Izin perkenalkan nama saya Hamam abu isa, dari inspektorat jenderal Kementerian

Pertanian, pengalaman tugas yang menarik bisa berpindah-pindah lokasi penugasan

sehingga bisa menemui keanekaragaman kultur masyarakat di Indonesia, pengalaman yang
tidak disukai kalau satker yang menjadi objek pemeriksaan sulit diminta data dan dokumen
yang diperlukan
Izin menanggapi Bu, untuk modul Manajemen sumber daya organisasi yang dibahas adalah
mengenai manajemen, manajemen keuangan, manajemen SDM, manajemen asset, dan
manajemen teknologi informasi
Yang menghambat tujuan organisasi ada factor internal dan eksternal, internal SDM,
Keuangan, Aset/sarana, TI. Sedangkan eksternal misalnya pihak terkait, kondisi lingkungan,

A. Definisi manajemen menurut Bill Gore memfokuskan pada pengoptimalan usaha

manusia mencapai tujuan. Sedangkan menurut pengalaman “semua potensi sumber
daya harus dimanfaatkan untuk mencapai sasaran dan atau tujuan. Definisi manajemen
menurut Richard Merrel manajemen adalah ilmu dan seni dalam memaksimalkan
potensi sumber yang ada seperti manusia, modal, keahlian, dana, dan sumber daya
yang lain, mengoordinasikan usaha mereka dan mendayagunakannya mencapai tujuan
dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya
B. Perbedaan ekonomis, efisiensi dan efeltifitas
 Ekonomis berarti cara penggunaan sesuatu hal secara berhati-hati dan bijak agar
diperoleh hasil yang terbaik, misalnya penggunaan anggaran untuk pengadaan alat
pengolah tanah/tractor guna diserahkan kepada kelompok tani
 Efisiensi bertindak dengan cara yang dapat meminimalisir kerugian atau pemborosan
sumber daya dalam melaksanakan atau menghasilkan sesuatu, misalnya pembelian
traktor dengan harga yang kompetitif mendapatkan spesifikasi yang sesuai dengan
yang dibutuhkan
 Efektivitas berkaitan dengan tercapainya tujuan sesuai dengan yang
direncanakan. Misalnya pembelian tractor benar-benar disalurkan dan dimanfaatkan
dan dapat menunjang kinerja petani sehingga output yang diharapkan dapat tercapai
dengan lebih baik berupa hasil pertanian yang meningkat

C. Identifikasi masalah program pengadaan tractor (sebagai contoh)
 CPCL kelompok harus benar-benar sudah dilakukan

 Potensi masalah pada pengadaan Barang/Jasa (Persiapan pemilihan penyedia,

Perencanaan pemilihan penyedia, Pemilihan penyedia, Pelaksanaan kontrak
pengadaan, Pengawasan dan pengendalian pengadaan, Penyerahan hasil
pengadaan)
 Monitoring dan evaluasi hasil pemanfaatan bantuan

