[Kelompok 10]

Badan manajerial yang meghasilkan(kembali) struktur dan konteks tata kelola proyek:
Kemitraan publik-swasta di Belanda

Terjemahan Kelompok 10
Sulthon Kamel Machmud Zuhallfi Akbar Rinda Mohammad Firzat Shindi

ABSTRAK:
Manajer proyek mengaktifkan kekuatan agensinya dalam (re)produksi struktur tata kelola proyek dan konteks institusional
proyek. Dengan memeriksa tiga proyek Kemitraan Publik Swasta/Public Private Partnership (PPP) yang sedang
berlangsung dalam jalur kebijakan Belanda, kami memberikan bukti bahwa manajer bertujuan untuk meningkatkan
kondisi kerja mereka saat melaksanakan tiga praktik pengaturan proyek: menangani suatu permasalahan, beradaptasi,
dan mereproduksi. Selain itu, kami menunjukkan bahwa manajer proyek publik yang bergerak sebagai kelompok
kepentingan dalam organisasi induk publik mampu memengaruhi konteks kebijakan dan meningkatkan posisi kontrol
mereka untuk kesepakatan PPP di masa depan. Kami mengidentifikasi "asosiativitas yang muncul" dan "legitimasi
ideologis" sebagai proses inti dari agensi manajerial, yang digunakan dalam praktik proyek dan memengaruhi konteks
institusional.

PENDAHULUAN
Perjanjian kontraktual menetapkan struktur tata kelola dan batasan proyek antar-organisasi dengan merumuskan
distribusi otonomi dan hubungan kontrol yang dianggap sah pada tingkat institusional (Sydow & Braun, 2018). Dalam
kasus Kemitraan Publik-Privat (PPP), konteks manajemen publik baru menetapkan efisiensi sebagai kriteria normatif
utama untuk pengaturan pengiriman proyek publik (Arellano-Gault et al., 2013). Oleh karena itu, kontrak PPP
memberikan pihak swasta tingkat otonomi yang tinggi untuk menentukan cara yang paling efisien secara biaya untuk
memenuhi tingkat layanan yang dibutuhkan (Hartmann et al., 2010). Kontrol publik terhadap pengiriman proyek PPP
lebih rendah daripada dalam kontrak tradisional, mengurangi peran manajer publik dalam menetapkan insentif
pengadaan dan pemantauan (Koppenjan et al., 2022). Manajer proyek publik tidak berhak menentukan cara untuk
mencapai hasil yang diharapkan (Robinson & Scott, 2009).
Penelitian sebelumnya mencatat bahwa manajer PPP beradaptasi dan menyatukan hak kontraktual dalam praktik
ketika mengatasi masalah proyek (Benitez-Avila et al., 2019), atau dengan kata lain, individu yang menduduki posisi
manajemen dalam proyek memiliki agensi (Nasanen & Vanharanta, 2016). Namun, penelitian sebelumnya tidak
menunjukkan bagaimana manajer proyek dalam proyek PPP merefleksikan karakteristik struktur kontraktual dengan
tujuan meningkatkan kondisi kerja mereka sendiri. Selanjutnya, kita memiliki sedikit wawasan tentang bagaimana
manajer ini terlibat dalam tindakan strategis untuk memengaruhi pengaturan kontraktual di tempat dan lingkungan
organisasi dan kebijakan PPP yang lebih luas. Melalui proses apa manajer menggerakkan kepentingan mereka dalam
interaksi antara praktik pengaturan, struktur tata kelola, dan konteks institusional?
Penelitian ini menjawab pertanyaan ini dengan menyelidiki agensi manajer publik dan swasta yang mengatur tiga
proyek PPP yang terintegrasi dalam konteks kebijakan yang berubah di Belanda. Kami menggunakan dualisme analitis
sebagai lensa teoritis kami, mendukung pergeseran ke teori-teori sosial untuk penelitian manajemen proyek (Floricel et
al., 2014). Dualisme analitis melihat agensi dan struktur sosial-budaya sebagai lapisan yang berbeda tetapi saling
terhubung dari realitas sosial yang berinteraksi dalam siklus morfogenetik yang disebut (Archer, 1995). Melalui
konfigurasi bertingkat ini dari tatanan sosial, struktur terbentuk dan dibentuk oleh interaksi agen seiring waktu. Kami
mengadopsi lensa proses ini untuk menempatkan agensi manajerial dalam siklus yang menghubungkan praktik
pengaturan dan struktur tata kelola di tingkat proyek (Benitez-Avila et al., 2019), tertanam dalam pengaturan bertingkat
tiga tingkat: proyek, organisasi induk, dan konteks institusional.
Kami akan menunjukkan bahwa dinamika dalam proyek PPP sangat dipredisposisi oleh syarat perjanjian awal,
mencerminkan tingkat otonomi swasta yang dianggap sah untuk sementara waktu pada tingkat institusional. Dalam
batas kontraktual, kekuatan agensif manajer proyek terbatas sejauh mana masalah yang dihadapi sangat mengancam
kepentingan organisasi induk. Kami menggambarkan tiga praktik pengaturan (menangani masalah upscaling,
beradaptasi, mereproduksi) sebagai proses melalui mana manajer proyek bertujuan untuk meningkatkan posisi kerja
mereka sambil mengatasi ketidakpastian. Selanjutnya, kami akan fokus pada manajer publik dan menunjukkan bahwa
mereka dapat menggunakan kekuatan agensif di luar pagar proyek, mengambil tindakan strategis untuk

1 1
 [Kelompok 10]
menyeimbangkan kekuatan dalam organisasi publik, dan memengaruhi tingkat kebijakan PPP.
Hasil ini memberikan kontribusi pada seruan terkini untuk memikirkan ulang tata kelola proyek dan menghargai
praktik pengaturan dan interaksi kontekstual untuk mengimbangi penekanan berlebih pada struktur tata kelola proyek
dalam penelitian manajemen proyek (Song et al., 2022). Oleh karena itu, kontribusi kami pada literatur tata kelola proyek
adalah ganda. Pertama, kami membuat terlihat peran manajer proyek sebagai pelaku aktif bukan hanya pelaksana
struktur pengaturan, menyoroti kontribusi tujuan dari praktik pengaturan mereka terhadap tata kelola dan perubahan
institusional. Kedua, kami menggambarkan proses dari bawah ke atas melalui mana manajer proyek mengejar
kepentingan terpendam mereka dalam interaksi bertingkat antara praktik pengaturan, struktur tata kelola, dan konteks
interaksi yang lebih luas.

1. Memikirkan kembali lembaga dalam tata kelola proyek

"Agensi" adalah kemampuan manajerial untuk merefleksikan kepentingan terpendam yang dibentuk oleh posisi
dalam struktur pengaturan, dan mengambil tindakan strategis untuk meningkatkan kondisi kerja (Nasanen &
Vanharanta, 2016). Manajer proyek dapat mengenali distribusi kontrol dan otonomi yang asimetris terkait dengan mitra
kerja mereka, yang datang dengan keuntungan dan hambatan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka (Reed, 2001).
Dalam pengiriman proyek publik, konfigurasi asimetris dari ketergantungan kerja diformalisasikan dalam kontrak.
Kontrak mencerminkan gelombang kebijakan ideologis yang menentukan normativitas yang sangat spesifik tentang
bagaimana nilai publik harus didefinisikan dan disampaikan (Mutch, 2009). Dalam konteks ini, mengasumsi peran
manajerial swasta atau publik datang dengan motivasi intrinsik untuk menghilangkan hambatan atau mempertahankan
keuntungan yang terkait dengan posisi tersebut. Ketika konflik dengan pihak lain muncul, manajer proyek memiliki
ruang dan kecenderungan untuk menantang, beradaptasi, atau mempertahankan struktur pengaturan kontraktual dan
dasar ideologisnya.
Agensi manajerial proyek ini terlupakan dalam formulasi asli teori manajemen proyek. Menurut Lundin dan
Soderholm (1995), anggota proyek adalah pelaksana bukan pembuat keputusan, ditugaskan oleh perjanjian sementara
yang menentukan struktur yang memisahkan dinamika proyek dari organisasi permanen. Oleh karena itu, literatur tata
kelola proyek umumnya mengurangi agensi manajerial menjadi masalah diskresi yang membahayakan kepentingan
"principal" (Ahola et al., 2021). Namun, semakin banyak kesadaran bahwa proyek tertanam dalam pengaturan organisasi
berlapis, memerlukan manajer proyek untuk berurusan dengan tuntutan yang sering bertentangan (Soderlund & Sydow,
2019). Para sarjana telah mulai menghargai kekuatan diskresi manajer dan praktik kreatif mereka untuk mencapai tujuan
organisasi, menangani taruhan yang bertentangan, dan menavigasi berbagai tingkat organisasi (Brunet, 2019; Brunet,
2021; Song et al., 2022). Manajer proyek membangun legitimasi dengan menggabungkan logika organisasi yang
bertentangan, bermain dengan identitas organisasi dan tingkat yang berbeda (Brunet, 2021; Hetemi et al., 2021;
Matinheikki et al., 2019), dan menyatukan dan menciptakan kembali struktur formal saat menghadapi ketidakpastian
praktis.
Kami berpendapat bahwa manajer proyek juga dapat mengintegrasikan ambisi yang lebih luas dalam praktik kreatif
mereka, bertujuan untuk meningkatkan posisi mereka dalam struktur proyek pengaturan dan konteks institusional yang
lebih besar. Literatur tentang proyek institusional hanya sedikit mengatasi kemungkinan ini ketika merujuk pada proyek
sebagai instrumen dalam tangan wirausahawan untuk mengubah bidang organisasi (Winch & Maytorena-Sanchez,
2020). Namun, wirausahawan institusional dapat dianggap sebagai "principal" yang mengatur struktur proyek,
sementara manajer proyek adalah orang yang mengisi posisi dalam struktur pengaturan proyek. Literatur tata kelola
proyek telah mengabaikan tindakan strategis manajerial yang berurusan dengan masalah proyek, dan pengaruh mereka
pada konteks institusional yang lebih luas yang menentukan struktur tata kelola proyek (Song et al., 2022).

