MEMBANGUN KEPEMIMPINAN UMKM

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN UMKM TERPADU
PADA SEKTOR PETERNAKAN

Prayitno
Tabrani
Maikal Soedijarto
Politeknik Trisila Dharam
Politeknik Trisila Dharma
STIEPARI Semarang
pra.yitno.py17@gmail.com
tabrani2@yahoo.co.id
maikalsoedijarto@gmail.com
ABSTRACT
This research helps leaders to grow and integrate their efforts from one business to several
related businesses, using a longitudinal approach to know for sure the development of an
object, a survey to collect data from a research sample. This research uses longitudinal design
in which qualitative and quantitative techniques are used, using the random purpose sampling
technique, the data collection process using the study cohort. The result of the research
stated that with strong experience and commitment the UMKM perpetrator is able to develop
independent business so as to become the business owner and become the leader in that effort,
along with the process of experiencing business constraints but can be solved and generate
new businesses that still exist kaitanya with the main business so that the business is combined
and mutually supportive. This study also corroborates research by Rajani and Sarada (2008)
which shows a strong influence between leadership on the performance of UMKM
Keywords: experience, commitment, leadership umkm
PENDAHULUAN diinginkan konsumen. Hampir 90% pelaku

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) UKM mulai usahanya by accident bukan by
memiliki peranan cukup penting dalam design. Ketidakpahaman hukum terkadang
perekonomian Indonesia. Namun dalam menghambat UKM. Misal ketika satu UKM
perkembangannya, UKM masih menghadapi tumbuh besar namun belum mendaftarkan
berbagai kendala. sejak tahun 2010 hingga paten produknya, lalu nama produk diambil
sekarang terdapat enam masalah pokok orang. Hasil produk UMKM menjadi kendala
yang menghalangi UKM untuk menaikkan sebab produksi berdasarkan kemampuan
kelas usahanya. Keenam poin tersebut yakni pelaku UMKM bukan berdasarkan pasar
pengetahuan, pemasaran, permodalan, sehingga jaringan pemasaran mengalami
teknologi, legal maupun administrasi hambatan.
keuangan, dan jaringan ( CEO Pro Indonesia Data berbeda ditunjukan oleh Kadin,
Foundation, 2010). Dalam survei yang setidaknya ada empat kendala yang
dilakukan di 30 kota, UKM mengatakan dihadapi UMKM, yaitu pembiayaan,
kendala utama ada di modal ( kontan.co.id). teknologi dan inovasi produk, riset pasar
Selain itu pasar menjadi kendala karena dan terakhir inefisiensi (Kadin Jatim,
banyak pelaku UKM memulai usaha karena 2013) . Pembiayaan masih menjadi
terpaksa, bukan diawali dengan apa yang kendala karena sulitnya persyaratan untuk
Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 47

