Bab 3

Azas-azas dan Fungsi-fungsi

Organisasi
3.1 Pendahuluan
Perubahan merupakan kunci organisasi perusahaan agar dapat bertahan
dan tumbuh dalam era ekonomi global yang dinamis. Suksesnya Organisasi
dalam menghadapi perubahan bergantung pada kesiapan semua anggota
organisasi untuk mau berubah dan mau menerima dan memahami arti
perubahan itu sendiri (Banjarnahor et al., 2022a).
Organisasi sebagai proses perubahan dapat dilihat sebagai proses pembaruan
organisasi yaitu proses, konten, dan hasil kegiatan perusahaan untuk
memperbarui dengan cara menambah, dan menyesuaikan kemampuan sebagai
“pembaruan strategis”. Pembaruan strategis meliputi proses penggantian dan
penyegaran organisasi dengan mengubah strateginya, melakukan konfigurasi
ulang pola sumber daya organisasi melalui pendekatan kompetitif
(Simanjuntak et al., 2022a).

Pemimpin ini harus dibekali dengan pengetahuan dan kemampuan organisasi

yang memadai. Organisasi yang kompetitif membutuhkan manajer efektif
yang berketerampilan dalam memimpin dan berkemampuan dalam
memecahkan masalah dan memahami fungsi keseluruhan dalam tim
(Handiman et al., 2022).

Organisasi dibangun oleh sekelompok orang yang ada (pemimpin,

manajer, dan bawahan) untuk mencapai tujuan bersama yang lebih baik.
Pengorgani- sasian adalah proses membuat pengaturan dalam bentuk
tanggung jawab dan hubungan untuk memungkinkan orang-orang itu
bekerja sama secara kooperatif. Organisasi dapat digambarkan sebagai
sistem yang dipengaruhi oleh lingkungannya, memiliki struktur yang
memiliki elemen formal dan informal.
3.2 Azas-azas Organisasi
azas-azas organisasi berikut dapat digunakan oleh seorang manajer:
1. Azas Tujuan (Principle of objectives)
Tujuan organisasi mengkomunikasikan tujuan utamanya kepada
karyawan dan publik. Mereka mengungkapkan mengapa perusahaan
itu ada dan nilai apa yang ingin ditambahkannya kepada konsumen
dan masyarakat (Hogan, 1984).
Perusahaan yang dapat dengan jelas mendefinisikan tujuan utama
mereka seringkali lebih siap untuk merencanakan masa depan dan
membuat keputusan strategis. Memiliki tujuan yang menguraikan
fokus organisasi dapat membantu karyawan tetap fokus dan
menciptakan kohesi di tempat kerja.

Tujuan organisasi:
 membantu setiap anggota organisasi, mulai dari pemangku
kepentingan hingga karyawan tingkat pemula, memahami misi
perusahaan. Tujuan organisasi membantu mengomunikasikan
apa yang dihargai oleh perusahaan dan di mana ia ingin berada
di masa depan (www. yourarticlelibrary.com).

Tujuan organisasi menjadi penting karena: (www.bms.co.in).

a. Mengomunikasikan tujuan organisasi
Tujuan organisasi mengkomunikasikan tujuan utamanya kepada
karyawan dan publik. Mereka mengungkapkan mengapa
perusahaan itu ada dan nilai apa yang ingin ditambahkannya
kepada konsumen dan masyarakat.

