Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Keterlibatan karyawan

Hasil belajar
Pada akhir bab ini Anda harus dapat:

- Jelaskan beberapa definisi keterlibatan karyawan dan klarifikasi aspek utama

keterlibatan.

- Evaluasi secara kritis bagaimana keterlibatan berbeda dari konstruksi serupa lainnya.

- Garis besar beberapa pendorong utama keterlibatan karyawan, menurut penelitian

terbaru.

- Memahami proses di mana keterlibatan mengarah pada serangkaian hasil bagi

individu dan pemberi kerja.

- Hargai peran yang dapat dimainkan oleh profesional SDM dalam mengelola keterlibatan
karyawan.

Konsep Kunci
Strategi keterlibatan
Keterlibatan karyawan
Konsekuensi keterlibatan
Pendahuluan keterlibatan

12.1Perkenalan
Keterlibatan karyawan telah menjadi semacam fenomena internasional selama beberapa tahun terakhir,
didorong, di satu sisi, oleh fokus yang berkembang dalam komunitas akademik pada psikologi positif dan, di
sisi lain, oleh pencarian organisasi yang selalu ada untuk menemukan yang lebih baik. dan cara yang lebih
efektif untuk memotivasi staf menuju tingkat kinerja yang lebih tinggi. Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD) Inggris telah menugaskan beberapa studi penelitian tentang topik ini (Truss et al, 2006;
Gatenby et al, 2009a; Alfes et al, 2010a), dan menyimpulkan bahwa keterlibatan sekarang sangat penting
sehingga memiliki menamakannya sebagai salah satu dari sepuluh 'bidang profesional' yang diperlukan
untuk manajer SDM. Pemerintah Inggris juga menugaskan tinjauan nasional terhadap basis bukti
keterlibatan karyawan pada tahun 2009 (MacLeod dan Clarke, 2009), yang menegaskan bahwa:
220 IMPERATIF STRATEGIS

Jika keterlibatan karyawan dan prinsip-prinsip yang ada di baliknya dipahami secara lebih luas, jika praktik yang
baik dibagikan secara lebih luas, jika potensi yang ada dalam tenaga kerja negara tersebut dilepaskan
sepenuhnya, kita dapat melihat langkah perubahan dalam kinerja tempat kerja dan kesejahteraan karyawan.
-menjadi, untuk keuntungan yang cukup besar dari UK plc (p. 3).

Banyak perusahaan konsultan di seluruh dunia telah mengembangkan instrumen survei mereka sendiri untuk
mengukur tingkat keterlibatan karyawan dan semuanya mengkorelasikan tingkat keterlibatan yang tinggi dengan
hasil positif seperti kinerja, tingkat perputaran yang rendah, tingkat advokasi pemberi kerja yang tinggi, dan
kesejahteraan individu yang positif. Tinjauan MacLeod membuat 'kasus bisnis' yang kuat bagi pengusaha untuk
berinvestasi dalam strategi untuk meningkatkan tingkat keterlibatan; misalnya, ia melaporkan sejumlah studi
penelitian yang menunjukkan bahwa:

- Organisasi yang terlibat menumbuhkan laba tiga kali lebih cepat daripada pesaing mereka, mengurangi
perputaran sebesar 87%, dan meningkatkan kinerja sebesar 20%.

- Organisasi dengan tingkat keterlibatan tinggi meningkatkan pendapatan operasional sebesar 19,2% selama 12
bulan, sementara organisasi dengan keterlibatan rendah mengalami penurunan sebesar 32,7%.

- Selama 12 bulan, perusahaan dengan skor keterlibatan tinggi menunjukkan peningkatan pertumbuhan laba bersih sebesar 13,7%,

sedangkan perusahaan dengan keterlibatan rendah mengalami penurunan pertumbuhan sebesar 3,8%.

- Perusahaan yang mendapat skor di bagian atas indeks keterlibatan memiliki profitabilitas 27% lebih tinggi
daripada di bagian bawah.

- Karyawan yang sangat terlibat mengambil rata-rata 2,7 hari cuti sakit per tahun dibandingkan dengan 6,2
hari untuk karyawan yang tidak terlibat.

(MacLeod dan Clarke, 2009: 36–37)

Kantor Kabinet Inggris, yang bertanggung jawab untuk mengembangkan kebijakan di seluruh
Layanan Sipil, telah memfokuskan energinya pada pengembangan survei evaluasi keterlibatan
karyawan agar dapat melacak tren tingkat keterlibatan di seluruh Layanan Sipil (http://www.
civilservice.gov.uk). Pada tahun 2011, pemerintah koalisi Inggris menugaskan Tinjauan MacLeod
kedua untuk membangun temuan yang pertama.
Namun, dari perspektif akademik, keterlibatan karyawan masih sangat baru. Asal-usulnya dapat
ditelusuri kembali ke makalah mani oleh William Kahn, yang diterbitkan baru-baru ini pada tahun 1990
diJurnal Akademi Manajemen. Dalam makalah itu, Kahn menetapkan apa yang dia anggap sebagai
fitur yang membedakan keterlibatan dibandingkan dengan yang lain, serupa dan terkait, konstruksi.
Pada bagian selanjutnya, kita mengkaji definisi Kahn tentang keterlibatan secara lebih rinci, di
samping definisi yang dikemukakan oleh peneliti lain. Kami kemudian mengeksplorasi faktor-faktor
yang telah dijelaskan sebagai pendorong tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi, dan faktor-faktor
yang disebut sebagai hasil atau konsekuensi dari keterlibatan. Kami juga membahas beberapa
ketegangan dan pertanyaan yang belum terselesaikan yang bertahan seputar keterlibatan, serta
potensi pentingnya keterlibatan bagi profesional SDM.

12.2Apa itu keterlibatan karyawan?

Menulis pada tahun 1990, Kahn mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai 'memanfaatkan diri anggota
organisasi untuk peran pekerjaan mereka; dalam keterlibatan, orang mempekerjakan dan mengekspresikan
diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional selama pertunjukan peran' (hal. 694). Untuk Kahn,
 KETERLIBATAN KARYAWAN 221

keterlibatan menyiratkan ekspresi diri yang otentik di tempat kerja, di mana individu menginvestasikan energi emosional, kognitif, dan fisik ke dalam kinerja peran mereka, dan mengalami

hubungan positif dengan orang-orang di sekitar mereka. Riset Kahn melibatkan studi kualitatif terhadap para arsitek dan pekerja kamp musim panas di AS. Di firma arsitek, seorang arsitek

senior yang mengalami keterlibatan tingkat tinggi menjelaskan bagaimana dia menginvestasikan energinya ke dalam proyek yang sedang dia kerjakan, berpikir keras tentang pekerjaannya,

dan secara emosional menyesuaikan diri dengan kebutuhan timnya, sementara juga berfokus pada produksi tinggi. -pekerjaan berkualitas (hlm. 701). Di sisi ekstrim yang berlawanan, Kahn

menemukan bahwa disengagement ditandai dengan penarikan diri yang disukai seseorang, 'kurangnya koneksi, ketidakhadiran fisik, kognitif dan emosional, dan penampilan peran yang pasif

dan tidak lengkap' (hal. 701). Dia menemukan bahwa karyawan yang tidak terlibat menyembunyikan diri mereka yang disukai dan tidak terlibat dalam pekerjaan mereka, terkadang menahan

pandangan dan pendapat mereka, yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih rendah. Dia juga mencatat bahwa tingkat keterlibatan individu cenderung berfluktuasi sepanjang hari kerja

tergantung pada faktor-faktor seperti kecocokan orang-peran dan sejauh mana orang merasa nyaman dengan peran yang diminta untuk mereka lakukan. Inti dari konseptualisasi keterlibatan