2. Dualisme Analitis untuk Tata Kelola Proyek

Kami menempatkan agensi manajerial dalam suatu lingkaran di mana struktur tata kelola proyek mempengaruhi
praktik pengaturan, sementara praktik-praktik ini dapat membentuk kembali struktur tata kelola dan konteks legitimasi.
Dualisme analitis menyediakan kerangka kerja proses untuk memahami dinamika kompleks ini dengan menghubungkan
praktik pengaturan, struktur tata kelola proyek, dan konteks yang lebih luas berdasarkan dua prinsip (Gambar 1).
Pertama, praktik pengaturan manajer publik dan swasta berinteraksi dengan struktur tata kelola proyek seiring
waktu. Interaksi ini membentuk jalur siklus morfogenetik [T1 → (T2-T3) → T4] di tingkat proyek (Archer, 1995). Agensi
berada di inti dari praktik pengaturan yang dilakukan melalui interaksi manajer publik dan swasta. Interaksi ini dipicu
oleh kontingensi dalam interval waktu tertentu (T2-T3), dan dikondisikan oleh struktur tata kelola proyek yang ada [T1 →
(T2-T3)]. Dengan demikian, praktik pengaturan akhirnya mereproduksi atau memperkenalkan perubahan struktural yang
1 2
 [Kelompok 10]
mengkondisikan praktik dan interaksi pengaturan yang akan datang [(T2-T3) → T4].
Kedua, tingkat proyek secara analitis berbeda tetapi secara bersamaan tertanam dalam tingkat struktural yang lebih
tinggi secara bertingkat. Praktik pengaturan di tingkat proyek terungkap dalam hubungan rekuratif dengan organisasi
permanen dan konteks institusional. Karena setiap tingkat relatif otonom dalam susunan bertingkat, hubungan antar
tingkat yang berbeda mensyaratkan proses kausalitas dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas (Vincent & Wapshott,
2014).

2.1. Kausalitas dari atas ke bawah

Kausalitas dari atas ke bawah adalah suatu proses dari atas ke bawah di mana konteks institusional menentukan
bagaimana entitas organisasi publik dan swasta independen menciptakan struktur proyek sementara (Fleetwood, 2008).
Struktur ini diformalisasikan dalam hubungan kontraktual, menetapkan tingkat kontrol dan otonomi untuk setiap pihak
sesuai dengan cara sah oleh yang mana pengiriman proyek publik harus diorganisir (Sydow & Braun, 2018). Selain itu,
kewajiban saling antara manajer swasta dan publik - sebagai mitra atau anggota tim - hanya berarti dalam perjanjian
sementara. Konstitusi internal identitas ini tidak sepele. Di luar perjanjian kontraktual, hubungan antara publik dan
swasta bersifat kontingen. Mereka tidak saling bergantung satu sama lain untuk eksis. Tingkat sementara dan permanen
secara simultan beroperasi dan memberikan tuntutan bersaing pada manajer proyek berdasarkan identitas ganda
mereka sebagai bagian dari organisasi sementara dan permanen (DeFillippi & Sydow, 2016).

2.2. Dinamika di tingkat proyek

Sebuah jalur proyek dapat dilihat sebagai rangkaian siklus morfogenetik di mana manajer proyek dipredisposisi
oleh struktur tata kelola proyek yang ada (lihat Benitez-Avila et al., 2019). Suatu peristiwa yang memicu tuntutan
bersaing kepada manajer proyek mengarah pada interaksi yang terjadi pada suatu waktu tertentu (T2-T3). Interaksi ini
dipredisposisi oleh tingkat sinergi atau konflik yang ada dalam dan antara struktur tata kelola proyek dan operasi
organisasi induk [(T1 → (T2-T3)]. Dengan kata lain, manajer proyek beroperasi dalam logika situasional yang beragam
yang ditentukan oleh sinergi atau konflik objektif antara tuntutan praktis, hak kontraktual proyek, dan saham organisasi
induk. Logika situasional melibatkan solidaritas dan kompromi yang didukung oleh hubungan horizontal di tingkat
proyek. Logika situasional opportunisme dan eliminasi muncul dari tekanan vertikal dari organisasi induk (Benitez-Avila
et al., 2019).

Gambar 1. Kerangka dualisme analitis lembaga manajerial dalam tata kelola proyek.

Secara keseluruhan, praktik pengaturan di tingkat proyek berasal dari manajer proyek memprioritaskan atau
mendamaikan tuntutan yang beragam yang dihadapi di bawah posisi ganda mereka (T2-T3). Namun, sedikit wawasan
tentang bagaimana manajer proyek merefleksikan posisi mereka dalam proyek ketika mereka mereproduksi,
beradaptasi, atau mengubah distribusi hak kontrol dan otonomi dalam perjanjian kontraktual [(T2-T3) → T4]. Demikian
1 3
 [Kelompok 10]
pula, tidak jelas bagaimana manajer proyek menyuarakan kepentingan mereka, mengingat struktur tata kelola proyek
yang beragam mencerminkan perubahan gelombang ideologis (Arellano-Gault et al., 2013)

2.3. Kausalitas dari bawah ke atas

Kausalitas dari bawah ke atas beroperasi melalui keterlibatan manajer proyek di tingkat organisasi dan lapangan
untuk memengaruhi tata kelola perjanjian kontraktual di masa depan. Struktur pengaturan yang ada membatasi manajer
proyek dalam proyek yang sedang berlangsung, jadi memodifikasi tata kelola proyek mensyaratkan mereka untuk
menentang aturan di tingkat organisasi induk dan tingkat institusional (Soderlund & Sydow, 2019). Di sini, juga sedikit
yang diketahui tentang bagaimana manajer proyek dapat mengenali kepentingan terpendam mereka dan terlibat dalam
legitimasi ideologis untuk tindakan transformatif di luar tingkat proyek. Mengingat kurangnya pemahaman tentang
kekuatan agensif manajer proyek, penelitian kami akan memberikan lebih banyak cahaya pada agensi manajer proyek
yang mengatur proyek yang terintegrasi dalam konteks Belanda.

3. Latar penelitian
Belanda adalah pengaturan penelitian yang sesuai untuk menyelidiki bagaimana manajer proyek terlibat dalam
tindakan strategis dan berkontribusi pada transformasi struktur pengaturan kontraktual dan kebijakan PPP. Konteks dari
tindakan strategis tersebut adalah revalorisasi ideologis dari kerjasama publik dan swasta yang erat, sebagaimana
ditentukan oleh kebijakan tahun 2016 (Koppenjan & de Jong, 2018). Kerjasama yang erat adalah nilai inti dari tradisi
korporatis Belanda yang melegitimasi konsultasi sebelumnya, praktik kolusi yang termasuk dalam hukum Belanda dari
tahun 1953 hingga 1992 (Sminia, 2011). Selama periode itu, konsultasi sebelumnya adalah cara yang benar untuk
mengorganisir pengiriman proyek infrastruktur berdasarkan pencarian konsensus, meratakan perjuangan, persaingan,
dan kompetisi (Bremer & Kok, 2000). Namun, munculnya kekuatan liberalisasi pada awal tahun 90-an menggerus
legitimasi praktik korporatis (Sminia, 2011). Pada tahun 1992, Komisi Eropa memberikan denda kepada perusahaan
Belanda karena membatasi persaingan. Meskipun demikian, kolusi tetap menjadi cara yang tidak dipertentangkan untuk
berbisnis (Dor´ee, 2004). Praktik yang satu kali dilegitimasi ini menjadi kasus penipuan pada tahun 2002 ketika para
pelaku tetap menetapkan harga meskipun telah diilegalkan pada tahun 1998 (Sminia, 2011).
Suatu komite parlemen yang membahas penipuan ini merumuskan kode-kode baru interaksi publik-swasta sesuai
dengan prinsip bahwa persaingan itu baik (Dor´ee, 2004), mengikuti gerakan "rethinking construction" di Inggris
(Marrewijk & Veenswijk, 2016). Laporan itu memuji nilai-nilai Manajemen Publik Baru, kontrak pengiriman layanan, dan
pembiayaan swasta untuk kerjasama dengan transparansi dan efisiensi (Graafland & van Liedekerke, 2011). Tata kelola
proyek ala Anglo-Saxon menyelaraskan insentif berdasarkan alokasi risiko yang diskrit, mendukung otonomi swasta dan
melawan tradisi korporatis koordinasi publik-swasta yang dinegosiasikan. Selain itu, pembiayaan swasta diaktifkan
untuk meningkatkan infrastruktur (Dewulf et al., 2012). Di Belanda, jenis perjanjian proyek ini dikenal sebagai kontrak
Desain-Bangun-Finansial-Pemeliharaan (DBFM).
Setelah gelombang awal kontrak layanan pada awal tahun 90-an, pengaturan DBFM diperkenalkan pada tahun
1998 di bawah prinsip "Lebih banyak nilai melalui kerjasama" (Koppenjan & de Jong, 2018). Gelombang kedua ini
menekankan aspek-aspek lunak kerjasama, sejalan dengan tradisi korporatis Belanda. Pengembangan kontrak DBFM
melesat pada gelombang ketiga adaptasi di bawah kebijakan "Pasar, kecuali" dan setelah skandal kolusi (2004 - 2011).
Kemudian, kontrak DBFM diproses dengan penekanan penuh pada persaingan dan otonomi swasta. Gelombang
keempat pengembangan PPP disaksikan sejak tahun 2011, didorong oleh koalisi pemerintah yang mengejar sebanyak
mungkin kontrak DBFM sebagai respons terhadap krisis keuangan.
Selain itu, pada tahun 2013, Badan Jalan dan Air - RWA (Rijkswaterstaat dalam bahasa Belanda) mengubah struktur
organisasinya dengan memperkenalkan perspektif klien untuk lebih efisien. Oleh karena itu, Kantor Pusat menyediakan
layanan untuk Distrik Regional. Layanan Desain dan Bangun disediakan oleh divisi yang sudah ada (GPO - Grote
Projecten en Onderhoud), sementara yang baru memberikan layanan pemeliharaan dan operasi (PPO - Programma's,
Projecten en Onderhoud). Unit ketiga bertanggung jawab atas prosedur hukum dan pengadaan (Inkoopcentrum
GrondWeg- en Waterbouw - ICG)
Pada tahun 2016, kebijakan berubah dari sangat menghargai otonomi swasta menjadi kerjasama erat dan
pembangunan kepercayaan. Secara praktis, manajer "melengkungkan kondisi kontrak yang kaku untuk mengatasi
ketegangan yang muncul" (Koppenjan & de Jong, 2018). Khususnya, konflik berasal dari keyakinan luas bahwa manajer
proyek publik "tidak lagi [harus] khawatir bagaimana proyek direalisasikan, dikelola, atau dipelihara" (Koppenjan et al.,
2022). Perselisihan muncul ketika praktik menunjukkan bahwa pihak publik tidak dapat mentransfer semua risiko dan
sepenuhnya bergantung pada otonomi pihak swasta. Kementerian Infrastruktur dan Pengairan merumuskan suara
1 4
 [Kelompok 10]
praktisi infrastruktur yang mendorong perubahan menuju kerjasama yang erat. Akhirnya, visi pasar baru yang didukung
oleh sektor infrastruktur mengakui "ketidakcocokan antara praktik Anglo-Saxon ortodoks dan perlunya memperhatikan
kualitas kerjasama dan hubungan" (Koppenjan & de Jong, 2018)
4. Strategi Penelitian
Peneliti mendukung pendekatan realistik yang kritis terhadap studi kasus yang dimana bertumpu pada pentingnya
konteks untuk memahami mekanisme umum yang mendasari interaksi antara struktur organisasi dan lembaga dalam
tatanan yang lebih terstratifikasi. Analisis mendalam terhadap sejumlah subjek tersebut memungkinkan identifikasi
proses dan pola organisasi yang lebih umum di seluruh tingkat dan waktu. Dalam kasus penelitian ini, peneliti fokus
terhadap lembaga manager proyek publik dan hubungannya dengan tingkat pengoranisasian kerjasama pemerintah-
swasta (PPP/KPS).
Secara spesifik, peneliti mengikuti prinsip realistis untuk membandingkan perwujudan yang tertanam dengan
memilih untuk perbedaan struktural. Demikian, peneliti memilih 3 (tiga) proyek PPP dari ‘Dutch Road and Waterway
Agency’ (RWA) sebagai kasus yang digunakan, dimana kasus tersebut juga mewakili 3 (tiga) gelombang kebijakan KPS
yang berbeda di Belanda sebelum tahun 2016 yang dapat dilihat pada Tabel 1. Menghubungkan hasil antar kasus ketika
memilih untuk perbedaan struktural memberikan sebuah wawasan terhadap lembaga manajerial, mengembangkan
kondisi kerja mereka dan menolak kecenderungan dari struktur tata kelola proyek. Selain itu melihat proyek sebagai
objek yang melekat memungkinkan peneliti untuk melakukan riset terhadap dinamika diluar batas proyek, dimana
manajer dapat terlibat dalam aksi strategis terhadap tingkat organisasi dan lapangan.

