MANAJEMEN KINERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN SELEKSI DAN

REKRUTMEN PADA PT.TELKOM INDONESIA

Ucok Erikson Sirait*, Yudi Kurniawan*, Ritha F. Dalimunthe**

*Prodi Magister Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sumatera Utara
**Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sumatera Utara

Abstrak
Setiap organisasi berusaha memperbaiki dan meningkatkan diri dengan dimulainya era
revolusi industri 4.0 pada Tahun 2011. Tujuan utama organisasi adalah mampu bertahan dan
bertumbuh dalam era kompetisi dan era Revolusi Industri 4.0 saat ini. Agar organisasi memiliki
keunggulan kompetitif maka perlu didukung oleh Sumber Daya Manusia yang berkompeten.
SDM berkompetensi yang sesuai dengan kebutuhan spesifikasi organisasi didapatkan melalui
proses rekrutmen yang prosesnya haruslah berhubungan dengan trend dan era revolusi industri
4.0. Dinamika perkembangan teknologi dan informasi menjadi tantangan tersendiri dalam
rangka pemenuhan tenaga kerja berkualitas yang menitikberatkan pada kinerja yang dimiliki
oleh setiap karyawan organisasi.
Kata kunci: rekrutmen, seleksi, kinerja, Teknologi dan informasi

A. Pendahuluan organisasi. Rekrutmen adalah masalah

Manusia memegang peranan yang sangat penting dalam pengadaan tenaga kerja
penting dari keberlangsungan suatu (Odoguwu, 2012). Dalam proses
Perusahaan. Faktor dominan yang rekrutmen yang dilakukan oleh
menentukan keberhasilan sumber daya perusahaan terdapat banyak aspek lainnya
manusia didalam suatu perusahaan adalah
yang menjadi pertimbangan dalam calon
pola rekruitmen dan seleksi nya. Sehingga
karyawan untuk berkomitmen dengan
dari hasil kinerja dapat diukur dan dilihat
tahapan rekrutmen yang dilakukan oleh
tingkat keberhasilan seleksi & rekruitmen
perusahaan.
nya. Organisasi yang kompetitif dan
Pengalaman, pengetahuan dan know-how
berorientasi masa depan memiliki Visi dan
yang dimiliki karyawan merupakan aset
Misi serta nilai-nilai yang menjadikan ciri
utama organisasi yang menjadikan sebuah
khas/budaya organisasi agar mampu
organisasi lebih unggul dibandingkan
bertahan dan bertumbuh. SDM yang ada
pesaing, dengan kata lain dasar yang nyata
dalamnya tidak hanya mampu mengerti dan
dari keberhasilan suatu perusahaan tidak
memahami tetapi juga memiliki
lagi ditentukan oleh proses produksi yang
kompetensi dan berkinerja sesuai dan
besar atau jenis produk yang beraneka
selaras dengan Visi, Misi dan nilai-nilai
ragam, melainkan pada kualitas orang-
guna mendukung pencapaian tujuan

1
orang yang berada di belakang layar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu
perusahaan tersebut. organisasi
Pepatah umum mengatakan “The right man Menurut Schermerhorn (1997 dalam Baiq
on the right place” yang diartikan secara Setiani (2013)): Rekrutmen (Recruitment)
umum adalah bahwa posisi dalam adalah proses penarikan sekelompok
organisasi akan sangat berdayaguna bila kandidat untuk mengisi posisi yang
ditempati oleh SDM berkompetensi. Hal ini lowong. Perekrutan yang efektif akan
seperti dikatakan Ellyta Yullyanti (2009) membawa peluang pekerjaan kepada
bahwa pegawai adalah sumber daya perhatian dari orang-orang yang
manusia yang dimiliki oleh organisasi yang berkemampuan dan keterampilannya
digunakan untuk menggerakkan atau memenuhi spesifikasi pekerjaan.
mengelola sumber daya lainnya sehingga Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat
harus benar-benar dapat digunakan secara persediaan sebanyak mungkin calon-calon
efektif dan efisien sesuai kebutuhan riil pelamar sehingga perusahaan mempunyai
organisasi. Hal ini perlu dilakukan kesempatan yang lebih besar untuk
perencanaan kebutuhan pegawai secara melakukan pilihan terhadap calon tenaga
tepat sesuai beban kerja yang ada dan hal pekerja yang dianggap memenuhi standar
tersebut dengan didukung oleh adanya kualifikasi atau perusahaan.
proses rekrutmen yang tepat dan sesuai
dengan kebutuhan dan kemampuan B. Perumusan Masalah
organisasi. Banyak organisasi perusahaan dalam hal ini
Menurut Henry Simamora (1997:212) Manajemen SDM telah berupaya
dalam Baiq Setiani (2013) bahwa menerapkan proses rekrutmen standar yang
“Rekrutmen (Recruitment) adalah diharapkan mendapatkan kandidat SDM
serangkaian aktivitas mencari dan memikat berkompeten sesuai dengan spesifikasi
pelamar kerja dengan motivasi, jabatan yang dipersyaratkan. Pelaksanaan
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan rekruitmen di masing-masing organisasi
yang diperlukan guna menutupi pasti berbeda – beda akan tetapi dalam era
kekurangan yang diidentifikasi dalam revolusi industri 4.0 saat ini diperlukan
perencanaan kepegawaian. Sedangkan suatu metode dan pola rekruitmen yang
menurut Faustino Cardoso Gomes tersistem dengan menerapkan fungsi
(1995:105) dalam Baiq Setiani (2013): teknologi dan informasi. Setidak nya suatu
Rekrutmen merupakan proses mencari, perusahaan yang sudah menerapkan IoT,
menemukan, dan menarik para pelamar Big Data, Sistem integrasi dan Cloud

