Section 1.

Rate
KETERKAITAN ANTARA RENCANA BISNIS DAN RENCANA KEPEGAWAIAN 1 2 3
1 Perusahaan memiliki rencana strategis bisnis yang terdokumentasi (termasuk yang terkait strategi
bisnis) yang dikomunikasikan dengan jelas kepada staf yang relevan.
2 Rencana strategis bisnis dan Strategi / rencana tenaga kerja terintegrasi.
kemampuan dan kompetensi inti organisasi. Nota. Kritis Kemampuan adalah apa yang membedakan
organisasi dari pesaingnya, pelanggan membeli produk dan layanannya, apa yang penting untuk
4 Perusahaan berkomitmen dalam memperkuat kemampuan kritis organisasi dan kompetensi inti.
5 Setiap organisasi/departement memiliki pemahaman yang jelas tentang pentingnya berbagai perannya
dalam pencapaian strategi bisnis
6 Struktur organisasi mendukung model Bisnis dan strategi bisnis (misalnya, model bisnis terdesentralisasi
dan terintegrasi
7 Organisasi dengan
terus fungsi
terupdate SDM yang
dengan terdesentralisasi).
lingkungan eksternal untuk memahami trend bisnis dan tempat kerja
yang akan berdampak pada strategi bisnis dan tenaga kerja.
Section 2. Rate
DOKUMENTASI, KETERLIBATAN, LINGKUP, DAN PROSES PENGEMBANGAN STRATEGI TENAGA KERJA 1 2 3
8 Strategi/rencana tenaga kerja perusahaan saat ini didokumentasikan dalam bentuk yang dapat
dipresentasikan
9 Manajer seniorkepada manajemen
dan eksekutif senior,
melihat eksekutif, atau
pengembangan Dewan Direksi.
strategi/rencana tenaga kerja kami sebagai
aktivitas penting daritenaga
10 Strategi/rencana bisnis.kerja perusahaan mencakup pertimbangan tenaga kerja ahli/konsultan
(misalnya, konsultan,tenaga
11 Strategi/rencana kontraktor, pekerja lepas,
kerja perusahaan kegiatan
memiliki outsourcing).
cakupan dan kedalaman yang cukup untuk
memberikan informasi tenaga kerja yang diperlukan untuk pengambilan
12 Rencana/strategi tenaga kerja perusahaan sesuai dengan kebijakan SDM, keputusan yang tepat.
manajemen talent dan
13 Tanggung jawab
perencanaan berbagai
suksesi, pihak karyawan
serta jumlah (misalnya,(termasuk
SDM dan manajemen
pertimbanganlini) dalam mengembangkan
ketersediaan dan permintaan).
strategi/rencana tenaga kerja perusahaan diidentifikasi dengan jelas dengan tingkat keterlibatan yang
sesuai dari pihak-pihak tersebut.
14 Proses pengembangan strategi/rencana tenaga kerja kami terstruktur dengan baik dan efektif.
Section 3. Rate
WORKFORCE SEGMENTATION AND ROLE DIFFERENTIATION 1 2 3
15 Dalam segmentasi tenaga kerja, ada pemahaman tentang perbedaan karakteristik dari berbagai peran
(misalnya, biaya turnover yang berbeda, Proposisi Nilai Ketenagakerjaan yang berbeda, tingkat investasi
16 Perusahaan
yang memiliki
berbeda dalam segmentasi
pelatihan tenaga kerja melalui
dan pengembangan, dll.). standard atau level pekerjaan/gajiyang jelas
(misalnya, ke kelompok pekerjaan, segmentasi peran berbasis keterampilan) untuk tujuan pelaporan data
18
17 Perusahaan
Tenaga kerjamengidentifikasi
SDM. dan klasifikasi
diprofilkan berdasarkan tenaga
demografi kerja/kategori
(misalnya, karyawan,
usia, jenis kelamin, dengan strategi lama
lama bekerja, yang
dikembangkan dan diterapkan untuk mengatasi
berada di organisasi, lokasi, unit bisnis, dll.). risiko tersebut. Risiko tenaga kerja utama (misalnya,
defisit kinerja, turnover, kekurangan atau kekosongan, defisit keterampilan, sensitivitas peran titik
tunggal) Catatan: Sensitivitas berarti peran yang lebih penting di mana jika pemegang jabatan tidak dapat
melanjutkan (misalnya,
19 Ada metodologi yangmungkin pergi,
ditentukan sakit,
untuk dll.), maka tidak
mengidentifikasi ada pengganti
Jabatan langsung yang tersedia
Kritikal (Penting).
dengan
20 Semua keterampilan
Jabatan tidakdan pengetahuan
selalu yangtitik
dibayar pada diperlukan
pasar yanguntuk masuk
sama, apake peran
pun tersebut. 50% titik tengah
itu (misalnya,
pasar, 75% dll.).