Kahn adalah bahwa hal itu mewakili sejauh mana karyawan hadir secara psikologis selama melakukan pekerjaan mereka. Sebagai Rich et al (2010: 619) menyimpulkan, keterlibatan mengacu

pada alokasi sumber daya pribadi untuk kinerja pekerjaan dan intensitas dan ketekunan dengan mana sumber daya tersebut diterapkan. Dia menemukan bahwa karyawan yang tidak terlibat

menyembunyikan diri mereka yang disukai dan tidak terlibat dalam pekerjaan mereka, terkadang menahan pandangan dan pendapat mereka, yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih

rendah. Dia juga mencatat bahwa tingkat keterlibatan individu cenderung berfluktuasi sepanjang hari kerja tergantung pada faktor-faktor seperti kecocokan orang-peran dan sejauh mana

orang merasa nyaman dengan peran yang diminta untuk mereka lakukan. Inti dari konseptualisasi keterlibatan Kahn adalah bahwa hal itu mewakili sejauh mana karyawan hadir secara

psikologis selama melakukan pekerjaan mereka. Sebagai Rich et al (2010: 619) menyimpulkan, keterlibatan mengacu pada alokasi sumber daya pribadi untuk kinerja pekerjaan dan intensitas

dan ketekunan dengan mana sumber daya tersebut diterapkan. Dia menemukan bahwa karyawan yang tidak terlibat menyembunyikan diri mereka yang disukai dan tidak terlibat dalam

pekerjaan mereka, terkadang menahan pandangan dan pendapat mereka, yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih rendah. Dia juga mencatat bahwa tingkat keterlibatan individu

cenderung berfluktuasi sepanjang hari kerja tergantung pada faktor-faktor seperti kecocokan orang-peran dan sejauh mana orang merasa nyaman dengan peran yang diminta untuk mereka

lakukan. Inti dari konseptualisasi keterlibatan Kahn adalah bahwa hal itu mewakili sejauh mana karyawan hadir secara psikologis selama melakukan pekerjaan mereka. Sebagai Rich et al (2010: 619) menyimpulkan, keterlibatan mengacu pada alokas

Konseptualisasi keterlibatan Kahn telah dioperasionalkan oleh peneliti lain di lapangan. May et al
(2004) mengembangkan ide-ide inti Kahn menjadi ukuran keterlibatan tiga komponen yang terdiri dari
dimensi kognitif, emosional, dan fisik. Namun, para peneliti mengalami masalah dalam mencoba
untuk memisahkan dimensi ini menjadi tiga aspek yang berbeda dari perspektif statistik, masalah
yang muncul dalam replikasi pekerjaan mereka selanjutnya (Truss et al, 2006), menunjukkan bahwa
diperlukan lebih banyak penelitian untuk mengembangkan sepenuhnya ukuran yang kokoh.
Berdasarkan hal ini, para peneliti dalam Kingston Employee Engagement Consortium telah
mendefinisikan keterlibatan sebagai 'kehadiran yang positif selama kinerja pekerjaan dengan sukarela
menyumbangkan usaha intelektual, dan mengalami emosi positif dan hubungan yang bermakna
dengan orang lain' (Alfes et al, 2010a: 5). Menurut pandangan ini, keterlibatan memiliki tiga segi:

- Keterlibatan intelektual, atau kecenderungan untuk berpikir keras tentang tugas-tugas pekerjaan.

- Keterlibatan afektif, atau mengalami emosi positif sehubungan dengan pekerjaan, seperti
antusiasme.

- Keterlibatan sosial, atau mendiskusikan peningkatan terkait pekerjaan dengan rekan kerja.

(Rees et al, 2009; Soane et al, 2010)

Sementara dimensi intelektual dan afektif memetakan aspek kognitif dan emosional asli May et al
(2004), tim Kingston menemukan aspek ketiga, fisik, dari studi May et al lebih bermasalah, karena
pertanyaan yang digunakan untuk menangkap ini menunjukkan bahwa bekerja lama berjam-jam dan
membawa pekerjaan ke rumah adalah fitur keterlibatan. Kembali ke konseptualisasi asli Kahn (1990),
pandangan mereka adalah bahwa keterlibatan tidak selalu sama dengan kerja keras, melainkan upaya
intelektual yang dilakukan orang, emosi yang mereka alami, dan kualitas interaksi interpersonal yang
terjadi di sekitar pekerjaan dan dalam kaitannya dengan pekerjaan. (Gatenby et al, 2009a; 2009b; Rees
et al, 2009; Soane et al, 2009; 2010; Alfes et al, 2010a). Kahn menjelaskan dalam makalahnya
bagaimana satu segi keterlibatan ditunjukkan ketika pekerja siap
222 IMPERATIF STRATEGIS

terlibat dalam diskusi dengan kolega atau klien tentang cara meningkatkan cara
kerja dilakukan, atau cara memastikan proyek selesai tepat waktu, dan aspek
keterlibatan inilah yang telah diukur dan diuji dalam studi Kingston. Penelitian
Kingston masih pada tahap awal, sehingga terlalu dini untuk mengatakan apakah
operasionalisasi konstruksi keterlibatan ini akan terbentuk.
Rich et al (2010) juga membangun karya Kahn untuk mengembangkan ukuran keterlibatan
yang terdiri dari tiga set faktor yang awalnya digunakan untuk mengukur konstruksi lainnya.
Keterlibatan fisik ditangkap oleh ukuran intensitas kerja yang dimodifikasi (Brown dan Leigh,
1996), keterlibatan emosional diukur melalui gagasan 'pengaruh inti' yang terdiri dari
kesenangan dan antusiasme (Russell dan Barrett, 1999), dan keterlibatan kognitif diukur melalui
a serangkaian pertanyaan yang menarik perhatian dan penyerapan (Rothbard, 2001). Ada bukti
bahwa ukuran keterlibatan ini bekerja dengan baik, tetapi penulis berpendapat bahwa
diperlukan penelitian lebih lanjut.
Kelompok peneliti lain yang berbasis di Belanda telah mengembangkan Utrecht Work Engagement Scale
(UWES), yang bisa dibilang merupakan ukuran keterlibatan yang paling mapan dan paling banyak diadopsi.
Menurut definisi mereka, keterlibatan terdiri dari tiga segi: semangat, atau energi yang terkait dengan
pekerjaan dan ketahanan mental; dedikasi, atau sangat terlibat dalam pekerjaan, merasa bahwa pekerjaan
itu penting, dan bangga dengan pekerjaan; dan penyerapan dalam tugas, atau sejauh mana karyawan
sepenuhnya fokus dan asyik dalam pekerjaan mereka, yang digabungkan untuk menciptakan keadaan
keterlibatan (Schaufeli et al, 2002; Schaufeli dan Bakker, 2004).

. . . Keterikatan kerja adalah keadaan pikiran yang positif, memuaskan dan berhubungan dengan pekerjaan yang terdiri
dari semangat, dedikasi dan penyerapan (Bakker dan Xanthopoulou, 2008: 1562).

Sekali lagi, bagaimanapun, ada masalah statistik yang terkait dengan skala yang belum sepenuhnya
diselesaikan (Shimazu et al, 2008), dan juga telah diperdebatkan bahwa ukuran tersebut mencakup item yang
menyentuh apa yang mungkin lebih tepat dianggap sebagai pendorong dari keterlibatan daripada
keterlibatan itu sendiri (Rich et al, 2010).
Sementara sebagian besar komentator melihat keterlibatan sebagai konstruk tersendiri, Maslach
dan Leiter (2008) berpendapat bahwa keterlibatan dapat dianggap sebagai antipode dari kelelahan
dan telah mengukurnya melalui Maslach Burnout Inventory (MBI), awalnya dikembangkan untuk
mengukur tekanan psikologis. kelelahan (Leiter dan Maslach, 2005):

Habis terbakar Pertunangan

Kelelahan -> Energi
Sinisme -> Keterlibatan
Ketidakefektifan -> Kemanjuran

Namun, seperti yang dicatat oleh Schaufeli dan Bakker (2004), tidak jelas apakah kebalikan dari
burnout adalah tidak adanya burnout, daripada adanya keterlibatan, yang mungkin lebih tepat
dianggap sebagai keadaan yang terpisah. Satu studi menemukan bahwa terdapat korelasi yang cukup
negatif antara kelelahan dan keterlibatan (Schaufeli dan Bakker, 2004); oleh karena itu, kemungkinan
bahwa kelelahan dan keterlibatan bukanlah dua kutub yang berlawanan, melainkan konstruksi yang
berbeda.
Kurangnya kesepakatan tentang apa tepatnya keterlibatan itu dicontohkan oleh fakta bahwa MacLeod dan
Clarke (2009: 8) menemukan lebih dari 50 definisi keterlibatan yang berbeda. Salah satu kebingungan
mendasar adalah apakah keterlibatan adalah keadaan yang dialami oleh individu (seperti
 KETERLIBATAN KARYAWAN 223

dikonseptualisasikan dalam literatur akademik) atau sesuatu yang 'dilakukan pada' karyawan oleh organisasi
mereka (seperti yang sering dijelaskan oleh para praktisi). Misalnya, MacLeod dan Clarke (2009: 9) dalam
laporan pemerintah tentang keterlibatan mendefinisikannya sebagai:

. . . pendekatan tempat kerja yang dirancang untuk memastikan bahwa karyawan berkomitmen pada tujuan
dan nilai organisasi mereka, termotivasi untuk berkontribusi pada kesuksesan organisasi, dan pada saat yang
sama mampu meningkatkan rasa kesejahteraan mereka sendiri.