2
 Computing didalam pola rekruitmen dan Menurut Alex Sujanto (2009) bahwa
seleksi nya menandakan bahwa penerapan Departemen SDM mengalami transformasi
revolusi industri 4.0 sdh berjalan di dari departemen yang berorientasi
perusahaan tersebut. Pada kenyataan di kesejahteraan dan administrasi menjadi
lapangan masih banyak kendala yang departemen yang berorientasi strategik dan
terjadi sehingga harapan organisasi untuk menetapkan fungsi kebijakan bisnis dengan
mendapatkan SDM yang dibutuhkan tidak tanggung jawab lebih dari sekedar
terwujud. Permasalahan yang terjadi adalah memperoleh (hiring) dan memecat (firing)
bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan karyawan.
untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja Peran utama Departemen SDM secara
suatu organisasi/perusahaan dapat efektif strategik mendukung arah bisnis dan
dan efisien sehingga mendapatkan SDM perkembangan organisasi dalam memenuhi
berkompetensi sesuai dengan spesifikasi kebutuhan SDM adalah:
yang dipersyaratkan sehingga akan Perencanaan SDM
mendukung kinerjanya dan kinerja Menurut Dessler (2000) dalam Alex
perusahaan tersebut. Sujanto (2009) memaparkan bahwa
langkah pertama yang perlu dilakukan
departemen SDM dalam proses rekrutmen
C. Tujuan Pembahasan dan seleksi adalah perencanaan personalia
Tujuan penulisan artikel ini untuk (personnel planning). Proses rekrutmen dan
mambahas berbagai masalah rekrutmen seleksi dapat digambarkan sebagai
tenaga kerja organisasi/perusahaan serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk
yang meliputi: (1) Perencanaan SDM, memilih kandidat terbaik bagi suatu
(2) Desain Proses & Metode Rekrutmen pekerjaan.
secara Eksternal (3) Metode & Proses Pentingnya faktor Perencanaan SDM
Rekruitmen secara Internal di PT. Telkom seperti dikatakan Rivai (2008) dalam
(4) Sasaran Kinerja Individu & Nilai Alpius Rama Kusuma Bellionardi &
Kinerja Individu Emiliana Sri Pujiarti (2013) bahwa
Metode Penulisan yang digunakan adalah perencanaan SDM yang komprehensif dan
studi kepustakaan dengan pendekatan terprogram adalah sangat penting. Artinya
deskriptif eksploratif. Perencanaan SDM harus dilakukan secara
sistematis dan strategis yang berkaitan
D. Pembahasan dengan peramalan kebutuhan tenaga
kerja/pegawai dimasa yang akan datang

3
dalam suatu organisasi dengan mengembangkan/ekspansi bisnisnya
menggunakan sumber informasi yang tepat, sehingga memerlukan SDM baru sebagai
guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah penggerak bisnis organisasi.
dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Pada era modern saat ini, merupakan hal
Perencanaan SDM tahunan sebaiknya yang mendasar bahwa setiap organisasi
dimulai setiap periode akhir tahun bersama memiliki sistem standar manajemen dengan
dengan pembuatan rencana tersedia standar spesifikasi jabatan (job
anggaran/budgeting untuk tahun yang akan spesifikasi) beserta kompetensi-kompetensi
datang. Perencanaan SDM dituangkan yang wajib dimiliki pada jabatan tersebut
dalam sebuah lembar yang disebut “Man dan deskripsi jabatan-nya (job deskripsi).
Power Planning” (MPP). Pada lembar MPP Hal ini menjadikan modal dasar
tidak hanya berisi informasi kebutuhan Departemen SDM dalam menetapkan
SDM baru tetapi juga berisikan rencana strategi dan metode perekrutan yang akan
promosi, suksesi, mutasi bahkan demosi. digunakan/diyakini paling efektif dengan
MPP dengan detail dan jelas mencatat hasil yang optimal. Strategi dan metode
siapa, kapan dan bagaimana perencanaan tersebut termasuk di dalamnya
SDM untuk tahun depan akan perencanaaan anggaran yang dibutuhkan
diwujudkan/direalisasikan. MPP tersebut untuk melaksanakan rekrutmen.
harus diverifikasi dan disetujui minimal
pihak Departemen SDM dan bagian lain Proses Rekrutmen
yang terkait dengan perencanaan SDM ini. Menurut Alpius Rama Kusuma Bellionardi
Perencanaan Rekrutmen merupakan bagian & Emiliana Sri Pujiarti (2013) dikatakan
dari perencanaan SDM tahunan, untuk bahwa perusahaan harus selalu berusaha
memperkirakan berapa kebutuhan akan untuk memperoleh, menempatkan, dan
karyawan/posisi baru di tahun depan mempertahankan manusia yang qualified
sejalan dengan pelaksanaan rencana pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya
strategi bisnis organisasi. Pihak pelaksanaan pekerjaan lebih berdaya guna
Departemen SDM berkoordinasi dengan serta berhasil guna. Langkah pertama dan
para pimpinan departemen lain untuk dapat menjadi kunci utama keberhasilan
mendiskusikan kebutuhan akan SDM 1 suatu perusahaan mencapai tujuannnya
tahun ke depan. Pertimbangan adalah rekruitmen karyawan. Jika
dibutuhkannya penambahan jumlah tenaga karyawan yang diterima kompeten, maka
kerja dijelaskan dan dibahas berdasarkan usaha untuk mewujudkan tujuan relatif
rencana strategis organisasi dalam mudah. Untuk mendapatkan manusia yang