mendapatlan kredit perbankan bagi UMKM dan sumberdaya alam yang dimiliki daerah.
seperti kelayakan usaha, rekening 3 bulan Pendekatan ini memberi titik tekan pada
harus bagus dan keberadaan agunan serta pemberian prakarsa lokal (local initiatives)
lamanya berbisnis. Fakta di lapangan, untuk menstimulasi pertumbuhan ekonomi
banyak pengusaha UMKM yang sebenarnya di tingkat lokal guna membuka lapangan
bisnisnya sangat feasible, namun dinilai pekerjaan baru dan meningkatkan daya
tidak bankable hanya karena masalah saing ekonomi masyarakat.
agunan atau lamanya berbisnis. Dapat diambil kesimpulan dari kedua
Kendala kedua, permasalahan teknologi data diatas adalah bahwa permasalahan
dan inovasi produk. Permasalahan ini utama yang dihadapi UMKM yang hinggga
menjadi problem klasik para pengusaha sekarang belum ada penyelesaian adalah
UMKM. Dampaknya, para UMKM kerap pengetahuan, (Dalkir, 2005). Pengetahuan
kebingungan ketika berhadapan dengan yang dimaksud adalah merujuk pada
ekspansi produk dari pabrik-pabrik yang pengalaman yang dimiliki oleh pemilik usaha
lebih besar dan mapan. Jika tidak ada UMKM. Sebab indikator dari kedua data
pendekatan teknologi dan penumbuhan yang ditampilkan dapat terpenuhi seiring
budaya inovasi, UMKM cepat atau lambat perkembangan teknologi dan perbankan
akan mati. Setidak-tidaknya UMKM akan namun permasalahan kemepimpinan
sulit berkembang besar dan selamanya jadi menjadi permasalahan utama bagi UMKM
pemain medioker alias menengah. Padahal, sekarang ini.
UMKM-UMKM berhadapan dengan bisnis Kepemimpinan dalam sebuah usaha
besar yang sangat peka teknologi dan kecil dan menengah permasalahan menjadi
inovasi, sehingga lebih efisien dan lebih bisa semakin komplek sebab pemilik usaha
mengikuti perubahan di pasar. sekaligus menjadi seorang pemimpin
Kendala ketiga, riset pasar. Selama ini, sehingga apa yang dilakukan oleh seorang
UMKM nyaris tak didukung dengan riset pemimpin juga menjadi kebijakan usaha itu,
pasar yang memadai terkait model promosi, tidak adanya kontrol pembanding bahwa
peluang pasar, pesaing, barang substitusi kebijakan itu salah atau benar namun,
dan komplementer atas produk-produk Karyawan yang diberdayakan atas dasar
pengusaha muda, selera konsumen, tren suka dan tidak suka, kreativitas karyawan
pasar, dan faktor-faktor eksternal lainnya. sulit untuk berkembang, disisi lain memiliki
Kondisi ini membuat ekspansi bisnis UMKM kekuatan sebab rantai kebijakan tidak
sangat terbatas. Tanpa dukungan riset panjang, semua kegiatan tidak perlu
pasar, sulit bagi pengusaha pemula untuk menunggu keputusan yang diatasanya lagi.
bisa mengetahui apa yang dibutuhkan pasar. Seorang pemimpin usaha kecil menengah
Kendala keempat, inefisiensi. UMKM memiliki persepsi sendiri dalam memimpin
belum mempunyai tingkat efisiensi yang usahanya berdasarkan pengalaman
optimal karena tidak mampu menciptakan puluhan tahun yang tak dipelajarai dalam
skala ekonomi. Untuk persoalan ini, harus lingkungan pendidikan formal sebab rata
adanya klasterisasi UMKM (kadin jatim) . – rata pemilik sekaligus pemimpin dalam
Pengembangan UMKM harus bertumpu pada usaha kecil dan menengah tidak memiliki
karakteristik lokal (economies of localization) pendidikan formal yang cukup memadai
dan berbasis pada kebijakan pemberdayaan namun sebenarnya tidakan yang mereka
masyarakat lokal (endogenous development lakukan dalam menjalankan usahanya
policies). Artinya, pengembangan UMKM sebenarnya secara akademis ada teorinya
didasarkan pada pemanfaatan potensi tetapi tidak diketahui. Ada tujuh konsep
sumberdaya manusia lokal, sumberdaya kepemimpinan, dalam studi manajemen
institusional lokal, sumberdaya fisik lokal, pengetahuan, yaitu: konteks, kompetensi,
48 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