A. Perencaaan strategis identik dengan perencanaan anggaran?

Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan rencana organisasi yang berorientasi
pada hasil yang ingin dicapai dengan memperhitungkan memperhitungkan kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan/kendala
(threats). Perencanaan strategis bukan sekedar perencanaan anggaran belanja modal (capital
budgeting) atau sekedar rencana kerja jangka menengah, melainkan lebih merupakan
wahana para pemimpin instansi dan seluruh staf/anggota dalam menskenariokan dan
 menentukan masa depan organisasi instansi mereka. Perencanaan strategis memberikan
arah, sekaligus menentukan apa yang ingin dihasilkan, apa yang ingin dicapai, dan apa yang
ingin diubah.
B. Formula yang perlu ada dalam renstra
 Arah masa depan organisasi yang ingin dituju (visi, tujuan, dan sasaran strategis)
 Analisis organisasi tentang nilai‐nilai luhur yang dimiliki, kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan kendala organisasi (SWOT analysis) serta tugas pokok dan fungsi utama
organisasi yang menunjukkan alasan utama keberadaan organisasi (misi)
 Langkah‐langkah strategis yang dilakukan oleh organisasi dalam rangka mencapai tujuan
dan sasaran yang ditetapkan
 Penetapan ukuran‐ ukuran keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan misi dalam
mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
C. Manfaat penyusunan renstra
 Merencanakan perubahan dalam lingkungan yang dinamis dan kompleks.
 Mengelola organisasi untuk mencapai keberhasilan.
 Mengantisipasi masa depan.
 Menyesuaikan tuntutan perubahan lingkungan.
 Selalu memfokuskan tindakan organisasi dengan misi memberikan pelayanan terbaik
pada masyarakat.
 Meningkatkan komunikasi.
 Mengatur penggunaan sumber daya organisasi supaya efisien dan efektif.
 Meningkatkan produktivitas
D. Jelaskan renstra di Instansi Saudara (dari visi, misi, kegiatan dan sasaran kegiatan, tantangan
dan permasalahan serta strategi mengatasi kelemahan dan ancaman)!
 Renstra Inspektorat Jenderal Kementerian Pertanian tahun 2020-2024 termuat dadlam
SK Irjen Kementan No.B.2817/Kpts/RC. 020/G/12/2019
 Visi :Menjadi Mitra Miyatani dalam mengawal pengelola Program Pembangunan
Pertanian dan Pangan yang Maju, Mandiri dan Modern Menuju petaji sejahtera
 Misi: 1) Melaksanakan pengawasan intern terhadap akuntabilitas Program
Pembangunan Pertanian dalam Rangka kedaulatan pangan, 2)mewujudkan penerapan
SPI lingkup Kementerian Pertanian secara efektif, 3) meningkatkan kapabilitas
pengawasan intern Inspektorat Jenderal
 Sasaran kegiatan pengawasan intern 1) mewujudkan Lembaga pengawas intern yang
unggul, 2 mewujudkan Reformasi birokrasi di lingkup Kementan, 3) meningkatkan
maturitas SPI di Kementan, 4) meningkatkan akuntabilitas pengelolaan keuangan dan
program pembangunan pertanian dan pangan, 5) meningkatkan kualitas pengawasan
internal, 6) mewujudkan reformasi birokrasi di Inspektorat Jenderal, 7) mewujudkan tata
kelola enggaran Inspektorat Jenderal yang efisien dan akuntabel
 Permasalahan dan tantangan
1. Persentase cakupan pengawasan oleh itjentan masih dibawah 75 persen
2. Rentang pengawasan yang luas karena pelaksanaan kegiatan lingkup kementerian
pertanian sampai dengan dinas kabupaten/kota
3. Mitra kerja belum secara penuh memanfaatkan hasil pengawasan sebagai bahan
masukan/pertimbangan dalam perencanaan program ke depan
4. Peran inspektorat jenderal sebagai consulting partner maupun advisory services
belum dirasakan oleh mitra kerja sehingga proses percepatan pembangunan
pertanian belum optimal
5. Belum optimalnya implementasi system kendali mutu pengawasan
6. Kerjasama pengawasan pembengunan pertanian dengan APIP daerah belum optimal
7. Pengembangan SPI kegiatan pengawasan lingkup inspektorat jenderal belum
optimal
 8. Pemahaman auditor terhadap peran Inspektorat Jenderal sebagai quality assurance
maupun consulting partner belum memadahi
9. Pemberian reward and punishment terhadap keberhasilan atau kegagalan
pencapaian tujuan target kinerja kegiatan pengawasan belum diterapkan
10. Strategi penyelenggaraan SPI antara Eselon II di lingkup Inspektorat Jenderal
beragam
 Strategi pengawasan Inspektorat Jenderal
1. Pengawasan focus pada program dan kegiatan peningkatan ketahanan pangan
2. Pematangan /maturitas penyelenggaraan SPIP pada seluruh satuan kerja di
lingkungan Kementerian Pertanian
3. Audit, Reviu, Pemantauan, dan evaluasi berbasis capaian kinerja

A. Hubungan sumber daya organisasi dan tujuan organisasi

Sumber daya organisasi yang terdiri dari (Sumberdaya fisik/ asset, Teknologi
informasi, SDM dan keuangan) sebagai input untuk manajemen melakukan fungsi
manajemen (Planning & decision making, organizing, Leading, controlling ) akan
menghasilkan tujuan organisasi yang efektif dan efisien
B. Perbandingan sektor publik dan sektor privat dilihat dari beberapa variabel dalam
organisasi
 Tujuan, Sektor public Motif nonlaba, sedangkan Sektor Privat Motif laba
 Karakteristik, , Sektor public Sangat kompleks, domain luas, Multifungsional,
Ketidakpastian tinggi sedangkan Sektor Privat lebih spesifik dan Pembagian
fungsi lebih jelas Controllable uncertainty
 Struktur Sektor public Birokratis, kaku, hierarkis, sedangkan Sektor Privat
Fleksibel
 Proses Sektor public Penuh nuansa politis, sedangkan Sektor Privat Nuansa
politis tidak sebesar sektor publik
 Sumber dana Sektor public berasal dari Publik, sedangkan Sektor Privat berasal
dari Pemilik, kreditur, investor (shareholders)
C. Konsekuensi dari organisasi publik lebih bernuansa politik dari pada bisnis
pelaku sector publik dituntut memiliki kemampuan berpolitik selain kemampuan
profesionalitas sebagaimana sektor swasta. Pengelolaan organisasi publik yang
sukses membutuhkan para pengambil keputusan yang memiliki keahlian negosiasi
dan politis yang tinggi, dikarenakan kompleksnya sifat lingkungan organisasi dengan
pemangku kepentingannya dan potensi konflik kepentingan yang besar.
D. Hal-hal yang perlu dipersiapkan organisasi publik agar mampu melayani dan
bersaing dalam kondisi persaingan dunia dan tuntutan masyarakat
Sector public perlu menciptakan organisasi publik yang mampu melayani dan
bersaing dalam borderless world economy membutuhkan arahan strategi dan
akuntabilitas. perlu mengenali dan menguasai berbagai informasi dalam lingkungan
strategisnya. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan strategi yang tepat dan valid
dalam penyusunan rencana strategik, yang akan digunakan sebagai dasar
pembuatan rencana aksi.