21 Kebijakan dan praktik SDM tertentu berbeda (misalnya, sistem manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan, sistem kompensasi/penghargaan) untuk segmen tenaga kerja/kategori karyawan yang
22 Ada pemahaman
berbeda, dan kategorisasi
bukan pendekatan yanguntuk
"satu ukuran jelas tentang
semua".peran-peran yang orang perlu dikembangkan dari
dalam (yaitu, peran make), dan peran-peran yang orang dapat direkrut langsung dari pasar (yaitu, peran
buy) atau dioutsourcing.
Section 4. Rate
COLLECTION, INTEGRATION, ANALYSIS AND INTERPRETATION OF HR DATA 1 2 3
23 Perusahaan memiliki sistem, proses, dan teknologi yang terkait untuk mengumpulkan data SDM yang
efisien.
24 Ada tingkat kepercayaan yang tinggi terhadap integritas data SDM HR Perusahaan.
25 Data SDM yang komprehensif dikumpulkan untuk mengevaluasi efektivitas praktik akuisisi,
pemanfaatan/keterlibatan, retensi, dan pengembangan modal manusia.
26 Data SDM dianalisis dan dilaporkan secara teratur untuk berbagai segmen tenaga kerja/kategori
karyawan (mis., statistik rekrutmen, turnover, investasi dalam pelatihan dan pengembangan, dll.).
27 Data SDM dari berbagai sumber (mis., penggajian, sistem SDM, temuan survei) dianalisis untuk
berbagai skenario (mis., tingkat keterlibatan karyawan baru, turnover berbagai kategori karyawan).
28 SDM dan manajemen menggunakan data SDM untuk membangun landasan bisnis untuk inisiatif SDM,
dan juga untuk mengevaluasi keberhasilan inisiatif SDM pasca implementasi.
29 Ada perbedaan yang jelas antara data lag (yaitu, data historis seperti turnover) dan data lead (yaitu,
data prediktif seperti data survei risiko keterlibatan dan retensi) dalam analisis dan pelaporan data SDM.
Section 5. Rate
ACQUISITION OF HUMAN CAPITAL (RECRUITMENT AND SELECTION) 1 2 3
30 Employment brand (image, culture, values) telah didefinisikan dengan jelas, menyoroti atribut yang
membedakan organisasi dari pemberi kerja lainnya (competitor).
31 The Employment Value Proposition (EVP) berbeda-beda untuk berbagai peran.
.
32 Strategi pencarian kandidat yang efektif diterapkan untuk menyediakan kandidat yang kompeten dan
berpengalaman untuk seleksi berbagai peran dalam jangka waktu yang realistis.
33 Perusahaan memiliki dan menerapkan strategi dalam perekrutan internal untuk peran tertentu, dan
penggunaan konsultan perekrutan eksternal untuk peran tertentu.
34 Strategi telah dikembangkan dan diterapkan untuk meningkatkan proses, sistem, dan hasil perekrutan
untuk berbagai segmen tenaga kerja/kategori karyawan.
35 Proses perekrutan untuk berbagai peran berbeda-beda sesuai dengan pentingnya peran (misalnya, tes
psikometri,
36 formulir lamaran,
Proses rekrutmen format
dan seleksi dan
secara proses wawancara,
keseluruhan umumnya dll.).
efektif, menghasilkan karyawan baru yang
kompeten dengan kecocokan budaya yang baik dan kesesuaian pekerjaan yang baik bagi organisasi,
dalam jangka waktu yang dapat diterima.
37 Tingkat turnover karyawan baru dalam 12 bulan pertama rendah.
38 Prakiraan rekrutmen (yaitu, jumlah karyawan baru) untuk berbagai kategori karyawan, termasuk
persyaratan keterampilan dan pengalaman mereka, telah diantisipasi untuk 12 bulan berikutnya.
39 Ada fleksibilitas dalam kebijakan Remunerasi dan manfaat untuk menyesuaikan kekurangan dalam
berbagai peran, berdasarkan business case yang kuat, bahkan jika relativitas gaji internal terganggu.
Section 6. Rate
UTILISATION/ENGAGEMENT AND RETENTION OF HUMAN CAPITAL 1 2 3
40 Penilaian risiko keterlibatan dan retensi (misalnya, melalui survei) dilakukan secara rutin untuk
karyawan, dengan pelaporan berdasarkan segmen tenaga kerja/kategori karyawan.
41 Strategi telah dikembangkan dan diterapkan untuk meningkatkan tingkat keterlibatan dan mengatasi
risiko retensi di berbagai segmen tenaga kerja/kategori karyawan, jika diperlukan.
42 Secara umum, orang yang tepat dipertahankan dalam organisasi, berbeda dengan mereka yang kurang
termotivasi dan memiliki kinerja yang lebih buruk.