4
berkualitas maka setiap perusahaan harus Pencarian sumber dari luar/eksternal
mempunyai dan menjalankan sistem organisasi diproses setelah tidak
pengadaan karyawan yang tepat, yaitu ditemukan calon karyawan dari
melalui rekrutmen dan seleksi yang sesuai. dalam/internal organisasi untuk menduduki
jabatan yamg sedang dibutuhkan tersebut.
Beberapa metode-metode rekrutmen yang Langkah awal pelaksanaan rekrutmen
biasanya digunakan adalah: sumber dari luar/eksternal organisasi
 Pencarian sumber dari dalam/internal adalah mendesain iklan lowongan dengan
organisasi penggunaan desain dan tulisan yang efektif
 Pencarian sumber dari luar/eksternal dan menarik untuk kemudian diiklankan
organisasi melalui berbagai media/sarana pengklanan.
 Pencarian sumber dengan Manajemen Adapun strategi mengoptimalkan
Sistim Talenta pengiklanan secara prioritas urutan adalah:
 Pengiklanan melalui halaman khusus

Beberapa organisasi hanya menggunakan website organisasi dan media

satu atau dua metode secara terpisah, tetapi komunikasi internal organisasi seperti

ada organisasi yang menggabungkan papan pengumuman organisasi dan lain-

beberapa metode rekrutmen sekaligus lain.

sebagai salah satu strateginya mendapatkan  Pengiklanan melalui jaringan

calon karyawan sesuai dengan komunitas/komunikasi internal (Group
kebutuhannya secara efektif dan optimal. Whatsapp, Group Telgram, Email
Pencarian sumber dari dalam/internal karyawan perusahaan dan lain-lain)
organisasi melalui program untuk mendapatkan rekomendasi
promosi/transfer/mutasi karyawan yang karyawan (Internal)
tercantum dalam MPP atau dikombinasikan  Pengiklanan melalui media online
dengan Manajemen Sistim Talenta yaitu gratis berupa media-media sosial
mendapatkan calon karyawan dari database (Linkdin, Facebook, Tweeter, dan lain-
talenta karyawan atau sering disebut juga lain).
Talent Pool pada Assessment Center  Pengiklanan melalui media online
sehingga mendapatkan calon karyawan berbayar seperti Jobstreet, JobDB,
yang tepat sesuai dengan kebutuhan Karir.com dan lain-lain.
kompetensi jabatannya.  Pengiklanan melalui media offline
dengan pemasangan poster di papan

5
 pengumuman kantor departemen Proses Seleksi
tenaga kerja, tempat umum, tempat Dinyatakan menurut Ellyta Yullyanti
ibadah, dan lain-lain. (2009) dalam penelitiannya tentang
 Pengiklanan melalui media harian Analisis proses rekrutmen dan seleksi pada
surat kabar/majalah atau bahkan kinerja pegawai, hasil penelitian ini
radio/televisi. diperoleh kesimpulan, pertama ditemukan
 Melaksanakan “open house” pecarian bahwa seleksi signifikan dipengaruhi oleh
bakat dan minat calon karyawan dari rekrutmen yang mencakup perencanaan
penduduk/masyarakat yang berada di dan waktu pelaksanaan rekruitmen, kedua
sekitar tempat organisasi berada. ditemukan bahwa kinerja dipengaruhi
secara signifikan oleh seleksi yang
Beberapa jabatan yang mempersyaratkan tercermin dari prosedur seleksi dan yang
kompetensi keahlian khusus dapat ketiga bahwa rekruitmen mempengaruhi
difokuskan kepada asal sumber kandidat secara tidak langsung terhadap kinerja
secara lebih spesifik, yaitu: melalui proses seleksi.
 Jalinan kerjasama institusi dengan
lembaga pendidikan/pelatihan seperti Pengisian Data dan Psikotest
Universitas, Sekolah Tinggi, Akademi Pendekatan yang umum digunakan pada
dan lain-lain untuk mendapatkan kerangka kompetensi modern adalah
alumni-alumni terbaiknya atau sekedar pendekatan Boyatzis (1982) pada Alex
pemasangan iklan lowongan. Sujanto (2009) yang memiliki
 Pengiklanan pada komunitas/organisasi kecenderungan untuk menyederhanakan
khusus profesi jabatan yang sedang konsep serta memusatkan pada perilaku
dibutuhkan. yang dapat diamati.
 Mengikuti acara pameran lowongan Proses seleksi merupakan proses dua arah.
pekerjaan yang diselenggarakan Organisasi memilih para karyawan dan
institusi pendidikan dan komunitas para kandidat memilih organisasi.
tertentu. Kandidat yang didapat pada tahap
 Bekerjasama dengan Konsultan atau rekrutmen selanjutnya diproses seleksi
Agensi Perekrutan Tenaga Kerja (Head awal berupa kesesuaian dokumen dengan
Hunter) untuk jabatan-jabatan kompetensi yang dipersyaratkan /
khusus/penting/eksekutif. dibutuhkan dan diundang untuk hadir ke
dalam proses seleksi.