4.1 Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan setelah kebijakan tersebut mengevaluasi kembali kerjasama erat antar pemerintah
dan swasta dibandingkan otonomi swasta pada tahun 2015 ketika semua proyek berada dalam tahap operasi, sehingga
memberikan peluang lebih besar untuk menangkap konflik-konflik yang berasal dari kerusakan tersembunyi dan
bagaimana hal tersebut membentuk interaksi manajerial dan perubahan kontrak. Peneliti menyusun ulang dinamika ini
melalui pengumpulan dokumen kontrak formal yang menjelaskan klarifikasi, perubahan, pertambahan terhadap ‘ Design-
Build-Finance-Maintenance’ (DBFM) kontrak semula. Totalnya peneliti mengidentifikasi 30 dokumen peristiwa kontrak
yang menjadi dasar mengapa peneliti melakukan wawancara dengan manajer privat-publik yang bertanggungjawab
terhadap tahapan operasional. Pilihan metodologi ini memungkinkan peneliti untuk menetapkan pandangan manajerial
terhadap fakta kontrak sehingga manajer dapat mengingat kembali posisi, kepentingan, dan interaksi mereka.
Wawancara yang semi terstruktur termasuk pertanyaan yang mendirikan
1) situasi yang mengarah pada klarifikasi, perubahan, atau perpanjangan kontrak;
2) peran dari manajer proyek ketika situasi;
3) tipe interaksi yang mereka ingat;
4) apakah peristiwa ini relevan untuk memahami peristiwa kontraktual lainnya dalam interkasi saat ini;
5) apakah peristiwa ini memiliki hubungan dengan perubahan kebijakan di Belanda.

Saat wawancara, peneliti meminta para manajer untuk menekankan justifikasi atas tindakan dan keputusan mereka
dan menjelaskan apakah peristiwa kontraktual mewakili perubahan mendasar dalam tingkat otonomi swasta ditentukan
oleh perjanjian front-end agreement dan model DBFM Anglo-Saxon. Selain itu, peneliti juga meminta manajer untuk
menyebutkan kontrak lain yang relevan dalam membentuk interaksi saat ini dengan pihak ‘ counterpart’. Sehingga
peneliti melakukan 2-3 kali wawancara dengan manajer publik untuk mengklarifikasi peristiwa kontrak baru yang
dokumentasinya tidak dapat diakses. Wawancara tambahan dengan pengguna publik internal, penasihat pemberi
pinjaman swasta, dan penasihat hukum senior publik memungkinkan kami untuk melakukan triangulasi informasi. Tabel
1. Merangkum ketiganya kasus dan pengumpulan data.

Tabel 1. Kasus dan Sumber Penelitian

N31 Second Coen Tunnel N33
Gelombang Kebijakan “Nilai lebih melalui kolaborasi” “pemasaran kecuali…” “Nilai uang pasca krisis 2008”
Pengelolaan terowongan
Jalan Raya antara Leeuwarden Jalan Raya antara Assen dan
Deskripsi Singkat eksisting di Amsterdam Barat
and Nijega (23 km) Zuidbroek (38 km)
dan konstruksi yang kedua.
Undangan ke Tender 01-03-2002 22-07-2005 24-04-2011
Pengumuman Pemilihan 08-12-2003 22-04-2008 01-10-2012

1 5
 [Kelompok 10]
N31 Second Coen Tunnel N33
Penawar
Penutupan Finansial 10-12-2003 10-06-2008 21-11-2012
Sertifikat Permulaan 01-04-2004 01-05-2008 25-02-2013
Sertifikat Penyelesaian
31-03-2008 21-03-2014 30-12-2014
(direncanakan)
Sertifikat Penyelesaian (aktual) 13-12-2007 21-03-2014 08-12-2014
Sertifikat Transfer yang
31-12-2022 31-12-2037 30-09-2034
Direncanakan
Dokumentasi Kontrak 14 (2005 - 2017) 14 (2010 - 2017) 2 (2015)
Manajer Kontrak Publik Manajer Kontrak Publik Manajer Kontrak Publik
Manajer Proyek Publik Manajer Proyek Publik Manajer Proyek Publik
Manajer Aset Privat Manajer Kontrak Privat Manajer Aset Privat
Interview 2016-2019 Penasihat Pemberi Pinjaman
Manajer Proyek Privat Manajer Kontrak Privat
Swasta
Bupati Manajer Aset Publik Bupati
Penasihat Yuridius Publik Manajer Terowongan Umum

4.2 Langkah Analisis

Peneliti mentranskrip 12 sesi wawancara dengan publik-privat manajer proyek dan membagi mereka kedalam
segmen relevan untuk memahami lembaga manjerial dalam susunan bertingkat dari proyek pemerintah ( dapat dilihat di
Section 2.2). Sehingga peneliti memilih segmen dimana informan
1) mengacu pada pertimbangan pengaturan tata kelola ‘front-end’ kondisi historis saat pengadaan (downward
causation);
2) menggambarkan interaksi atas peristiwa kontrak yang terjadi dalam praktik tata kelola ketiga proyek (dinamika
tingkat proyek);
3) menguraikan tindakan strategis yang berdampak pada tingkat organisasi dan kelembagaan (upwards causation).

Peneliti mengekstrak 111 segmen wawancara dimana peneliti menganalisis melalui format yang mengandung
unsur analisis naratif dasar dan siklus dan siklus morfogenetik untuk PPP yang sedang berlangsung. Melalui interpretasi
tersebut, peneliti mengidentifikasi segmen wawancara yang memungkinkan rekonstruksi tiga jalur proyek sebagai
rangkaian siklus morfogenetik [T1 → (T2-T3) → T4]. Untuk menyusun ulang, peneliti melakukan triangulasi informasi
segmen yang mengacu pada peristiwa kontraktual yang sama (tetapi dinarasikan oleh aktor yang berbeda). Setiap siklus
menggambarkan interaksi (T2-T3), termasuk peristiwa pemicu dan aktivitas yang mengatur bagaimana peristiwa
tersebut ditangai (modifikasi kontrak, perjanjian informal, penegakan hukum, atau peningkatan konflik di tingkat
organisasi yang lebih tinggi). Selain itu hal ini juga menggambarkan tingkat otonomi swasta yang dilembagakan dalam
struktur tata kelola proek yang ada (T1), dan sejauh mana interaksi tersebut mengarah pada perubahan, adaptasi, atau
reproduksi otonomi yang diberikan kepada aktor swasta melalui kontrak awal (T4).
Mengacu kembali kepada pertanyaan awal penelitian “Melalui proses manakah para manajer memobilisasi kepentingan
mereka dalam keterkaitan antara praktik tata kelola, struktur tata kelola, dan konteks kelembagaan?” Untuk menjawab
hal tersebut, peneliti melakukan perbandingan silang siklus morfogenetik yang disajikan pada Tabel 2. Analisis ini
mengarah pada identifikasi konvergensi yang mengarah pada munculna konseptualisasi praktik pemerintah di (T2-T3),
dimana manajer mengerahkan kekuatan agen (lihat Section 6). Inilah cara para manjer merefleksikan, memprioritaskan,
menemukan cara untuk menerapkan tuntutan struktural yang bersaing di tingkat proyek (T1), yang mengarah pada
adpatasi atau reproduksi tata kelola proyek (T4). Peneliti melengkapi karakterisasi lembaga manajerial di tingkat proyek
dengan analisis segmen wawancara kelompok ketiga yang mengacu pada tindakan strategis manajer proyek publik di
luar batas proyek, yang mencerminkan konteks kebijakan KPS/PPP yang lebih luas dan dinamika organisasi induknya
(lihat section 7).