43 Turnover dilaporkan untuk berbagai segmen tenaga kerja/kategori karyawan, dan tidak hanya sebatas
pelaporan untuk tenaga kerja secara keseluruhan.
44 Biaya turnover untuk berbagai segmen tenaga kerja/kategori karyawan diketahui, dihitung dan
dilaporkan secara rutin.
45 Desain dan isi formulir manajemen kinerja dan penilaian bervariasi sesuai dengan pentingnya peran
masing-masing.
Section 7. Rate
DEVELOPMENT OF HUMAN CAPITAL (LEARNING AND DEVELOPMENT) 1 2 3
46 Kebutuhan pelatihan dan pengembangan, termasuk "soft skills" (misalnya, kepemimpinan) dan
keterampilan teknis, untuk berbagai kategori karyawan telah diidentifikasi, dan strategi dikembangkan
serta
47 dilaksanakan
Investasi dalam untuk memenuhi
pelatihan kebutuhan tersebut.
dan pengembangan untuk berbagai segmen/kategori karyawan didasarkan
pada kasus bisnis yang kuat.
48 Ada fokus pada investasi yang tidak proporsional pada peran kritis dan peran lain yang telah
diidentifikasi sebagai lebih penting untuk pencapaian strategi bisnis.
49 Desain dan isi dari formulir penilaian kompetensi dan/atau pengembangan karier berbeda untuk
berbagai peran.
50 Karyawan berprestasi tinggi dan berpotensi tinggi telah diidentifikasi dengan program pengembangan
karier terkait yang dikembangkan dan dilaksanakan untuk mereka.
51 Rencana suksesi telah dikembangkan untuk peran tingkat menengah ke atas, termasuk strategi untuk
mengatasi kesenjangan di mana tidak mungkin ada penerus dalam jangka menengah.
52 Ada keseimbangan yang tepat antara pengembangan dan promosi orang dari dalam, dan perekrutan
eksternal orang dari luar.
53 Pilihan jalur karier telah ditentukan untuk sebagian besar peran.
54 Ada pemahaman yang baik tentang kesenjangan keterampilan tenaga kerja jangka menengah utama
(2-5 tahun) dengan rencana yang diterapkan untuk mengatasinya.
55 Ada pemahaman yang baik tentang kesenjangan keterampilan tenaga kerja jangka panjang utama (5-
10 tahun) dengan rencana yang diterapkan untuk mengatasinya.
Section 8. Rate
DEVELOPMENT OF HUMAN CAPITAL 1 2 3
56 Keputusan outsourcing didasarkan pada pertimbangan bisnis yang kuat dengan memperhitungkan
faktor
57 ekonomitenaga
Konfigurasi dan/atau strategis.
kerja (yaitu, campuran karyawan tetap, paruh waktu, harian, kontraktor, konsultan)
memberikan fleksibilitas yang cukup dan akses ke keterampilan yang dibutuhkan, tanpa membahayakan
58 Penempatan
retensi tenaga kerjadan
memori perusahaan sedemikian
kapasitasrupa sehingga secara umum orang yang tepat ditempatkan pada
organisasi.
peran yang tepat pada waktu yang tepat (yaitu, tingkat pengangguran relatif rendah, kinerja terjaga, biaya
terkendali).
Section 9. Rate
IMPLEMENTATION AND OUTCOMES OF STRATEGIC WORKFORCE PLANNING 1 2 3
59 Salah satu hasil pengembangan strategi/rencana tenaga kerja kita adalah Rencana Aksi yang
merincikan intervensi, jadwal waktu, dan tanggung jawab yang disepakati.
60 Organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
strategi/rencana tenaga kerja dengan efektif.
61 Organisasi memiliki keterampilan yang diperlukan dalam manajemen perubahan untuk secara efektif
mengimplementasikan strategi/rencana tenaga kerja kita.
62 Strategi/rencana tenaga kerja kita dipantau dan dievaluasi secara teratur untuk menentukan
kemajuan, keberhasilan intervensi, dan hasil.
63 Strategi/rencana tenaga kerja kita menjadi acuan semua pengambilan keputusan terkait SDM dan
telah menghasilkan keputusan SDM yang lebih terinformasi dan lebih baik.
64 Strategi/rencana tenaga kerja kita telah berkontribusi pada hasil bisnis yang menguntungkan
(misalnya, peningkatan kinerja/produktivitas, peningkatan kualitas, peningkatan pemberian layanan, dll.).
Section 10. Rate
OVERALL ORGANISATIONAL MATURITY AND CULTURE FACTORS 1 2 3
65 Budaya organisasi perusahaan (misalnya, nilai-nilai, kepemimpinan, dan
kebiasaan) mendukung pengembangan dan implementasi yang sukses.