A. Siklus pengelolaan keuangan negara

 Perencanaan (Penyusunan Rencana, Penetapan Rencana, Pengendalian Pelaksanaan
Rencana, Evaluasi Pelaksanaan Rencana) dan penganggaran (Pengintegrasian antara
rencana kerja dan anggaran, Penyatuan anggaran, Penganggaran berbasis kinerja,
Penggunaan kerangka pengeluaran jangka menengah, Klasifikasi anggaran)
  pelaksanaan anggaran/perbendaharaan (Sistem Penerimaan dan Sistem Pembayaran)
 akuntansi
 pemeriksaan, dan
 pertanggungjawaban (Laporan Realisasi Anggaran, Neraca, Laporan Arus Kas, dan
Catatan atas Laporan Keuangan))
B. Titik kritis pada proses perencanaan
 Ketidakselarasan RPJPD, RPJMD, Renstra SKPD, RKPD dengan APBD.
 Salah satu penyebab ketidakselarasan dokumen perencanaan adalah intervensi politik
agar dokumen perencanaan jangka pendek dibuat berdasarkan kemauan sesaat para
anggota legislatif dan eksekutif tanpa melihat dokumen perencanaan jangka
menengah dan jangka panjang.
 Dokumen perencanaan, baik yang jangka panjang, jangka menengah maupun jangka
pendek, dibuat dalam waktu yang tidak bersamaan.
C. Titik kritis pada proses penganggaran
 Belum diterapkannya analisis standar belanja (ASB) dan standar harga satuan untuk
mengukur kewajaran pengalokasian dana dalam menghasilkan output tertentu untuk
mencapai standar pelayanan minimal.
 Ketidakjelasan indikator kinerja output dan outcome.
 Kesalahan penganggaran.
 Perhitungan anggaran tidak cermat, sehingga selisih tender membengkak.
 Jadwal penganggaran tidak ditaati (baik oleh TAPD maupun DPRD).

Titik kritis proses pengawasan : belum optimalnya pengawasan oleh APIP karena
kurang independen

A. Konsep pendekatan manajemen manusia agar mampu mencapai organisasi yang

efektif yaitu terdiri dari beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan, yaitu
perencanaan sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan kerja, pengangkatan
pegawai, pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan tunjangan
kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan karyawan dan buruh atau
manajemen.
B. Manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem formal dalam organisasi
untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna
mencapai tujuan organisasi.
C. Permasalahan yang dihadapi di unit kerja terkait manajemen sumber daya manusia,
belum semua pegawai memiliki kemampuan yang sama dalam pemanfaatan
teknologi informasi, kurang optimalnya pimpinan dalam melakukan peningkatan
kapasitas pegawai

A. Indikator pengelolaan SDM

 Tingkat produktivitas. Semakin tinggi produktivitas semakin baik tingkat
keberhasilan pengelolaan SDM.

 Tingkat perputaran karyawan. Semakin rendah perputaran karyawan (turnover)

berarti pengelolaan SDM semakin baik.

 Tingkat mangkir. Semakin tinggi kemangkiran (absentism) berarti semakin rendah

kualitas pengelolaan SDM. T
  Tingkat kepuasan. Tingkat kepuasan juga menjadi ukuran penting dalam
pengelolaan SDM

 Tingkat kewargaan karyawan. Kewargaan karyawan (employee citizenship)

merupakan ukuran seberapa jauh seorang karyawan menunjukan sikap dan
perilakunya sebagai warga organisasi yang baik.

B. Upaya yang harus dilakukan oleh organisasi ketika menghadapi risiko SDM

 Memiliki tim manajemen yang kuat.

 Menyiapkan SDM untuk suksesi.

 Melarang para eksekutif bekerja rangkap.

 Sistem insentif/penghargaan dan punishment yang efektif.