6
Kandidat dikumpulkan dalam suatu
ruangan untuk melakukan pengisian form
standar data pelamar. Isian berupa data
pelamar ini selain sebagai arsip data
pelamar akan digunakan sebagai bahan
pengecekan dalam wawancara HR yang
terstruktur.
Masing-masing organisasi telah
merumuskan metode dan teknik psikotes
yang disesuaikan dengan pemenuhan
kebutuhan informasi/data qualifikasi apa
saja yang akan didapat dari kandidat. Hasil
psikotest direkap dan dilaporkan dalam
bentuk laporan pemenuhan kompetensi
kandidat terhadap aspek jabatan dan
spesifikasi pekerjaan yang dilamarnya.
Menurut Alex Sujanto (2009) bahwa salah
satu faktor penting yang dapat dijadikan
sebagai indikator utama dalam menentukan
proses rekrutmen dan seleksi adalah
kompetensi. Alasan digunakannya
kompetensi sebagai dasar rekrutmen dan
seleksi di masa depan adalah kompetensi
dapat ditujukan bagi pemenuhan berbagai
tujuan organisasi, seperti kompetensi dapat
menawarkan suatu cara yang dapat
mengikat dan mengintegrasikan elemen-
elemen yang ada secara bersama-sama dari
strategi sumberdaya yang progresif. Oleh
karena itu, sistem penilaian yang
didasarkan pada kompetensi diharapkan
dapat mendorong penerapan bentuk-bentuk
pendekatan tertentu dalam bekerja.
Sebagai contoh laporan psikotes pada PT.
Telkom yang menetapkan 11 aspek
kompetensi standar qualifikasi jabatan dan
spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan
yaitu: 1) Logical Thinking, 2) Analytical
Thinking, 3) Productivity, 4) Stress
Tolerance, 5) Concern for Order, Accuracy
& Quality, 6) Initiative & Working
Autonomously, 7) Achievement
Orientation, 8) Planning & Organizing, 9)
Continues Learning, 10) Interpersonal
Relationship, 11) Customer Service
Orientation, Departemen SDM PT.
Telkom telah menetapkan standar skala
nilai pemenuhan kompetensi pada masing-
masing jabatan sebagai tolak ukur
terpenuhi/tidak terpenuhinya aspek
kompetensi hasil psikotes kandidat. Hasil
akhir laporan psikotes adalah keputusan
Direkomendasikan / Dapat,
Dipertimbangkan / Tidak,
Direkomendasikan. Kandidat yang
mendapatkan keputusan
Direkomendasikan dan Dapat
Dipertimbangkan yang diproses pada
tahapan seleksi selanjutnya
Wawancara HR dan Cek Referensi
Pada tahap ini kandidat akan dipanggil satu
persatu untuk menjalani wawancara
terstruktur oleh Staff & Pejabat
Departemen SDM.
Pewawancara adalah Staff atau Pejabat
Departemen SDM yang telah diberi
7
wewenang dan berpengalaman dalam setiap orang sebagai baik atau buruk dalam
melakukan wawancara. Wawancara berbagai kategori pengukuran.
terstruktur ini menggunakan Data Pelamar Demikian juga hasil penelitian oleh
pada Form Isian dan dokumen-dokumen Solomon Asch (1946) menunjukkan bahwa
lamaran dan form lembar penilaian ketertarikan adalah sifat utama, sehingga
wawancara yang berisikan 11 aspek kita akan menganggap bahwa semua sifat
standar/kompetensi seperti tersebut di atas lain dari seseorang yang menarik akan sama
untuk dilakukan pengecekan kesesuaian menariknya.
informasi. Metode wawancara menghindari bias
Menghindari dampak negatif dalam karena Halo Effect adalah menggunakan
wawancara yang disebut sebagai HALO Behavioral Event Interview (BEI) yang
Effect. Pengertian Halo Effect menurut dikenal sebagai teknik Interview yang
Edward L. Thorndike (1920) adalah salah terstruktur, terarah dan terpola berbasis
satu bias kognitif yang terjadi apabila kesan behavior. Behavioral Event Interview
menyeluruh akan seseorang atau sesuatu (BEI) adalah struktur pertanyaan yang
didapat dari menggeneralisasi salah satu digunakan untuk mengumpulkan berbagai
karakteristiknya. Istilah "halo" dalam efek informasi tentang masa lalu. Karena
ini, berasal dari fenomena optik berupa perilaku masa lalu adalah sebagai predictor
berupa lingkaran cahaya di sekitar perilaku yang akan dia kerjakan. Pada
matahari, bulan, atau kadang-kadang pada setiap pertanyaan tersebut akan membantu
sumber cahaya lain seperti lampu, yang pewawancara untuk mengungkap
menunjukkan kemiripan dengan kemampuan yang dimiliki interviewee.
generalisasi berlebihan ini. Menurut Prihadi (2004) dalam M. Grace B.
Edward L. Thorndike adalah yang pertama Marlessy (2005) menyatakan bahwa sistem
yang mendukung efek halo dengan dan pelaksanaan seleksi yang tidak tepat,
penelitian empiris. Dalam penelitian beresiko mendatangkan karyawan yang
psikologi yang dipublikasikan tahun 1920, tidak mempunyai kompetensi sesuai
Thorndike meminta komandan untuk kebutuhan organisasi. Padahal, kompetensi
menilai para prajuritnya; Thorndike pada dasarnya merujuk pada
menemukan hubungan yang tinggi antar dimensidimensi perilaku yang melandasi
semua sifat positif dan semua sifat negatif. kinerja yang kompeten.
Seseorang biasanya tidak menilai orang Pada level implementasi, pewawancara
lain dengan penilaian yang bercampur yang menggunakan BEI berusaha sedalam
aduk; melainkan kita akan menganggap mungkin menggali sedalam mungkin