Real Ideal
Section 1 Section 1 0 4.5
1 Section 2 0 4.5
Section 10 Section 2
Section 3 0 4.5
Section 4 0 4.5
Section 5 0 4.5
0.5
Section 9 Section 3
 Section 10 1 Section 2

0.5 Section 6 0 4.5

Section 9 Section 3 Section 7 0 4.5
Section 8 0 4.5
Section 9 0 4.5
0 Section 10 0 4.5

Section to improves
Section 8 Section 4

Section 7 Section 5

Section 6

Real
Rate Rata-rata
4 5

Rate
4 5 Rata-rata

Rate Rata-rata
4 5

Rate Rata-rata
4 5
Rate Rata-rata
4 5

Rate Rata-rata
4 5

Rate Rata-rata
4 5
Rate Rata-rata
4 5

Rate Rata-rata
4 5

Rate Rata-rata
4 5
 How Critical Sales Staff Score Supervisor Staff Score
Urgent Need to Fill the Position
Termasuk dalam organisasi Money Maker 3 Money Maker 3
Jumlah Man Power Ideal 100 50
Jumlah Man Power saat ini 70 49
% Posisi terisi 70% 2 98% 1
% Turn Over >15% 5 >15% 5
Strong Impact on Business
Peran terhadap biaya/revenue (budget) Melaksanakan 2 Mengawasi 3
Jumlah budget/revenue <300jt 1 300jt-500jt 2
Peran terhadap resiko bisnis Kecil 1 Menengah 3
14 17
2.33 2.83
How Fast the process
Low External Candidate Availability
Fresh Graduated / Experienced Fresh Graduated 1 Exp. 1-3 th 2
Membutuhkan 1-3
Butuh Sertifikasi Tidak membutuhkan 0 2
sertifikasi
Poor Internal Bench Strength
Posisi ini memiliki program/project lintas department Tidak ada 5 Tidak ada 5
Posisi ini memiliki pemetaan kompetensi karyawan Tidak ada 5 Tidak ada 5
Posisi ini memiliki program rotasi, mutasi, promosi Tidak ada 5 Ada seluruhnya 1
16 15
3.20 3.00