Dalam domain praktisi, hampir setiap perusahaan konsultan memiliki ukuran keterlibatannya
sendiri dan basis data komparatif yang mengesankan. Salah satu yang paling terkenal dan
umum digunakan adalah Audit Keterlibatan Tempat Kerja Organisasi Gallup (Harter et al, 2002).
Namun, serangkaian item yang terdiri dari audit telah dianggap oleh komentator akademik
sebagai menangkap 'kondisi keterlibatan' yang mungkin mempengaruhi tingkat keterlibatan,
daripada keterlibatan itu sendiri sebagai variabel khusus (Little and Little, 2006; Bakker dan
Schaufeli, 2008; Macey dan Schneider, 2008).
Mungkin cara termudah untuk mendamaikan perbedaan luas antara definisi dan ukuran akademis, di satu
sisi, dan perspektif praktisi, di sisi lain, adalah menyarankan agar peneliti menganggap keterlibatan sebagai
keadaan yang dialami oleh individu dalam hubungannya dengan pekerjaan mereka, sementara praktisi di
umum menggunakan istilah 'keterlibatan' sebagai bentuk kependekan dari 'strategi keterlibatan' yang
merupakan intervensi di tempat kerja yang dirancang untuk meningkatkan tingkat keterlibatan. Oleh karena
itu, keduanya dapat saling melengkapi.

Konsep Kunci

Strategi keterlibatanadalah pendekatan tempat kerja yang digunakan oleh pemberi kerja dengan tujuan meningkatkan

tingkat keterlibatan karyawan.

Komplikasi lebih lanjut diperkenalkan oleh Saks (2006). Sementara sebagian besar setuju bahwa
keterlibatan menyangkut hubungan antara individu dan pekerjaannya, Saks (2006) telah menanyakan apakah
seseorang juga dapat terlibat dengan majikan mereka secara keseluruhan. Namun, konsensus saat ini adalah
bahwa keterlibatan berkaitan secara khusus dengan perasaan, kognisi, dan perilaku yang dialami dan
dilakukan individu dalam kaitannya dengan pekerjaan khusus mereka.
Apa tingkat keterlibatan yang dilaporkan untuk populasi pekerja? Hal ini mungkin tidak
mengherankan, mengingat berbagai cara di mana keterlibatan dapat diukur, estimasi yang bervariasi
secara substansial:

- Corporate Leadership Council (CLC) menemukan bahwa sekitar seperempat dari tenaga kerja
sangat terlibat dalam organisasi-organisasi di mana tingkat keterlibatan tertinggi (CLC, 2004).

- Towers Perrin (2007) menemukan bahwa 12% staf sektor publik sangat terlibat dan 22%
tidak terlibat.
- Johnson (2004) menemukan bahwa sekitar setengah dari karyawan AS tidak sepenuhnya terlibat atau
tidak terlibat.

- Seijts and Crim (2006) menemukan bahwa 14% dari seluruh karyawan di seluruh dunia sangat terlibat.
224 IMPERATIF STRATEGIS

- Truss et al (2006) menemukan bahwa 35% karyawan Inggris sangat terlibat.

(MacLeod dan Clarke, 2009)

Inkonsistensi dalam angka yang dilaporkan dapat dikaitkan tidak hanya dengan definisi dan ukuran keterlibatan
yang berbeda, tetapi juga dengan teknik dan pendekatan statistik yang berbeda yang digunakan untuk menganalisis
dan menginterpretasikan data.
Singkatnya, penelitian tentang keterlibatan karyawan masih dalam tahap awal. Tidak ada satu pun definisi
atau cara yang disepakati untuk mengukur keterlibatan, meskipun para peneliti menangani masalah ini
dengan antusias (Macey dan Schneider, 2008). Definisi dan ukuran yang dikembangkan oleh perusahaan
konsultan dapat membantu karena mereka sering dapat memberikan data pembandingan yang ekstensif,
tetapi mereka perlu diperlakukan dengan tingkat kehati-hatian karena seringkali terdapat kesenjangan yang
cukup besar antara ukuran keterlibatan yang tersedia secara komersial dan pemikiran akademis serta
penelitian tentang tema.

Konsep Kunci

Syaratketerlibatan karyawantelah digunakan dalam berbagai cara dan tidak ada definisi atau ukuran tunggal yang
disepakati. Namun, ada konsensus bahwa keterlibatan adalah keadaan yang dialami oleh individu dalam
hubungannya dengan pekerjaan mereka yang melibatkan investasi energi intelektual dalam berpikir tentang tugas,
energi fisik dan penyerapan dalam tugas, dan energi emosional positif dan antusiasme dalam kaitannya dengan
pemenuhan tugas. Juga telah banyak diusulkan bahwa keterlibatan mencakup dimensi sosial dan hubungan positif
dengan orang lain, atau melibatkan jam kerja yang panjang, tetapi belum ada kesepakatan umum tentang hal ini.

Studi kasus12.1Nampak Plastik Inggris

(Berdasarkan wawancara dengan Eric Collins, Managing Director)

Nampak Group yang berbasis di Afrika Selatan adalah pemasok produk kemasan internasional dengan
omset tahunan sebesar £1,6 miliar. Divisinya di Inggris, Nampak Plastics, adalah pemasok utama botol
plastik untuk industri susu dan memiliki delapan lokasi di seluruh negeri yang mempekerjakan 650
anggota staf, yang sebagian besar adalah pekerja manual. Meskipun perusahaan secara historis
merupakan pemain yang sangat kuat, Chief Executive yang baru, Eric Collins, merasa bahwa budaya
pengambilan keputusan tradisional top-down dan terpusat dari organisasi cenderung menciptakan
masalah bagi pertumbuhan perusahaan di masa depan dan menghambat upaya untuk meningkat.
keterlibatan karyawan. Bersama dengan Direktur Pengembangan Organisasi perusahaan yang baru
diangkat, dia bekerja untuk mendemonstrasikan kasus bisnis dalam mengubah cara operasi perusahaan
kepada tim manajemen senior.

- Efektif: memastikan bahwa komunikasi jelas dan orang-orang terus mendapat informasi dan
diberdayakan untuk membuat keputusan.

- Puas: lingkungan kerja harus aman, adil, dan memberikan peluang untuk pertumbuhan.

- Termotivasi: orang harus diakui atas kontribusi mereka dan diberikan tujuan yang jelas dan
otonomi untuk mengejar mereka.

Ketiga elemen ini dibangun di atas seperangkat nilai baru yang terdiri dari keterbukaan dan kejujuran,
kesediaan untuk menantang, komunikasi yang efektif, partisipasi, dan rasa hormat. Eric Collins
 KETERLIBATAN KARYAWAN 225

secara pribadi melakukan tur ke semua lokasi perusahaan, mengundang staf untuk menyampaikan
keprihatinan mereka secara langsung kepadanya. Tim pemecah masalah lokal dikembangkan untuk
mendorong staf menemukan solusinya sendiri, dengan penghargaan publik diberikan kepada tim
yang menghasilkan ide terbaik. Buletin reguler diperkenalkan untuk memberi informasi kepada staf,
dan para manajer diberikan pelatihan tambahan untuk mendorong mereka mengembangkan gaya
yang lebih terbuka dan konsultatif. Perusahaan juga memperkenalkan program tanggung jawab
sosial yang ekstensif dan proses tinjauan kinerja untuk memungkinkan setiap orang mendapatkan
umpan balik atas kinerja mereka dan menetapkan tujuan. Nampak yakin bahwa prakarsa ini telah
meningkatkan produktivitas, inovasi, dan omzet serta semangat kerja staf, bahkan di tengah
kebutuhan baru-baru ini untuk menutup salah satu lokasi perusahaan.

