UJIAN AKHIR SEMSTER (UAS)

MANAJEMEN STRATEGIK

Dosen :
Dr. H. Moh. Sulhan, M.Ag

Nama : Hayati Nupus

Nim : 2200060006
Jurusan : Mpi / A/ Iii / Reguler
Mata Kuliah : Manajemen Strategik

PASCA SARJANA MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SUNAN GUNUNG DJATI
BANDUNG
2021

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

Jurusan/Prodi : Pascasarjana/ MPI/Non Reg Hari/Tanggal : 21 Desember 2021
Mata Kuliah : Manajemen Strategik Waktu : _07.00-Selesai
Bobot SKS :3 SKS Jenis Ujian : UAS
Semester/Tahun : III/2021 Dosen : Dr. H. Moh. Sulhan, M.Ag

Petunjuk Pengisian
1. Jawab dengan benar, gunakan bahasa Indonesia yang baik dan benar.
2. Perhatikan baik baik pertanyaan.
3. Gunakan rujukan, sumber, dan buku yang kredibel.
4. Tidak mentoleransi jawaban sama antar Peserta Ujian. Jika ada kesamaan akan dianulir.
5. Jawaban dikumpulkan kosma, terakhir dikirim 27 Desember 2021.
6. Email muhsulhan@uinsgd.ac.id

Pertanyaan
1. Dalam memperkuat layanan jasa atau produk, lembaga pendidikan atau
organisasi/perusahan perlu melakukan analisis lingkungan untuk menciptakan
relevansi layanan atau produk dengan tuntutan baru/selera masyarakat. Coba
apa yang saudara fahami tentang analisis lingkungan usaha ?, fundamental
analisis lingkungan ?, tujuan analisis lingkungan ?, struktur lingkungan ?,
Bagaimana menetapkan relevansi dan strategi, mengevaluasi proses analisis
lingkungan ?, bagaimana membaca peluang dan ancaman eksternal, kekuatan
dan kelemahan internal ?
2. Dalam memperkuat tujuan dan penguatan organisasi dibutuhkan strategi Mapa.
Apa yang saudara fahami tentang Strategy Maps organisasi?, apa hubungannya
dengan perumusan Visi, Misi dan Tujuan Bisnis/Organisasi ?, jelaskan maksud
pemetaan strategi persektif keuangan, pelanggan, internal organisasi dan
learning and growth yang perlu diketahui lembaga atau perusahaan.
3. Perusahaan mengalami pasang surut. Jelaskan yang saudara fahami tentang
Strategi Pertumbuhan? Jenis Strategi Pertumbuhan?, apa yang dimaksud
Konsentrasi, Perluasan Pasar, pengembangan Produk ?, jelaskan maksud
Integrasi Horisontal, Integrasi Vertikal , Diversifikasi Konsentrik, Diversifikasi
Konglemarasi dan . Pertumbuhan Internal atau akuisisi yang seringkali dialami
organisasi.
4. Manajemen strategic membutuhkan Evaluasi Strategi. Apa maksud dan tujuan
Evaluasi dan pengendalian manajemen strategy ?i, bagaimana mengukur
kinerja [perusahaan, divisional, fungsional], system informasi strategi?,
jelaskan pula Berbagai Masalah dalam mengukur kinerja, pedoman
pengendalian dan manajemen insentif strategis.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 Nama : Hayati Nupus Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Nim : 2200060006 Alamat : Purwakarta
Jurusan : Mpi / A/ Iii / Reguler Contact : 087804082000

JAWABAN :

1. Analisis Lingkungan usaha dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang

mempengaruhi sebuah aktivitas bisnis dalam suatu lembaga organisasi atau
perusahaan. Faktor tersebut dapat dibagi ke dalam dua kategori, yaitu faktor dari dalam
perusahaan (internal) serta faktor di luar perusahaan (eksternal).
Oleh karena itu, lingkungan bisnis atau lebih dikenal dengan istilah business
environment dapat diklasifikasikan menjadi 2 macam, yaitu:
Lingkungan Internal
Lingkungan internal atau internal environtment merupakan faktor di dalam perusahaan
yang dapat memengaruhi sebuah aktivitas bisnis. Secara sederhana, faktor dalam
lingkungan internal terdiri dari:
➢ Resource (sumber daya/bahan baku)
➢ Capability (kapabilitas perusahaan)
➢ Core Competences (keahlian utama perusahaan)
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal atau external environtment merupakan faktor di luar perusahaan
yang dapat memengaruhi sebuah aktivitas bisnis. Secara sederhana, faktor dalam
lingkungan eksternal terdiri dari:
➢ Threat of new Entries (ancaman produk serupa)
➢ Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti)
➢ Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pelanggan)
➢ Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier)
➢ Intensity of Competitive Rivalry (menjawab tantangan pesaing bisnis)

Fundamental analisis lingkungan :

Lingkungn merupakan proses monitoring lingkungan organisasi yang

mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan di masa datang

Lingkungan itu meliputi :

• Llingkungan fisik

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

• Lingkungan non fisik

• Lingkungan eksternal

• Lingkungan internal

Tujuan analisis lingkungan :

1. untuk dapat mengerti dan memhami lingkungan organisasi sehingga manajemen

akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan dan organisasi

2. agar manajemen mempunyai kemampuian untuk merespon berbagai isu kritik yang
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh cukup jelas terhadap organisasi.