1 6
 [Kelompok 10]

Tabel 2 Dinamika Proyek Sebagai Siklus Morfogenetik

a. Cycles N31
T1 T2-T3 T4
Sebab-Akibat ke Sebab-Akibat ke
Proyek Structural Level of Morphogenetic
bawah Triggering Event Governing Activity Atas
Private Autonomy Cycle
N31(1) Kebijakan ‘Nilai Nilai lebih melalui Kerusakan besar Ditangani di tingkat Perubahan adaptif Tidak dihubungkan
Lebih melalui kolaborasi dari tersembunyi dalam proyek dengan menangkal sanksi langsung, dan
Kolaborasi’ pengadaan pengoperasian berkompromi pemerintah dengan mediasi
karena kesalahan menempatkan menampilkan N31
konstruksi kontrak dalam sebagai contoh
kelompok utama kolaborasi
N31(2) Jalur interaksi Kerusakan besar Diatasi melalui Perubahan adaptif
memperkuat ‘nilai yang tersembunyi arbitrase tanpa menangkal
lebih melalui dalam pengoperasi, menghiraukan otonomi manajerial
kolaborasi’ sehingga kompromi pada yang lebih besar
mengganggu tingkat proyek dan meningkatkan
penutupan proyek harapan akan
timbal balik
b. Cycles Coen Tunnel
T1 T2-T3 T4
Sebab-Akibat ke Sebab-Akibat ke
Proyek Structural Level of Morphogenetic
bawah Triggering Event Governing Activity Atas
Private Autonomy Cycle
CT(1) Kebijakan ‘pasar Ketergantungan Persyaratan yang Ditangani oleh Perubahan Sebagai
kecuali…’ yang kuat pada lebih tinggi untuk arbirase pihak mendasar di tingkat penghubung
mendefiniskan otonomi swasta membuka kegita (upscaling) proyek yang langsung yang
tingkat otonomi dalam pengadaan terowongan oleh karena persaingan menentang menjadi acuan
swasta pemerintah kota, di tingkat proyek otonomi swasta perubahan
menimbulkan biaya (RWA harus kebijakan tiga
tambahan mengambil tahun kemudian
tanggungjawab
koordinasi)
CT(2) Arbitrase Tingkat yang Hukuman yang Ditangai pada Perubahan adaptif Tidak ada
mengurangi tingkat dimodifikasi ‘tidak adil’ untuk tingkat proyek dengan hubungan
otonomi swasta otonomi dengan ketidaktersediaan dengan solidaritas mengurangi langsung, namun
koordinasi yang selama insiden ambiguitas kontrak. pembelajaran
erat di luar arbitrase Semangat kontrak dibagikan dalam
 [Kelompok 10]
sebagai referensi komunitas praktisi
untuk mengatasi
permasalahan
CT(3) Hukum terowongan Koordinasi yang Undang-undang Ditangani di tingkat Perubahan adaptif
baru erat, diperkuat menetapkan waktu proyek dengan melawan sistem
dengan jalur bebas penalti untuk berkompromi hukuman dengan
interaksi pemeliharaan memasukkan
disposisi hukum
baru
CT(4) Keputusan arbitrase Meningkatkan Perubahan adaptif
mengurangi tingkat biaya diasumsikan melawan sistem
otonomi swasta untuk memperbaiki hukuman dengan
komponen yang mengurangi
rusak akibat insiden penegakan
secara menyeluruh hukuman
CT(5) Ketidakpuasan dari Perubahan adaptif
operator lalu lintas mengembangkan
untuk layanan kolaborasi erat,
sistem pengawasan mengaburkan
peran publik dan
swasta ketika
memperkenalkan
perubahan
CT(6) Perlunya jalur Ditujukan sebagai Mereproduksi
tambahan yang perjanjian antar kontrol keuangan,
terkait dengan organisasi tidak termasuk
pengawasan (upscaling) ekstra risiko dalam
perubahan ruang
lingkup
c. Cycles N33
T1 T2-T3 T4
Sebab-Akibat ke Sebab-Akibat ke
Proyek Structural Level of Tingkat struktural
bawah Triggering Event Governing Activity Atas
Private Autonomy otonomi swasta
N33(1) Kebijakan ini Penekanan kuat Perubahan ruang Ditujukan sebagai Perubahan adaptif Tidak ada
mendefinisikan pada VfM sebagai lingkup, kesepakatan antar memperkuat hubungan
alokasi tanggung transaksi reguler peningkatan biaya organisasi dengan prinsip efisiensi langsung, namun
jawab yang terpisah yang harus logika kompromi dengan pembelajaran
 [Kelompok 10]
dan otonomi diselesaikan (upscaling). mengutamakan dibagikan dalam
swasta tingkat sebelum optimalisasi komunitas praktisi
tinggi ketersediaan kegiatan
sertifikat pemeliharaan.
N33(2) Penekanan yang Gangguan untuk Belum sepenuhnya Reproduksi namun
kuat pada VfM, penduduk karena terselesaikan dan isu tersebut masih
diperkuat oleh jalur adanya masalahnya terus diperdebatkan
interaksi kesepakatan untuk ke organisasi induk diluar batas proyek
melakukan kegiatan
pemeliharaan
N33(3) Krisik keuangan Meningkatnya Ditangani di tingkat Reproduksi
(beroperasi sebagai backlog karena proyek dengan memperkuat sanksi
konteks) kekurangan desain menegakkan pemerintah yang
dan kerusakan kontrak lebih menekankan
tersembunyi alokasi tanggung
jawab hukum pada
tahap awal
N33(4) Kebijakan yang Tugas tertunda
berfokus pada VfM yang juga dapat
mendefinisikan dibingkai sebagai
alokasi tanggung perubahan cakupan
jawab yang
terpisah.
 [Kelompok 10]
5. Hasil penelitian
Dinamika proyek sangat ditentukan oleh struktur tata kelola dari perjanjian awal (downward causation) dan manajer
proyek pemerintah dan privat memiliki kapasitas terbatas untuk melakukan perubahan. Hanya satu konflik kuat yang
mengarah pada arbitrase yang secara mendasar mengubah tingkat otonomi yang diberikan kepada aktor swasta dan
secara langsung mempengaruhi perubahan kebijakan di tingkat institusi (Proyek Second Coen Tunnel – upward
causation). Di sisi lain, manajer proyek publik yang bertanggung jawab atas tahap operasi menciptakan komunitas
pratiksi untuk berbagi pengetahuannya tentang kontijensi proyek dan praktik kontrak. Hal tersebut menciptakan ruang
yang memediasi feedback kegiatan proyek terhadap organisasi induk publik dan kebijakan pengadaan (upward
causation). Gambar 2. Menampilkan ketiga proyek dalam tingkatan tata kelola KPS/PPP di Belanda. Panah merangkum
sebab-akibat ke bawah maupun ke atas, dan warna mewakili tingkat otonomi swasta.

Gambar 2. Keterikatan Multi-level KPS Pada 3 (tiga) Proyek DBFM di Belanda (1998-2018)
5.1 Proyek N31
Tata kelola proyek front-end tidak berubah secara mendasar namun hanya disesuaikan dengan kontigensi
(kemungkinan) baru yang muncul dalam tingkat proyek. Proyek ini diperoleh pada gelombang kedua dari DBFM di
Belanda berdasarkan kebijakan dengan prinsip “nilai lebih melalui kolaborasi (more value through collaboration)”.
Kebijakan ini mempertimbangkan pertimbangan keuangan sebagai bagian dari pembelajaran dan KPS/PPP. Secara
khusus, manajer proyek sepakat untuk tidak menerapkan ketentuan (klausul) khusus untuk mengatasi kontijensi
(kemungkinan) yang memperkuat prinsip “nilai lebih melalui kolaborasi”. Manajer proyek publik menyebutkan
bagaimana proyek N31 menjadi contoh membangun hubungan kolaboratif dengan pihak kontraktor. Selama interaksi
yang terjadi, para aktor memprioritaskan diskusi terbuka untuk menyelidiki kemungkinan mengatasi masalah sebelum
menerapkan hak kontrak. Wawasan tersebut dibagikan kepada komunitas praktisi yang ada di dalam Road and
Waterway Agency (RWA). Tabel 2a. menggambarkan dinamika proyek sebagai dua siklus morfogenetik yang mengarah
pada perubahan adaptif dari penekanan awal pada nilai lebih melalui kolaborasi.

5.2 Proyek Second Coen Tunnel

Tingkat otonomi swasta yang ditentukan dalam kontrak front-end berubah secara mendasar karena adanya
arbitrase yang kontroversial (2012). Ketergantungan yang berlebihan pada otonomi swasta bertentangan dengan
peraturan lingkungan, yang berubah menjadi perselisihan ketika pemerintah daerah menuntut investasi yang lebih
tinggi untuk menerbitkan izin. Inti pembahasannya adalah sejauh mana ‘ketersediaan’ menyiratkan tanggungjawab (dan
biaya) untuk memperoleh semua izin resmi. Arbitrase tersebut memaksa manajer proyek untuk bekerja sama secara erat
dan mendelegitimasi otonomi swasta yang berlebihan. Peristiwa ini memicu proses sebab akibat ke atas yang
menjadikan proyek ini sebagai contoh kasus otonomi berlebihan yang harus dipelajari oleh seluruh sektor. Tabel 2b.
mewakili dinamika proyek sebagai enam interaksi yang memperkuat perubahan mendasar yang disebabkan oleh
arbitrase.

1 1
 [Kelompok 10]

5.3 Proyek N33

Tingkat otonomi swasta yang ditentukan dalam kontrak front-end tidak berubah secara mendasar, dan tata kelola
proyek sering kali diterapkan dalam interaksi yang bertentangan. Interaksi memperkuat tanggungjawab alokasi yang
terpisah, memberikan dasar relasional yang lemah untuk mengatasi situasi konflik. Sehingga interaksi untuk mengatasi
kejadian tak terduga cenderung pada prioritas untuk mencapai efisiensi tanpa melibatkan stakeholder lain yang terkena
dampak kebijakan ini (contohnya seperti gangguan yang berkepanjangan berdampak negatif pada pemerintah daerah).
Para stakeholder tersebut memberikan tekanan tambahan dalam konteks dimana PHK besar-besaran berdampak pada
kemampuan swasta untuk mengatasi kelemahan desain dan konstruksi yang ada. Kemungkinan-kemungkinan ini
dibagikan sebagai pembelajaran dalam komunitas praktisi. Tabel 2c. mewakili dinamika proyek yang memperkuat
penekanan awal pada alokasi tanggung jawab yang terpisah.

6. Lembaga Manjerial Ketika Menangani Masalah Proyek

Manajer proyek bertujuan untuk meningkatkan kondisi tindakan kerja mereka ketika menangani masalah-masalah
yang bermasalah di tingkat proyek, maupun menyampaikan masalah tersebut ke organisasi induk. Menangani
permasalahan pada tingkat proyek akan menghasilkan perubahan adaptif atau reproduksi pengaturan proyek. Adaptasi
terjadi berdasarkan logika situasional yang berisi pertentangan atau kompromi, dimana manajer proyek bertujuan untuk
meningkatkan kolaborasi kerja atau posisi sepihak. Reproduksi terjadi hanya berdasarkan logika pertentangan, sehingga
meningkatkan posisi kontrol adalah prioritasnya. Permasalahan yang meningkat ini menyiratkan bahwa membentuk
kembali struktur tata kelola proyek bergantung pada interaksi antara organisasi induk (misalnya arbitrase). Dalam
keadaan seperti itu, manajer proyek mempertahankan hubungan kerja yang bagus berdasarkan logika situasional
solidaritas dan di luar konflik material antara organisasi induk. Gambar 3 pada penjelasan berikutnya akan
mengkonseptualisasikan praktik tata kelola sebagai proses di mana para manajer mengintegrasikan perhatian mereka
untuk meningkatkan hubungan kerja sambil mengatasi permasalahan proyek dan mengarah pada reproduksi dan
perubahan struktur tata kelola proyek.