b. Mengarah pada perencanaan yang relevan

Ketika manajer dan karyawan mengetahui apa tujuan akhir untuk
perusahaan mereka, mereka dapat membuat rencana jangka
 pendek dan jangka panjang yang bekerja menuju tujuan tersebut.
Tujuan memberikan arahan untuk strategi perencanaan setiap
departemen dengan menguraikan prioritas utama perusahaan.
Misalnya, pertimbangkan perusahaan pemasaran yang memiliki
tujuan 90% bisnisnya berfokus pada pemasaran digital.
Menghabiskan waktu, uang, atau jam kerja karyawan untuk
kampanye direct mail yang rumit atau menemukan klien yang
menginginkan brosur fisik dan kartu nama bukanlah penggunaan
sumber daya perusahaan yang baik, karena aktivitas bisnis
tersebut tidak membantu perusahaan mencapai tujuannya.
c. Menyediakan alat untuk evaluasi
Tujuan organisasi memberikan patokan yang ditetapkan untuk
digunakan untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas.
Manajer dapat mengukur apa-kah karyawan memenuhi tujuan
individu mereka, yang mendukung tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Dengan tujuan sebagai tolok ukur utama, anggota
tim dan perusahaan secara keseluruhan dapat mengidentifikasi
kemajuan atau tantangan mereka dalam mencapai metrik ini.
Karyawan dan supervisor dapat menyesuaikan tujuan mereka
sesuai kebutuhan agar lebih selaras dengan tujuan organisasi.
d. Mempromosikan komitmen untuk pertumbuhan
Semua anggota organisasi dapat menilai dengan lebih baik
manfaat kegiatan dan tugas mereka dengan mengevaluasinya
terhadap tujuan perusahaan. Daripada berkomitmen untuk proses
atau peran tertentu, perusahaan berkomitmen untuk memenuhi
tujuannya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk lebih terbuka
terhadap ide-ide baru, teknologi dan inovasi lain yang dapat
membantu mereka mencapai tujuan mereka.
2. Asas Spesialisasi (Principle of specialisation)
Organisasi harus dibentuk sedemikian rupa sehingga setiap orang
harus diberi tugas sesuai dengan keahlian dan kualifikasinya. Orang
tersebut harus melan-jutkan pekerjaan yang sama sehingga dia
mengkhususkan diri dalam pekerja-annya. Ini membantu dalam
 meningkatkan prestasi. Oleh karena itu, pekerjaan yang menjadi
perhatian harus dibagi di antara bawahan berdasarkan kualifi-kasi,
kemampuan dan keterampilan. Melalui pembagian spesialisasi kerja
sehingga dapat mencapai organisasi yang efektif (Mooney, 2004).
Azas spesialisasi ini memiliki keunggulan utama dalam bentuk
peningkatan produktivitas dan penurunan biaya produksi per unit
untuk produk yang kurang bervariasi. Namun, memiliki kelemahan
seperti monoton pada seba-gian pekerja yang merasa bosan
melakukan tugas yang sama berulang-ulang (Caplow, Merton and
Merton, 1964).
Contoh penerapan azas ini dapat dilihat pada jalur perakitan dalam
manufaktur otomotif yang memiliki stasiun kerja secara berurutan
pada setiap stasiun kerja, seorang pekerja melakukan tugas yang
sangat khusus. Misalnya, di satu stasiun kerja, seorang pekerja
memasang lampu depan ke sasis mobil yang datang sebelum stasiun
kerjanya pada konveyor yang bergerak.
Di stasiun kerja berikutnya, pekerja lain memiliki tugas tunggal untuk
memasang rakitan kemudi ke sasis mobil. Namun pekerja lain di
stasiun kerja berikutnya menempelkan kaca depan ke sasis. Dengan
demikian, pekerja semi-terampil dan dilatih untuk melakukan tugas
khusus.
3. Azas Koordinasi (Principle of coordination)
Organisasi adalah alat yang digunakan orang untuk
mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mendapatkan sesuatu
yang mereka inginkan atau nilai yaitu, untuk mencapai tujuan mereka
(Astri Rumondang Banjarnahor et al., 2022). Koordinasi telah
menjadi salah satu masalah pemerintah yang paling kurang dipahami
dan paling sedikit diteliti sejak awal menurut (Peters, 2015).
Christensen, Lægreid and Røvik, (2020) menekankan bahwa struktur
organisasi publik dibangun di atas dinamika antara spesialisasi dan
koordinasi. Unit, peran, dan tugas dispesialisasikan menurut prinsip
horizontal dan vertikal yang berbeda, dan koordinasi sering
dimaksudkan untuk menyelaraskan kembali apa yang terspesialisasi.
 Koordinasi adalah fenomena struktural dan budaya. Perspektif
struktural-instrumental dan perspektif budaya-institusional digunakan
untuk memahami variasi persepsi kualitas dan kapasitas koordinasi di
antara pegawai negeri (Christensen and Lægreid, 2020).
Menurut Gulick, (1937) tantangan koordinasi oleh organisasi secara
kualitatif berbeda tergantung pada apakah spesialisasi struktural
didasarkan pada tujuan, proses, klien atau geografi. Untuk
administrasi publik yang mendasarkan prinsip tujuan, tantangan
koordinatif utama untuk membuat administrasi sektor yang berbeda
dapat bekerja sama dalam masalah kejahatan lintas sektor.
Dari perspektif instrumental, orang biasanya mengharapkan kapasitas
koordi-nasi yang besar untuk meningkatkan kualitas praktik
koordinasi yang sebenar-nya. Koordinasi dibedakan menjadi dua
dimensi ketika menilai kualitas koordinasi: koordinasi internal dan
eksternal dan koordinasi vertikal dan horizontal (Tabel 1) (Egeberg,
2007). Koordinasi internal merujuk pada koor-dinasi di dalam
organisasi antara aktor pemerintah, seperti pemerintah pusat dan
pegawai negeri sipil, sedangkan koordinasi eksternal mengacu pada
inter-aksi antara pemerintah dan organisasi publik atau swasta atau
pemangku kepentingan di luar, misalnya masyarakat sipil. Koordinasi
vertikal biasanya lebih berbasis hierarki sedangkan koordinasi
horizontal lebih bersifat kolegial atau berbasis jaringan (Verhoest et
al., 2005). Kombinasi dimensi tersebut ditunjukkan pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1: Hubungan koordinasi yang berbeda