Aktivitas

Mengingat pengalaman di Nampak, menurut Anda apa tantangan keterlibatan karyawan

tertentu dalam mempekerjakan tenaga kerja manual?

12.3Membandingkan keterlibatan karyawan

dengan konstruksi lainnya

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang keterlibatan, ada baiknya mempertimbangkan bagaimana hal itu

dibandingkan dengan dan berbeda dari konstruksi terkait lainnya.

- Kepuasan kerja:kepuasan kerja telah disebut sebagai keadaan pemenuhan pribadi dalam kaitannya
dengan pekerjaan seseorang, yang terdiri dari kepuasan dengan kedua faktor ekstrinsik, seperti gaji
dan kondisi kerja, dan faktor intrinsik yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri (Little and Little,
2006). Perbedaan antara kepuasan kerja dan keterlibatan adalah, pertama, bahwa keterlibatan adalah
konstruksi multidimensi yang tidak hanya terdiri dari perasaan tetapi juga kognisi dan perilaku, dan
kedua, bahwa keterlibatan menyiratkan tidak hanya kepuasan tetapi juga aktivasi (Macey dan
Schneider, 2008).

- Komitmen:tiga bentuk komitmen telah diidentifikasi: komitmen berkelanjutan, atau

kesediaan untuk tetap bersama organisasi; komitmen afektif, atau perasaan keterikatan
emosional terhadap majikan; dan komitmen normatif, atau keyakinan bahwa tetap bersama
majikan adalah hal yang benar untuk dilakukan (Allen dan Meyer, 1990). Kesamaan telah
ditemukan antara komitmen afektif dan keterlibatan emosional atau afektif. Namun, seperti
catatan Saks (2006), komitmen hanyalah sikap, sedangkan keterlibatan memiliki dimensi
tambahan.
- Keterlibatan atau aliran pekerjaan:keterlibatan kerja menunjukkan identifikasi psikologis dengan pekerjaan
seseorang dan keasyikan kognitif (May et al, 2004; Little and Little, 2006), sedangkan flow adalah penyerapan
dalam tugas-tugas pekerjaan sedemikian rupa sehingga waktu terasa berlalu begitu saja (Csikszentmihalyi, 1990).
Ada kesamaan yang jelas dengan kedua konstruksi dan aspek keterlibatan ini; Penelitian Rich et al (2010)
memasukkan ukuran penyerapan dengan kerja sebagai salah satunya
226 IMPERATIF STRATEGIS

dimensi keterlibatan. Namun, aliran atau keterlibatan menangkap hanya satu aspek
keterlibatan dan tidak mencerminkan elemen perilaku atau sikap. May et al (2004)
berpendapat bahwa keterlibatan muncul dari penilaian kognitif tentang sejauh mana
pekerjaan seseorang dapat memenuhi kebutuhannya, dan Saks (2006) mencatat bahwa aliran
adalah kejadian sesaat sedangkan keterlibatan adalah jangka panjang dan keterlibatan yang
lebih holistik dalam kinerja kerja.

- Perilaku kewargaan organisasi (OCB):OCB mengacu pada aktivitas peran ekstra, seperti membantu
orang lain atau melampaui panggilan tugas, yang dapat dilakukan karyawan sehubungan dengan
pekerjaan mereka (Bateman dan Organ, 1983). Namun, seperti catatan Saks (2006), keterlibatan
berkaitan dengan sikap, perasaan, dan perilaku seseorang khususnya dalam kaitannya dengan peran
kerja formal mereka dan mungkin terkait dengan OCB tetapi tidak dapat dibandingkan secara langsung.
Masuk akal untuk menganggap bahwa karyawan yang terlibat akan lebih cenderung melakukan
OCB daripada karyawan yang tidak terlibat, yang sebenarnya ditemukan oleh Rich et al (2010).

Secara keseluruhan, penelitian telah menunjukkan bahwa keterlibatan cukup berbeda dari
konstruksi terkait lainnya yang secara sah dapat dianggap sebagai konstruksi dalam dirinya sendiri.
Namun, penting untuk diingat fakta bahwa penelitian yang lebih teoretis dan empiris diperlukan
untuk memperjelas lebih lanjut dimensi inti dari keterlibatan.

Refleksi Kritis
Keterlibatan karyawan telah mendapatkan popularitas yang luar biasa di kalangan profesional SDM dan manajer lini senior

dalam beberapa tahun terakhir. Namun, beberapa orang berpendapat bahwa keterlibatan tidak lebih dari sekadar 'iseng'.

Bagaimana menurutmu? Apakah keterlibatan karyawan merupakan konstruk yang khas, tren yang berlalu, atau terlalu mirip

dengan konstruksi lain untuk dianggap serius dengan sendirinya?

12.4Hasil dan konsekuensi dari keterlibatan

Upaya penelitian yang cukup besar telah didedikasikan untuk mencari tahu bagaimana keterlibatan
mempengaruhi berbagai kemungkinan hasil di tingkat individu, unit, dan organisasi. MacLeod dan
Clarke (2009) menggunakan penelitian mereka untuk menyatakan dengan tegas bahwa keterlibatan
dikaitkan dengan kinerja yang lebih tinggi, profitabilitas dan produktivitas yang lebih tinggi, tingkat
niat yang lebih rendah untuk berhenti, peningkatan kesehatan dan kesejahteraan individu, dan
tingkat absensi penyakit yang lebih rendah. Upaya untuk meningkatkan tingkat keterlibatan, menurut
mereka, masuk akal secara bisnis, karena karyawan yang terlibat akan berkontribusi lebih banyak
pada keuntungan daripada staf yang tidak terlibat. Perspektif ini didukung oleh semakin banyak
penelitian akademis yang sampai pada kesimpulan yang sama (Harter et al, 2002; Bakker dan
Schaufeli, 2008; Rich et al, 2010). Tabel 12.
Secara keseluruhan, penelitian hingga saat ini telah menghasilkan temuan yang sangat positif. Satu-satunya pengecualian

untuk ini adalah karya Halbesleben et al (2009) yang menemukan bahwa karyawan yang terlibat mengalami tingkat konflik

kerja-keluarga yang lebih tinggi karena mereka melakukan lebih banyak perilaku membantu di tempat kerja, yang

menyebabkan pengurasan sumber daya pribadi. Demikian pula, Truss et al (2010) mengemukakan hal itu
 KETERLIBATAN KARYAWAN 227

Tabel 12.1Temuan penelitian tentang hasil tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi

Hasil Bukti

Meningkatkan kesehatan dan Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang terlibat menikmati tingkat

kesejahteraan individu kesejahteraan yang jauh lebih tinggi daripada rekan mereka yang tidak terlibat (Schaufeli

dan Bakker, 2004; Bakker et al, 2008; Alfes et al, 2010a).

Soane et al (2010) menemukan dalam studi terhadap 2.194 karyawan di dua organisasi bahwa pekerja

yang sangat terlibat memiliki tingkat kesejahteraan yang lebih tinggi.

Mengurangi ketidakhadiran sakit Meta-analisis data Harter et al (2002) dari 23.910 unit bisnis dari Gallup menemukan bahwa

karyawan yang terlibat mengambil rata-rata 2,7 hari sakit per tahun dibandingkan dengan

6,2 hari untuk yang tidak terlibat.

Pengurangan omzet Alfes et al (2010a) dalam sebuah studi terhadap 5.300 karyawan di delapan organisasi menemukan

bahwa staf yang sangat terlibat secara signifikan lebih cenderung ingin tetap bersama majikan

mereka.