budaya, komunitas, percakapan dan untuk menjadi pemimpin yang baik,
bahasa umum, komunikasi, pembinaan seseorang harus memiliki pengalaman,
(Crăc pengetahuan iun, Năstase, Stamule, pengetahuan, komitmen, kesabaran,
& Vizitiu, 2015). dan yang terpenting keterampilan untuk
Peran pengalaman dan pengetahuan bernegosiasi dan bekerja denganyang lain
seorang pemilik sekaligus pemimpin dalam untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan
UMKM sangat menentukan maju dan yang baik dikembangkan melalui proses
mundurnya sebuah usaha , bila pengalaman belajar mandiri, pendidikan, pelatihan,
semakin banyak dan pengetahuanya akan dan akumulasi pengalaman yang relevan
sebuah usaha baik maka ada kemungkinan (Bass & Bass, 2008). Menurut Boulding
besar usaha itu akan berkembang dan (1956) dalam buku “The Image: Knowledge
sebaliknya. Penelitian ini fokus pada in Life and Society”, menggariskan teori
UMKM peternakan kambing sebagai usaha pengetahuan transdisipliner umum tentang
utamanya dan dipadukan dengan segala pengetahuan dan perilaku manusia, sosial,
seluk beluk mengenai kambing baik itu dan organisasi. Dia menyatakan bahwa
makanan kambing, kulit kambing, daging dasar Kepemimpinan yang baik adalah
kambing dan kotoran kambing, ada bukti karakter yang kuat dan pengabdian tanpa
di lapangan bahwa usaha terpadu UMKM pamrih (Jenkins, 2013).
mampu bertahan dari permasalahan yang Ada banyak pandangan kepemimpinan
selalu dialami oleh UMKM. Penelitian Rajani yang berbeda karena ada karakteristik yang
dan Sarada (2008) menunjukkan adanya membedakan pemimpin dari non-pemimpin.
pengaruh yang kuat antara kepemimpinan Sementara kebanyakan penelitian saat
stratejik terhadap kinerja UMKM, namun ini telah beralih dari teori tradisional atau
Hankinson (2000) menunjukkan adanya teori berbasis kepribadian ke teori situasi,
pengaruh yang lemah. Hadjimanolis (2000) yang menentukan bahwa situasi di mana
menunjukkan adanya pengaruh yang kuat kepemimpinan dilaksanakan ditentukan oleh
antara karakteristik UMKM terhadap kinerja keterampilan dan karakteristik kepemimpinan
UMKM, namun Ayyagari et al., (2003) pemimpin (Avolio, Walumbwa, & Weber,
menunjukkan adanya pengaruh yang lemah, 2009) , semua teori kontemporer dapat
sehingga perlu dilakukan penelitian lanjutan. berada di bawah salah satu dari tiga
perspektif berikut: kepemimpinan sebagai
KAJIAN PUSTAKA proses atau hubungan, kepemimpinan
Litratur penelitian tentang kepemimpinan sebagai kombinasi ciri atau karakteristik
sudah banyak dilakukan namun pembahasan kepribadian, atau kepemimpinan sebagai
terbatas pada permasalahan umum perilaku tertentu atau, karena lebih sering
dalam lingkup perusahaan besar seperti disebut, keterampilan kepemimpinan. Dalam
kepemimpinan transformasional (Burns, teori kepemimpinan yang lebih dominan,
Bass, & Handbook, 2008), kepemimpinan ada anggapan bahwa, setidaknya sampai
transaksional (Salter, Harris, & McCormack, tingkat tertentu, kepemimpinan adalah
2014), laize faire (Salter et al., 2014), para proses yang melibatkan pengaruhnya
peneliti menutup mata melihat hal hal yang dengan sekelompok orang menuju realisasi
terjadi sekitar lingkungannya padahal dari hal tujuan (Wolinski, 2010).
kecil itu kepemimpinan itu dapat mengubah Teori situasional mengemukakan bahwa
sesuatu yang lebih besar , peneliti terpaku para pemimpin memilih tindakan terbaik
pada teori yang sudah mapan tentang sosok berdasarkan kondisi situasional atau
seorang pmimpin padahal bagi banyak keadaan (Amanchukwu, Stanley, & Ololube,
orang, pemimpin tidak lahir, tapi dibuat. 2015). Gaya kepemimpinan yang berbeda
Akan semakin diterima, bagaimanapun mungkin lebih tepat untuk berbagai jenis