Koordinasi Horisontal Koordinasi Vertikal

Koordinasi antar Koordinasi antar tingkat
Koordinasi kementerian, lembaga atau antara kementerian induk
Internal sektor kebijakan pada level dan lembaga dan badan
yang sama bawahan
Koordinasi antara pemerintah Koordinasi ke atas ke
Koorndinasi dan organisasi masyarakat organisasi internasional
Eksternal sipil/organisasi kepentingan atau ke bawah ke
sektor swasta pemerintah daerah
Koordinasi adalah proses yang menjamin kelancaran interaksi antara
kekuatan dan fungsi bagian-bagian komponen yang berbeda dari
organisasi. Dengan demikian, tujuannya untuk memperoleh
efektivitas kolaboratif maksimum dan gesekan minimum (Vanagas
and Stankevič, 2017). Koordinasi kegiatan yang berbeda merupakan
prinsip penting dari organisasi. Harus ada beberapa lembaga untuk
mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen. Dengan tidak
adanya koordinasi, ada kemungkinan untuk menetapkan tujuan yang
berbeda oleh departemen yang berbeda. Tujuan organisasi hanya
dapat dicapai jika dilakukan koordinasi yang tepat untuk kegiatan
yang berbeda (Osifo, 2013).
Koordinasi adalah tindakan rasional sebagai proses yang disadari
dengan baik. Koordinasi menarik berbagai bagian organisasi dan
menyatukan mereka untuk membuat sebuah tim. Dengan demikian
mencapai tujuan yang telah ditentukan secara efektif (Egeberg,
2007).
Koordinasi adalah sinkronisasi yang teratur dari upaya bawahan
dengan waktu, jumlah, dan kualitas pelaksanaan yang tepat. Dengan
demikian, ini mencakup perpaduan kegiatan individu dan kelompok
yang berbeda untuk mencapai tujuan bersama.
Ada tahapan yang berbeda untuk mencapai koordinasi yang efektif
(www.toppr.com).
a. Tahap Awal
Tahap ini menyatakan bahwa koordinasi harus dimulai sejak dini.
Jadi, dalam proses manajemen, ini sangat vital. Dengan
demikian, dapat dikatakan bahwa ini harus dimulai pada tahap
perencanaan. Jadi, koordinasi akan memastikan bahwa rencana
terbaik dibuat. Juga, perlu untuk mengimplementasikan rencana
ini dengan sukses.
b. Kontinuitas
Menurut tahap ini, koordinasi adalah proses yang membutuhkan
kontinuitas. Dengan demikian, berarti proses tersebut tidak boleh
hanya satu kali proses. Jadi, proses koordinasi harus dimulai pada
 saat organisasi dimulai. Ini juga harus berlanjut sampai ada organisasi.
c. Kontak langsung
Tahap ini percaya pada kontak langsung. Ini menyatakan bahwa manajer harus langsung
menghubungi bawahan mereka. Dengan demikian, akan membantu dalam membangun
hubungan yang baik antara manajer dengan bawahannya. Tahap ini dapat menghindarkan
kesalahpahaman. Seiring dengan ini, salah tafsir dan perselisihan akan dihindari antara bawahan
dan manajer.
d. Hubungan timbal balik
Tindakan dan keputusan orang-orang yang bekerja di organisasi dan departe-men mereka saling
terkait. Dengan demikian, tindakan dan keputusan satu departemen atau orang tersebut akan
memengaruhi departemen dan orang lain dalam organisasi.
Jadi, sebelum mengambil keputusan, setiap manajer harus mengetahui peng-aruh keputusan itu
terhadap departemen lain. Ini adalah prinsip hubungan timbal balik. Dengan demikian,
koordinasi dalam organisasi akan berjalan dengan baik hanya jika prinsip-prinsip tersebut
diikuti.
e. Kejelasan Tujuan Organisasi
Koordinasi dalam suatu organisasi mungkin terjadi jika ada tujuan organisasi yang jelas yang
ditetapkan dalam organisasi. Setiap orang yang bekerja dalam organisasi harus jelas tentang
tujuan organisasi. Dengan demikian, tidak boleh ada keraguan mengenai tujuan organisasi.
Dengan demikian, tujuan organisasi dapat dicapai dengan cepat dan mudah.
f. Komunikasi yang efektif
Koordinasi dalam organisasi hanya akan tercapai jika ada komunikasi yang efektif. Jadi, harus
ada komunikasi yang baik antara semua departemen yang berbeda dalam suatu organisasi.
Selain itu, komunikasi yang efektif juga harus ada antara manajer dan bawahannya serta di
dalam karyawan.
4. Asas Wewenang dan Tanggung jawab (Principel of Authority and
Responsibility)
Struktur organisasi menunjukkan alur perintah yang mengindikasikan
jabatan pekerjaan yang harus dipertanggung jawabkan oleh masing-
masing karyawan. Struktur organisasi menggambarkan kerangka dan
susunan hubungan di antara fungsi, bagian atau posisi, juga
menunjukkan hierarki organisasi dan struktur sebagai wadah untuk
menjalankan wewenang, tanggung jawab dan sistem pelaporan
terhadap atasan (Simanjuntak et al., 2021).
Budaya hierarki adalah budaya perusahaan yang lazim di negara
Amerika Serikat. Hal ini ditentukan oleh struktur, prosedur yang
ditetapkan, dan tingkat wewenang. Karyawan dalam budaya ini tahu
persis di mana mereka berada dalam rantai komando, siapa yang
bertanggung jawab kepada mereka, kepada siapa mereka melapor,
dan apa aturannya (Sahir et al., 2022).
Dalam sebuah organisasi, membagi pekerjaan di antara orang-orang
dan mengkoordinasikan kegiatan mereka menuju tujuan bersama
perlu dilakukan secara efisien. Wewenang dan tanggung jawab
adalah dua komponen terpenting dari kelancaran fungsi bisnis. Pada
artikel ini, kita akan berbicara tentang wewenang dan tanggung jawab