Tingkat produktivitas dan kinerja Wellins et al (2005) menemukan dalam studi perusahaan US Fortune 100 bahwa

individu yang lebih tinggi kesalahan kualitas secara signifikan lebih tinggi untuk tim yang kurang terlibat.

Tingkat yang lebih tinggi dari Rich et al (2010) menemukan dalam sebuah penelitian yang melibatkan 245 petugas pemadam

perilaku warga organisasi kebakaran bahwa pekerja yang sangat terlibat lebih cenderung membantu dan sopan.

Tingkat kinerja perusahaan Towers Perrin-ISR (2006) dalam sebuah studi terhadap 664.000 karyawan dari 50 perusahaan menemukan

yang lebih tinggi bahwa mereka yang memiliki tingkat keterlibatan tinggi meningkatkan pendapatan operasional sebesar 19,2%

selama 12 bulan dibandingkan dengan mereka yang memiliki skor rendah yang mengalami penurunan sebesar

32,7% selama periode yang sama.

Gallup (2006) meneliti tingkat pertumbuhan dari 89 perusahaan dan menemukan bahwa

mereka yang memiliki skor keterlibatan kuartil teratas adalah 2,6 kali dengan skor

keterlibatan di bawah rata-rata.

Tingkat layanan pelanggan yang lebih PricewaterhouseCoopers (MacLeod dan Clarke, 2009: 38) menemukan hubungan

tinggi yang kuat antara tingkat keterlibatan staf yang tinggi dan kepuasan klien. Fleming et

al (2005) menemukan dalam studi terhadap 1.979 unit bisnis di 10 perusahaan

bahwa unit yang mendapat skor di atas rata-rata pada keterlibatan karyawan dan

pelanggan rata-rata 3,4 kali lebih efektif secara finansial daripada unit di bagian

bawah dari kedua ukuran tersebut.

Tingkat inovasi yang lebih tinggi Worrall dan Cooper (2007) menemukan hubungan yang signifikan antara

keterlibatan dan inovasi.

Alfes et al (2010a) menemukan bahwa pekerja yang sangat terlibat juga

menunjukkan tingkat perilaku kerja inovatif yang jauh lebih tinggi.

Tingkat komitmen, advokasi Truss et al (2006) dalam sebuah penelitian terhadap 2.000 orang dewasa usia kerja di Inggris

organisasi, dan kepuasan kerja menemukan bahwa mereka yang memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi juga lebih puas dengan

yang lebih tinggi pekerjaan mereka, lebih mungkin mengadvokasi atasan mereka, dan lebih berkomitmen.

Sumber: MacLeod dan Clarke (2009: 37–39).

228 IMPERATIF STRATEGIS

karyawan yang sangat kuat dan sangat sering terlibat berisiko lebih tinggi mengalami kelelahan
dibandingkan kelompok lain, dan Shantz et al (2010) menemukan bahwa wanita dengan
tanggungan anak dan yang sangat terlibat lebih mungkin mengalami kelelahan dibandingkan
pria dengan atau tanpa anak atau wanita tanpa anak. Pada tingkat organisasi, Rees et al (2009)
berpendapat bahwa employee engagement dapat dikaitkan dengan intensifikasi kerja dan
manipulasi sikap dan emosi pekerja.
Saat ini, studi yang tidak memadai telah dilakukan untuk memastikan tentang potensi risiko
negatif dari keterlibatan tingkat tinggi, tetapi mungkin perlu diingat bahwa keterlibatan
mungkin tidak positif secara seragam untuk semua orang.

Konsep Kunci

Konsekuensi pertunanganadalah hasil yang muncul dari tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi, baik untuk
individu maupun untuk pemberi kerja. Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan secara seragam
bersifat positif bagi individu dan pemberi kerja.

12.5Pendorong atau anteseden keterlibatan

Perhatian utama bagi akademisi dan praktisi adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang mendorong tingkat
keterlibatan dan banyak penelitian telah dilakukan mengenai masalah ini. Gambar 12.1 menggambarkan
faktor kunci yang mempengaruhi.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 12.1, penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
keterlibatan terjadi pada beberapa tingkatan. Pertama, ada faktor yang berkaitan dengan individu, seperti demografis

Individu

Pengelola Pertunangan Pekerjaan

Pemberi pekerjaan

Gambar 12.1Faktor kunci yang memengaruhi tingkat keterlibatan.

 KETERLIBATAN KARYAWAN 229

variabel dan ciri-ciri kepribadian; kedua, ada faktor terkait pekerjaan termasuk kecocokan orang-pekerjaan
dan desain pekerjaan. Kumpulan faktor ketiga, dan bisa dibilang bidang yang mendapat perhatian paling
besar, terkait dengan perilaku manajer lini, dan rangkaian keempat terjadi pada tingkat pemberi kerja atau
organisasi secara keseluruhan. Kami mempertimbangkan masing-masing pada gilirannya; sekali lagi, fakta
bahwa definisi dan ukuran keterlibatan yang berbeda telah digunakan dalam berbagai studi perlu diingat
karena hal ini membuat interpretasi temuan menjadi lebih kompleks.

12.5.1Variabel tingkat individu

Beberapa penelitian telah mengeksplorasi sejauh mana faktor demografi mempengaruhi keterlibatan.
Misalnya, telah ditemukan bahwa wanita secara signifikan lebih mungkin terlibat dengan pekerjaan
mereka daripada pria (Johnson, 2004; Truss et al, 2006) dan karyawan yang lebih tua lebih terlibat
daripada karyawan yang lebih muda.
Peneliti lain telah melihat kemungkinan hubungan antara keterlibatan dan kepribadian. Macey dan
Schneider (2008) menyimpulkan bahwa keterlibatan mungkin setidaknya sebagian karena disposisi
pribadi, dan termasuk ciri-ciri kepribadian seperti proaktif dan kesadaran sebagai kemungkinan fitur
yang relevan.
Rich et al (2010) menyatakan bahwa evaluasi diri inti, atau kepercayaan diri pada kemampuan seseorang, dapat
menjadi prekursor penting dari keterlibatan. Berdasarkan Kahn (1990), mereka berpendapat bahwa mereka yang
memiliki evaluasi inti diri yang tinggi cenderung lebih percaya diri pada kemampuan mereka sendiri untuk
mempengaruhi peristiwa di sekitar mereka (agensi), serta menjadi lebih positif dan menyesuaikan diri dengan baik
daripada yang lain. Oleh karena itu, orang-orang ini lebih mungkin tersedia secara psikologis untuk terlibat dengan
pekerjaan mereka.
Robinson (2006) menyatakan bahwa variasi dalam persepsi orang tentang pengalaman dan kejadian
mungkin penting. Dengan demikian, dihadapkan dengan keadaan pekerjaan yang sama, karyawan akan
cenderung merespons dalam berbagai cara tergantung pada kepribadian dan skema kognitif mereka.
Namun, sampai saat ini belum ada penelitian yang cukup tentang kemungkinan hubungan antara
kepribadian dan keterlibatan untuk memastikan dengan tepat bagaimana hubungan itu bisa berjalan.
Pengaruh potensial lainnya pada tingkat keterlibatan adalah pengalaman
emosional (May et al, 2004). Peristiwa di tempat kerja akan menyebabkan berbagai
respons emosional dan telah disarankan bahwa ketika seseorang mengalami emosi
negatif karena insiden terkait pekerjaan, hal ini dapat menimbulkan efek depresi
pada keterlibatan (Kular et al, 2008). Menghargai hubungan interpersonal di tempat
kerja, baik dengan rekan kerja atau pelanggan, dapat berfungsi untuk meningkatkan
keterlibatan dengan meningkatkan rasa kebermaknaan individu (Kahn, 1990; May et
al, 2004). Sama halnya, telah dikemukakan bahwa memastikan lingkungan kerja yang
menghasilkan emosi positif melalui keterlibatan dan kebanggaan akan
meningkatkan keterlibatan (Robinson, 2006). Emosi positif di tempat kerja juga
dikaitkan dengan tingkat kesejahteraan yang lebih tinggi (Robinson, 2006).