pengambilan keputusan. Misalnya, dalam yang terjadi pada responden. Pendekatan
situasi di mana pemimpin diharapkan ini memungkinkan para peneliti untuk
menjadi anggota kelompok yang paling berkonsentrasi pada obyek yang diteliti,
berpengetahuan dan berpengalaman, gaya sehingga menawarkan solusi untuk setiap
kepemimpinan otoriter mungkin paling tepat bisnis yang mungkin ingin menggunakan
(Amanchukwu et al, 2015). Dalam kasus temuan yang dinyatakan untuk memperbaiki
lain di mana anggota kelompok adalah situasi nyata. Peneliti merasa mungkin
ahli yang ahli dan berharap diperlakukan untuk memberikan penilaian dan pendapat
demikian, gaya demokratis mungkin mereka sendiri karena mereka benar-benar
lebih efektif (Amanchukwu et al, 2015). berinteraksi dengan peserta yang diteliti.
Situasi yang melibatkan tingkat ketepatan, Penelitian ini menggunakan sampel 30
keahlian teknis, kendala waktu, khususnya pemilik dan pemimpin UMKM dari populasi 60
di lingkungan yang intensif secara pemilik dan pemimpin . Tiga puluh karyawan
teknologi, kita lebih memilih kepemimpinan terdiri dari 20 pemilik dan pemimpin UMKM
transaksional, sedangkan di lingkungan yang dan 10 pemimpin UMKM yang digunakan
sangat intensif, fokus pada mempengaruhi sebagai ukuran sampel. Ukuran sampel
pengikut melalui motivasi dan menghormati terdiri dari 18 peternak kambing, 7 peternak
emosinya berdasarkan basis Tujuan sapi, 5 peternak kerbau. Ukuran sampel ini
umum, kepercayaan dan nilai, pilihan yang representatif yang memberikan cerminan
lebih baik adalah gaya kepemimpinan sejati dari temuan penelitian. Peneliti
transformasional (MacGregor Bums, 2003). menggunakan teknik sampling random
Kepemimpinan UMKM terpadu lebih purpose sampling, Proses pengumpulan
mengedepankan gaya kepemimpinan datanya menggunakan cohort studi, sample
situasional sebab situasi lingkungan berasal dari semua pemilik dan pemimpin
yang sangat dinamis terus mengikuti usaha peternakan yang berada di wilayah
perkembangan zaman, tidak adanya eks karisidenan Pekalongan, memiliki
struktur organisasi, modal yang kurang, usaha minimal lima tahun, memiliki ternak
menanggung seluruh resiko sehingga minimal sepuluh ekor, usia ternak minimal
hanya dengan mengandalkan pengalaman lima bulan, kandang ternak minimal 4 x 4 m.
dan pengetahuan pemilik usaha sekaligus Pemimpin tidak lahir, tapi dibuat. Tetapi,
menjadi pemimpin dari usaha itu akan bagaimanapun untuk menjadi pemimpin
berkembang, Penelitian Rajani dan Sarada yang baik, seseorang harus memiliki
(2008) menunjukkan adanya pengaruh yang pengalaman, pengetahuan, komitmen,
kuat antara kepemimpinan terhadap kinerja kesabaran, dan yang terpenting keterampilan
UMKM. untuk bernegosiasi dan bekerja denganyang
lain untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan
Methode Penelitian yang baik dikembangkan melalui proses
Para peneliti menggunakan pendekatan belajar mandiri, pendidikan, pelatihan, dan
longitudinal untuk mengetahui secara pasti akumulasi pengalaman yang relevan (Bass
perkembangan suatu obyek, survey untuk & Bass, 2008). pengalaman yang relevan
mengumpulkan data dari sampel penelitian. untuk usaha peternakan kuncinya ada dua
Penelitian ini menggunakan desain longi- yaitu pemilihan bibit unggul dan perawatan
tudinal di mana teknik kualitatif dan sehingga dengan modal dua itu mampu
kuantitatif digunakan. longitudinal dipilih untuk mengembangkan usaha yang terkait
karena lingkungan dan responden dekat dengan ternak sehingga kepemimpinan
dengan peneliti sehingga penelitian dapat UMKM terpadu akan terus berkembang
dilakukan secara inten dan mengetahui didukung oleh situasi di mana kepemimpinan
dengan jelas segala sesuatu perubahan dilaksanakan ditentukan oleh keterampilan