secara rinci (Child, 2015).
Wewenang mengalir ke bawah sesuai dengan garis wewenang. Setiap
individu diberi wewenang untuk menyelesaikan pekerjaan. Meskipun
wewenang dapat didelegasikan tetapi tanggung jawab terletak pada
orang yang telah diberi pekerjaan. Jika seorang atasan
mendelegasikan wewenangnya kepada bawah-annya, maka atasan
tersebut tidak lepas dari tanggung jawabnya, meskipun bawahan itu
harus bertanggung jawab kepada atasannya. Tanggung jawab tidak
dapat didelegasikan dalam keadaan apapun (Baas, 2013).
Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi
manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu
dipatuhi. Pendelegasian wewenang adalah proses di mana manajer
 mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang
melapor kepada mereka (Fayol, 2016).
Pendelegasian wewenang harus dibarengi dengan tanggung jawab
dan akunta-bilitas dari pihak manajer yang kepadanya wewenang
tersebut dilimpahkan. Pemimpin harus bertanggung jawab atau
berkewajiban untuk melakukan tugas yang diberikan kepadanya
sambil menggunakan wewenang yang diberi-kan kepadanya.
Demikian pula, manajer harus bertanggung jawab atas sumber daya
yang dikonsumsinya dalam pelaksanaan tugas (Marume and
Jubenkanda, 2016).
Banyak sekali keputusan yang diambil pimpinan karena wewenang
yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi
mempunyai wewenang dan tanggung jawab untuk mengambil
keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya
tujuan organisasi yang efektif dan efisien (Simarmata et al., 2021).
Ketika wewenang didelegasikan dengan tepat, itu mengarah pada
pember-dayaan, di mana orang-orang memiliki kebebasan untuk
menyumbangkan ide dan melakukan pekerjaan mereka dengan cara
terbaik.
Wewenang, dengan kata sederhana, adalah cara yang benar untuk
memerintah bawahan, mengeluarkan perintah dan instruksi, dan
menuntut kepatuhan dari tim. Ini juga merupakan hak manajer untuk
membuat keputusan. Juga, untuk bertindak atau tidak bertindak
tergantung pada bagaimana dia memandang tujuan organisasi
(Weber, 2016).
Fayol (2016), mendefinisikan wewenang sebagai ”hak untuk
memberi perintah dan kepatuhan yang tepat”. Dia juga menyadari
bahwa wewenang resmi apa pun yang diberikan dalam pekerjaan itu
seringkali tidak efektif.
5. Asas Definisi (Principle of definition)
Menurut prinsip ini, semua fungsi dalam suatu organisasi harus
didefinisikan secara lengkap dan jelas kepada para manajer dan
bawahan. Hal ini dapat dilakukan dengan mendefinisikan dengan
 jelas tugas, tanggung jawab, wewenang dan hubungan orang-orang
terhadap satu sama lain (Caplow, Merton and Merton, 1964).
Klarifikasi dalam hubungan wewenang dan tanggung jawab
membantu dalam mencapai koordinasi dan dengan demikian
organisasi dapat berlangsung secara efektif. Misalnya, fungsi utama
produksi, pemasaran dan keuangan serta hubungan tanggung jawab
dan wewenang di departemen ini harus didefinisikan dengan jelas
kepada setiap orang yang melekat pada departemen tersebut
(Mooney, 2004).
Klarifikasi dalam hubungan wewenang dan tanggung jawab
membantu dalam organisasi yang efisien. Oleh karena itu, lingkup
wewenang dan tanggung jawab harus didefinisi-kan dengan jelas.
Setiap orang harus mengetahui pekerjaannya dengan pasti. Jika tugas
tidak diberikan dengan jelas, maka tidak mungkin untuk
memperbaiki tanggung jawabnya. Tanggung jawab setiap orang akan
menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Hubungan antara
departemen yang berbeda juga harus didefinisikan dengan jelas untuk
membuat pekerjaan menjadi efisien dan lancar (Mooney, 2004).
6. Azas Rentang Kendali (Principle of Span of Control)
Menurut prinsip ini, rentang kendali adalah rentang pengawasan yang
menggambarkan jumlah karyawan yang dapat ditangani dan
dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer tunggal. Menurut
prinsip ini, seorang manajer harus dapat menangani berapa jumlah
karyawan di bawahnya yang harus diputuskan (Meier and Bohte,
2000). Keputusan ini dapat diambil dengan memilih rentang yang
lebar atau sempit. Ada dua jenis rentang kendali yaitu Rentang
kendali yang lebar adalah rentang kendali di mana seorang manajer
mengawasi dan mengendalikan secara efektif sekelompok besar
orang pada satu waktu (House and Miner, 1969). Fitur rentang
kendali ini adalah: (www.kdkce.edu.in)
a. Lebih sedikit biaya overhead pengawasan
b. Respon cepat dari karyawan
c. Komunikasi yang lebih baik
d. Pengawasan yang lebih baik
e. Koordinasi yang lebih baik
f. Cocok untuk pekerjaan yang berulang
Menurut rentang ini, satu manajer dapat secara efektif dan efisien
menangani sejumlah besar bawahan pada satu waktu.
Rentang kendali yang sempit adalah rentang kendali di mana
pekerjaan dan wewenang dibagi di antara banyak bawahan dan
seorang manajer tidak mengawasi dan mengendalikan sekelompok
besar orang di bawahnya (House and Miner, 1969). Manajer menurut
rentang sempit mengawasi sejumlah karyawan yang dipilih pada satu
waktu. Fitur-fitur rentang kendali ini adalah: (www.kdkce.edu.in)
a. Pekerjaan yang membutuhkan kontrol dan pengawasan yang
ketat, misalnya kerajinan tangan yang membutuhkan keahlian.