8
berbagai aspek psikologis dibalik tindakan- ketika berkomunikasi dengan orang
tindakan interviewee yang dilakukan pada lain?"
kejadian-kejadian kritis yang secara aktual  Membuat keputusan : "Coba anda
pernah dialami dalam lingkup ceritakan situasi atau pengalaman
pekerjaannya. Tidak hanya tindakan dan ketika anda dihadapkan pada situasi
hasilnya yang dipertanyakan, namun juga yang sulit?" dan "Coba ceritakan
pikiran dan perasaan orang yang pengalaman anda ketika anda
bersangkutan sebelum, sewaktu dan diharuskan membuat suatu keputusan
sesudah bertindak. Dengan yang sulit? Apa yang anda lakukan?
mempertanyakan secara mendalam dan Bagaimana prosesnya? Bagaimana
mendetail pikiran dan perasaannya, hasilnya ?", "Bagaimana cara anda
diharapkan interviewee akan dapat dalam mengambil keputusan?"
ditemukan bukti-bukti dinamika psikologis  Perencanaan dan pengorganisasian:
yang mengindikasikan kekuatan intensi, "Coba ceritakan pengalaman ketika
self-concept, traits, sikap dan terutama anda harus menghadapi beberapa tugas
motivasi (Soft Compentencies). pada waktu yang sama? Apa yang anda
Dalam behavioral event interview (BEI) lakukan? Bagaimana anda menentukan
pewawancara akan menanyakan sebuah prioritas? Bagaimana hasilnya?"
pertanyaan-pertanyaan tentang masa lalu.  Kepemimpinan: "Coba ceritakan
Teknik dalam menanyakan pertanyaan- pengalaman ketika ada berada disuatu
pertanyaan itu biasanya menggunakan kelompok? anda biasanya berperan
teknik STAR. Teknik STAR agar dapat sebagai apa? Apa yang anda lakukan
mengindenfikasi perilaku masa lalu dengan ketika berada dalam suatu kelompok?",
memuat: 1) Situasi (Situation) seperti apa "Coba ceritakan pengalaman anda
yang ada pada saat itu, 2) Tugas (Task) apa ketika anda memimpin suatu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kelompok? bagaimana sikap anda
tugas yang pernah dihadapi kandidat, 3) terhadap kelompok anda? Bagaimana
Tindakan (Action) apa yang di pilih yang sikap dan langkap apa yang anda ambil
pernah dilakukan kandidat untuk untuk mencapai kepentingan
menyelesaikannya, 4) Hasil (Result) yang kelompok? Bagaimana peran anda?
penah dicapai/didapat oleh kandidat. Bagaimana hasilnya?"
Contoh kompetensi dan pertanyaan:
 Komunikasi : "Coba ceritakan situasi
atau pengalaman yang paling menarik