How Critical How Fast the process

Sales Staff 2.33 3.20
Supervisor Staff 2.83 3.00
Manager Sales Modern Market 3.33 4.00
Sn. Manager Sales 3.33 4.40
GM Sales 4.17 5.00
OB 1.17 3.20
POSISI A 5.00 5.00
POSISI B 0.89 0.60
 Policy Maker 5
Money Maker 3
Support 1
 <5% 1
6%-8% 2
9%-11% 3
12%-15% 4
>15% 5
Fresh Graduated 1
Exp. 1-3 th 2
Exp. 3-5 th 3
Exp. 5-10 th 4
Exp. >10th 5
Dalam satu Kota/Kab. 1-5 1
Dalam satu Kota/Kab.5-10 3
Dalam satu Kota/Kab. >10 5
Tidak membutuhkan 0
Membutuhkan 1-3 sertifikasi 2
Membutuhkan 3-5 sertifikasi 3
Membutuhkan >5 sertifikasi 5
Tidak ada 5
Terkadang 3
Sering 1
Selalu 0
Tidak ada 5
Ada sebagian 3
Ada seluruhnya 1
Tidak ada 5
Ada sebagian 3
Ada seluruhnya 1
Menentukan 5
Merencanakan 4
Mengawasi 3
Melaksanakan 2
Tidak ada 1
 >1M 5
750jt - 999jt 4
500jt - 749jt 3
300jt-500jt 2
<300jt 1
Tinggi 5
Menengah 3
Kecil 1
Cepat (1-2th) 5
Moderate (3-5th) 3
Lama (>5 th) 1
Dibawah Market 1
Disekitarnya 3
Diatas Market 5
Ada & selalu update 5
Ada sebagian 3
Tidak ada 1
Ada diatas market 5
Ada sebagian 3
Tidak ada 1
Fleksibel 5
Terkadang fleksibel 3
Tidak Fleksibel 1
Alat & Tempat Ideal 5
Alat & Tempat kurang ideal 3
Alat & Tempat Tidak ideal 1
 Manager Sales Modern
Market
Score Sn. Manager Sales Score GM Sales Score OB Score POSISI A Score

Money Maker 3 Money Maker 3 Policy Maker 5 Support 1 Policy Maker 5

10 5 2 10 1
10 4 2 8 0
100% 1 80% 2 100% 1 80% 2 0% 5
6%-8% 2 <5% 1 >15% 5 <5% 1 >15% 5

Merencanakan 4 Merencanakan 4 Merencanakan 4 Tidak ada 1 Menentukan 5

>1M 5 >1M 5 >1M 5 <300jt 1 >1M 5
Tinggi 5 Tinggi 5 Tinggi 5 Kecil 1 Tinggi 5
20 20 25
3.33 3.33 4.17 1.17 5.00

Exp. 3-5 th 3 Exp. 5-10 th 4 Exp. >10th 5 Fresh Graduated 1 Exp. >10th 5
Membutuhkan 1-3 Membutuhkan 3-5 Membutuhkan >5 Membutuhkan
2 3 5 Tidak membutuhkan 0 5
sertifikasi sertifikasi sertifikasi >5 sertifikasi

Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5
Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5
Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5 Tidak ada 5
20 22 25 16 25
4.00 4.40 5.00 3.20 5.00
How fast the process