Struktur lingkungan :

Struktur Organik & Mekanistik (Burns & Stalker)

Organisasi Mekanistik

1) Pekerjaan terbagi-bagi menjadi tugas-tugas khusus (specialized), dan terpisah

satu sama lain
2) Tugas terdefinisi secara rinci
3) Hirarki otoritas dan kontrol sangat tegas, banyak peraturan
4) Pengetahuan tentang tugas hanya dimiliki Pimpinan, dengan sentralisasi yang
tinggi dalam pengontrolan pelaksanaan tugas
5) Komunikasi umumnya vertikal

Organisasi Organik

1) Tiap bagian seakan-akan mempunyai suatu tugas tertentu yang dikerjakan

bersama oleh karyawan tanpa pemisahan secara individual
2) Tugas biasa berubah/diadaptasikan bentuknya, sesuai interaksi antar karyawan
3) Hirarki otoritas dan kontrol tidak tegas, hanya ada sedikit peraturan
4) Pengetahuan tentang tugas tidak hanya ada pada Pimpinan, pengontrolan bisa
terjadi pada setiap tingkatan dalam organisasi
5) Komunikasi Vertikal dan juga Horisontal/Lateral

Menetapkan relevansi dan strategi, mengevaluasi proses analisis lingkungan :

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan :

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

1.Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri yang
lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan. Penerapan strategi ini
menuntut tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang. (
Porter,M.E.,1996 )

2. Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri dimana perusahaan bersaing
di seluruh dunia. Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia rendah
dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global. Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya. ( Porter,M.E., 1996)

3. Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global. Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional, atau
segmensegmen di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis
terhadap persaingan dunia. (Porter,M.E.,1996)

4. Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak
pada satu produk, mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya. Perusahaan
membangun strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang
mempunyai pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada
pemerintah negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap
berlaku. ( Porter,M.E., 1996)

5. Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks,

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

Lingkungan eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen:
demografi, ekonomi, politik hukum, sosial budaya dan teknologi. Bagian ke dua yaitu
lingkungan industri : faktor-faktor ancaman masuknya peserta / pelaku baru, kekuatan
posisi pemasok, kekuatan posisi pembeli, ancaman produk pengganti dan intensitas
persaingan. Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka, relatif terhadap
pesaing, dalam hal dimensi strategi yang penting. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan ini saling
mempengaruhi. Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi.

Dibanding dengan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas. Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industry tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan.

6. Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global, sumber keunggulan bersaing tradisional, mencakup

biaya, tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif.
Para manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan,
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka. Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata. Akan tetapi dalam perekonomian global, mungkin
kompetensi inti, sifat lingkungan umum, industri dan bersaing, harus dipandang
sebagai dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi. Seringkali, pesaing
mempelajari bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan
demikian, setiap perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang
dimiliki saat ini sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya,
kemampuan dan kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di
masa depan. Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan
adalah informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan
mengembangkan strategi mission. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal, kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing. Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

7. Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan
bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu.
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah ditentukan
sebagai sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya.

Strategi tingkat bisnis, yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk
tertentu. Keunggulan biaya, pembedaan, biaya rendah terfokus, pembedaan terfokus
dan biaya rendah / pembedaan terintegrasi merupakan lima strategi yang harus
dilakukan.(Hitt, Ireland, Hoskisson,1997).

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing. Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka. Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya. Dengan
strategi biaya rendah / pembedaan terintegrasi, perusahaan bermaksud untuk
menyediakan produk secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen, dengan biaya
rendah.

8. Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis / usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan : usaha apa yang harus dipilih
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya. (Hitt,
Ireland, Hoskisson, 1997)

9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100% kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun, tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat. Perusahaan melakukan akuisisi. Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar, mengatasi hambatan masuk,
menghindari biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan
pemasarannya,mempercepat kepemilikan perusahaan baru, mengurangi risiko
memasuki bisnis baru, mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan
menghindari tekanan persaingan, sering dari perusahaan asing. Akuisisi juga
menimbulkan masalah bagi perusahaan yang mengakuisisi. Sering sulit mencapai
integrasi yang efektif antara perusahaan yang mengakuisisi dan yang diakuisisi.

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan. Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting. Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan. Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi.

Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal, masalahnya tetap

problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar. Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi.
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping, yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Bentuk
populer lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO). Dalam LBO
manajemen atau pihak eksternal membeli 100% saham perusahaan, yang sebagian
besar dibiayai dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi. (Hitt, Ireland,
Hoskisson, 1997)

10. Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar pasar
domestik perusahaan. Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan empat
peluang penting : potensi peningkatan ukuran pasar, peluang pengembalian investai
yang besar, skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi. ( Hitt,
Ireland, Hoskisson, 1997 ).

11. Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses. Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

mengantisipasi, memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas, memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis.

Membaca peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal:

Analisis sangat penting dalam kehidupan organisasi. Salah satu contoh analisis yang
sangat mudah dan sangat efesien untuk digunakan adalah analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunities dan Threats), atau analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang
dan Ancaman. Dengan menggunakan SWOT, organisasi akan lebih mudah memetakan
berbagai potensi internal dan eksternal, serta menemukan strategi yang tepat untuk
pengembangan selanjutnya atau pencapaian tujuan tertentu. Dengan SWOT organisasi
akan mengembangkan kekuatan potensial dengan memanfaatkan peluang, serta
menekan pengaruh dari kelemahan yang dapat menjadi ancaman bagi organisasi.

