strategy making.
This extends the work of Glazer and Weiss (1993) and indi
cates the perils of a simple categorization of the environ
ment into certain and uncertain. Our study suggests that if
distinctions are not made among sources of uncertainty,
insights into the complexity of the moderating effect of
environmental uncertainty on the relationship between
MSC and performance may be obscured.
Managerial Implications
The findings of our study suggest that to engender MSC,
managers must reward project members for adherence to
specific processes that ensure rigor and thoroughness in
information collection and analysis. In addition, managers
should encourage project members to cultivate
relationships with people outside their own industries to
gain both new insights and an expanded perspective in
marketing strategy development. This could involve a
provision of specific training and resources that enhance
the external relation ships of project members. Finally,
managers must note that avoiding conflicts that result from
task disagreements may hurt the level of MSC.
The results of this study also caution managers that an
unquestionable positive view may be too simplistic,
because its impact on performance is moderated by both
internal and external factors. Specifically, the study sug
gests the need for managers to pay more attention to
enhancing their firm's strategy implementation capability,
because speedy implementation appears to alleviate the
costs of the inherent slowness of MSC. The differential
 moderating effects of technology and market uncertainties
suggest to managers that these sources of uncertainties cre
ate different information-processing demands in strategic
decision making. Therefore, managers must understand the
nature of the information-processing expertise required
44 / Journal of Marketing, October 2004
Limitations and Directions for Further Research
This study has some limitations. First, although we fol
lowed previous research (Li and Calantone 1998; Menon,
Bharadwaj, and Howell 1996; Menon et al. 1999) in using a
single, knowledgeable project manager who held a senior
level position as our informant, the results may be subject
to single-informant bias. A reasonable argument can be
made that such senior managers' knowledge about a
marketing strategy may be of a summary, top-line nature
and likely reflects a positive bias. Further research that uses
middle managers as informants would help clarify whether
the results reported herein are sensitive to key informants'
level of seniority.
Second, because the focus of our study was MSC at the
project level, it cannot speak directly to the contradictory
findings reported by studies of MSC at the firm level. How
ever, we believe that future studies that test the thrust of our
theoretical model at the firm level can provide a means for
resolving the previous discordant findings. Third, although
objective performance measures would have been more
desirable, they are usually unavailable at the project level.
However, we note that subjective measures of performance
continue to be useful in studies of marketing strategy devel
opment (eg, Menon, Bharadwaj, and Howell 1996; Menon
et al. 1999) and may provide the best option given differ
ences in the nature of industries, time horizons, economic
conditions, and goals of the sample firms. Finally, the gen
eralizability of the findings is limited because our sample is
not representative of US firms.
In addition to alleviating the limitations of this study,
there are other fertile avenues for further research in this
domain. First, further research should examine other
project-level antecedents because we explained only 46%
of the variance in MSC. Second, we find that collaborative
conflict resolution does not moderate the effect of task con
flict on MSC. Xie, Song, and Stringfellow (1998) identify
several other conflict resolution methods, such as competi
tion, accommodation, compromise, and hierarchical meth
ods. The extent to which such methods moderate the effect
REFERENCES
Aiken, Leona S. and Stephen G. West (1991), Multiple Regres
sion: Testing and Interpreting Interactions. Taman Newbury,
CA: Publikasi Sage.
Andrews, Jonlee C. and Daniel C. Smith (1996), “In Search of the
Marketing Imagination: Factors Affecting the Creativity of
Marketing Programs for Mature Products,” Journal of Market
ing Research, 33 (May), 174–87.
Atuahene-Gima, Kwaku (1995), “An Exploratory Analysis of the
Impact of Market Orientation on New Product Performance: A
under each environmental condition in undertaking MSC to
increase its performance effects. These findings underscore
the need for managers to be more proactive in training pro
ject members to acquire the appropriate information
processing skills for marketing strategy making.
Contingency Approach,” Journal of Product Innovation Man
agement, 12 (September), 275–93.
——— and Haiyang Li (2002), “When Does Trust Matter?
Antecedents and Contingent Effects of Supervisee Trust on
Performance in Selling New Products in China and the United
States,” Journal of Marketing, 66 (July), 61–81.
Bahaee, Mahmood (1992), “Strategy-Comprehensiveness Fit and
Performance,” Australian Journal of Management, 17 (2),
195–216.
of task conflict on MSC should be examined in further
research. Third, our study examined intra- and
extraindustry relationships with a specific focus on
managers. However, consultants, suppliers, and customers
may be sources of input into marketing strategy
development. Studying project members' relationships with
these external constituents will enrich the understanding of
how MSC emerges.