dan karakteristik kepemimpinan pemimpin orang ( 32% ) dan SMA sebanyak 8 orang
(Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). (13%), dari pendidikan SD Slawi berjumalah
terbanyak 15 orang.
HASIL DAN PEMBAHASAN Tabel 4.2 Sample Jumlah Peternak
Hampir 90% pelaku UKM mulai usahanya yang beternak kambing untuk wilayah
by accident bukan by design (Umkm, Tegal berjumlah 4 orang, Brebes 6 orang
Bri, & Purwodadi, 2011). Hasil produk dan Slawi 8 orang, beternak sapi untuk
UMKM menjadi kendala sebab produksi wilayah Tegal sebanyak 2 orang, Brebes
berdasarkan kemampuan pelaku UMKM 1 orang dan Slawi 4 orang, yang terakhir
bukan berdasarkan pasar sehingga jaringan beternak Kerbau untuk Tegal tidak ada,
pemasaran mengalami hambatan. Produksi Brebes sebanyak satu orang, Slawi empat
UMKM hanya berdasarkan atas kemampuan orang. Data menunjukan bahwa peternak
pelaku, belajar dari pengalaman otodidak, dari ketiga wilayah lebih menyukai ternak
ikut bekerja dengan orang lain ataupun kambing dengan alasan perawatan yang
belajar trial error atas suatu usaha. mudah, tidak memerlukan landang yang
Data 4.1 Populasi pendidikan peternak besar dan modal yang kecil. Daerah Slawi
menunjukan bahwa sebagaian besar menjadi daerah terbanyak untuk peternak
peternak didominasi oleh lulusan sekolah kambing.
dasar (SD), Tegal 7 orang, Brebes 11
dan Slawi 15, untuk pendidikan Sekolah Pengalaman
Menengah Pertama (SMP) Tegal 9, Pembelajaran organisasional terjadi
Brebes 7 dan Slawi 3, yang terakhir untuk dalam konteks (Glynn et al. 1994) yang
pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) mencakup organisasi dan lingkungan di
Tegal 4, Brebes 2 dan Slawi 2, hal ini mana organisasi tertanam. Pengalaman
menunjukan bahwa pendidikan peternak adalah apa yang terjadi dalam organisasi
dari polpulasi sebesar 60 orang pendidikan ketika melakukan tugasnya (Argote & Miron-
SD mendominasi, dari ketiga wilayah spektor, 2011). Pengalaman berinteraksi
Tabel 4.1 : Populasi Pendidikan Peternak

Pendidikan
Daerah
Sd Smp Sma
4
Tegal 7 9
2
Brebes 11 7
2
Slawi 15 3
Sumber data ; hasil survei lapangan
Tabel 4.2 : Sample Jumlah Peternak

Ternak
Daerah Kambing Sapi Kerbau
0
Tegal 4 2
1
Brebes 6 1
4
Slawi 8 4
Sumber data : Hasil survei Lapangan
sebesar 33 orang (55%), SMP sebesar 19 dengan konteks untuk menciptakan

pengetahuan. kemampuan mereka untuk bertindak.
Konteks lingkungan mencakup unsur- Anggota dan alat melakukan tugas: mereka
unsur di luar batas organisasi seperti melakukan banyak hal. Sebaliknya, konteks
pesaing, klien, lembaga, dan regulator. laten tidak mampu bertindak.
Ini dapat bervariasi sepanjang banyak Dalam kontek penelitian ini organisasi
dimensi, seperti volatilitas, ketidakpastian, adalah tempat kerja pelaku UMKM
keterkaitan, dan kemurahan hati (Argote & sebelumnya, baik itu diperusahaan resmi
Miron-spektor, 2011). Konteks lingkungan maupun tidak resmi seperti ikut bekerja
mempengaruhi pengalaman yang diperoleh pada orang ataupun yayasan selama
organisasi. Sebagai contoh, pesanan untuk bertahun – tahun dengan perbandingan
produk atau permintaan untuk layanan anatara upah dan pekerjaan yang sangat
memasuki organisasi dari lingkungan. tidak layak namun bagi pelaku UMKM
Konteks organisasi mencakup karakteristik pengalaman bekerja di tempat itu sangat
organisasi, seperti struktur, budaya, berguna, Pengalaman dapat diperoleh pada
teknologi, identitas, ingatan, sasaran, tugas-tugas yang telah dilakukan berulang-
insentif, dan strategi. Konteksnya juga ulang di masa lalu (Katila dan Ahuja 2002,
mencakup hubungan dengan organisasi Maret 1991, Rosenkopf dan McGrath 2011).
lain melalui aliansi, usaha patungan, dan Pelaku UMKM menyadari bahwa pendidikan
Tabel 4.3 : Pemilik Ternak dan Pemimpin Usaha Ternak

Ternak
Daerah Kambing Sapi Kerbau
0
Tegal 1 2
1
Brebes 4 1
4
Slawi 5 2
Sumber data : Hasil survei lapangan
keanggotaan dalam asosiasi. formal mereka tidak terlalu tinggi sehingga