12.5.2Terkait pekerjaanvarimampu

Sebagian besar peneliti setuju bahwa sifat tugas yang diminta orang penting untuk keterlibatan
(Macey dan Schneider, 2008). Kahn (1990) berpendapat bahwa tingkat keterlibatan bergantung pada
tiga faktor yang saling berhubungan. Pertama, sejauh mana seseorang menemukan
230 IMPERATIF STRATEGIS

pekerjaan mereka bermakna secara pribadi, kedua, apakah mereka percaya bahwa keterlibatan itu
aman secara psikologis dan mereka tidak mungkin menderita konsekuensi negatif apa pun akibat
keterlibatan itu, dan, ketiga, sejauh mana individu tersebut tersedia secara fisik dan psikologis untuk
terlibat dengan pekerjaan mereka. Ini telah direplikasi dalam penelitian lain (Rich et al, 2010; Soane et
al, 2010).
Kecocokan orang-pekerjaan, atau sejauh mana seseorang merasa bahwa mereka sangat cocok dengan pekerjaan
mereka dan memiliki semua keterampilan dan kemampuan yang relevan untuk melakukannya secara efektif, juga
penting untuk keterlibatan (Alfes et al, 2010a; Soane et al, 2010).

12.5.3perilaku manajer lini

Sejumlah peneliti telah menunjukkan bahwa pengalaman kerja individu dalam kaitannya dengan manajer lini
mereka sangat penting untuk keterlibatan. Secara khusus, tingkat kepercayaan yang dirasakan karyawan
terhadap manajernya adalah penting (Macey dan Schneider, 2008; Soane et al, 2010). Hal ini dapat dikaitkan
kembali dengan karya Kahn (1990) dan poinnya bahwa keamanan psikologis penting untuk keterlibatan. Jika
orang merasa bahwa mereka bekerja untuk seorang manajer yang perilakunya dapat diprediksi dan suportif,
maka mereka akan lebih merasa mampu menginvestasikan diri mereka dalam pekerjaan mereka melalui
keterlibatan (Rich et al, 2010). Demikian pula, Truss et al (2006) menemukan bahwa karyawan yang pernah
mengalami intimidasi atau pelecehan adalah yang paling tidak terlibat.

12.5.4Faktor pemberi kerja/organisasi

Sejumlah penelitian telah mengeksplorasi sejauh mana faktor-faktor di tingkat organisasi

dapat menjadi signifikan untuk keterlibatan. Truss et al (2006) menemukan bahwa suara
dan keterlibatan berpengaruh besar terhadap keterlibatan. Rich et al (2010) menemukan
bahwa keselarasan nilai, atau sejauh mana ada kecocokan antara nilai-nilai pribadi
individu dan yang dibutuhkan oleh organisasi, juga berdampak pada tingkat keterlibatan.
Ini karena keselarasan nilai meningkatkan tingkat kebermaknaan pekerjaan dan
meningkatkan keselarasan antara peran yang dibutuhkan oleh organisasi dan citra diri
yang disukai individu. Dalam penelitian lain, Bakker dan Xanthopoulou (2008) menemukan
bahwa ada efek limpahan keterlibatan antar rekan kerja. Kolega yang sering berinteraksi
satu sama lain memengaruhi tingkat keterlibatan satu sama lain.

Secara keseluruhan, bukti penelitian menunjukkan bahwa faktor pada sejumlah tingkatan dapat
berdampak pada tingkat keterlibatan. Salah satu perhatian dalam literatur akademis adalah menemukan
alasan teoretis yang dapat membantu menjelaskan bagaimana siklus keterlibatan anteseden, keterlibatan,
dan konsekuensi bekerja. Kerangka teoretis yang paling populer adalah teori pertukaran sosial. Menurut
pandangan ini, karyawan mengembangkan hubungan kepercayaan dan komitmen timbal balik dengan
atasan mereka asalkan aturan pertukaran tertentu dipatuhi (Cropanzano dan Mitchell, 2005). Dengan
demikian, karyawan yang menerima manfaat ekonomi atau sosio-emosional dari pemberi kerja mereka lebih
cenderung merasa berkewajiban untuk merespons dengan cara yang sama melalui keterlibatan dengan
pekerjaan mereka (Saks, 2006). Karyawan terbiasa dengan sinyal tertentu yang dikirim oleh atasan mereka
tentang seberapa besar mereka dihargai dan dihormati, seperti cara mereka diperlakukan oleh manajer lini
mereka, suara dan keterlibatan karyawan, kebijakan dan praktik SDM, pekerjaan yang diminta untuk mereka
lakukan, dukungan yang mereka terima, dan persepsi manajer senior organisasi. Dilihat melalui lensa teori
pertukaran sosial, karyawan lebih cenderung terlibat
 KETERLIBATAN KARYAWAN 231

dengan pekerjaan mereka ketika persepsi faktor organisasi ini positif. Sama halnya, pelanggaran
terhadap hal-hal ini cenderung mengarah pada pelepasan dan konsekuensi negatif lainnya.
Pengusaha telah mengadopsi sejumlah strategi dalam upaya untuk meningkatkan dan mempertahankan tingkat keterlibatan karyawan, dengan fokus pada

komunikasi, pengembangan pribadi dan organisasi, kepemimpinan, dan keterlibatan. Misalnya, beberapa organisasi, termasuk Amey plc dan Dewan Kota Birmingham,

telah memperkenalkan 'Engagement Champions' ke dalam bisnis, yang menerima pelatihan khusus dalam strategi keterlibatan menyeluruh perusahaan dan ditugaskan

untuk mengatur pertemuan dan acara seputar keterlibatan. Dewan Lewisham telah memperkuat skema saran karyawannya dengan memastikan bahwa semua saran

disertai dengan 'kasus bisnis' dan juga berinvestasi dalam program pelatihan dan pendampingan internal. Di Koperasi, fokusnya adalah pada peran manajer lini dalam hal

membina keragaman dan mendorong keadilan, empati, dan fleksibilitas dalam gaya manajemen mereka. Perusahaan juga telah mendorong para manajer untuk fokus

pada pengakuan karyawan dan mengadopsi pendekatan 'berbasis kekuatan' untuk mengelola. Mace Group telah menekankan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai

bagian dari strateginya untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dengan membina hubungan yang kuat dengan masyarakat setempat dan mendorong karyawan untuk

menjadi sukarelawan. Mace percaya bahwa hal ini, bersama dengan fokus perusahaan pada kecocokan orang-pekerjaan, pembuatan proyek yang menarik, dan

pengembangan manajemen, telah membantu mendorong tingkat keterlibatan yang tinggi. Mace Group telah menekankan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai

bagian dari strateginya untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dengan membina hubungan yang kuat dengan masyarakat setempat dan mendorong karyawan untuk

menjadi sukarelawan. Mace percaya bahwa hal ini, bersama dengan fokus perusahaan pada kecocokan orang-pekerjaan, pembuatan proyek yang menarik, dan

pengembangan manajemen, telah membantu mendorong tingkat keterlibatan yang tinggi. Mace Group telah menekankan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai

bagian dari strateginya untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dengan membina hubungan yang kuat dengan masyarakat setempat dan mendorong karyawan untuk

menjadi sukarelawan. Mace percaya bahwa hal ini, bersama dengan fokus perusahaan pada kecocokan orang-pekerjaan, pembuatan proyek yang menarik, dan

pengembangan manajemen, telah membantu mendorong tingkat keterlibatan yang tinggi.

Konsep Kunci

anteseden keterlibatanadalah faktor-faktor yang berdampak pada tingkat keterlibatan. Penelitian telah menunjukkan

bahwa faktor-faktor pada tingkat individu, pekerjaan, manajer lini, dan organisasi semuanya dapat memengaruhi

keterlibatan. Secara umum, konsensusnya adalah bahwa pengalaman positif di tempat kerja akan meningkatkan tingkat

keterlibatan, sedangkan pengalaman negatif akan menekannya.