6.1 Meningkatkan Skala dari Tingkat Proyek ke Organisasi Induk

Peningkatan skala adalah praktik yang mengatur dimana manajer proek membawa masalah proyek ke tingkat
pengambilan keputusan yang lebih tinggi dalam organisasi permanen, yang terkadang mengarah ke arbitrase. Proses ini
ditandai dengan CT(1), CT(6), N33(1), dan N33(2). Disini mediasi lembaga dibatasi sehingga tata kelola proyek bergantung
kepada keputusan yang dibuat oleh organisasi induk di tingkat yang lebih tinggi. Peneliti mewakili proses peningkatan
dalam dua tahap (Gambar 3a). Pada tahap pertama, manajer proyek mengakui ketidakmampuan mereka untuk
menangani masalah, menghindari konsekuensi negatif dari penyimpangan yang terjadi dari perjanjian kontrak atau
mengabaikan kepentingan organisasi. Pada tahap kedua, manajer proyek mendefinisikan kepentingan mereka sebagai
bentuk perhatian yang bertujuan untuk memastikan bahwa persaingan dalam proses sengketa melalui pengadilan tidak
akan mengganggu dinamika kerja proyek. Secara keseluruhan, perubahan atau reproduksi tata kelola kontrak awal
disebabkan oleh sebab akibat yang mengarah ke bawah (downward causation). Perubahan struktur tata kelola proyek
disebabkan oleh interaksi antar aktor diluar kendali manajer proyek.
Dalam CT(1) dan N31(2), para manajer pada tahap pertama secara eksplisit menyadari bahwa kompleksitas masalah
dan biaya tambahan yang mungkin timbul berada di luar lingkup yang dapat mereka tindaki. Di N33 (2), manajer
menemui jalan buntu ketika berhadapan dengan tuntutan otoritas lokal untuk mengurangi gangguan pemeliharaan. Di
CT(6), manajer kontrak publik menahan diri untuk tidak mendorong perubahan kontrak yang akan meningkatkan risiko
utama yang ditetapkan oleh pemberi pinjaman badan usaha khusus (special purpose vehicle/SPV). Selain itu, manajer
publik menyadari bahwa mendorong perubahan akan menghasilkan profil risiko badan usaha khusus yang lebih tinggi
dan akan melibatkan Road and Waterway Agency (RWA) dalam proses sengketa melalui pengadilan. Oleh karena itu,
perubahan tersebut akhirnya ditingkatkan hingga ke tingkat organisasi induk.
Tahap kedua hanya hadir dalam dua siklus menuju upscaling (N31(2) dan CT(1)). Di N31(2), manajer proyek
berkomitmen untuk menghindari dampak sengketa melalui pengadilan yang merugikan. Mereka membahas masalah ini
secara wajar berdasarkan pemahaman bersama bahwa para manajer harus mematuhi tuntutan yang diberikan oleh
organisasi induk. Contohnya manajer proyek publik di CT menganggap arbitrase sebagai ‘bagian dari sebuah
permainan’, namun secara pribadi dia tidak membiarkan masalah tersebut mempengaruhi interaksi dengan kontraktor.

1 2
 [Kelompok 10]

Gambar 3a. Proses Peningkatan Skala Pada CT(1), CT(6), N33(1), dan N33(2)

6.2 Menetapkan Permasalahan Pada Tingkat Proyek Melalui Perubahan Adaptif

Perubahan adaptif adalah praktik pemerintahan yang mengarah pada penyesuaian kecil dalam struktur tata kelola
KPS/PPP karena adanya kompromi dan solidaritas. Proses ini mengkarakterisasi N31 (1), CT(2), dan CT(3), CT(4), dan CT(5).
Penyelesaian permasalahan yang mengarah pada perubahan adaptif terdiri dari tiga tahap (Gambar 3b). Pada tahap
pertama, para manajer mengakui kapasitas mereka untuk menegosiasikan masalah. Mereka menyadari adanya peluang
untuk menempatkan kontrak diantara kelompok untuk klarifikasi atau penjabaran lebih lanjut. Tahap kedua terdiri dari
legitimasi ideologis atas adaptasi tersebut yang sebagian (namun tidak sepenuhnya menentang) landasan ideologi
kontrak Anglo-Saxon. Terakhir, tahap ketiga terdiri dari tindakan strategis untuk mempertahankan dan melembagakan
perubahan tata kelola proyek ditingkat organisasi induk.
N31(1) dan CT(4) mengilustrasikan tahap pertama ketika manajer menempatkan kontrak di antara kelompok. Dalam
N31(1), hak kontrak diberikan otonomi maka terdapat kemungkinan untuk mengabaikan permintaan tindakan segera dari
Road and Waterway Agency (RWA) untuk memperbaiki kerusakan. Pihak swasta dapat berargumen bahwa kontrak
tersebut tidak memerlukan tindakan sampai kerusakan tersebut mengganggu ketersediaannya. Namun para manajer
memulai diskusi terbuka tentang cara memperbaiki masalah tersebut sebelum terlibat dalam perselisihan kontrak.
Interaksi kolaboratif seperti itu didukung oleh logika situasional yang berkompromi di tingkat proyek. Oleh karena itu,
setelah dilakukan penyelidikan teknis, perjanjian yang muncul ini menghapuskan sanksi kontrak atas ketidaktersediaan,
meminimalkan kerugian kontraktor, dan menghasilkan tindakan segara. Pengabaian hukuman di CT (4) mengikuti logika
sebagai berikut.
CT(2) dan CT(3) mengilustrasikan tahap pertama menuju elaborasi kontrak. Manajer proyek terlibat dengan
kepentingan pribadi untuk menetapkan lingkungan yang bisa diterapkan di tingkat proek tanpa mengambil bagian inti
dari organisasi induknya ketika mengklarifikasi sanksi dari pemerintah. Kesadaran seperti itu beroperasi berdasarkan
logika situasional untuk berkompromi, yang muncul dari kurangnya spesifikasi kontrak. Oleh karena itu, manajer
menguraikan bagan yang akhirnya dipahami sebagai bagian dari dokumentasi kontrak untuk melaksanakan hukuman.
CT(5) mengilustrasikan keduanya, menempatkan kontrak diantara kelompok untuk penjelasan lebih lanjut. Manajer publik
memperkenalkan proses verifikasi terhadap solusi dan harga yang ditawarkan oleh pihak swasta, dengan menempatkan
alokasi tanggungjawab terpisah yang ditentukan oleh kontrak diantara kelompok.
Tahap kedua diilustrasikan oleh CT (2), CT(3), CT(4), dan CT(4) dimana para manajer menciptakan gagasan tentang
‘semangat kontrak’. Prinsip penggabungan harmonis (sinkretis) ini memadukan ideologi Anglo-Saxon dengan seruan
untuk kolaborasi yang lebih erat dari arbitrase di CT (1). Sehingga, sistem modifikasi sanksi dan proses verifikasi
dilegitimasi berdasarkan gagasan bahwa peningkatan kolaborasi erat tidak secara mendasar menumbangkan komponen
pemberian layanan. Dalam kasus N31 (1), terdapat semacam kerangka paradoks mengenai DBFM sebagai suatu
kemitraan, mengingat dasar Anglo-Saxon yang menetapkan tanggungjawab yang terpisah dariapda kolaborasi yang
erat. Oleh karena itu, penempatan diantara kelompok dilegitimasi oleh revalorisasi tradisi Belanda.
Aktivitas pemerintahan manajer proyek publik di studi kasus Coen Tunnel menggambarkan tahap ketiga. Mereka

1 3
 [Kelompok 10]
seringkali harus ‘berkonspirasi’ dengan rekan privat untuk memenuhi tuntutan dan mendapat dukungan dari unit
permanen di tingkat organisasi (CT (2), CT(3), CT(4), dan CT(4)). ‘Konspirasi’ tersebut menunjukan solidaritas dengan
mempertimbangkan kepentingan bersama setelah mencapai kompromi. Dalam logika situasional ini, manajer proyek
publik mendefinisikan posisinya sebagai ‘broker’ yang berperan menciptakan kondisi untuk mempertemukan mitra
swasta dengan anggota RWA lainnya. Selain itu, modifikasi pada N31 (1), CT(2), CT(3), CT(4), dan CT(4) memerlukan izin resmi
dari pengacara Inkoopcentrum Grond (ICG) atau Land Purchasing Centre. Otorisasi tersebut mengharuskan manajer
proyek dapat menyambungkan kesepakatan teknis (yang dicapai pada tahap satu) dengan ideologis (tahap kedua).
Sehingga memformalkan perubahan tata kelola proyek memerlukan perpaduan legitimasi teknis dan ideologis untuk
menjaga integritas blueprint dari DBFM.

Gambar 3b. Proses Adaptif Pada N31(1), CT(2), dan CT(3), CT(4), dan CT(5).

6.3 Menetapkan Permasalahan Pada Tingkat Proyek Melalui Reproduksi

Dalam studi kasus yang digunakan, reproduksi struktur tata kelola terjadi ketika pilihan-pilihan sebelumnya
menyebabkan kerugian material yang membentuk (sejenis) situasi jumlah nol ( zero sum). Praktik pemerintahan ini
mencirikan N33(3) dan N33(4). Dalam kasus ini, manajer bertindak berdasarkan hak kontrak dan memprioritaskan
kepentingan organisasi induk yang bertentangan. Reproduksi dioperasikan dalam dua tahap (Gambar 3c). Pada tahap
pertama, para manajer secara sepihak menyimpulkan bahwa berpegang pada surat kontrak dapat meminimalkan
kerugian, yakni dengan memprioritaskan kepentingan organisasi induk dibandingkan hubungan kerja dengan pihak
lawan. Pada tahap kedua, pengelola proyek melegitimasi tindakan sepihak (yang seringkali bertentangan) dengan
memobilisasi berbagai pendapat mengenai ideologi KPS/PPP.
Dalam N33(3), tahap pertama terjadi ketika kedua belah pihak menghadapi komponen jembatan yang tidak
berfungsi. Tidak berfungsinya komponen diakibatkan oleh buruknya desain kontraktor, yang diperparah dengan
ketidakmampuan badan usaha khusus mencegah PHK besar-besaran di organisasi induk kontraktor. Oleh karena itu,
DBFM tidak mendapat pelayanan yang baik sedangkan badan usaha khusus harus mengeluarkan biaya perbaikan
tambahan. Dalam konteks ini, manajer proyek swasta dan pemerintah lebih mementingkan “hubungan kerja yang baik”.
Kurangnya kapasitas mendorong kontraktor swasta untuk bertindak di ambang sanksi. Sebaliknya, DBFM menetapkan
tenggat waktu yang ketat dan bahkan memperingatkan kontraktor untuk mempekerjakan perusahaan lain. Demikian
pula, penekanan kuat pada formalitas menjadi ciri situasi untuk menangani tugas-tugas yang tertunda di N33 (4).
Perjanjian-perjanjian informal sebelumnya diminta untuk diformalkan oleh pihak publik, sedangkan pihak swasta
menggunakan sertifikat-sertifikat sebelumnya untuk memuat permintaan.
Dalam N33(3) dan N33(4), kontraktor swasta bertujuan untuk melegitimasi tindakan sepihaknya pada tahap kedua.
Kontraktor tersebut menyatakan bahwa "DBFM berhasil untuk RWA". Pihak swasta menanggung biaya penggantian atas
kesalahan pembangunan yang mereka lakukan selama tahap eksploitasi, yang diakibatkan oleh "tekanan waktu dan
uang yang sangat besar untuk menyelesaikan pembangunan jalan tepat waktu selama tahap realisasi." Namun,
memenuhi permintaan yang hanya berada di ujung batas penalti kontrak menunjukkan adanya hambatan kinerja bagi
manajer proyek publik yang bersikeras untuk menangani masalah tersebut melalui dialog terbuka. Manajer proyek
publik membenarkan alternatif tersebut merujuk pada tradisi ideologi Belanda dan mengklaim bahwa aktor swasta
1 4
 [Kelompok 10]
mempunyai kecenderungan negatif terhadap dialog terbuka dan menciptakan kondisi ‘kepercayaan’. Manajer proyek
publik melegitimasi tenggat waktu mereka yang ketat di N33 (3) dan tingkat formalisasi yang lebih tinggi di N33 (4).
Namun, ‘kepercayaan’ sebagai referensi ideologis juga menimbulkan kontradiksi logis pada manuver para manajer
publik. Salah satu anggota tim publik menyampaikan kritiknya terhadap praktik wacana kepercayaan yang didorong oleh
konsultan eksternal. Dia mengungkapkan rasa kebingungan, mengingat retorika kepercayaan bertentangan dengan
kondisi kontrak dan praktik realita kerja.