Konteks berinteraksi dengan pengalaman mereka harus belajar pengalaman dari
untuk menciptakan pengetahuan. mereka yang sudah lama menggeluti bidang
Secara konseptual, kami mengusulkan itu sebab pengalaman adalah “guru” yang
membedakan konteks organisasi ke dalam baik (Marck 2010), sehingga mereka rela
konteks aktif di mana pembelajaran terjadi bekerja dengan upah yang tidak seberapa
dan konteks laten yang mempengaruhi demi untuk pengalaman yang berharga.
konteks aktif (Argote & Miron-spektor, Bukti empiris menyebutkan bahwa urutan
2011). Konteks aktif mencakup elemen atau rutinitas tugas juga dapat berupa
dasar organisasi, anggota dan alat, yang repositori pengetahuan dan berfungsi
berinteraksi dengan tugas organisasi. sebagai mekanisme transfer pengetahuan
Konteks laten mempengaruhi individu mana (Darr et al. 1995). Secara tidak sadar pelaku
yang menjadi anggota organisasi, alat apa UMKM memiliki pengetahuan dalam bentuk
yang mereka miliki, dan tugas apa yang pengalaman selama bertahun tahun yang
mereka lakukan. Di sini, tugas adalah tugas diulang ulang, pengalaman itu menjadikan
subtugas yang dilakukan untuk melengkapi dirinya berani mengambil sikap dan tindakan
tugas keseluruhan organisasi. Perbedaan untuk mandiri memelihara ternak.
antara konteks aktif dan laten adalah Keterangan : Pemilik Ternak dan

Pemimpin Usaha Ternak adalah pelaku permasalahan utama di lingkungan maka
UMKM yang memiliki ternak dan usahanya mereka berpikir bagaimana menjadikan
diurus sendiri dengan menejemen sendiri. kotoran tidak hanya bermanfaat namun juga
mendatangkat keuntungan secara financial,
Komitmen solusi yang didapatkan adalah dengan
Berbagai pengalaman yang didapat dari cara kotoran itu dikeringkan kemudian
mengikuti bekerja dengan orang lain selama digiling dijadikan pupuk. Pupuk menjadi
bertahun tahun kemudian berani mandiri permasalahan baru sebab tidak mudah
membuaka usaha sendiri menjadikan pelaku menjual pupuk kotoran ternak sebab kalah
UMKM tahan terhadap permasalahan bersaing dengan pupuk buatan pabrik maka
peternakan, banyak resiko yang harus solusi yang didapat adalah pelaku UMKM
ditanggunnya, dengan komitmen yang kuat juga menanam rumput dan tebu sehingga
untuk berani usaha sendiri menjadikan ada dua usaha baru dari yang ditimbulkan
pengalaman itu sebagai pengalaman oleh limbah yaitu, pertama limbah sebagai
langsung dan tidak langsung berhubungan pupuk untuk memupuk rumput sebagai
positif satu sama lain secara komplementer pakan ternak dan kedua limbah sebagai
(Bresman 2010). Dan tidak sekalipun ada pupuk tanaman tebu. Ternak kambing selain
pemikiran bahwa pengalaman langsung dan dijual dalam kondisi hidup pelaku UMKM
pengalaman tidak langsung berhubungan juga menjadikan dagingnya sebagi sate
negatif (Wong 2004, Haas dan Hansen yang mampu perhari memotong kambing
2004, Schwab 2007); yaitu, satu bentuk pada hari biasa sebanyak 15 ekor dan pada
pengalaman tampaknya menggantikan yang saat hari besar sebanyak 50 ekor per hari.
lain. Dalam artian apabila ada pengalaman
yang pahit akan berganti usaha yang lain. Simpulan
Bukti di lapangan pelaku UMKM dan Kepemimpinan UMKM terpadu
sekaligus menjadi pemimpin dalam usaha adalah sifat seorang pelaku UMKM yang
UMKM berdasarkan pengalaman autodidak berdasarkan atas pengalaman nya bekerja
(Argote & Miron-spektor, 2011) berpikir pada orang lain selama bertahun tahun
secara kreatif mengatasi masalah masalah sehingga berani membuka usaha secara
yang timbul dari usahanya dan setiap mandiri dengan komitmen yang kuat maka
permasalahan terpecahkan menimbulkan mampu mengembangkan usaha itu menjadi
usaha baru secara terpadu. Misal : usaha yang dipadukan dari hulu ke hilir
permasalahan limbah kotoran ternak menjadi dengan konsep terpadu.