ANALISIS SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan mengidentifikasi

berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (Strengths) dan
kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan
(Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari lingkungan sekitar untuk
merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi. Hal ini melibatkan penentuan tujuan
organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor internal serta eksternal yang baik dan
menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Metode SWOT ini dibuat oleh Albert
Humphrey, yang pada waktu itu (dasawarsa 1960-an dan 1970-an) sedang memimpin
proyek riset pada Universitas Stanford dengan menggunakan data dari berbagai
perusahaan. Analisis SWOT dibuat berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan
peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal organisasi.

➢ Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang
sifatnya internal organisasi agar supaya kegiatan-kegiatan organisasi berjalan
maksimal. Misalnya : kekuatan keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama
baik organisasi terkenal, memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih,
anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas, dan
lainnya.

➢ Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi internal

organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum maksimal terlaksana.
Misalnya ; kekurangan dana, memiliki orang-orang baru yang belum terampil,
belum memiliki pengetahuan yang cukup mengenai organisasi, anggota kurang
kreatif dan malas, tidak adanya teknologi dan sebagainya.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 ➢ Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif,yang
dapat dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya. Misalnya ;
Kebutuhan lingkungan sesuai dengan tujuan organisasi, masyarakat lagi
membutuhkan perubahan, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap organisasi
yang bagus, belum adanya organisasi lain yang melihat peluang tersebut,
banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa oleh organisasi
dan lainnya.

➢ Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu

menghambat pergerakan organisasi. Misalnya : masyarakat sedang dalam
kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi tersebut, kegiatan organisasi
seperti itu lagi banyak dilakukan oleh organisasi lainnya sehingga ada banyak
competitor atau pesaing, isu yang dibawa oleh organisasi sudah basi dan
lainnya

2. Strategi Strategy Maps organisasi atau Sebuah peta strategi merupakan penjabaran
visi dan misi-misi dari tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Peta ini memungkinkan organisasi untuk mendelegasikan
tanggung jawab dari tingkat pimpinan hingga individu-individu pelaksana
Peta strategi menampilkan sasaran-sasaran stratgis yang di dalamnya terdapat satu atau
lebih indikator kinerja (IKU). Ada banyak cara untuk membuat peta, mulai dari
menggunakan aplikasi biasa maupun dengan sistem aplikasi berbasis website.
Peta Strategi dapat digunakan dalam pengaturan apapun tetapi secara tradisional
digunakan untuk mengekspresikan empat tujuan organisasi pemerintah. Tujuan
Stakeholders adalah yang paling umum, dan peta menunjukkan langkah-langkah yang
diperlukan untuk meningkatkan posisi masyarakat.
Perspektif pelanggan digunakan untuk menunjukkan apa yang pelanggan inginkan
dan harapkan terhadap organisasi pemerintah.
Proses internal perspektif merupakan kunci proses dalam peta strategi karena
penggunaan peta akan menunjukkan bagaimana organisasi saat ini melakukan satu atau
lebih tugas dan bagaimana tugas-tugas dapat dilakukan secara lebih efisien dan
berkelanjutan. Yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Learn
and Growth), yang berfungsi sebagai modal dasar di dalam organisasi, keterampilan
yang perlu dicapai dan langkah-langkah yang diperlukan untuk memahami sepenuhnya
di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini.
Seperti yang disebutkan di atas, peta strategi menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard (BSC) akan dibagi dalam 4 perspektif, dengan memperhatikan atau mengacu
pada visi dan misi organisasi Kementerian Perhubungan. Pembangunan suatu peta

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level tertinggi ke level yang lebih
rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu unit eselon II, maka
syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon I di atasnya.
Adapun Langkah-langakah penyusunan Peta Strategi (Strategy Map) :
• Memastikan unit organisasi memiliki visi dan misi
Balanced scorecard adalah merupakan tools untuk menterjemahkan Rencana Strategis
(Renstra), sehingga diharapkan pemetaan strategi dapat dilakukan dengan telah
tersedia renstra. Disamping itu yang juga menjadi acuan pemetaan strategi adalah
terkait organisasi tata kelola atau tugas fungsi masing-masing unit kerja. Hal lain juga
dibutuhkan dalam hal ini adalah peraturan-peraturan yang berlaku dalam organisasi.
Dalam hal belum tersedianya Renstra, Balanced scorecard juga sangat efektif dalam
penyusunan renstra yang teruukur mulai dari input dana-proses-output-oucome antara-
outcome-impact. Yaitu dengan bantuan tool lain seperti SWOT, Logic model, AHP
(analitical hierarchy process), Six sigma, path analysis (SEM).
• Membangun Perspektif Peta Strategy (Pemetaan Strategi)
Balanced scorecard merupakan tools untuk menterjemahkan dokumen perencanaan
dari makro ke mikro melalui proses cascade seperri RPJMN, RPJMD, Rencana
Strategis (Renstra) dan lain-lain, sesuai kebutuhan, sehingga diharapkan pemetaan
strategi dapat dilakukan setelah tersedia dokumen perencanaan. Disamping itu yang
juga menjadi acuan pemetaan strategi adalah terkait organisasi tata kelola atau tugas
fungsi masing-masing unit kerja. Hal lain yang juga dibutuhkan dalam pemetaan
adalah peraturan-peraturan yang berlaku dalam organisasi mmmapun peraturan
external yang sifatnya mengikat ketentuan tertentu.
• Menentukan Perspektif Stakehoder
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan stakeholder dari
unit tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak langsung memiliki
kepentingan atas outcome dari suatu organisasi. stakeholder untuk Kementerian
Perhububungan adalah Negara Kesatuan Republik Indonesia. Oleh karena itu,
ditentukan Sasaran Strategis apa yang diharapkan oleh masyatrakat dengan
dibentuknya Kementerian Perhubungan atau unit organisasi si pemilik peta strategi.
Dengan demikian, peta strategi pada perspektif puncak adalah “perspektif
stakeholder”.
• Menentukan Perspektive Costumer
Apakah unit tersebut memiliki pelanggan (customer). Jika ada, perlu dibuat
perspektif customer. Customer merupakan pihak yang terkait langsung dengan
pelayanan suatu organisasi. Customer adalah pelanggan dari organisasi pemilik peta
strategi (Strategy Map) ini. Sebagai contoh, pelanggan untuk tingkat Kementerian