9
Pada tahap ini akan didapatkan keputusan
berupa: keputusan
 DapatDirekomendasikan
 Dapat Dipertimbangkan
 Tidak Direkomendasikan.
Wawancara User
Kandidat yang mendapatkan keputusan
Dapat Direkomendasikan/Dapat
Dipertimbangkan pada tahap sebelumnya
akan diproses pada tahap ini.
Tahap ini sama dengan Wawancara HR,
hanya saja perbedaannya terletak pada
penggalian informasi dengan teknik STAR
yang lebih menitik beratkan pada aspek
pengalaman teknis pada bidang keahlian
kandidat pada pekerjaan yang dilamarnya
(Hard Competencies). Pewawancara dalam
tahap ini adalah User/Pejabat pada
departemen yang membutuhkan keryawan
baru.
Offering
Pada tahap ini menyisakan kandidat kuat
yang sesuai dengan kualifikasi yang lolos
seleksi dari Wawancara HR & User untuk
diproses lebih lanjut.
Tahap offering adalah tahapan dimana
kandidat yang telah lolos seleksi tersebut
ditawari dengan paket remunerasi yang
akan didapatkannya bila diterima sebagai
karyawan.
Medical Check Up
Beberapa organisasi menggunakan tahap
ini dan menganggap penting karena standar
spesifikasi keberterimaan karyawan yang
digunakan mengharuskan sehat fisik (“Fit
to work”).
Untuk pemeriksaan kesehatan kandidat,
organisasi biasanya telah menjalin
hubungan kerjasama Rumah Sakit atau
Institusi Kesehatan untuk pelaksanaan
Medical Check Up. Hasil medical check up
dengan hanya kandidat dinyatakan “Sehat
untuk bekerja”/”Fit to Work” yang
memenangkan proses seleksi dan calon
kuat diterima sebagai karyawan pada
organisasi.
Tanda Tangan Perjanjian Kerja
Kandidat yang lolos hingga tahap ini adalah
kandidat yang terpilih melalui proses
seleksi untuk diterima sebagai karyawan
pada organisasi.
Perjanjian Kerja ini adalah perjanjian
antara kandidat dengan organisasi termasuk
jenis ikatan kerja, jumlah take home pay,
hak dan kewajiban, hari pertama masuk
kerja dan lain-lainnya.
GPTP (Great People Talent program)
Pada hari pertama masuk kerja bagi
karyawan, maka akan diberikan
pengarahan induksi dasar tentang Profil
Organisasi, Peraturan Organisasi,
Kompensasi dan Benefit serta pengisian
10
persyaratan administrasi kepegawaian sesuai dengan petunjuk standar pembuatan
seperti pembukaan rekening bank dan presentasi probation.
pendataan untuk pendaftaran BPJS Setelah karyawan menyerahkan materi
Ketenagakerjaan dan Kesehatan serta presentasi kepada Staff HR, maka akan
Asuransi Kesehatan/Kecelakaan. dijadwalkan untuk pelaksanaan presentasi
Masa GPTP dijalani selama 2 minggu dengan panelis Atasan langsung dan tidak
periode pertama di perusahaan dan 2 langsung, Pejabat HR dan Pejabat
minggu periode kedua di Militer untuk depatemen lain yang terkait dengan ruang
menempa mental dan phisik. lingkup pekerjaan karyawan tersebut.
Penilaian panelis diberikan dengan
OJT (On Job Training) mengisi form terstruktur standar penilaian
Adalah Masa percobaan awal dimana calon presentasi probation. Hasil penilaian akan
karyawan akan ditempatkan dan didapatkan keputusan “ Dapat
melaksanakan pengenalan pekerjaan dan Direkomendasikan ” / ” Dapat
pelaksanaan pekerjaan dengan bimbingan Dipertimbangkan ” / ” Tidak
dari karywan tetap disuatu unit dimana Direkomendasikan ”untuk
calon karyawan tersebut di tempatkan nanti diproses/diterima sebagai karyawan tetap.
nya. Pelaksanaan ini dilaksanakan selama 2 Keputusan bila “Tidak Direkomendasikan”
bulan di Suatu unit kerja dengan lokasi adalah karyawan tersebut gugur dan tidak
penempatan menyebar diseluruh lokasi lolos dalam masa probation dan tidak dapat
Kantor PT. Telkom. melanjutkan bekerja.
Sebaliknya apabila mendapatkan keputusan
KDMP (Karyawan Dalam Masa “Dapat Direkomendasikan” dan atau
Percobaan) “Dapat Dipertimbangkan” dengan catatan-
Adalah merupakan lanjutan dari catatan, maka akan diproses untuk
pelaksanaan OJT diatas dengan masa diangkat/dikukuhkan sebagai Karyawan
pelaksanaan 3 bulan dengan lokasi Tetap melalui sebuah penerbitan Surat
penempatan unit yang dituju adalah yang Keputusan Pengangkatan Karyawan Tetap.
berbeda dari pelaksanaan OJT diatas. Pada
masa akhir Probation / Orientasi /
Percobaan, karyawan akan diminta untuk Surat Keputusan Pengangkatan
membuat dan mempresentasikan segala Karyawan Tetap
sesuatu yang telah didapat dan diketahui Surat Keputusan Pengangkatan Karyawan
selama masa orientasi / probation tersebut Tetap dikeluarkan dan diberikan kepada