Studi kasus12.2Dewan Kota Birmingham

(Berdasarkan wawancara dengan Raffaela Goodby, Employee Engagement Manager)
Dewan Kota Birmingham adalah otoritas lokal terbesar di Eropa dengan lebih dari 53.000 karyawan di lebih dari 600 lokasi di seluruh Birmingham. Dewan perlu menjalani

transformasi radikal untuk menjaga agar tenaga kerjanya tetap termotivasi dan terlibat dan juga untuk meningkatkan efisiensi dan menghemat biaya, dan meluncurkan program

TERBAIK untuk membantu meningkatkan tingkat keterlibatan. BEST (Belief, Excellence, Success, Trust) ditujukan untuk membantu karyawan fokus bekerja secara efektif,

berkolaborasi lintas unit, dan memenuhi kebutuhan penduduk setempat. Dirasakan bahwa program ini akan berhasil dengan mengadopsi pendekatan dari bawah ke atas yang

melibatkan staf tetapi pada saat yang sama memiliki kepemimpinan yang jelas dan dukungan politik dari atas. Semua karyawan dari yang paling senior hingga yang paling junior

menghadiri lokakarya BEST selama 2 jam untuk memungkinkan mereka berpikir tentang bagaimana mereka dapat berkontribusi di tingkat pribadi dan di tingkat tim untuk

melakukan perbaikan dalam organisasi. Lokakarya melibatkan alat evaluasi diri dan kesempatan untuk bekerja sama untuk mengembangkan ide dan inisiatif baru. Sampai saat ini,

lebih dari 6.000 ide baru telah muncul dari lokakarya tersebut. Pemimpin lokakarya menerima pelatihan dari tim keterlibatan tentang cara memastikan mereka berjalan dengan

baik dan mencapai tujuan mereka. Rata-rata, tim BEST telah mengembangkan 2,7 tindakan yang secara langsung mengarah pada peningkatan layanan dewan. 000 ide baru telah

muncul dari lokakarya. Pemimpin lokakarya menerima pelatihan dari tim keterlibatan tentang cara memastikan mereka berjalan dengan baik dan mencapai tujuan mereka. Rata-

rata, tim BEST telah mengembangkan 2,7 tindakan yang secara langsung mengarah pada peningkatan layanan dewan. 000 ide baru telah muncul dari lokakarya. Pemimpin

lokakarya menerima pelatihan dari tim keterlibatan tentang cara memastikan mereka berjalan dengan baik dan mencapai tujuan mereka. Rata-rata, tim BEST telah

mengembangkan 2,7 tindakan yang secara langsung mengarah pada peningkatan layanan dewan.

Bersamaan dengan lokakarya, acara dan inisiatif lain membantu memperkuat nilai-nilai tersebut.
Misalnya, pesan kunci dari Chief Executive dan kesuksesan tim diposting di YouTube, ada yang bulanan
232 IMPERATIF STRATEGIS

upacara penghargaan, dan acara reguler 'Dragon's Den' berdasarkan serial TV populer Inggris yang
memungkinkan karyawan mengajukan dana hingga £1.000 untuk mendukung ide-ide baru.
Dewan telah memenangkan banyak penghargaan untuk program TERBAIK, dan umpan balik dari karyawan menunjukkan

bahwa mereka senang berpartisipasi dalam skema tersebut dan juga merasa bahwa tingkat kinerja telah meningkat.

Sumber

http://www.birminghambest.co.uk/.

Aktivitas

Menurut Anda mengapa program BEST begitu berhasil? Apa tantangannya?

12.6Implikasi bagi profesional SDM

Mengingat semakin banyaknya bukti akademik dan antusiasme praktisi, tampaknya masuk akal untuk
menyimpulkan bahwa banyak profesional SDM akan dipanggil untuk mengevaluasi tingkat
keterlibatan karyawan dan mengembangkan serta menerapkan strategi untuk meningkatkan
keterlibatan. Dari perspektif SDM, apa pertimbangan penting?

- Belum ada ukuran tunggal yang disepakati tentang keterlibatan karyawan. Yang
digunakan oleh praktisi umumnya berbeda secara substansial dari yang
dikembangkan oleh akademisi. Banyak dari mereka yang saat ini digunakan
memiliki kelebihan dan menyajikan kredensial yang mengesankan, terutama
dalam hal data pembandingan yang tersedia. Namun, pertimbangan hati-hati
perlu diberikan untuk ukuran yang digunakan dalam organisasi tertentu. Faktor
yang relevan termasuk tujuan survei akan digunakan, pengaturan organisasi,
iklim dan budaya, sikap manajemen senior dan kemauan untuk berinvestasi
dalam strategi keterlibatan, ketersediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam
survei, pentingnya memiliki data pembandingan, dan jumlah waktu. dan sumber
daya lain yang tersedia untuk melakukan survei. Secara khusus,

- Keterlibatan karyawan dianggap oleh banyak organisasi sebagai salah satu papan utama dalam strategi SDM
atau orang mereka. Oleh karena itu, profesional SDM harus memikirkan tentang bagaimana setiap strategi
yang mereka kembangkan untuk meningkatkan hubungan keterlibatan dengan area lain dari strategi sumber
daya manusia mereka dan mendukung keseluruhan tujuan perusahaan mereka. Ada cakupan yang cukup
besar untuk intervensi SDM seperti sistem manajemen kinerja, penghargaan, penilaian, pelatihan dan
pengembangan organisasi, keterlibatan karyawan, dan tanggung jawab sosial perusahaan untuk membantu
menciptakan iklim yang kondusif bagi tingkat keterlibatan yang tinggi.

- Teori pertukaran sosial memberi tahu kita bahwa karyawan akan merespons secara positif dan menjadi lebih
terlibat dalam iklim kepercayaan, keterbukaan, dan timbal balik, dan manajer lini memiliki peran kunci untuk
dimainkan. Oleh karena itu, profesional SDM perlu mempertimbangkan apakah manajer lini mereka memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk menciptakan lingkungan kerja yang menarik.
 KETERLIBATAN KARYAWAN 233

- Keterlibatan bersifat emosional serta kognitif dan perilaku, sehingga profesional SDM akan diminta
untuk mempertimbangkan strategi keterlibatan secara holistik dalam hal kemungkinan dampaknya
terhadap karyawan.

Refleksi Kritis
Kunjungi situs web Tautan Bisnis pemerintah Inggris http://www.businesslink.gov.uk dan temukan halaman di bagian

Ketenagakerjaan dan Keterampilan yang mengacu pada keterlibatan karyawan. Baca beberapa panduan untuk pemberi kerja

tentang cara meningkatkan tingkat keterlibatan dan tonton beberapa videonya. Apa evaluasi Anda terhadap saran yang

diberikan kepada pemberi kerja?

Kesimpulan
Dalam bab ini, fokus kita adalah pada area pertumbuhan keterlibatan karyawan. Seperti yang telah kita lihat, tidak ada
definisi dan ukuran keterlibatan yang diterima, dan penelitian akademik telah tertinggal dari minat praktisi. Namun,
beberapa ukuran keterlibatan yang lebih kuat sekarang mulai muncul, dan ada konsensus yang berkembang bahwa
keterlibatan adalah keadaan psikologis yang melibatkan investasi diri yang energetik, emosional, perilaku, dan kognitif
ke dalam peran kerja seseorang. Ada kesepakatan bahwa itu cukup berbeda dari yang lain, konstruksi terkait untuk
sekarang dianggap sebagai konstruksi yang valid dengan sendirinya. Praktisi sangat antusias dengan keterlibatan
mengingat banyaknya bukti bahwa karyawan yang terlibat berkinerja lebih baik, mengurangi cuti sakit, cenderung
berhenti, lebih inovatif, lebih mungkin untuk 'membicarakan' organisasi mereka, dan lebih banyak membantu orang
lain daripada rekan mereka yang tidak terlibat. Juga telah ditemukan bahwa keterlibatan memiliki hasil yang
bermanfaat bagi individu serta dalam hal peningkatan kesehatan dan kesejahteraan.

Ada banyak hal yang dapat dilakukan organisasi untuk meningkatkan tingkat keterlibatan, dan penelitian telah menunjukkan

bahwa faktor-faktor pada tingkat individu, manajer lini, pekerjaan, dan organisasi semuanya signifikan.