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 Perhubungan adalah masyarakat pengguna hasil program pembangunan yang
dijalankan oleh kementerian perhubungan dan seterusnya.
• Menentukan Perspektif Internal Proses
Setiap unit harus memiliki perspektif Internal Process. Pada umumnya, perspektif ini
menunjukkan rangkaian proses (bisnis proses) dalam suatu unit untuk menciptakan
nilai bagi stakeholder dan customer (value chain). Perspektif ini boleh juga disebut
sebagai tata kelola internal/bisnis proses (Marzuki, 2014).
• Menentukan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Setiap unit harus memiliki perspektif Learning and Growth. Learning and
growth merupakan input/modal yang mendukung terlaksananya proses untuk
menghasilkan output dan outcome untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Bagi
sebuah organsisi modern terdapat elemen-elemen perspektif ini adalah SDM,
Organisasi, teknologi Informasi dan keuangan. Sasaran Strategis yang ditetapkan
harus memilki hubungan sebab akibat dengan Sasaran Strategis pada perspektif
internal process untuk mencapai perspektif Stakeholders.
• Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi unit organisasi
Sasaran pembangunan transportasi dalam Rencana Strategis Kementerian
Perhubungan Tahun 2015-2019 dijabarkan dalam 3 aspek yaitu (i) keselamatan dan
keamanan, (ii) pelayanan transportasi, dan (iii) kapasitas transportasi sesuai tugas dan
tupoksi Kementerian Perhubungan untuk mewujudkan transportasi yang handal,
berdaya saing dan memberikan nilai tambah.
• Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS sesuai perspektif masing-masing
Keberhasilan pencapaian visi dan misi akan ditandai dengan capaian setiap sasaran
strategis. Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi dan misi, tentukan kondisi
ideal dan realistis yang ingin dicapai oleh suatu institusi. Kondisi tersebut
diterjemahkan dalam sejumlah SS. Pernyataan SS yang baik yaitu harus singkat dan
jelas sehingga mudah dipahami. SS juga merupakan sasaran-sasaran yang bersifat
penting dan memperoleh prioritas tinggi dari jajaran manajemen. Setiap SS memiliki
satu atau lebih Indikator Kinerja Utama.
• Susun peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab akibat.
Jadikan sasaran strategis pada level atasnya sebagai sasaran unit kerja di bawahnya
(manfaatkan metode Logic model). Selanjutnya, lakukan pengecekan ulang
(alignment) dari bawah dengan cara membaca dari bawah ke atas, misalnya pada
Kementerian Perhubungan” seperti berikut:
“apa yang harus dimiliki oleh Kementerian perhubungan akan dipenuhi pada Perspektif
Learn and Growth; “apa yang harus dilakukan Kemenhub”, tercermin dari perspektif
internal process, “apa yg akan dihasilkan Kementerian Perhubungan untuk

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 pelanggan akan tercermin pada perspektif customer; dan “apa yang diharapkan
negara/Social community dengan adanya Kementerian Perhubungan” akan tercermin
pada perspektif stakeholders.
• Jumlah Sasaran Strategi (Strategic Objective)
Jumah Sasaran Strategis tidak dibatasi, namun berdasarkan pengalaman kami pada
instansi pemerintah dengan menggunakan Balanced Sorecard, Sasaran Strategis
maksimal yang dapat dikelola dengan baik adalah 25 sasaran level outcome pada peta
strategi Wide atau pimpinan Kementrian/Lembaga pemerntah.

3. Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha mengembangkan

(membesarkan) perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang disepakati untuk
mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi Pertumbuhan diupayakan untuk
mengurangi biaya produksi per unit. Strategi pertumbuhan melibatkan peningkatan
yang signifikan dalam tujuan kinerja.
Jenis Strategi Pertumbuhan / Ekspansi :
Strategi ekspansi atau pertumbuhan selanjutnya diklasifikasikan sebagai:
1. Strategi Perluasan Konsentrasi
2. Strategi Perluasan Integrasi
3. Strategi Perluasan Internasionalisasi
4. Strategi Perluasan Diversifikasi
5. Strategi Perluasan Kerja Sama
1. Strategi Perluasan Konsentrasi :
Konsentrasi melibatkan ekspansi dalam lini bisnis yang ada. Strategi ekspansi
konsentrasi melibatkan menjaga posisi saat ini dan memperluas ruang produk-pasar
saat ini untuk mencapai target pertumbuhan. Pendekatan semacam itu sangat berguna
bagi perusahaan yang belum sepenuhnya memanfaatkan peluang yang ada dalam
domain pasar produk mereka saat ini.
Sebuah perusahaan yang memilih strategi intensifikasi, berkonsentrasi pada lini bisnis
utamanya dan mencari cara untuk memenuhi tujuan pertumbuhannya dengan
meningkatkan ukuran operasinya dalam bisnis utamanya.
Perluasan intensif perusahaan dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu, penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk pertama kali disarankan dalam model
Ansoff. Strategi konsentrasi diikuti ketika peluang pertumbuhan yang memadai ada di
ruang pasar produk saat ini perusahaan.
2. Strategi Perluasan Integrasi :
Ketika perusahaan menggunakan basis mereka saat ini untuk memperluas ke arah
bahan baku mereka atau konsumen akhir, atau, sebagai alternatif mereka memperoleh