Gambar 3c. Proses Reproduksi pada N33(3) dan N33(4)

7. Lembaga Manajerial di Luar Pagar Proyek

Para manajer proyek publik terlibat dalam mobilisasi yang disengaja untuk meningkatkan kondisi kerja mereka melalui
sebuah komunitas praktik. Komunitas ini menggambarkan bagaimana perubahan struktural dimediasi oleh kapasitas
kreasi orang-orang untuk membangun hubungan baru dan memajukan kepentingan mereka. Oleh karena itu,
komunitas praktik merupakan sarana asosiatif untuk meningkatkan kontrol dan otonomi manajer proyek publik di
tingkat tingkat nasional, organisasi, dan lapangan. Pengembangan komunitas praktik memiliki dua fase.

7.1 Fase pertama: munculnya komunitas praktik untuk menyeimbangkan kekuatan di dalam RWA
Komunitas ini muncul dari meningkatnya penekanan pada prinsip- prinsip pasar di tingkat institusional, yang
mengarah pada reorganisasi RWA pada tahun 2013. Tanggung jawab manajerial perlu dialihkan secara formal dari
GPO yang sudah mapan kepada PPO yang baru dan masih lemah, yang kini mengemban tugas-tugas pemeliharaan.
Selain itu, PPO yang baru dianggap sebagai subdivisi residual. Pemeliharaan dianggap sebagai tugas yang kurang
menantang bagi para profesional yang ambisius dalam organisasi. Seorang manajer PPO menjelaskan bahwa
pemeliharaan ditugaskan kepada personel-personel yang kurang produktif dan sudah tua. Personel yang lebih
ambisius ingin bertanggung jawab atas aktivitas desain dan konstruksi GPO yanglebih kreatif dan bernilai.
Reorganisasi ini terjadi bersamaan dengan finalisasi fase Rancang-Bangun di Terowongan Coen Kedua. Dalam
kaitan ini, GPO yang berkuasa mendorong pengalihan tanggung jawab proyek kepada PPO. Namun, manajer proyek
PPO yang bertanggung jawab atas Terowongan Coen Kedua menyatakan bahwa reorganisasi tersebut menyiratkan
penilaian ruang lingkup tanggung jawab dan proses yang baru secara hati-hati. Oleh karena itu, ia sengaja
menghindari pengambil alihan sampai ia dapat mengembangkan kapasitas untuk memantau operasi pemeliharaan.
Selain itu, manajer proyek PPO ini mengundang para manajer PPO N31/N33 untuk berkumpul dalam sebuah
komunitas praktik agar dapat memahami kontrak DBFM dengan lebih baik. Asosiasi informal ini merupakan kunci
untuk meningkatkan profil PPO di dalam organisasi dan menyeimbangkan kekuatan antara GPO dan PPO. Sebagai
contoh, manajer proyek PPO mengkoordinasikan tindakan untuk secara selektif menolak isu-isu yang harus
diselesaikan oleh GPO. Tanggung jawab yang ditolak termasuk penyelesaian biaya tambahan dan "item kontrak
terbuka" lainnya dari fase Rancang-Bangun.

1 5
 [Kelompok 10]

7.2 Fase kedua: komunitas praktik untuk meningkatkan posisi manajer RWA dalam proyek-proyek DBFM
Pada tahap kedua, para manajer PPO yang memimpin komunitas menyimpulkan bahwa banyak pengetahuan yang
diperoleh dari fase realisasi (di bawah GPO) dan fase eksploitasi (di bawah PPO). Selain itu, para manajer publik dari
kedua departemen memiliki kepentingan yang sama untuk menangkal semakin memburuknya kontrol masyarakat
dalam pekerjaan sipil Belanda. Manajer proyek publik dari Terowongan Coen Kedua menjelaskan bahwa "organisasi
telah mengambil jarak dari lantai kerja. Ada begitu banyak kontrak. Pada akhirnya, kami bertanggung jawab, dan kami
membuat banyak kertas antara kami dan menara kantor dan orang-orang yang bekerja di lantai, dan kami kurang
berhubungan dengan lantai". Oleh karena itu, komunitas praktisi PPO mendefinisikan ulang ruang lingkup kegiatannya
dengan semakin melibatkan anggota GPO dalam kegiatan mereka. Dalam konteks ini, para manajer mengartikulasikan
pandangan kritis terhadap landasan ideologis yang melegitimasi otonomi swasta yang kuat dalam kontrak DBFM.
Manajer yang sama berkomentar, "kontrak DBFM selalu dipasarkan sebagai kontrak tanpa kepedulian. Anda mengatakan
apa yang Anda inginkan, mereka merancang dan membangun untuk 30 tahun ke depan, dan Anda mendapatkan proyek
super". Namun praktiknya menunjukkan bahwa hal ini tidak terjadi.
Komunitas berubah dari penyeimbang kekuatan di dalam RWA menjadi ruang kolaboratif untuk membangun
hubungan kerja antara GPO dan PPO. Selain itu, komunitas menciptakan ruang untuk mengkoordinasikan tindakan dan
tanggapan yang sama ketika berhadapan dengan pihak swasta dalam kontrak DBFM. Sebagai contoh, seorang anggota
baru tim PPO menjelaskan bahwa ia dapat mengandalkan komunitas praktisi untuk mengembangkan argumen yang
lebih kuat ketika menegosiasikan masalah kontrak dengan pihak swasta dalam proyeknya. Menunjukkan konsistensi di
seluruh proyek DBFM sangat penting untuk memperkuat posisi manajer proyek pemerintah terhadap kontraktor swasta.
Selain itu, komunitas praktik ini merupakan sarana untuk mengartikulasikan kepentingan manajer proyek
publik dalam meningkatkan posisi pemerintahan mereka dalam perjanjian-perjanjian di masa mendatang.
Komunitas praktik yang terlibat dengan ICG, mendefinisikan prosedur pengadaan di dalam RWA dan memberikan saran
kepada Kementerian Infrastruktur. Para manajer proyek dan ICG memiliki kepentingan yang sama dalam memperoleh
pengetahuan untuk menerapkan dan mengadaptasi rezim DBFM. Dukungan ICG merupakan kunci bagi pertumbuhan
dan perkembangan komunitas praktisi. Menurut seorang manajer proyek pemerintah, mereka adalah "minyak dalam
masyarakat; mereka [ICG] dapat membantu kami dengan fakta dan angka, mereka membantu kami dengan
instruksi." Demikian pula, "mereka juga sangat tertarik dengan praktik dan contoh-contoh yang kami temui selama
operasi, serta hubungan kami dengan para kontraktor." Pertukaran informal ini mendukung proses pembelajaran untuk
mengadaptasi proses pengadaan DBFM. Salah satu Petugas ICG secara eksplisit menjelaskan bahwa kontrak DBFM saat
ini lebih sensitif terhadap tanggung jawab RWA dalam hal "mendukung" kontraktor ketika berhadapan dengan
pemangku kepentingan yang kuat, bahkan ketika kegiatan manajemen pemangku kepentingan masih dialihkan dalam
kontrak DBFM. Secara keseluruhan, masyarakat mengartikulasikan suara para manajer proyek publik sebagai praktisi
yang menghadapi ketegangan karena kondisi kontrak DBFM di dalam RWA. Komunitas ini beroperasi sebagai tingkat
menengah dalam proses politik yang dipimpin oleh Kementerian Infrastruktur dan Pengairan, yang mengartikulasikan
suara para praktisi yang menekankan kolaborasi yang lebih erat.

8. Diskusi
Manajer proyek mengubah struktur tata kelola kontrak yang diberlakukan oleh tingkat organisasi yang lebih tinggi,
yang bertujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan mereka sendiri sambil menyelesaikan masalah proyek dalam
praktiknya (Benitez-Avila et al., 2019; Na¨sa¨nen & Vanharanta, 2016). Sebagai contoh, manajer proyek bertujuan untuk
menghindari konflik tingkat tinggi yang menghambat dinamika kerja sehari-hari ketika isu-isu tersebut diangkat ke
organisasi induk. Dalam perubahan adaptif, para manajer dapat mendorong kompromi dan solidaritas untuk
menguraikan atau menempatkan kontrak di antara tanda kurung untuk menangani suatu masalah. Oleh karena itu,
mencapai kesepakatan di tingkat proyek untuk mengadaptasi kontrak menciptakan kepentingan untuk
mempertahankan negosiasi tersebut di tingkat yang lebih tinggi dari organisasi induk. Perubahan yang didasarkan pada
pemahaman bersama tersebut membutuhkan legitimasi ideologis untuk formalisasi di tingkat organisasi induk. Dalam
kasus reproduksi, ada kesadaran sepihak bahwa menegakkan tata kelola proyek yang ada akan melindungi
organisasi induk. Di luar pagar proyek, komunitas praktik memungkinkan para manajer untuk meningkatkan posisi
strategis mereka di dalam organisasi induk dan mengartikulasikan suara mereka yang berdampak pada konteks
kelembagaan yang lebih luas. Asosiasi yang muncul dan pembenaran ideologis mencirikan proses bottom-up di mana
manajer proyek mengejar kepentingan pribadi mereka dalam interaksi antara praktik tata kelola, struktur tata kelola
1 6
 [Kelompok 10]
proyek, dan konteks interaksi yang lebih luas.