Fourth, future researchers should further explore the
internal and external conditions under which MSC affects
other performance outcomes. In particular, implementation
factors such as strategic and role commitment (Noble and
Mokwa 1999) and cross-functional integration (Menon et
al. 1999) require investigation. Fifth, although several pre
vious studies have reported differential moderating effects
of sources of uncertainty in the relationship between mar
keting strategy and performance (eg, Atuahene-Gima 1995;
Glazer and Weiss 1993; Jaworski and Kohli 1993; Weiss
and Heide 1993), few have offered a theoretical ratio nale
for the observed differences. Given the importance of
environmental uncertainty to the understanding of market
ing phenomena, our distinction between the differential
moderating roles of technology and market uncertainties is
a valuable addition to the literature. The theoretical differ
ences advanced herein hold promise for further research
that examines how marketing strategy and other marketing
capabilities are influenced differentially by these and other
sources of uncertainty.
Finally, some scholars would argue that our description
of MSC is an incomplete view of the reality of strategic
decision making because it fails to recognize the cognitive
limitations of managers and their resource limitations in
searching for and interpreting information (Bahaee 1992;
Cyert and March 1963). Such scholars would point to incre
mental decision making that involves experienced-based
mental routines that produce answers automatically without
apparent formal information search and evaluation. Further
research should examine the determinants and outcomes of
such decision-making processes in marketing strategy
making.

Bonoma, Thomas V. (1984), “Making Your Marketing Strategies
Work,” Harvard Business Review, 62 (March–April), 69–76.
Bourgeois, LJ and Kathleen M. Eisenhardt (1988), “Strategic
Decision Processes in High Velocity Environments: Four
Cases in the Microcomputer Industry,” Management Science,
34 (July), 816–35.
Burke, Marian C. (1984), “Strategic Choice and Marketing Man
Processing in Organizational Work Units,” Administrative Sci
ence Quarterly, 26 (2), 207–224.
Day, George S. (1994), “The Capabilities of Market-Driven Orga
nizations,” Journal of Marketing, 58 (October), 37–52. ———
and Robin Wensley (1988), “Assessing Advantage: A Framework
for Diagnosing Competitive Superiority,” Journal of Marketing,
52 (April), 1–20.
DiMaggio, Paul and Walter W. Powell (1983), “The Iron Cage
Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields,” American Sociological
Review, 48 (April), 147–60.
Eisenhardt, Kathleen M. (1989), “Making Fast Strategic Decisions
in High-Velocity Environments,” Academy of Management
Journal, 32 (3), 543–76.
Evans, Martin G. (1985), “A Monte Carlo Study of the Effects on
Correlated Method Variance in Moderated Multiple
Regression Analysis,” Organizational Behavior and Human
Decision Pro cesses, 36 (3), 305–323.
Fornell, Claes and David F. Larcker (1981), “Evaluating
Structural Equation Models with Unobservable Variables and
Measure ment Error,” Journal of Marketing Research, 18
(February), 39–50.
Fredrickson, James W. (1984), “The Comprehensiveness of Strate
gic Decision Processes: Extension, Observations, Future Direc
tions,” Academy of Management Journal, 27 (3), 445–66.
——— (1986), “The Strategic Decision Process and Organiza
tional Structure,” Academy of Management Review, 11 (2),
280–97.
——— and Terence R. Mitchell (1984), “Strategic Decision Pro
cesses: Comprehensiveness and Performance in an Industry
with an Unstable Environment,” Academy of Management
Journal, 27 (2), 399–423.
Geletkanycz, Marta A. and Donald C. Hambrick (1997), “The
External Ties of Top Executives: Implications for Strategic
Choice and Performance,” Administrative Science Quarterly,
42 (4), 654–81.
Glazer, Rashi and Allen M. Weiss (1993), “Marketing in
Turbulent Environments: Decision Processes and the
Time-Sensitivity of Information,” Journal of Marketing
Research, 30 (November), 509–521.
Goll, Irene and Abdul MA Rasheed (1997), “Rational Decision
Making and Firm Performance: The Moderating Role of Envi
ronment,” Strategic Management Journal, 18 (7), 583–91.
Hofer, Charles W. (1975), “Toward a Contingency Theory of Busi
ness Strategy,” Academy of Management Journal, 18 (4),
784–810.
Hough, Jill R. and Margaret A. White (2003), “Environmental
Dynamism and Strategic Decision-Making Rationality: An
Examination at the Decision Level,” Strategic Management
Journal, 24 (5), 481–89.
Jaworski, Bernard J. and Ajay K. Kohli (1993), “Market Orienta
tion: Antecedents and Consequences,” Journal of Marketing,
agers: An Examination of Business-Level Marketing Objec
tives,” Journal of Marketing Research, 21 (November),
345–59.