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

bisnis gratis atau berdekatan, integrasi terjadi. Integrasi pada dasarnya berarti
menggabungkan aktivitas yang terkait dengan aktivitas perusahaan saat ini.
Berbeda dengan pertumbuhan intensif, strategi integrasi melibatkan ekspansi eksternal
dengan bergabung dengan perusahaan lain. Kombinasi melibatkan asosiasi dan
integrasi antara perusahaan yang berbeda dan pada dasarnya didorong oleh kebutuhan
untuk bertahan hidup dan juga untuk pertumbuhan dengan membangun sinergi.
Kombinasi perusahaan dapat mengambil rute merger atau konsolidasi. Penggabungan
menyiratkan kombinasi dua atau lebih masalah menjadi satu entitas akhir.
Kekhawatiran yang digabungkan tidak ada lagi dan aset serta liabilitasnya diambil alih
oleh perusahaan yang mengakuisisi. Konsolidasi adalah kombinasi dari dua atau lebih
unit bisnis untuk membentuk perusahaan yang sepenuhnya baru.
Semua entitas bisnis asli tidak ada lagi setelah kombinasi. Karena merger dan
konsolidasi melibatkan kombinasi dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan,
istilah merger biasanya digunakan untuk merujuk pada kedua bentuk pertumbuhan
eksternal. Seperti halnya dalam semua strategi, akuisisi adalah pilihan yang telah dibuat
perusahaan mengenai bagaimana ia ingin bersaing.
3. Strategi Perluasan Internasionalisasi :
Strategi internasional adalah jenis strategi ekspansi yang mengharuskan perusahaan
untuk memasarkan produk atau layanan mereka di luar pasar domestik atau nasional.
Perusahaan harus menilai lingkungan internasional, mengevaluasi kemampuannya
sendiri, dan menyusun strategi internasional yang tepat. Suatu organisasi dapat "go
international" dengan melintasi perbatasan domestik ekspansi internasional melibatkan
penetapan kepentingan pasar yang signifikan dan operasi di luar negara asal
perusahaan.
Pasar asing memberikan peluang penjualan tambahan bagi perusahaan yang mungkin
dibatasi oleh ukuran pasar domestik yang relatif kecil dan juga mengurangi
ketergantungan perusahaan pada satu pasar nasional.
Perusahaan memperluas secara global untuk mencari peluang untuk mendapatkan
pengembalian investasi besar seperti pabrik dan peralatan modal atau penelitian dan
pengembangan, atau meningkatkan pangsa pasar dan mencapai skala ekonomi, dan
juga untuk menikmati keuntungan lokasi. Motif lain untuk ekspansi internasional
termasuk memperpanjang siklus hidup produk, mengamankan sumber daya utama dan
menggunakan tenaga kerja murah.
Namun, untuk membentuk perusahaan mereka menjadi perusahaan yang benar-benar
global, manajer harus mengembangkan pola pikir global. Cara tradisional untuk
beroperasi dengan sedikit keragaman budaya dan tanpa persaingan global bukan lagi
perusahaan yang efektif.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

Ekspansi internasional penuh dengan berbagai risiko seperti, risiko politik (misalnya,
ketidakstabilan negara tuan rumah) dan risiko ekonomi (misalnya, fluktuasi nilai mata
uang negara). Ekspansi internasional meningkatkan biaya koordinasi dan distribusi,
dan mengelola perusahaan global menimbulkan masalah dalam mengatasi hambatan
perdagangan, biaya logistik, keanekaragaman budaya, dll.
Ada beberapa metode untuk menjadi internasional. Setiap metode memasuki pasar luar
negeri memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri yang harus dinilai dengan
cermat. Mode masuk internasional yang berbeda melibatkan pertukaran antara tingkat
risiko dan jumlah kontrol asing yang bersedia diizinkan oleh pengelola organisasi.
Adalah umum bagi perusahaan untuk memulai dengan mengekspor, maju ke perizinan,
kemudian ke waralaba yang akhirnya mengarah ke investasi langsung. Ketika
perusahaan mencapai kesuksesan di setiap tahap, perusahaan bergerak ke tahap
berikutnya. Jika mengalami masalah pada salah satu dari tahapan ini, itu mungkin tidak
berkembang lebih lanjut.
Jika kondisi yang merugikan berlaku atau jika operasi tidak menghasilkan
pengembalian yang diinginkan dalam periode waktu yang wajar, perusahaan dapat
menarik diri dari pasar luar negeri. Keputusan untuk memasuki pasar asing dapat
memiliki dampak signifikan pada perusahaan.
Ekspansi ke pasar luar negeri dapat dicapai melalui ekspor, perizinan, aliansi strategis
usaha patungan, atau investasi langsung.
4. Strategi Perluasan Diversifikasi :
Diversifikasi didefinisikan sebagai masuknya perusahaan ke dalam jalur aktivitas baru,
melalui mode internal atau eksternal. Diversifikasi adalah proses masuk ke bisnis yang
baru bagi organisasi baik dari sisi pasar atau dari sisi teknologi atau keduanya.
Dalam diversifikasi, perusahaan memperoleh kepemilikan atau kendali atas perusahaan
lain terhadap keinginan manajemen yang terakhir. Namun dalam praktiknya bisa
bersifat bermusuhan atau bersahabat. Alasan utama perusahaan mengejar peningkatan
diversifikasi adalah penciptaan nilai melalui skala ekonomi dan ruang lingkup, atau
dominasi pasar.
Dalam beberapa kasus perusahaan memilih diversifikasi karena kebijakan pemerintah,
masalah kinerja dan ketidakpastian tentang arus kas masa depan. Di satu sisi,
diversifikasi adalah alat manajemen risiko, dalam arti penggunaan yang sukses
mengurangi kerentanan perusahaan terhadap konsekuensi bersaing dalam satu pasar
atau industri tunggal.
Risiko memainkan peran yang sangat vital dalam memilih strategi dan karenanya,
evaluasi risiko yang berkelanjutan dikaitkan dengan kemampuan perusahaan untuk
mencapai keunggulan strategis. Pengembangan internal dapat berupa investasi dalam