b. Koordinasi sulit dicapai.
c. Kesenjangan komunikasi bisa datang.
d. Pesan dapat terdistorsi.
e. Pekerjaan spesialisasi dapat dicapai.
Faktor-faktor yang memengaruhi Rentang Kendali: (Simons, 2013).
a. Kemampuan manajerial, dalam hal manajer mampu, berkualitas
dan berpengalaman, rentang kendali yang luas selalu membantu.
b. Kompetensi bawahan, di mana bawahan mampu dan kompeten
dan tingkat pemahaman mereka tepat, bawahan cenderung sangat
sering mengunjungi atasan untuk memecahkan masalah mereka.
Dalam kasus seperti itu, manajer dapat menangani sejumlah besar
karyawan. Oleh karena itu rentang kendal lebar cocok.
c. Sifat pekerjaan, jika pekerjaan bersifat berulang, rentang
pengawasan yang lebar lebih membantu. Di sisi lain, jika
pekerjaan membutuhkan keteram-pilan mental atau keahlian
yang memerlukan kontrol dan pengawasan yang ketat, sehingga
rentang kendali yang sempit lebih membantu.
d. Pendelegasian wewenang, ketika pekerjaan didelegasikan ke
tingkat yang lebih rendah dengan cara yang efisien dan tepat,
kebingungan akan ber-kurang dan keserasian lingkungan kerja
 dapat dipertahankan. Dalam kasus seperti itu, rentang kendali
yang lebar cocok dan supervisor dapat mengelola dan
mengendalikan sejumlah besar bawahan pada satu waktu.
e. Tingkat desentralisasi, desentralisasi dilakukan untuk mencapai
spesialisasi di mana wewenang dibagi oleh banyak orang dan
manajer pada tingkat yang berbeda. Dalam kasus seperti itu,
struktur tinggi sangat membantu. Ada kekhawatiran tertentu di
mana desentralisasi dilakukan dengan cara yang sangat efektif
yang menghasilkan komunikasi langsung dan pribadi antara
atasan dan bawahan dan di sana atasan dapat mengatur sejumlah
besar bawahan dengan sangat mudah. Dalam kasus seperti itu,
rentang kendali yang lebar lebih membantu.
Ini adalah jumlah bawahan yang berada langsung di bawah atasan
mereka. Jumlah bawahan, atas siapa kontrol harus dilakukan, harus
masuk akal. Karena, jumlah yang terlalu kecil akan menyebabkan
tidak dimanfaatkannya seluruh waktu dan energi manajer, sedangkan
jumlah yang besar akan menyebabkan kesulitan dalam melakukan
kontrol yang tepat.
Jumlah bawahan yang ideal untuk wewenang superior adalah 4; dan
pada tingkat terendah jumlah yang ideal adalah 12 sampai 16. Jadi
seorang manajer mungkin memiliki 4 wakil manajer dan seorang
mandor mungkin memiliki 16 pekerja. Oleh karena itu, dalam
praktiknya rasio dijaga antara 3 sampai 5 dan dalam kasus luar biasa
6. Umumnya, di mana pekerjaan bersifat rutin jumlahnya lebih
banyak (www.scribd.com).
7. Azas Rantai Skalar (Principle of scalar chain)
Komunikasi adalah aspek penting dari setiap organisasi dan azas
rantai skalar membahas tentang aliran komunikasi dari manajemen ke
peringkat terendah di perusahaan. Rantai skalar adalah rantai semua
supervisor dari manajemen puncak hingga orang yang bekerja di
peringkat terendah (Thompson, 1970).
Komunikasi yang efektif memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuan dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
 menanggapi permasa-lahan. Praktik komunikasi memainkan peran
sentral dalam mempromosikan kesiapan organisasi untuk bertindak
sebagai penguat keragaman informasi, menghasilkan pengetahuan
tacit dan memungkinkan adaptasi yang lebih besar terhadap hal-hal
yang tidak terduga (Simanjuntak et al., 2022b)
Garis komunikasi yang jelas sangat penting bagi setiap organisasi
untuk mencapai tujuannya. Komunikasi harus mengalir agar efektif.
Rantai skalar mengidentifikasi jalur itu. Menurut azas ini, setiap
informasi harus mengikuti jalur yang telah ditentukan, yaitu dari
supervisor ke posisi terendah, untuk menghindari ambiguitas
(economictimes.indiatimes.com).
Pola rantai ini harus diikuti di setiap departemen organisasi agar
efektif dan prosesnya tidak boleh diutak-atik agar tetap efektif. Mari
kita memahaminya dengan bantu`an sebuah contoh. Misalkan
perusahaan Anda memiliki 10 karyawan. Sekarang, jika karyawan 4
harus berkomunikasi dengan karyawan 8, ia harus mengikuti rantai
skalar, di mana aliran informasi akan terjadi dari karyawan 4, 5, 6, 7,
dan kemudian 8. Prosesnya sederhana dan menghindari ambiguitas
apapun (economictimes.indiatimes.com).
Ini bukan proses yang rumit tapi butuh waktu karena untuk informasi
sampai ke karyawan 8, harus melalui struktur empat langkah. Dalam
keadaan darurat, sistem ini mungkin tidak efektif.
Ada berbagai keuntungan dari rantai skalar. Salah satunya adalah
sangat penting bagi setiap organisasi untuk memiliki rantai komando
untuk menghindari kekacauan. Setiap karyawan tahu siapa yang
harus didekati ketika menghadapi masalah.
8. Azas Kesinambungan (Principle of continuity)
Kesinambungan bisnis adalah kemampuan organisasi untuk
mempertahankan fungsi penting selama dan setelah risiko bisnis
terjadi. Perencanaan kesinam-bungan bisnis menetapkan proses dan
prosedur manajemen risiko yang ber-tujuan untuk mencegah risiko
terhadap layanan yang sangat penting, dan membangun kembali
fungsi penuh organisasi secepat dan semulus mungkin (Hirsh et al.,
2007).
Persyaratan kelangsungan bisnis yang paling dasar adalah menjaga