Critical Position X Process Recruitment

5

4
How fast the process
Critical Position X Process Recruitment
5

0
0 1 2 3 4 5

How Critical the Positio

 POSISI B Score

Support 1
100
70
70% 2
<5% 1

Tidak ada 1
<300jt 1
Kecil 1

0.89

Fresh Graduated 1
Tidak
0
membutuhkan

Selalu 0
Ada seluruhnya 1
Ada seluruhnya 1
3
0.60
How Critical the Position
 Process Model Impact Analysis
PROCESS Short Mid Term Long
CODE Supplier Input Document
Term Term
L1 L2 L3 L4 L5 L6 <5% 5-10% >10%
TH Merencanakan dan mengevaluasi strategi pemasaran untuk mencapai target penjualan nasional
TB Study banding - Hadir pada pameran, summit asosiasi, dan sebagainya.
TB Rapat dengar pendapat dengan internal terkait produk atau bisnis proses pemasaran.
TB Menganalisa data penjualan secara keseluruhan
TI Rapat dengan CEO
TI Mengkoordinasikan dan mengimplementasikan rencana penjualan pada modern market, traditional, dan digit
TB Monthly meeting - Sales
TB Menganalisa, dan menyusun laporan Sales setiap provinsi disertai preventif dan corrective action
TI Mengimplementasikan dan memastikan capaian sales disetiap mitra
TB Mengkonsolidasikan laporan sales mitra
TB Kunjungan Mitra
TB Monthly Meeting - Sales
TB Weekly Meeting - Sales
TH Merencanakan dan mengimplementasikan penambahan mitra baru pada modern market
TH Menjalin kerjasama dengan stake holder untuk memastikan hubungan baik dan reputasi perusahaan

TH Merencanakan dan mengevaluasi strategi pemasaran untuk mencapai target penjualan nasional

Case untuk aktivitas yang memiliki durasi yang berbeda.

Staff Sales 1 Memastikan produk tersedia pada mitra dan melakukan komunikasi dengan mitra
Staff Sales 2 Memastikan produk tersedia pada mitra dan melakukan komunikasi dengan mitra
Staff Sales 3 Memastikan produk tersedia pada mitra dan melakukan komunikasi dengan mitra
Staff Sales 4 Memastikan produk tersedia pada mitra dan melakukan komunikasi dengan mitra
Staff Sales 5 Memastikan produk tersedia pada mitra dan melakukan komunikasi dengan mitra
 Analisa Beban Kerja
Bobot
Output/Produk Jumlah/jenis Frekuensi yg FTE
Durasi langkah Durasi langkah
produk yang muncul dlm
% dalam jam dalam menit 0 95,760 menit
dihasilkan setahun
0.164
1 4 21 5040 0.053
1 11 2 1320 0.014
1 4 3 720 0.008
4 12 3 8640 0.090
dern market, traditional, dan digital 0.030
1 12 2 1440 0.015
dan corrective action 1 12 2 1440 0.015
0.348
3 12 3 6480 0.068
10 12 3 21600 0.226
1 12 2 1440 0.015
1 32 2 3840 0.040
odern market 0 0.118
i perusahaan 0.150

1 1 35 2100 0.022
0.140

an komunikasi dengan mitra 50 12 1 36000 0.38

an komunikasi dengan mitra 50 12 0.5 18000 0.19
an komunikasi dengan mitra 50 12 0.7 25200 0.26
an komunikasi dengan mitra 50 12 0.3 10800 0.11
an komunikasi dengan mitra 50 12 0.9 32400 0.34

Rata-rata 0.68
50 12 0.68 24480 0.26
 TEMPLATE - MANPOWER PLANNING

Employee
History 2022 Recruitment Early
Nama Unit Kerja Success Ratio Turn Over Retirement Retirement Death Mobility
# headcount (%) (%)
Utama
Corporate Secretary 5 90% 5% 0 0 2 0
Business Process & KM 3 81% 5% 1 0 0 0
Quality FM 3 88% 5% 1 1 0 0
Finance & HR
Accounting 6 90% 11% 0 0 0 0
HR 5 95% 9% 1 1 0 0
F&PA 5 80% 7% 1 1 0 0
Treasury 13 82% 5% 1 1 0 0
Billing &Customer Admin 10 89% 5% 1 1 0 0
Sales & Marketing
Sales Support 30 40% 6% 1 1 0 0
Sales Retail 30 30% 9% 1 1 0 0
Sales Corporate 30 30% 9% 1 1 0 0
Sales Enterprise 30 30% 12% 1 1 0 0
Operations
Provisioning 22 65% 5% 1 1 0 0
Maintenance 24 67% 7% 1 1 0 0
Network Operations 20 75% 6% 1 1 0 0
Customer Service 20 70% 6% 1 1 0 0
IT Operations 14 59% 6% 1 1 0 0
Asset Management 15 64% 11% 1 1 0 0
Planning
Product Development 9 75% 7% 1 1 0 0
Product Management 9 51% 9% 1 1 0 0
Infrastructure Dev 10 65% 5% 1 1 0 0
 Procurement 5 71% 11% 1 1 0 0
IT Dev 20 72% 10% 1 1 0 0
TOTAL 338 21 20 2 0