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

produk, layanan, segmen pelanggan baru, atau pasar geografis termasuk ekspansi
internasional. Diversifikasi dicapai melalui mode eksternal melalui akuisisi dan usaha
patungan.
Perusahaan memilih strategi ekspansi ketika persepsi mereka tentang ketersediaan
sumber daya dan kinerja keuangan masa lalu keduanya tinggi. Strategi pertumbuhan
yang paling umum adalah diversifikasi di tingkat perusahaan dan konsentrasi di tingkat
bisnis.
Reliance Industry, sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal yang mencakup
rantai nilai tekstil lengkap telah memposisikan dirinya menjadi konglomerat yang
terdiversifikasi dengan memasuki berbagai bisnis seperti pembangkit dan distribusi
listrik, asuransi, telekomunikasi, dan layanan teknologi informasi dan komunikasi.
Pengambilalihan Kopi Konsolidasi oleh Tata Tea (penanam biji kopi) dan Asian Coffee
(pengolah) adalah contoh diversifikasi terkait.
5. Strategi Perluasan Kerjasama :
Strategi kooperatif adalah strategi di mana perusahaan bekerja bersama untuk
mencapai tujuan bersama.
Strategi pertumbuhan ini dilakukan pada kondisi bisnis yang tumbuh dan
berkembang, meliputi:
a. Konsentrasi
Strategi konsentrasi adalah jenis strategi pertumbuhan dan merupakan strategi yang
paling umum dijumpai pada berbagai perusahaan dimana perusahaan hanya
memfokuskan pada satu lini bisnis utamanya dengan menonjolkan prinsip ‗melakukan
satu hal dengan sangat baik.
Strategi konsentrasi digunakan bagi perusahaan yang memiliki bisnis tunggal untuk
mengejar pertumbuhannya. Fokus strategi konsentrasi adalah bagaimana
meningkatkan pertumbuhan perusahaan dengan mengonsentrasikan pada bisnis
intinya. Perusahaan yang menerapkan strategi konsentrasi dapat memilih salah satu
strategi konsentrasi berikut ini:
1) Perusahaan berusaha meningkatkan tingkat penggunaan barang dari konsumen
yang sudah dimiliki.
2) Perusahaan berusaha menarik pelanggan yang dimiliki pesaing dan dialihkan
menjadi calon konsumen perusahaan.
3) Perusahaan dapat mencoba menarik calon pembeli baru yang selama ini belum
menjadi konsumen perusahaan dan belum menjadi pelanggan pesaing.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

b. Perluasan Pasar
Strategi pengembangan pasar (market development) merupakan strategi yang
memasarkan produk atau jasa saat ini kepada konsumen di segmen pasar yang baru
maupun di wilayah area geografis pasar yang baru.
Strategi pengembangan pasar pada umumnya menempati urutan kedua strategi
pertumbuhan setelah strategi konsentrasi, karena relatif tidak mahal dan tidak berisiko.
Pilihan pengembangan pasar dilakukan dengan berusaha menarik calon pembeli baru
yang selama ini belum menjadi konsumen perusahaan dan belum menjadi pelanggan
pesaing. Strategi ini dapat diterapkan dengan cara :
1) Menjual produk yang sudah ada ke pasar baru
dengan memasuki/menambahsaluran distribusi yang baru.
2) Memperluas pasar pada tambahan area geografis dan segmen pasar yang berlainan
untuk memaksimalkan potensi yang ada.
3) Mendorong konsumen untuk mencoba memakai produk dengan diberikan contoh
sampel produk untuk dicoba.
4) Mengidentifikasi kegunaan baru dari produk yang ada saat ini maupun mengemas
ulang dengan kemasan yang lebih ekonomis, praktis dan mudah dibawa.
5) Mempromosikan di media yang baru dengan menggunakan teknik promosi yang
lebih kreatif.
6) Menawarkan harga yang lebih menarik dalam mempromosikan di wilayah baru
dengan segmen yang baru.
7) Mengubah konten iklan, dan penempatannya dari publikasi perdagangan ke surat
kabar.
8) Membuka kantor cabang baru di kota, daerah, atau negara lain maupun menambah
penjualan personalnya.
c. Pengembangan Produk
Strategi dengan melakukan perubahan produk secara subtansial dan atau membuat
produk yang sebelumnya belum pernah dihasilkan sebagai produk baru. Perusahaan
berusaha bertahan, memperkuat posisi, dan memperluas pangsa pasar yang lebih besar
dengan menggunakan tambahan pilihan produk/jasa yang baru. Perusahaan
menggunakan pilihan pengembangan perubahan produk secara substansial untuk
menarik pelanggan di pasar yang telah ada maupun yang dimiliki pesaing. Pelanggan
yang dimiliki pesaing untuk dialihkan menjadi calon pembeli yang potensial bagi
perusahaan. Strategi pengembangan produk termasuk usaha memperpanjang daur
hidup produk untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang menguntungkan, dapat
diterapkan dengan cara :
1) Memperkenalkan model produk yang lebih bervariasi.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