Ringkasan
- Keterlibatan karyawan adalah konstruk afektif, perilaku, dan kognitif multifaset.
- Tidak ada definisi dan ukuran keterlibatan yang diterima, dan penelitian akademik tertinggal dari
minat praktisi terhadap topik tersebut.

- Namun, umumnya disepakati di antara para peneliti bahwa keterlibatan ditandai dengan emosi
positif, fokus intelektual, dan perilaku energik yang diarahkan pada kinerja tugas. Juga telah
dikemukakan bahwa hubungan sosial yang positif adalah fitur keterlibatan.
- Bukti penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan dikaitkan dengan serangkaian hasil positif baik bagi
individu maupun organisasi.

- Ada banyak hal yang dapat dilakukan oleh profesional SDM untuk meningkatkan tingkat keterlibatan.

Tinjau pertanyaan
1.Menurut Anda mengapa keterlibatan karyawan telah mendapatkan popularitas seperti itu di kalangan praktisi selama beberapa tahun

terakhir?

2.Apa yang Anda lihat sebagai keistimewaan tentang keterlibatan dibandingkan dengan konstruksi lainnya?

3.Faktor apa yang paling penting untuk dipertimbangkan saat merancang strategi keterlibatan karyawan?
234 IMPERATIF STRATEGIS

4.Apakah menurut Anda ada kerugian dari keterlibatan karyawan? Mengapa?

5.Menurut Anda, sejauh mana kebingungan tentang makna yang tepat dari keterlibatan penting bagi para profesional
HRM, dan bagaimana seharusnya mereka merespons?

Studi kasus akhir babKeterlibatan karyawan di Mace Group

Mace adalah perusahaan konsultan dan konstruksi internasional dengan omzet £700+ juta pada tahun 2009,
mempekerjakan 2.900 orang, dan beroperasi di 49 negara. Bisnis inti Grup adalah manajemen program dan
proyek, pengiriman konstruksi, survei kuantitas, dan manajemen fasilitas, namun benar-benar multidisiplin,
dengan layanan yang menjangkau seluruh siklus hidup properti. Mace telah terlibat dalam beberapa proyek
konstruksi terkemuka, termasuk London Eye, London Bridge Shard, Venetian Macau, dan pengembangan
Pantai Jumeirah di Dubai. Untuk menginspirasi tenaga kerjanya yang sangat kreatif dan terdidik, Mace
menganggap keterlibatan karyawan sebagai hal yang terpenting. Selain mengukur keterlibatan karyawan
melalui survei staf tahunannya sendiri, perusahaan juga telah berpartisipasi dalam Kingston Employee
Engagement Consortium untuk membandingkan tingkat keterlibatannya dengan organisasi anggota lainnya
dan untuk menjadi bagian dari proyek penelitian akademik. Hasil survei menunjukkan bahwa tingkat
keterlibatan tinggi di seluruh perusahaan, dan hal ini disebabkan oleh pekerjaan yang merangsang dan
bervariasi yang dilakukan oleh karyawan. Namun,
juga muncul bahwa kelompok karyawan tertentu, terutama mereka yang terlibat dengan tenggat waktu proyek yang
padat, membiarkan keseimbangan pekerjaan-kehidupan mereka terganggu. Faktor lain yang muncul adalah karyawan
Mace mendapat skor lebih rendah pada dimensi keterlibatan sosial dari Inventaris Keterlibatan Kerja Kingston, dengan
kata lain, ada ruang untuk meningkatkan sejauh mana karyawan berbagi ide dan pengetahuan. Temuan juga
menunjukkan bahwa manajer Mace bisa mendapatkan keuntungan dari pendekatan yang lebih konsisten untuk
pengembangan manajemen, bahwa pendekatan perusahaan untuk tanggung jawab sosial perusahaan dapat
ditingkatkan, dan proses penilaian dapat ditingkatkan.
Berdasarkan temuan survei serta bacaannya yang lebih luas, Manajer Keterlibatan Alex Michael telah
mengembangkan model keterlibatan khusus untuk Mace, yang mengidentifikasi pendorong utama keterlibatan dan
bercita-cita untuk mencapai hal-hal berikut:

- Rekrutmen profesional: memastikan bahwa calon karyawan sesuai dengan budaya dan nilai-nilai
organisasi.

- Pekerjaan yang menarik: pekerjaan dirancang untuk merangsang dan secara intrinsik bermanfaat baik
dalam hal sifat profil tinggi dari proyek maupun dengan memberi karyawan berbagai peluang di
seluruh dunia dan dalam semua aspek desain dan pengembangan properti.

- Pelatihan dan pengembangan: perusahaan menawarkan berbagai pelatihan dan pengembangan untuk semua
staf, termasuk sponsor untuk mendapatkan kualifikasi profesional.

- Komunikasi: perusahaan secara rutin berbagi informasi dengan karyawan melalui berbagai
media elektronik dan tatap muka, serta mengundang partisipasi karyawan melalui blog,
rapat, penilaian, dan grup.

- Tanggung jawab sosial perusahaan: Mace menekankan pentingnya menjadi anggota masyarakat yang
bertanggung jawab serta mengakui, memberi penghargaan, dan mendukung staf melalui program bantuan
karyawan, liburan ekstra 'Hari Mace', pemeriksaan kesehatan, dan peningkatan kontribusi pensiun. Perusahaan
juga memperkenalkan inisiatif baru seperti skema pemberian gaji, kemitraan dengan sekolah lokal, dan hari
sukarela bagi anggota staf, sebagai bagian dari strategi tanggung jawab perusahaan yang lebih luas.
 KETERLIBATAN KARYAWAN 235

Dari perspektif bisnis, Mace merasa bahwa mempertahankan tingkat keterlibatan yang tinggi itu penting, karena
karyawan lebih cenderung merekomendasikan perusahaan saat mereka terlibat, mereka lebih mungkin bertahan
dan menjadi lebih produktif, dan mereka lebih mungkin memuaskan pelanggan. kebutuhan.

Sumber
Presentasi oleh Alex Michael, dan Studi SDM Layanan Data Penghasilan 892, April 2009, hlm. 13–18.

Pertanyaan studi kasus

1.Mengapa menurut Anda mengerjakan proyek yang menginspirasi dapat menghasilkan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi?

Apa yang dapat dilakukan pemberi kerja dalam kasus di mana pekerjaan yang diminta oleh karyawan lebih biasa daripada

kasus di Mace?

2.Apa hubungan antara CSR dan keterlibatan? Apa yang dapat dilakukan pengusaha untuk meningkatkan CSR mereka di
mata karyawan mereka?

Bacaan lebih lanjut

Alfes, K., Truss, C., Soane, E., Rees, C. dan Gatenby, M. (2010)Menciptakan Tenaga Kerja Terlibat.Wimbledon:
CIPD.
Laporan yang ditulis bersama oleh salah satu penulis buku ini. Laporan tersebut merangkum penelitian yang
dilakukan dalam Konsorsium Keterlibatan Karyawan.

Kahn, W. (1990) Kondisi psikologis keterlibatan pribadi dan pelepasan di tempat kerja.Akademi
Jurnal Manajemen,33, hlm. 692–724.
Sebuah artikel mani di bidang keterlibatan karyawan.

MacLeod, D. dan Clarke, N. (2009)Terlibat untuk Sukses: Meningkatkan Kinerja melalui Karyawan
Pertunangan.Kantor Informasi Sektor Publik.
Sebuah laporan penting kepada pemerintah Inggris tentang employee engagement yang sangat
berpengaruh dalam meningkatkan profil employee engagement sebagai strategi manajemen yang penting di
antara para praktisi.

Rich, B., Lepine, J. dan Crawford, E. (2010) Keterlibatan kerja: anteseden dan efek pada kinerja pekerjaan.
Jurnal Akademi Manajemen,53(3), hlm. 617–635.
Sebuah artikel akademik yang sangat bagus tentang keterlibatan yang berfokus pada pengujian konseptualisasi asli Kahn

tentang konstruk.

Untuk materi tambahan tentang isi bab ini, silakan kunjungi Pusat Sumber Daya Online
pendukungwww.oxfordtextbooks.co.uk/orc/truss.