fungsi-fungsi penting tetap berjalan selama bencana dan memulihkan
dengan waktu henti sesedikit mungkin. Rencana kelangsungan bisnis
mempertimbangkan berbagai peristiwa yang tidak terduga, seperti
bencana alam, kebakaran, wabah penyakit, serangan siber, dan
ancaman eksternal lainnya (www.techtarget. com)
Kesinambungan bisnis penting bagi organisasi dengan ukuran berapa
pun, tetapi mungkin tidak praktis bagi perusahaan mana pun kecuali
perusahaan terbesar untuk mempertahankan semua fungsi selama
bencana. Menurut banyak ahli, langkah pertama dalam perencanaan
kesinambungan bisnis adalah memutuskan fungsi apa yang penting
dan mengalokasikan anggaran yang tersedia sesuai dengan itu.
Setelah komponen penting telah diidentifikasi, administrator dapat
menerapkan mekanisme failover (www.techtarget. com).
Beberapa ancaman, seperti serangan siber dan cuaca ekstrem,
tampaknya akan semakin parah. Sangat penting untuk memiliki
rencana kesinambungan bisnis yang mempertimbangkan potensi
gangguan pada operasi.
Rencana tersebut harus memungkinkan organisasi untuk tetap
berjalan setidak-nya pada tingkat minimal selama krisis.
Kesinambungan bisnis membantu organisasi mempertahankan
ketahanan, dalam merespons dengan cepat gang-guan.
Kesinambungan bisnis yang kuat menghemat uang, waktu, dan
reputasi perusahaan (Hirsh et al., 2007).
Kesinambungan bisnis mengharuskan organisasi untuk melihat
dirinya sendiri, menganalisis area kelemahan potensial dan
mengumpulkan informasi kunci-seperti daftar kontak dan diagram
teknis sistem yang dapat berguna di luar situasi bencana. Dalam
menjalankan proses perencanaan kelangsungan bisnis, organisasi
dapat meningkatkan komunikasi, teknologi, dan ketahanannya
(www.economicsdiscussion.net)
 Kelangsungan bisnis bahkan mungkin menjadi persyaratan untuk alasan hukum atau kepatuhan.
Terutama di era peningkatan regulasi, penting untuk memahami regulasi mana yang memengaruhi
organisasi tertentu.
9. Azas Keseimbangan (Principle of balance)
Prinsip ini berarti bahwa penugasan pekerjaan harus sedemikian rupa sehingga setiap orang hanya diberi
pekerjaan sebanyak itu yang dapat dia lakukan dengan baik. Beberapa orang terlalu banyak bekerja dan
yang lain kurang bekerja, maka pekerjaan itu akan menderita dalam kedua situasi tersebut. Pekerjaan
harus dibagi sedemikian rupa sehingga setiap orang harus dapat memberikan yang maksimal (Carayon,
2009).
Prinsip keseimbangan menyatakan bahwa harus ada keseimbangan yang tepat antara berbagai bagian
organisasi. Tidak ada fungsi yang dianggap terlalu penting dengan mengorbankan fungsi lainnya.
Keseimbangan ini juga harus dijaga antara sentralisasi dan desentralisasi, rentang pengawasan dan jalur
komunikasi dan wewenang yang dialokasikan ke departemen dan personel di berbagai tingkatan (Vaara
and Tienari, 2003).
Harus ada keseimbangan yang wajar dalam ukuran berbagai departemen, antara standarisasi prosedur
dan fleksibilitas, antara sentralisasi dan desentrali-sasi. Demikian pula, harus ada keseimbangan antara
prinsip rentang kendali dan rantai komando pendek. Jika rantai komando diperpendek, rentang kendali
akan meningkat, dan sebaliknya (Vaara and Tienari, 2003).
10. Azas Kesatuan Komando (Principle of Unity of Command)
Menurut prinsip ini, seorang karyawan hanya menerima perintah dari satu atasan dan tidak ada yang
lain. Dia bertanggung jawab hanya kepada satu atasan tertentu dan tidak kepada orang lain dalam
organisasi. Jika dua atasan menjalankan wewenang mereka atas individu atau departemen yang sama,
akan terjadi kebingungan (Takahashi, 1986).
 Untuk mempercepat keputusan dan pada saat yang sama untuk
mencegah konsekuensi dari perintah ganda, Urwick, (1967) telah
merekomendasikan perangkat Gang Plank. Ini berarti bahwa dua atau
lebih supervisor dapat memberi wewenang kepada bawahan langsung
mereka untuk menyelesaikan secara langsung hal-hal tertentu tetapi
mengharuskan mereka untuk terus diberi informasi (Sutherland and
Canwell, 2004).
Prinsip kesatuan komando, dengan kata lain, direduksi menjadi "tidak
ada orang yang akan mengabdi kepada dua tuan". Ini menghindari
konflik dan gesekan yang timbul dari perintah ganda. Ini juga
membantu komunikasi yang efektif (Marume and Jubenkanda, 2016).
Setiap orang harus menerima perintah hanya dari satu atasan dan
bertanggung jawab kepadanya (Gannon and Paine, 1974). Hal ini
diperlukan untuk menghindari masalah konflik dalam instruksi,
frustrasi, ketidakpastian dan loyalitas yang terbagi dan untuk
memastikan rasa tanggung jawab pribadi atas hasil. Prinsip ini
mempromo-sikan koordinasi tetapi dapat beroperasi bertentangan
dengan prinsip spesialisasi (Davis, 1983).
Fayol (2016), seorang ahli teori Manajemen Prancis, pantas dipuji
karena mempublikasikan prinsip kesatuan komando, tetapi, tidak
diragukan lagi, gagasan itu telah muncul di banyak manajer jauh
sebelum waktunya. Ide dasarnya adalah bahwa tidak ada anggota
organisasi yang harus melapor kepada lebih dari satu atasan. Jika dua
bos superior memegang wewenang mereka atas individu atau
departemen yang sama, semuanya akan kacau balau.