2) Menyempurnakan atau memodifikasi produk yang telah ada sebagai produk baru.
3) Memperjelas keunikan dan kelebihan produk dibanding yang dimiliki pesaing.
4) Memberikan tambahan pada bentuk, pilihan, ukuran, dan kandungan yang
baru terhadap suatu produk.
d. Integrasi Horizontal
Strategi integrasi horizontal merupakan strategi untuk memperluas operasi perusahaan
dengan mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan yang lain dalam
industri yang sama dengan jenis operasi yang sama. Strategi ini menghasilkan
pertumbuhan melalui akuisisi atau merger bisnis pesaing, yang mempunyai lini bisnis
yang sama, dengan tujuan meniadakan pesaing dan memberikan perusahaan akses ke
pasar dan teknologi yang baru.
Alasan yang mendasari pilihan strategi integrasi horizontal adalah perusahaan berusaha
memperbesar penguasaan pangsa pasar, yang diharapkan dapat memperbesar kekuatan
pasar yang dimiliki. Perusahaan dapat bersaing dalam medan yang lebih luas, jika
perusahaan mampu melakukan akuisisi pada beberapa perusahaan sejenis yang ada
dalam satu industri dan berpeluang menjadi perusahaan yang dominan.
Integrasi horizontal juga diaplikasikan dengan tujuan untuk mengurangi persaingan
yang sekarang atau yang potensial bagi pelanggan dan pemasok. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan mengambil pangsa pasar, fasilitas produksi, outlet distribusi atau
teknologi dalam penelitian dan pengembangan maupun dengan mengakuisisi
perusahaan lain yang sejenis dalam industri yang sama.
e. Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan strategi pertumbuhan karena melakukan
perluasan usaha dengan menambah bidang usaha dari perusahaan pemasok atau bidang
usaha dari perusahaan distributornya. Strategi ini dalam menghasilkan pertumbuhan
melalui pertumbuhan internal atau mengakuisisi bisnis lain dengan penguasaan tahap-
tahap proses produksi-konsumsi dari hulu ke hilir.
Strategi ini bertujuan untuk memperoleh kontrol yang lebih besar atas suatu lini bisnis
serta meningkatkan profit melalui efisiensi dan upaya penjualan yang lebih baik.
Terdapat dua jenis integrasi vertikal, yaitu :
1) Integrasi Vertikal ke Belakang
Integrasi vertikal ke belakang atau ke arah hulu merupakan strategi untuk
meningkatkan pengendalian atas pasokan bahan baku, sumber daya atau jasa. Ini terjadi
jika perusahaan menguasai atau membeli perusahaan pemasoknya dengan menjadi
pemasoknya sendiri. Sebagai contoh, sebuah produsen kemeja mengakuisisi produsen
tekstil dengan membeli sahamnya, atau membeli asetnya, karena perusahaan yang
dibeli beroperasi pada tahap sebelumnya dari rangkaian proses produksi.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

2) Integrasi Vertikal ke Depan
Integrasi vertikal ke depan atau ke arah hilir merupakan strategi untuk meningkatkan
pengendalian terhadap distribusi output maupun terhadap pengecer atas produk atau
jasa yang dihasilkan perusahaan dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri. Ini
terjadi jika perusahaan menguasai atau membeli perusahaan yang lebih dekat dengan
konsumen, seperti distributor pedagang beras, pedagang eceran, dan konsumen
industri.
f. Diversifikasi Konsentrik (Menambahkan produk/jasa baru yang masih
berkaitan dengan produk/jasa lama )
Strategi diversifikasi konsentris merupakan strategi konsentrasi terkait dengan masuk
pada bisnis baru yang masih terkait atau memiliki kesesuaian yang tinggi dengan bisnis
yang dilakukan perusahaan pada saat ini. Strategi diversifikasi konsentris menekankan
pada kesamaan dalam hal pasar, saluran distribusi, produk dan teknologi, dengan
sinergi pasar produk.
Implementasi strategi ini cocok dilakukan bila perusahaan memiliki posisi kompetitif
yang kuat, tetapi daya tarik industri yang rendah. Hal ini dapat diaplikasikan dengan
mengakuisisi bisnis yang memiliki jenis teknologi yang terkait, komplementaritas
pemakaian antar produk, kebutuhan sumber daya yang serupa, jenis saluran distribusi
yang digunakan, dan pasar yang dilayani sama dengan perusahaan induknya yang
mengakuisisi. Strategi ini bertujuan agar perusahaan mendapat sinergi, efisiensi, atau
pengaruh pasar yang lebih besar serta membagi resiko dengan prinsip ‗membagi telur
ke berbagai keranjang‘ melalui penggunaan bersama sumber daya yang dimiliki tapi
bukan saling ketergantungan. Penekanan strategi ini adalah membangun kapabilitas
sumber daya kunci dan kompetensi inti perusahaan.
g. Diversivikasi Konglomerasi
Strategi diversifikasi konglomerat merupakan strategi pertumbuhan dengan menambah
atau mengakuisisi yang lini bisnisnya berbeda sekali atau baru dengan produk atau jasa
baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan baru. Motivasi perusahaan melakukan
strategi ini adalah sinergi keuangan dengan mencari keseimbangan dalam portofolio
perusahaan antara bisnis yang keuntungannya stabil.
Motivasi dari perusahaan yang mengakuisisi adalah meningkatkan nilai saham
perusahaan, meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan, memperoleh sumber daya
yang dibutuhkan secara cepat, meningkatkan efisiensi dan profitabilitas terutama jika
terdapat sinergi antara perusahaan yang mengakuisisi dengan perusahaan yang
diakuisisi.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 Strategi ini cocok dilakukan bila posisi kompetitif perusahaan berada pada rata-rata
dan daya tarik industrinya rendah. Sehingga kedua faktor tersebut mendorong
perusahaan mengalihkan upaya pengembangannya ke industri lain.
Pertumbuhan internal / akuisisi aset memberikan jalan bagi perusahaan untuk
meningkatkan pendapatan atau keuntungan, terutama di industri yang sudah mature.
Ada banyak motif perusahaan mengadopsi strategi ini. Beberapa ingin meningkatkan
skala ekonomis dalam lini produk atau layanan yang sudah ada.
Yang lain ingin merambah ke pasar yang berdekatan dengan pasar mereka saat ini,
misalnya di bagian hulu atau bagian hilir (akuisisi vertikal).
Perusahaan lainnya mungkin bertujuan untuk menembus pasar geografis lain, seperti
oleh perusahaan-perusahaan multinasional.