11
karyawan yang telah lulus masa KDMP
Diatas. Masa kerja dihitung mulai dari
penandatangan perjanjian kerja.
Selanjutnya segala hak dan kewajiban
sebagai karyawan tetap melekat pada
karyawan tersebut.
Manajemen Kinerja
Menurut Sedarmayanti (2018:13)
Istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang,
sedangkan kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Kinerja adalah gambaran tentang
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
program kerja, kegiatan atau kebijakan
untuk mewujudkan, sasaran, tujuan, visi,
dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu
organisasi (Moeheriono, 2014:95). Kinerja
dapat diketahui dan diukur jika seorang
individu atau kelompok telah memiliki
standar tolok ukur keberhasilan yang
ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu
jika tidak ada target dan tujuan yang
ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja
seseorang atau organisasi tidak mungkin
diketahui dan diukur karena tidak ada tolok
ukur keberhasilannya.
Menurut Gilbert (1978) dalam
Sedarmayanti (2018:13) Kinerja pada
dasarnya produk dari waktu dan peluang.
Peluang tanpa waktu untuk mengejar
peluang tersebut bukan apa-apa. Dan waktu
yang tidak kita miliki, yang tidak
memberikan peluang, bahkan memiliki
lebih sedikit nilai. Dalam konteks vitalitas
kerja dalam suatu organisasi, pandangan
Gilbert mengenai kinerja sangat konsisten
dengan apa yang kita anggap penting untuk
memberdayakan karyawan. Menurut
Wibowo (2017:7) Kinerja adalah tentang
melakukan pekerjaan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan tersebut, kinerja
berkaitan tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Dalam melaksanakan sebuah pekerjaan,
seseorang harus berupaya untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan
mengoptimalkan kemampuan yang dimiliki
secara sungguh-sungguh agar mendapatkan
hasil maksimal sesuai dengan usaha dan
kemampuan yang dikeluarkan dalam batas
waktu yang telah ditentukan. Dari paparan
di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang diperoleh seseorang
dalam melakukan tugas maupun
peranannya dalam organisasi sesuai dengan
kemampuan dan sikap kerja yang dimiliki.
Manajemen Kinerja di PT. Telkom
PT Telkom menerapkan metode Balanced
Scorecard dalam menentukan, mengukur,
12
dan menilai kinerja karyawan dan kinerja jajaran manajemen berdasarkan metode
unit organisasi. Metode Balanced Balanced Scorecard, pada akhir tahun
Scorecard menggunakan 4 perspektif karyawan akan diberikan penilaian berupa
kinerja yaitu: Nilai Kinerja Individu (NKI) sesuai dengan
1. Financial pencapaian yang dilakukannya.
2. Customer Setiap karyawan yang ada di PT Telkom
3. Internal Business Process sudah memiliki Job Description masing-
4. Learning & Growth masing sesuai dengan posisi yang
ditempati, dengan demikian penentuan
Tujuan utama dari perusahaan adalah untuk
target KPI juga akan melihat kesesuaian
mendapatkan keuntungan dan
antara Job Description dengan KPI.
kesejahteraan sehingga aspek financial
Disamping pengukuran kinerja, PT.
menjadi perspektif pertama yang dinilai.
Telkom juga menerapkan metode 360°
Untuk mendapatkan keuntungan dan
untuk melakukan pengukuran kompetensi
memperoleh kinerja keuangan yang baik
setiap karyawan, sehingga penilaian akan
maka diperlukan perspektif customer
lebih kompleks dan lebih adil. Pada akhir
karena customer lah yang memberikan
tahun setiap karyawan akan mendapatkan
keuntungan bagi perusahaan. Untuk
penilaian berupa nilai Kinerja dan nilai
memberikan kepuasan kepada pelanggan
Kompetensi berdasarkan skala penilaian P1
maka diperlukan internal business process
– P5 untuk nilai kinerja, dan K1 – K5 untuk
yang bagus, internal business process dapat
nilai kompetensi.
dilakukan dengan meningkatkan dan
menjaga kualitas karyawan melalui
Hubungan Seleksi dan Rekrutmen
learning & growth.
dengan Kinerja
Kinerja di PT. Telkom ditentukan secara
Terdapat hubungan linier yang signifikan
hirarki mulai dari kinerja Senior Leader
antara rekrutmen dan seleksi terhadap
melalui Kontrak Manajemen yang di
kinerja karyawan. (Kepha, et al, 2014)
tentukan oleh Direktur, lalu di turunkan
Armstrong (2008) menunjukkan bahwa jika
menjadi kinerja karyawan melalui Key
proses rekrutmen dan seleksi tidak
Performance Indicator. Pada awal tahun,
dikompromikan, maka suatu organisasi
setiap karyawan diharuskan mengisi
mampu mendapatkan karyawan yang
Sasaran Kinerja Individu (SKI)
berkomitmen pada cita-cita organisasi. Dia
berdasarkan Key Performance Indicator
berpendapat bahwa karyawan yang direkrut
(KPI) yang telah ditentukan targetnya oleh
dan dipilih secara objektif cenderung lebih