DAFTAR PUSTAKA
Alan Hankinson : “The key faktors in the profiles of small firm owner managers that influence
business performance. The South Coast Small Firms Survey, 1997-2000. “Industrial and
Commercial Training, Vol 32 No 3-2000
(Dalkir, 2005)Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A Review of Leadership
Theories, Principles and Styles and Their Relevance to Educational Management.
Management, 5(1), 6–14. https://doi.org/10.5923/j.mm.20150501.02
Argote, L., & Miron-spektor, E. (2011). Organizational Learning : From Experience to Knowledge,
22(5), 1123–1137.
Burns, J. M., Bass, B. M., & Handbook, T. B. (2008). Transformational leadership, 1–5.
Crăciun, L., Năstase, M., Stamule, T., & Vizitiu, C. (2015). Leadership in Romanian small
to medium enterprises. Sustainability (Switzerland), 7(4), 4183–4198. https://doi.
org/10.3390/su7044183
Dalkir, K. (2005). Knowledge Management in Theory and Practice. ButterworthHeinemann (Vol.
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
Salter, C. R., Harris, M. H., & McCormack, J. (2014). Bass & Avolio â€TM s Full Range Leadership
Model and Moral Development. E-Leader Milan, (2008), 28.
Umkm, D. A. N. K., Bri, P. T. B., & Purwodadi, T. K. (2011). MENINGKATKAN KINERJA UMKM
NASABAH, 20(2), 64–86.
(Crăc pengetahuan iun, Năstase, Stamule, & Vizitiu, 2015). Amanchukwu, R. N., Stanley, G.
J., & Ololube, N. P. (2015). A Review of Leadership Theories, Principles and Styles and
Their Relevance to Educational Management. Management, 5(1), 6–14. https://doi.
org/10.5923/j.mm.20150501.02
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
NASABAH, 20(2), 64–86.
(Burns, Bass, & Handbook, 2008)Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A
Review of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to Educational
Management. Management, 5(1), 6–14. https://doi.org/10.5923/j.mm.20150501.02
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613

NASABAH, 20(2), 64–86.
(Salter, Harris, & McCormack, 2014)Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
NASABAH, 20(2), 64–86.
(Salter et al., 2014)Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A Review
of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to Educational
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
NASABAH, 20(2), 64–86.
(Amanchukwu, Stanley, & Ololube, 2015)Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P.
(2015). A Review of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance
to Educational Management. Management, 5(1), 6–14. https://doi.org/10.5923/j.
mm.20150501.02
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613

NASABAH, 20(2), 64–86.
(Umkm, Bri, & Purwodadi, 2011).Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
NASABAH, 20(2), 64–86.
(Argote & Miron-spektor, 2011).Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A
22(5), 1123–1137.
org/10.3390/su7044183
4). https://doi.org/10.1002/asi.21613
NASABAH, 20(2), 64–86.
http://www.kabarbisnis.com/read/2845011
https://peluangusaha.kontan.co.id/news/ini-6-masalah-utama-ukm-sulit-tumbuh

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN UMKM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN UMKM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN UMKM TERPADU

PADA SEKTOR PETERNAKAN

Keywords: experience, commitment, leadership umkm

PENDAHULUAN diinginkan konsumen. Hampir 90% pelaku

Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 47

48 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 49

50 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

Tabel 4.1 : Populasi Pendidikan Peternak

Tabel 4.2 : Sample Jumlah Peternak

sebesar 33 orang (55%), SMP sebesar 19 dengan konteks untuk menciptakan

Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 51

Tabel 4.3 : Pemilik Ternak dan Pemimpin Usaha Ternak

keanggotaan dalam asosiasi. formal mereka tidak terlalu tinggi sehingga

52 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 53

54 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

Membangun Kepemimpinan UMKM……. (Prayitno, Tabrani & Maikal Soedijarto) 55

56 EKOBIS EDISI KHUSUS SEPTEMBER 2018 : 47 - 56

Anda mungkin juga menyukai