4. Pengendalian Dan Evaluasi Strategi

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang
saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah
yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-
unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen
kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau
Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1.Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di
masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai
tujuan perusahaan

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan
strategis.
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap
tujuan, strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk
mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana
diperlukan.

Jenis Dan Tipe Pengendalian

1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih
berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
➢ Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
➢ Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi, ancaman
pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
➢ Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan
➢ Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu
dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam mengimplementasikan
strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
➢ Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam
peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi
jalannya strategi perusahaan.
➢ Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak
terfokus. Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang
longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga dan
mendadak.
Jenis Pengendalian Evaluasi :
➢ Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
➢ Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)

Pengukuran Kinerja :
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
1) Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk
mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan.
2) Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir
dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan,
keterampilan, keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

3) Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab
metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan
aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi
biaya tradisional.
4) Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
➢ Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
➢ Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
➢ Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
➢ Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung
aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang
atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika
dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
➢ Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum
strategi dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
➢ Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan
kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari
tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan,
proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja
keuangan di masa yang akan datang.
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan
arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang
merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran
kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
➢ Feedback Instrument
➢ Management Audit

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 ➢ Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
➢ Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense
centers, profit centers, investment centers)
➢ Benchmarking.
Kriteria Evaluasi Strategi :
A. Kriteria Kuantitatif
1. Laba bersih
2. Harga saham
3. Tingkat deviden
4. Laba per lembar saham
5. ROI
6. Market share
7. Pertumbuhan penjualan
8. Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
9. Biaya produksi dan efisiensinya
10. Labor turn over
11. Tingkat kemangkiran
12. Indeks kepuasan buruh
13. Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan dan kondisi internal ?
➢ Tujuan
➢ Asumsi lingkungan
➢ Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
➢ Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
➢ Kelayakan sumber daya
➢ Preferensi resiko
➢ Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
➢ Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
➢ Kelayakan (Feasibility)

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 ➢ Simulasi
Sistem pengendalian insentif strategis manajemen sendiri mempunyai sifat yang
menyeluruh serta terpadu, yang memiliki makna bahwa pengendalian manajemen
tersebut lebih mengarah kepada berbagai upaya yang dilakukan sebuah perusahaan
agar tujuan yang ingin dicapai dapat terpenuhi. Berikut beberapa komponen yang
menjadi bagian dari sistem pengendalian manajemen.
✓ W atau Work yang memiliki arti pekerjaan.
✓ E atau Employee yang memiliki arti tenaga kerja.
✓ R atau Relationship yang memiliki arti hubungan.
✓ E atau Environment yang memiliki arti lingkungan.
Menurut Edy Sukarno, definisi sistem pengendalian manajemen merupakan sebuah
sistem yang terintegrasi yang terdiri dari proses, strategi, ajutansi,
pertanggungjawaban, penganggaran, serta pemrograman yang memiliki tujuan untuk
membantu individu dalam menjalankan sebuah perusahaan maupun organisasi agar
hasil yang ingin dicapai dapat seoptimal mungkin.

REFERENSI :

Hasibuan, Malayu S.P,1996, Manajemen Dasar, Pengertian dan

Masalah, Jakarta: PT Toko Gunung Agung.

Hitt, Michael.A., Ireland, R.D., Hokisson, Robert.E.,1997, Manajemen

Strategis, Edisi Pertama, Jakarta, Penerbit Erlangga.

Kotler, Philip., 1977, Manajemen Pemasaran, Edisi Ketujuh, Jakarta,

PT Prehallindo.

Porter, Michael.E., 1996, Strategi Bersaing, Edisi Kedelapan, Jakarta,

Penerbit Erlangga.

Kuncoro, Mudrajat ,2006, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif, Jakarta: Erlangga.

Nilasari, Senja, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang, Jakarta:

Dunia Cerdas.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006

 Siagian, Sondang P, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi
Aksara.

Solihin, Ismail, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga.

Umar , Husein, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama.

UAS MANAJEMEN STRATEGIK | HAYATI NUPUS_2200060006