13
produktif. Kloot dan Martin (2000) juga
menunjukkan bahwa proses rekrutmen dan E. Kesimpulan
seleksi merupakan komponen penting dari  Strategi perencanaan rekrutmen dengan
fungsi manajemen sumber daya manusia secara spesifik mengoptimalkan
karena akan memiliki efek langsung pada saluran-saluran khusus yang spesifik
kinerja karyawan. diharapkan berdayaguna menghasilkan
PT. Telkom melakukan seleksi dan kandidat pelamar yang sesuai dengan
rekrutmen secara online dan offline sesuai kriteria jabatan yang dimaksud
dengan tahapan-tahapan seleksi & sehingga proses seleksi dapat berjalan
rekrutmen yang telah di tetapkan. Sebelum optimal dan efisien.
melakukan proses seleksi & rekrutmen  Konsep rekrutmen berbasis kompetensi
terlebih dahulu unit Human Capital memberikan beberapa keunggulan,
Management (HCM) melakukan job antara lain tingkat akurasi yang tinggi
analysis terkait dengan kebutuhan tenaga dalam menilai tepat atau tidaknya
pada unit-unit tertentu kemudian seseorang ditempatkan pada pekerjaan
menetapkan job description untuk setiap yang berbeda-beda sesuai dengan
posisi, lalu mengeluarkan job spesifikasi potensi yang dimiliki, memfasilitasi
yang selanjutnya berdasarkan job kesesuaian antara keterampilan
spesifikasi inilah dilakukan seleksi & seseorang dengan minat dan kebutuhan
rekrutmen, dengan demikian diharapakan kerja, mencegah interviewer dan
karyawan yang terpilih menjadi karyawan assessor melakukan penilaian sesaat
Telkom sudah sesuai dengan kebutuhan terhadap calon tenaga kerja hanya
perusahaan dan memiliki keunggulan dengan melihat penampilan dan
kompetisi. karakteristik luarnya.
Melalui penerapan seleksi & rekrutmen  Proses seleksi yang berjenjang
yang ketat dan transparan, praktek-praktek terencana dan distandarisasi dengan
korupsi, kolusi, nepotisme (KKN) dapat di beberapa metode dan teknik seleksi
cegah, dengan demikian karyawan yang diharapkan menghasilkan kandidat
diterima adalah karyawan yang benar-benar terpilih yang benar-benar memiliki
berkualitas. komptensi sesuai dengan spesifikasi
Karyawan yang berkualitas dapat pekerjaan/jabatannya.
memudahkan unit HCM menentukan target  Penilaian kinerja karyawan Telkom
KPI yang harus di capai oleh masing- menggunakan metode Balanced
masing karyawan.

14
 Scorecard dengan pendekatan 4 6. Pohan N, Badaruddin, Dalimunthe R.F.,
perspektif ( financial, customet, internal Purwoko A, Muda I, 2018. The Effect of

business process, learning&growth) Human Resource Development and

Institutional Arrangement on Performance,
 Kualitas seleksi & rekrutmen yang
Service Quality, and Area Development in
dilakukan akan menentukan kualitas
Indonesia. Medan. Universitas Sumatera
karyawan yang diperoleh, dengan
Utara. Quality Access to Success.
demikian turut juga menentukan kinerja
19(163):94-103
karyawan tersebut. 7. Rohida Leni. 2018. Pengaruh Revolusi
Industri 4.0 terhadap Kompetensi Sumber

Reference Daya Manusia. Bandung. Universitas

Padjajaran. Jurnal Manajemen Bisnis
1. Ekwoaba J, Ikeije U, Ufoma N. 2015. The
Indonesia. 6(1):114-136.
Impact of Recruitment and Selection
8. Tong Li. 2015. Nestle Employee
Criteria on Organizational
Recruitment Research. Shanghai. Shanghai
Performance.Lagos. University of Lagos.
Universtiy of Science & Technology.
Global Journal of Human Resource
International Journal of Business and Social
Management. 3(2):22-33
Science. 6(4):97-113.
2. Karthiga G, Karthi R, Balaishwarya P. 2015.
9. Ombui Kepha, Elegwa Mukulu, Gichuhi
Recuitment and Selection Process.
Waititu. 2014. The Influence of Recruitment
Tamilnadu. E.G.Spillay Engineering
and Selection on the Performance of
College. International Journal of Scientific
Employees in Research Institutes in Kenya.
and Research Publications. 5(4):1-4
Nairobi. Jomo Kenyatta University of
3. Kumari Neeraj. 2012. A Study of the
Agriculture and Technology, International
Recruitment and Selection process: SMC
Journal of Science and Research (IJSR).
Global. Faridabad. Manav Rachna
3(5):132-138
International University. Industrial
10. Selase A. 2018. The Impact of Recruitment
Engineering Letters. 2(1):34-43
and Selection Criteria on Organizational
4. Nabi Ghulam, Wei Song. 2014. Effective
Performance. GN Bank, Greater Accra
Recruitment and Selection Procedures: an
Region of Ghana as the Mirror. Hubei.
Analytical Study Based on Public Sector
Huazhong University of Science and
Universities of Pakistan. Hefei. University
Technology. Journal of Public
of Science & Technology China. Public
Administration and Governance. 8(3):283-
Policy and Administration Research.
296.
4(10):12-20
11. Rahmany Said. 2018. The Effect of
5. Nugrahani Farida. 2014. Metode Penelitian
Recruitment and Selection Process on
Kualitatif. Surakarta. E-Book.
Employees’ Performance: The Case Study

15
of Afghanistan Civil Servant. Istanbul.
Istanbul Aydin University. International
Journal of Business and Management
Invention (IJBMI). 7(8):61-71

16