Conant, Jeffery S., Michael P. Mokwa, and P. Rajan Varadarajan
(1990), “Strategic Types, Distinctive Competencies, and Orga
nizational Performance,” Strategic Management Journal, 11
(9), 365–83.
Cyert, Richard M. and James G. March (1963), A Behavioral The
ory of the Firm. New York: Prentice Hall.
Daft, Richard L. and Norman B. Macintosh (1981), “A Tentative
Exploration into the Amount and Equivocality of Information
Marketing Strategy Comprehensiveness / 45
57 (January), 53–70.
Jehn, Karen A. (1995), “A Multimethod Examination of the Bene
fits and Detriments of Intragroup Conflict,” Administrative Sci
ence Quarterly, 40 (2), 256–82.
Li, Tiger and Roger Calantone (1998), “The Impact of Market
Knowledge Competence on New Product Advantage: Concep
tualization and Empirical Examination,” Journal of Marketing,
62 (October), 13–29.
Menon, Anil, Sundar G. Bharadwaj, and Roy Howell (1996),
“The Quality and Effectiveness of Marketing Strategy: Effects
of Functional and Dysfunctional Conflict in Intraorganizational
Relationships,” Journal of the Academy of Marketing Science,
24 (4), 299–313.
———, ———, Phani Tej Adidam, and Steven W. Edison
(1999), “Antecedents and Consequences of Marketing Strategy
Mak ing: A Model and a Test,” Journal of Marketing, 63
(April), 18–40.
Meyer, John W. and Brian Rowan (1977), “Institutionalized Orga
nizations: Formal Structure as Myth and Ceremony,” American
Journal of Sociology, 83 (2), 340–63.
Noble, Charles H. and Michael P. Mokwa (1999), “Implementing
Marketing Strategies: Developing and Testing a Managerial
Theory,” Journal of Marketing, 63 (October), 57–73.
Oliver, Richard L. and Erin Anderson (1994), “An Empirical Test
of the Consequences of Behavior- and Outcome-Based Sales
Control Systems,” Journal of Marketing, 58 (October), 53–67.
Pavitt, Keith (1998), “Technologies, Products, and Organization
in the Innovating Firm: What Adam Smith Tells Us and Joseph
Schumpeter Doesn't,” Industrial and Corporate Change, 7 (3),
433–52.
Pelled, Lisa H., Kathleen M. Eisenhardt, and Katherine R. Xin
(1999), “Exploring the Black Box: An Analysis of Work
Group Diversity, Conflict, and Performance,” Administrative
Science Quarterly, 44 (1), 1–28.
Podsakoff, Philip M. and Dennis W. Organ (1986), “Self-Reports
in Organizational Research: Problems and Prospects,” Journal
of Management, 12 (4), 531–44.
Priem, Richard L., Abdul M. Rasheed, and Andrew G. Kotulic
(1995), “Rationality in Strategic Decision Processes, Environ
ment Dynamism, and Performance,” Journal of Management,
21 (5), 913–29.
Ruekert, Robert W. and Orville C. Walker Jr. (1987), “Marketing's
Interaction with Other Functional Units: A Conceptual Frame
work and Empirical Evidence,” Journal of Marketing, 51 (Jan
uary), 1–19.
Sakar, MB, Raj Echambadi, and Jeffrey S. Harrison (2001),
“Alliance Entrepreneurship and Firm Performance,” Strategic
Management Journal, 22 (June–July), 701–711.
Song, X. Michael and Mitzi M. Montoya-Weiss (2001), “The
Effect of Perceived Technological Uncertainty on Japanese
New Product Development,” Academy of Management
Journal, 44 (1), 61–80.
 ———, Jinhong Xie, and Barbara Dyer (2000), “Antecedents and
Consequences of Marketing Managers' Conflict-Handling
Behaviors,” Journal of Marketing, 64 (January), 50–66.
Weiss, Allen M. and Jan B. Heide (1993), “The Nature of Infor
mation Search in High-Technology Markets,” Journal of Mar
keting Research, 30 (May), 220–33.
Xie, Jinhong, X. Michael Song, and Anne Stringfellow (1998),
46 / Journal of Marketing, October 2004
“Interfunctional Conflict, Conflict Resolution Styles, and New
Product Success: A Four-Culture Comparison,” Management
Science, 44 (December), 192–206.
Zeithaml, Valarie A., P. Rajan Varadarajan, and Carl P. Zeithaml
(1988), “The Contingency Approach: Its Foundations and Rel
evance to Theory Building and Research in Marketing,” Euro
pean Journal of Marketing, 22 (7), 37–64.