Recruitment Success Ratio (%)

= Jumlah Kandidat yang di pekerjakan

Jumlah Kandidat pada tahap tertentu

= 2 (orang yang dipekerjakan)

4 (orang yang lolos seleksi psikotest & tahap interview HR)
= 50% Recruitment Success Ratio
PLANNING

Additional Total 2023 2024 2021 2022 2023

Promotion Termination
Manning Manning
# headcount

1 0 7 9.3 14.3
1 0 4 5.0 8.0
1 0 8 9.8 12.8

1 0 10 10.6 16.6
1 0 10 12.8 17.8
1 0 2 4.4 9.4
1 0 3 5.6 18.6
1 0 4 6.7 16.7

1 0 4 4.6 34.6
1 0 4 4.8 34.8
1 0 8 6.0 36.0
1 0 5 6.0 36.0

1 0 6 7.0 29.0
1 0 10 10.4 34.4
1 0 1 4.2 24.2
1 0 2 4.7 24.7
1 0 3 4.4 18.4
1 0 7 8.1 23.1

1 0 4 5.9 14.9
1 0 9 6.9 15.9
1 0 4 5.1 15.1
 1 0 4 5.5 10.5
1 0 5 7.8 27.8
23 0 124 155.3 493.3
 *history *prediction
2022 2023 2024 2025
Company (revenue) growth 5% 15% 35%
Non-personnel cost growth 20% 6% 6%
Personnel cost growth 20% 6% 6%
# manpower headcount 1000 1,050 1,200 1,300
Additional manpower 150 100

Company Revenue 7,620,000,000 8,001,000,000 9,201,150,000 12,421,552,500

Non-personnel cost 3,852,000,000 4,622,400,000 4,899,744,000 5,193,728,640

Personnel cost 2,568,000,000 3,235,680,000 3,919,795,200 4,501,231,488
Total Cost 6,420,000,000 7,858,080,000 8,819,539,200 9,694,960,128
Company Profit 1,200,000,000 142,920,000 381,610,800 2,726,592,372

% Personnel cost/Revenue 34% 40% 43% 36%

% Total cost/Revenue 98% 96% 78%
Profit Margin (PM) 16% 2% 4% 22%

# sales force 400 420 483 652

% sales force/Revenue 0.000005% 0.000005% 0.000005% 0.000005%
cost/manpower headcount 2,568,000 3,081,600 3,266,496 3,462,486
% sales force/# manpower headcount 40% 40% 50%

PM - Company Growth* -3% -11% -13%

Reject additional manpower if PM lower than company growth

% Personnel cost/Revenue 34% 40% 43% 44%

1 Apakah keputusan dalam menambah jumlah pegawai pada tahun 2024 sudah tepat?
2 Apa yang bisa dilakukan agar profit margin tidak minus?
3 Berapa ideal ratio Related Personnel Cost terhadap revenue?
4 Berapa ideal ratio Headcount terhadap revenue?

dll.

Apa yang bisa dilakukan agar profit margin tidak minus?

… Meningkatkat target penjualan
… Mengoptimalkan manpower yang ada dengan merubah proses kerja atau mutasi jabatan menjadi sales force
…
 2026 2027 2028
20% 20% 20%
6% 6% 6%
6% 6% 6%
1,500 1,600 1,700
200 100 100

14,905,863,000 17,887,035,600 21,464,442,720

5,505,352,358 5,835,673,500 6,185,813,910

5,505,352,358 6,224,718,400 7,010,589,098
11,010,704,717 12,060,391,900 13,196,403,008
3,895,158,283 5,826,643,700 8,268,039,712

37% 35% 33%

74% 67% 61%
26% 33% 39%

782 939 1,127

0.000005% 0.000005% 0.000005%
3,670,235 3,890,449 4,123,876
52% 59% 66%

6% 13% 19%

42% 39% 37%