8.1 Keterkaitan yang muncul

Memperbaiki kondisi kerja membutuhkan keterkaitan, membangun hubungan baru, dan identitas baru. Di tingkat
proyek, manajer publik dan swasta memberlakukan struktur tata kelola dalam praktiknya dengan tingkat subjektivitas
yang lebih tinggi atau lebih rendah dengan membangun hubungan kerja. Dalam kasus N31 dan terowongan, para
manajer membangun hubungan kerja yang tidak dapat direduksi menjadi pertukaran kontrak. Pemberlakuan hubungan
kontraktual secara kreatif membuka ruang untuk mengubah dalam praktiknya hubungan kontrol dan otonomi yang
tertanam dalam bentuk kontrak. Namun, kapasitas untuk menciptakan kembali hubungan di tingkat proyek dapat
terhambat, seperti yang ditunjukkan oleh N33. Di sini, interaksi lebih mengutamakan afiliasi dengan organisasi induk.
Ketika manajer proyek publik yang baru bereaksi secara skeptis terhadap sesi pembangunan tim dengan mitra swasta, ia
menekankan bahwa praktik kolaboratif membutuhkan "identitas kita" yang tidak ada.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa tuntutan teknis merupakan pendorong utama pelaksanaan proyek
(Brunet, 2021; Hetemi et al., 2021). Kami menambahkan bahwa tuntutan teknis terjadi dalam logika situasional yang
bersifat kompromi atau solidaritas, mengingat hubungan yang diperlukan di tingkat proyek. Solidaritas semacam itu
dibuat eksplisit dalam peningkatan dan adaptasi praktik. Dalam melakukan adaptasi, manajer proyek publik dan swasta
harus mempertahankan kesepakatan proyek terhadap organisasi induknya. Namun, kami berpendapat bahwa
ketegangan legitimasi tetap laten sebagai kekhawatiran para manajer proyek dalam praktik kerja sehari-hari. Dengan
kata lain, kami berpihak pada Hetemi dkk. (2021), yang mengamati bahwa perjuangan untuk mendapatkan legitimasi
bersifat endemik di berbagai tingkatan dan tidak dapat direduksi menjadi tingkat lapangan, seperti yang disarankan
oleh Brunet (2021). Legitimasi adalah ketegangan yang juga dialami di tingkat proyek. Ketegangan ini terbentuk dalam
distribusi kontrol dan otonomi yang asimetris yang diformalkan dalam tata kelola KPBU struktur tetapi ditetapkan
sesuai dengan cara-cara yang sah yang ditentukan oleh konteks kelembagaan.
Data kami mendukung penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa model DBFM dipasarkan sebagai kontrak
tanpa perhatian yang lebih besar terhadap pihak publik pada awal penerapan kebijakan KPS di Belanda (Koppenjan et
al., 2022). Situasi ini menempatkan manajer proyek publik untuk tetap bertanggung jawab atas keberhasilan proyek
tetapi dengan pegangan yang lemah pada proses material yang mengarah pada kinerjanya. Kami menambahkan bahwa
manajer proyek publik mengartikulasikan kekuatan agen untuk menentang kebijakan KPS yang ada di luar pagar
proyek. Untuk melakukannya, mereka perlu terlibat dalam cara-cara asosiasi baru untuk mempertahankan peran kontrol
publik dalam proses kerja yang diatur oleh prinsip-prinsip berorientasi pasar yang mendefinisikan konteks kelembagaan
interaksi. Namun, artikulasi kepentingan juga dimediasi oleh ketidakseimbangan kekuasaan di dalam organisasi induk.
Oleh karena itu, para manajer PPO berhubungan satu sama lain untuk mengimbangi kekuasaan di dalam organisasi
induk dan kemudian meningkatkan posisi pemerintahan mereka dalam hubungannya dengan pihak swasta di masa
depan. Hubungan baru antara rekan-rekan yang dulunya bersaingan menjadi selaras seiring berjalannya waktu,
mengingat adanya kebutuhan bersama untuk meningkatkan cengkeraman manajerial publik terhadap situasi di
lapangan. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa sebab-akibat ke atas melalui komunitas praktik berkontribusi pada
perubahan aturan pengadaan proyek-proyek di masa depan dan revalorisasi kolaborasi yang erat di tingkat kebijakan.
Dalam literatur manajemen proyek, penelitian tentang proyek-proyek memperkenalkan perubahan kelembagaan
sebagai tujuan eksplisit proyek (Winch & Maytorena-Sanchez, 2020). Penelitian kami menunjukkan bahwa para manajer
proyek mengerahkan kepentingan pribadi mereka untuk meningkatkan posisi relatif mereka dalam praktik
pemerintahan sehari-hari, seperti halnya para aktor yang berperan dalam bidang kelembagaan yang lebih luas. Pada
tingkat kebijakan tersebut, para manajer proyek menargetkan perjanjian sementara di masa depan. Wawasan ini sejalan
dengan penelitian sebelumnya tentang KPS, yang menunjukkan bahwa para pelaku di tingkat proyek dapat
merefleksikan, mengumpulkan kembali, dan memanfaatkan peluang untuk meningkatkan otonomi relatif dan posisi
kontrol mereka (Benitez-Avila et al., 2019). Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa perubahan kelembagaan dapat
muncul dari praktik tata kelola harian manajer proyek. Namun, hal ini membutuhkan kendaraan asosiatif yang
memediasi untuk mengubah pelajaran yang didapat menjadi vektor perubahan.

8.2 Legitimasi ideologis

Agensi manajerial telah dicirikan sebagai kapasitas untuk memanipulasi pemahaman bersama untuk
meningkatkan kondisi kerja (Na¨sa¨nen & Vanharanta, 2016). Namun demikian, kondisi kontraktual memberlakukan
batasan obyektif yang dimaksudkan untuk mengurangi keleluasaan manajerial. Kendala tersebut mencerminkan cara-
1 7
 [Kelompok 10]
cara yang sah untuk mendistribusikan otonomi dan mengendalikan hubungan untuk saat ini di tingkat kelembagaan
(So¨derlund & Sydow, 2019). Penelitian kami menunjukkan bahwa kontrak KPS merupakan kendala obyektif, tetapi
muncul sebagai perwujudan dari ideologi yang melegitimasi. Ideologi-ideologi ini berubah menjadi jenis tertentu dari
pemahaman bersama, yang secara historis terkait dengan dinamika ekonomi politik (Sum & Jessop, 2013). Menerapkan
kerangka ideologi baru dalam praktiknya mengarah pada aturan institusional yang tentu saja bertentangan dengan apa
yang sebelumnya ada (terinspirasi oleh kerangka ideologi lain).
Dalam kasus Belanda, kontradiksi antara pandangan manajemen publik yang berorientasi pasar dan korporatis
mendasari kegiatan sehari-hari para manajer proyek. Para manajer publik memuji negosiasi yang erat sebagai tradisi
khas Belanda dan membingkai kegiatan asosiatif mereka dalam komunitas praktik untuk menyesuaikan
kebijakan pengadaan di masa depan. Oleh karena itu, kami menambahkan bahwa lembaga manajerial bergantung
pada legitimasi ideologis sebagai kapasitas yang sangat spesifik untuk memanipulasi ketidaksepahaman bersama. Di
dalam pagar proyek, manipulasi semacam itu hanyalah satu tahap dari proses yang lebih luas di mana para manajer
proyek dapat meningkatkan kondisi kerja ketika mengubah struktur tata kelola kontrak. Di luar pagar proyek, legitimasi
ideologis diartikulasikan secara langsung ke arah definisi nilai publik dan cara-cara yang diinginkan untuk mencapainya.
Fase kedua dari komunitas praktik membuat eksplisit kepedulian laten para manajer proyek publik untuk meningkatkan
cengkeraman pada proyek-proyek dan menggeser kebijakan kembali dari otonomi swasta yang kuat ke kolaborasi
publik-swasta yang lebih erat. Kekhawatiran tersebut secara terbuka dibenarkan karena ketidaksesuaian antara model
Anglo-Saxon dan nilai-nilai kolaborasi yang erat di Belanda.
Para ahli telah mencatat adanya semacam kontra liberalisasi dalam produksi publik, tetapi masih belum
sepenuhnya mengartikulasikan peran ide (de)legitimasi praktik kontrak yang ada (Winch & Maytorena-Sanchez, 2020).
Manajer proyek dapat memobilisasi ide untuk memajukan kepentingan pribadi untuk meningkatkan posisi kontrol atau
otonomi. Diferensiasi semacam itu memungkinkan penguraian proses di mana para aktor proyek publik memobilisasi
kendaraan ideologis untuk melegitimasi penegakan kontrak sepihak atau perubahan adaptif. Dalam proyek N33,
reproduksi dipaksakan oleh kontrak dan dilegitimasi oleh klaim bahwa DBFM bekerja untuk publik meskipun mereka
tidak puas, seperti yang diklaim oleh pelaksana kontrak swasta. Hal ini berasal dari ideologi liberalisasi murni, yang
mengutamakan efisiensi di atas kolaborasi yang erat. Siklus kedua CT dan seterusnya menunjukkan bagaimana para
manajer mengacu pada "semangat kontrak" sebagai cara untuk melewatkan alokasi tanggung jawab yang terpisah,
memperkenalkan praktik- praktik pemerintahan yang lebih dekat dengan tradisi korporatis, dan tetap mematuhi rezim
DBFM dan kerangka ideologis. Perjuangan untuk melegitimasi kembali keahlian manajemen publik bergantung pada
ketersediaan ide-ide korporatis untuk mengimbangi hilangnya kontrol akibat liberalisasi di tingkat kebijakan dan
memodifikasi praktik-praktik pengadaan.
Manajer proyek merefleksikan dasar legitimasi dari praktik kontrak yang ada dan terlibat dalam tindakan strategis.
Oleh karena itu, kami menganggap bahwa semakin banyak ahli yang menunjukkan bahwa manajer proyek bertujuan
untuk mengkonsiliasikan tuntutan yang beragam untuk mematuhi cara-cara yang tepat dalam melakukan sesuatu
dalam situasi antar organisasi (Dille & So¨derlund, 2011; Stjerne et al., 2019). Membangun legitimasi ide-ide baru
diperlukan untuk mempertahankan atau menantang distribusi kontrol dan hubungan otonomi yang ada. Ide-ide
tersebut tidak bergantung pada konfigurasi struktural posisi yang mendefinisikan ketergantungan kerja, tetapi secara
kausalitas berkhasiat dari waktu ke waktu, yang mengarah pada perubahan tata kelola kontraktual formal dengan
melegitimasi ruang perubahan di tingkat instansional.