3.3 Fungsi-fungsi Organisasi

Fungsi organisasi atau bisnis adalah proses inti atau serangkaian kegiatan yang
dilakukan dalam departemen atau area perusahaan. Fungsi umum
termasuk operasi, pemasaran, sumber daya manusia, teknologi informasi,
layanan pelanggan, keuangan dan pergudangan.
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, fungsi yang harus dilakukan
ditentukan; kebutuhan personel dinilai dan sumber daya fisik yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan (Montana and
Charnov, 1993).
Elemen-elemen ini kemudian harus dikoordinasikan ke dalam desain
struktural yang akan membantu mencapai tujuan organisasi setelah tanggung
jawab yang sesuai ditetapkan. Menentukan fungsi yang akan dilakukan
melibatkan pertimbangan pembagian kerja; ini biasanya dicapai dengan
proses departementalisasi. Literatur sangat menyarankan hubungan antara
integrasi organisasi dan hasil kinerja organisasi (Koufteros et al., 2007).
Organisasi dengan tingkat integrasi internal dan eksternal yang tinggi
lebih mungkin untuk secara teratur memeriksa kinerja mereka dibandingkan
dengan pesaing lain yang tidak terintegrasi, karena mereka terus
berinteraksi dan menerima informasi dari mitra eksternal mereka. Integrasi
internal mengurangi ketidakpastian dengan meningkatkan komunikasi antar
departemen. Tim lintas fungsi yang terdiri dari karyawan khusus dengan
latar belakang dan pengetahuan yang berbeda dapat berbagi informasi dan
meningkatkan proses pengambilan keputusan.
Berikut menjelaskan tujuh fungsi organisasi:
1. Untuk menentukan peran individu
Seorang individu yang dipekerjakan di suatu perusahaan harus
mengetahui peran, posisi dan hubungannya dengan personel lain di
departemennya dan dengan orang lain. Organisasi menjadi perlu
sehingga orang-orang yang terlibat dalam perusahaan dapat
mengidentifikasi diri mereka dalam perusahaan. Melalui organisasi
seseorang dapat mengetahui posisi dan perannya dalam unit. Dia
dapat menghubungkan posisinya dengan anggota lain dari
perusahaan.
Organisasi membantu penempatan orang yang tepat pada pekerjaan
yang tepat yang dapat dilakukan dengan memilih orang untuk
berbagai departemen sesuai dengan kualifikasi, keterampilan, dan
pengalaman mereka. Ini mem-bantu dalam mendefinisikan pekerjaan
dengan benar yang menjelaskan peran setiap orang. Organisasi sangat
membantu dalam menentukan posisi pekerjaan. Peran yang akan
dilakukan oleh manajer yang berbeda. Spesialisasi dicapai melalui
 pembagian kerja. Ini semua mengarah pada administrasi yang efisien
dan efektif.
2. Penetapan kewenangan
Penugasan peran tertentu mengusulkan pemberian wewenang tertentu
dapat memengaruhi kinerja. Organisasi diperlukan untuk
mendefinisikan wewenang yaitu hak dan kekuasaan laki-laki dalam
posisi yang berbeda yang akan membantu mereka untuk menjalankan
peran yang ditugaskan.
Organisasi membantu memperjelas posisi peran kepada setiap
manajer. Hal ini dapat dilakukan dengan memperjelas wewenang
kepada setiap manajer dan cara dia menjalankan wewenang tersebut
harus diperjelas agar tidak terjadi penyalahgunaan wewenang.
Pekerjaan dan tanggung jawab yang terdefinisi dengan baik
membantu membawa efisiensi ke dalam pekerjaan manajer. Ini
membantu dalam meningkatkan produktivitas.
3. Penetapan tanggung jawab
Setiap individu diberi tugas tertentu struktur organisasi
mendefinisikan kinerja apa yang diharapkan dari seorang anggota
unit departemen perusahaan. Tidak adanya atau kesalahan penentuan
tanggung jawab akan menyebabkan fungsi, perilaku dan sikap yang
tidak bertanggung jawab.
4. Spesialisasi
Teknik produksi dan manajemen modern didasarkan pada gagasan
spesialisasi yang berarti kinerja berbagai bagian pekerjaan oleh
orang-orang yang secara khusus cocok untuk mereka.
Organisasi pada dasarnya diperlukan untuk mempromosikan
spesialisasi. Fungsi yang efisien dan lancar dimungkinkan ketika
berbagai elemen peker-jaan dilakukan oleh para ahli dan upaya
mereka dikumpulkan untuk mencapai yang diinginkan dan produk.
Organisasi adalah jaringan hubungan di mana pekerjaan dibagi
menjadi unit dan departemen. Pembagian kerja ini membantu dalam
membawa spesialisasi dalam berbagai kegiatan yang menjadi
perhatian.
5. Koordinasi
Karena pola operasi manajerial harus didasarkan pada pembagian
kerja, maka timbul kebutuhan untuk mengkoordinasikan kegiatan
berbagai individu atau departemen yang berbeda. Mereka melakukan
beragam aktivitas dan ini harus ditenun menjadi kain utama.
Organisasi adalah sarana untuk menciptakan koordinasi di antara
berbagai departemen perusahaan. Ini menciptakan hubungan yang
jelas di antara posisi dan memastikan kerjasama timbal balik di antara
individu. Harmoni kerja dibawa oleh manajer tingkat yang lebih
tinggi yang menjalankan wewenang mereka atas kegiatan yang saling
berhubungan dari manajer tingkat yang lebih rendah.
Hubungan tanggung jawab-wewenang dapat bermanfaat hanya jika
ada hubungan formal antara keduanya. Untuk kelancaran suatu
organisasi, koordinasi antara wewenang-tanggung jawab sangat
penting. Kejelasan harus dibuat untuk memiliki tanggung jawab yang
melekat pada setiap wewenang. Ada pepatah mengatakan,
“Wewenang tanpa tanggung jawab menyebabkan perilaku tidak
efektif dan tanggung jawab tanpa wewenang membuat orang tidak
efektif.” Oleh karena itu, koordinasi wewenang-tanggung jawab
sangat penting.
6. Pemanfaatan sumber daya manusia yang tepat
Hal terpenting bagi perusahaan adalah memanfaatkan sumber daya
manusia-nya sebaik mungkin. Tidak boleh ada pemborosan atau
penyalahgunaan upaya manusia. Hal ini sangat penting untuk
ekonomi serta untuk pencapaian tujuan.
Hal ini hanya dapat dicapai oleh organisasi yang menghindari semua
hambatan dan mendapatkan peluang pekerjaan yang tertunda dan
memungkinkan kelancaran aliran kinerja.
7. Fungsi yang efisien:
Efisiensi harus menjadi semboyan perusahaan, semua faktor yang
disebutkan di atas akan berdampak besar pada fungsi efisien
perusahaan, dan menghindari semua duplikasi dalam pekerjaan,
 tumpang tindih dan pemborosan. Ini mempromosikan fungsi
perusahaan yang cepat, lancar dan efisien.
Efisiensi dapat dilakukan dengan memperjelas posisi peran kepada
manajer, koordinasi antara otoritas dan tanggung jawab, dan
berkonsentrasi pada spesialisasi. Selain itu, perusahaan dapat
melakukan diversifikasi jika potensinya tumbuh. Ini hanya mungkin
jika struktur organisasi didefinisikan dengan baik. Hal ini
dimungkinkan melalui seperangkat struktur formal.
Fungsi organisasi jika dilihat dari struktur organisasi, fungsi
organisasi dapat digunakan untuk mengatur efisiensi dan
produktivitas perusahaan. Ini sering merupakan rantai komando
dalam bisnis dan bagaimana hierarki dan setiap departemen
terstruktur yang membuatnya produktif atau tidak produktif. Struktur
organisasi "fungsional" memanfaatkan spesialisasi karyawan dan
menjauh dari generalis yang dapat tampil dalam berbagai peran
(www.kdkce. edu.in).