9. Kesimpulan
Peralihan ke interaksi kontekstual dan pandangan berbasis praktik dalam tata kelola proyek lebih menekankan
pada pengalaman langsung dan faktor kelembagaan yang lebih luas yang memperhitungkan implementasi aktual dari
pengaturan proyek formal (Song et al., 2022). Dengan menggunakan lensa teoritis dualisme analitis dan berdasarkan
perubahan bidang PPP di Belanda, penelitian ini mengkarakterisasi peran agensi manajerial dalam dinamika rekursif
antara praktik tata kelola, struktur tata kelola, dan konteks interaksi (Archer, 1995). Hasil penelitian kami menunjukkan
bahwa agensi manajerial proyek seringkali didorong oleh kepentingan untuk meningkatkan hubungan kerja atau
kontrol sepihak, yang dibentuk oleh tingkat otonomi yang diberikan kepada aktor swasta melalui kontrak di awal. Di
tingkat proyek, kami mengidentifikasi tiga praktik pemerintahan yaitu meningkatkan, mereproduksi, dan mengadaptasi
yang digunakan manajer proyek untuk meningkatkan kondisi kerja ketika menangani masalah proyek. Kami juga
menunjukkan bahwa manajer proyek publik yang diasosiasikan sebagai aktor dengan kepentingan profesional dapat
memanfaatkan peluang untuk menginformasikan aturan pengadaan.
Kami berkontribusi pada literatur tata kelola proyek dengan menunjukkan peran agen manajerial dalam tata kelola
1 8
 [Kelompok 10]
proyek. Munculnya aktivitas bersama dan legitimasi ideologis merupakan inti dari proses bottom-up di mana agensi
manajerial menghubungkan praktik tata kelola, struktur tata kelola, dan interaksi kontekstual. Membangun hubungan
dan identitas baru memungkinkan para manajer untuk menyimpang dari struktur tata kelola proyek untuk menangani
masalah-masalah proyek dan menciptakan ruang untuk tindakan strategis dalam organisasi induk dan tingkat
kebijakan. Kapasitas manajerial untuk merefleksikan distribusi kontrol dan hubungan otonomi yang diformalkan dalam
struktur tata kelola memungkinkan mereka untuk membenarkan praktik mereka sebagai motivasi untuk menentang
atau mempertahankan distribusi tersebut dalam organisasi induk dan konteks kebijakan. Manajer proyek aktif aktor
yang memproduksi mengadaptasi, dan mengubah struktur tata kelola proyek serta berkontribusi pada perubahan
kelembagaan.
Penelitian ini berbicara kepada para manajer proyek dan pembuat kebijakan yang bertanggung jawab untuk
menjaga integritas layanan dan barang publik. Manajer proyek publik dapat merangkul lembaga mereka sebagai
kekuatan transformatif yang positif dengan mengungkap bagaimana praktik mereka mengungkapkan
ketidakkonsistenan dalam desain tata kelola pemerintahan, membuat eksplisit sejauh mana ketidakkonsistenan
tersebut mencerminkan arus ideologis yang sah untuk saat ini di tingkat kebijakan. Mereka dapat berharap untuk
melihat kekuatan agensi mereka sepenuhnya dikembangkan ketika membuat hubungan eksplisit antara praktik
pemerintahan, struktur pemerintahan, dan konteks kelembagaan. Sebagai penafian, kami tidak membuat pernyataan
evaluatif mengenai kinerja PPP Belanda secara keseluruhan. Namun, hasil penelitian kami selaras dengan penilaian
yang sudah ada mengenai hasil dan proses KPS di Belanda (Koppenjan et al., 2022).
Keterbatasan-keterbatasan tambahan membuka peluang-peluang penelitian baru. Kami mengakui bahwa
penelitian kami menggunakan kontinuitas historis tertentu di Belanda sebagai konteks empiris. Namun, keterkaitan
informal, legitimasi/kontestasi ideologis, dan proses dari bawah ke atas menjadi ciri tata kelola proyek terlepas dari
latar belakang institusi. Oleh karena itu, kami percaya mekanisme yang teridentifikasi dapat ditemukan di lingkungan
lain, dan penelitian di masa depan dapat memperluas pandangan proses kami ke pengaturan organisasi untuk
memberikan barang dan jasa publik. Selain itu, analisis tata kelola pemerintahan bertingkat kami berfokus pada
organisasi pengadaan publik, mengingat KPS dianggap sebagai bidang yang memiliki logika negara-pusat. Oleh
karena itu, penelitian lebih lanjut dapat mempelajari dinamika tata kelola pemerintahan bertingkat dari
pengorganisasian sementara dari perspektif swasta.

Deklarasi Kepentingan Bersaing

Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kepentingan finansial yang bersaing atau hubungan pribadi
yang dapat mempengaruhi pekerjaan yang dilaporkan dalam makalah ini.

Referensi
Ahola, T., Ståhle, M., & Martinsuo, M. (2021). Agency relationships of project-based firms. International Journal of
Project Management, 39, 713–725.
Archer, M. (1995). Realist social theory: The morphogenetic approach. New York: Cambridge University Press.
Arellano-Gault, D., Demortain, D., Rouillard, C., & Thoenig, J.-C. (2013). Bringing public organization and organizing
back in. Organization Studies, 34, 145–167.
Benitez-Avila, C., Hartmann, A., & Dewulf, G. (2019). Contractual and relational governance as positioned practices in
ongoing public-private partnership projects. Project Management Journal.
Bremer, W., & Kok, K. (2000). The Dutch construction industry: A combination of competition and corporatism.
Building Research & Information, 28, 98–108.
Brunet, M. (2019). Governance-as-practice for major public infrastructure projects: A case of multilevel project
governing. International Journal of Project Management, 37, 283–297.
Brunet, M. (2021). Making sense of a governance framework for megaprojects: The challenge of finding
equilibrium. International Journal of Project Management, 39, 406–416.
Defillippi, R., & Sydow, J. (2016). Project networks: Governance choices and paradoXical tensions. Project Management
Journal, 47, 6–17.
Dewulf, G., Blanken, A., & Bult-Spiering, M. (2012). Strategic issues in public-private partnerships. London: Wiley-
Blackwell.
Dille, T., & So¨derlund, J. (2011). Managing inter-institutional projects: The significance of isochronism, timing norms
and temporal misfits. International Journal of Project Management, 29, 480–490.
Dor´ee, A. G. (2004). Collusion in the Dutch construction industry: An industrial
1 9
 [Kelompok 10]
organization perspective. Building Research & Information, 32, 146–156.
Fleetwood, S. (2008). Institutions and social structures 1. Journal for the Theory of Social Behaviour, 38, 241–265.
Floricel, S., Bonneau, C., Aubry, M., & Sergi, V. (2014). EXtending project management research: Insights from social
theories. International Journal of Project Management, 32, 1091–1107.
Graafland, J., & Van Liedekerke, L. (2011). Case description: Construction fraud. In
W. Dubbink (Ed.), European business ethics cases in context. Dordrecht: Springer.
Hartmann, A., Davies, A., & Frederiksen, L. (2010). Learning to deliver service-enhanced public infrastructure: Balancing
contractual and relational capabilities. Construction Management and Economics, 28, 1165–1175.
Hetemi, E., Van Marrewijk, A., Jerbrant, A., & Bosch-Rekveldt, M. (2021). The recursive interaction of institutional fields
and managerial legitimation in large-scale projects. International Journal of Project Management, 39, 295–307.
Koppenjan, J., & De Jong, M. (2018). The introduction of public–private partnerships in the Netherlands as a case of
institutional bricolage: The evolution of an Anglo-Saxon transplant in a Rhineland context. Public Administration, 96,
171–184.
Koppenjan, J., Klijn, E.-H., Verweij, S., Duijn, M., Van Meerkerk, I., Metselaar, S., & Warsen, R. (2022). The performance of
public–private partnerships: An evaluation of 15 years DBFM in Dutch infrastructure governance. Public Performance
& Management Review, 1–31.
Lundin, R. A., & So¨derholm, A. (1995). A theory of the temporary organization.
Scandinavian Journal of Management, 11, 437–455.
Marrewijk, A., & Veenswijk, M. B. (2016). Changing institutional practices in the Dutch construction industry.
International Journal of Project Organisation and Management,
8, 44–62.
Matinheikki, J., Aaltonen, K., & Walker, D. (2019). Politics, public servants, and profits:
Institutional complexity and temporary hybridization in a public infrastructure alliance project. International
Journal of Project Management, 37, 298–317.
Murray, M., & Sools, A. (2014). Narrative research. qualitative research in clinical and health psychology (pp. 133–154).
London: Palgrave.
Mutch, A. (2009). Dominant logic, culture and ideology. Institutions and ideology. Emerald Group Publishing Limited.
N¨as¨anen, J., & Vanharanta, O. (2016). Program group’s discursive construction of
context: A means to legitimize buck-passing. International Journal of Project Management, 34, 1672–1686.
Reed, M. I. (2001). Organization, trust and control: A realist analysis. Organization Studies, 22, 201–228.
Robinson, H. S., & Scott, J. (2009). Service delivery and performance monitoring in PFI/ PPP projects. Construction
Management and Economics, 27, 181–197.
Sminia, H. (2011). Institutional continuity and the Dutch construction industry fiddle.
Organization Studies, 32, 1559–1585.
So¨derlund, J., & Sydow, J. (2019). Projects and institutions: Towards understanding their mutual constitution and
dynamics. International Journal of Project Management, 37,
259–268.
Song, J., Song, L., Liu, H., Feng, Z., & Müller, R. (2022). Rethinking project governance: Incorporating contextual and
practice-based views. International Journal of Project Management.
Stjerne, I., So¨derlund, J., & Minbaeva, D. (2019). Crossing times: Temporal boundary- spanning practices in
interorganizational projects. International Journal of Project Management, 37, 347–365.
Sum, N.-L., & Jessop, B. (2013). Towards a cultural political economy: Putting culture in its place in political economy.
Edward Elgar Publishing.
Sydow, J., & Braun, T. (2018). Projects as temporary organizations: An agenda for further theorizing the
interorganizational dimension. International Journal of Project Management, 36, 4–11.
Vincent, S., & Wapshott, R. (2014). Critical realism and the organizational case study: A guide to discovering
institutional mechanisms. In: D., Edwards, J., O’mahoney, & S., Vincent (eds.) Studying organizations using critical
realism: A practical guide.
Winch, G. M., & Maytorena-Sanchez, E. (2020). Institutional projects and contradictory logics: Responding to
complexity in institutional field change. International Journal of Project Management, 38, 368–378.

1 1