Organisasi fungsional biasanya beroperasi dengan mendelegasikan

pekerjaan khusus ke departemen yang akan bertanggung jawab atas apa
pun dan segala sesuatu di bawah payung itu. Misalnya, akuntansi akan
menangani masalah hutang dan piutang. Pemasaran menangani
pemasaran, periklanan, dan promosi. Sumber daya manusia menangani
perekrutan, penempatan karyawan dan karyawan keluar, pelatihan dan tugas-
tugas terkait staf lainnya.
Aktivitas organisasi fungsional dibagi menjadi fungsi dan departemen tertentu
seperti pemasaran, akuntansi, dan keuangan. Struktur organisasi fungsional
mengikuti sistem hierarki vertikal yang mengharuskan karyawan untuk
melapor kepada satu manajer fungsional.
Organisasi fungsional dirancang pada sistem hierarki yang khas di mana posisi
dan persyaratan pekerjaan setiap karyawan ditentukan. Organisasi juga
dibagi menjadi departemen terpisah yang bekerja secara individual untuk
menyelesaikan proyek tertentu. Dalam menyusun bagan organisasi dan
fungsinya, setiap departemen menge-tahui perannya, rantai komando
mereka, dan alur kerja yang khusus untuk mereka.
Ini adalah fungsi di mana sinkronisasi dan kombinasi sumber daya
manusia, fisik dan keuangan terjadi. Ketiga sumber daya tersebut
penting untuk
mendapatkan hasil. Oleh karena itu, fungsi organisasi penting untuk
membantu dalam pencapaian hasil. Menurut Chester Barnard (1968),
“Pengorganisasian adalah fungsi di mana hasil dapat menentukan posisi
peran, pekerjaan yang terkait dan koordinasi antara wewenang dan
tanggung jawab. Oleh karena itu, manajer selalu harus mengatur untuk
mendapatkan hasil.
Seorang manajer dalam melakukan fungsi pengorganisasian dibantu
dengan langkah-langkah berikut:
1. Identifikasi kegiatan
Semua kegiatan yang akan dilakukan harus diidentifikasi terlebih
dahulu. Misalnya, persiapan pembukuan, melakukan penjualan,
menjaga pencatatan, kontrol kualitas, kontrol persediaan, dll Semua
kegiatan ini harus dikelom-pokkan dan diklasifikasikan ke dalam
unit.
2. Pengorganisasian kegiatan secara departemen
Pada langkah ini, manajer menggabungkan dan mengelompokkan
kegiatan serupa dan terkait ke dalam unit atau departemen.
Organisasi yang membagi seluruh perhatian menjadi unit-unit dan
departemen-departemen independen ini disebut departementasi.
3. Mengklasifikasikan wewenang
Setelah departemen dibuat, manajer suka mengklasifikasikan
wewenang dan jangkauannya kepada manajer. Kegiatan pemberian
pangkat dalam rangka jabatan manajerial ini disebut dengan hierarki.
Manajemen puncak menjadi perumusan kebijakan, manajemen
tingkat menengah menjadi supervisi departemen dan manajemen
tingkat bawah menjadi supervisi mandor. Klarifikasi wewenang
membantu dalam mewujudkan efisiensi dalam menja-lankan suatu
urusan. Ini membantu dalam mencapai efisiensi dalam menjalankan
suatu perhatian. Ini membantu dalam menghindari pemborosan
waktu, uang, tenaga, dalam menghindari duplikasi atau tumpang
tindih upaya dan ini membantu dalam membawa kelancaran dalam
pekerjaan keprihatinan.
4. Koordinasi antara wewenang dan tanggung jawab
Hubungan dibangun di antara berbagai kelompok untuk memungkinkan inter-aksi yang
lancar menuju pencapaian tujuan organisasi. Setiap individu disadar-kan akan
wewenangnya dan mengetahui kepada siapa mereka harus menerima perintah dan kepada
siapa mereka bertanggung jawab dan kepada siapa mereka harus melapor. Struktur
organisasi yang jelas dibuat dan semua karyawan dibuat sadar akan hal itu.