 Menyiapkan job description, job specification, performance appraisal yang baik.

 Komunikasi yang efektif antara pimpinan dengan bawahan.

 Pelayanan kesehatan dan sistem keselamatan kerja yang memadai.

C. Tujuan pengelolaan SDM?

 Membangun kapabilitas untuk memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan

yang terampil, bertanggung jawab, dan bermotivasi tinggi. Karyawan diperlukan
untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.

 Memberi pemahaman arah dalam lingkungan yang kadang bergejolak, agar

kebutuhan organisasi dan individu serta kebutuhan bersama karyawan dapat
bertemu dengan pengembangan dan penerapan kebijakan dan program sumber
daya manusia yang masuk akal serta praktis.

A. Siklus pengelolan BMN meliputi kegiatan planning, organizing, actuating, controlling

 Planning yaitu Perencanaan Kebutuhan dan Penganggaran
 Organizing berhubungan dengan struktur organisasi, pejabat yang terkait,
wewenang, dan tanggung jawabnya. Pejabat yang terkait dalam pengelolaan
barang adalah pengelola barang, pengguna barang, serta kuasa pengguna
barang
 Actuating merupakan realisasi perencanaan kebutuhan, yang dapat diklasifikasi
dalam empat kegiatan, yaitu: a) Kegiatan Penambahan BMN, b) Kegiatan
Penggunaan BMN , c) Kegiatan Pemanfaatan BMN, d) Kegiatan Pengurangan
BM
 Controlling terdiri dari a) Pengamanan BMN, meliputi pengamanan administrasi,
pengamanan fisik, dan pengamanan hukum atas BMN. b) Pemeliharaan, yaitu
kegiatan menjaga barang agar tetap dapat berfungsi dengan baik. c)
Penatausahaan, meliputi proses pembukuan, inventarisasi, dan pelaporan BMN
dalam daftar barang kuasa pengguna oleh kuasa pengguna barang. d)
Penilaian, kegiatan untuk menetapkan nilai wajar dalam rangka penyusunan
neraca pemerintah, pemanfaatan, dan pemindahtanganan barang. e)
 Pembinaan, pengawasan, dan pengendalian, dilakukan agar tujuan pengelolaan
barang tercapai.
B. Permasalahan siklus pengelolaan BMN di unit kerja
 Permasalahan pada tahap planning yaitu perencanaan kebutuhan tidak sesuai
dengan jumlah kebutuhan yang sebenarnya
 Permasalahan pada tahap organizing adanya benturan kepentingan pejabat
yang terkait pengadaan
 Permasalahan pada tahap actuating BMN tidak digunakan dengan maksimal
 Permasalahan pada tahap controlling pencatatan kurang tertib
C. Identifikasi risiko-risiko dalam setiap tahapan pengelolaan BMN
 Risiko dalam perencanaan kebutuhan dan penganggaran:
1) Perencanaan kebutuhan barang milik daerah belum disusun dalam rencana
kerja dan anggaran setelah memerhatikan ketersediaan barang milik daerah
yang ada
2) Perencanaan kebutuhan barang tidak berpedoman pada standarisasi sarana
dan prasarana kerja pemerintahan yang ditetapkan dalam peraturan kepala
daerah dan standar harga yang ditetapkan oleh kepala daerah.
3) Data kebutuhan aset belum didasarkan kepada kebutuhan unit kerja.
4) Proses perencanaan kebutuhan belum memerhatikan pengadaan tahun lalu.
5) Perencanaan kebutuhan belum memerhatikan anggaran.
6) Rencana kebutuhan dan penganggaran belum direviu secara memadai.
 Risiko dalam pengadaan:
1) Panitia pengadaan tidak memiliki uraian tugas yang jelas.
2) Anggota panitia pengadaan memiliki hubungan istimewa dengan rekanan.
3) Proses pengadaan belum dilakukan sesuai ketentuan di setiap tahapnya.
4) Belum ditetapkan rencana untuk mengatasi kegagalan pengadaan.
 Risiko dalam penerimaan, penyimpanan, dan penyaluran:
1) Tim penerima barang tidak mempunyai uraian tugas yang jelas.
2) Pemeriksaan fisik tidak membandingkan spesifikasi untuk setiap penerimaan
barang.
3) Atasan langsung penanggung.jawab aset tidak melakukan pemeriksaan fisik
(stock opname) secara berkala atas barang yang disimpan.
4) Setiap pengeluaran barang tidak didasarkan pada surat perintah pengeluaran
barang (SPPB).
5) Ruang penyimpanan barang tidak memadai.
 Risiko dalam penggunaan:
1) Penggunaan aset belum sesuai dengan tupoksi unit kerja.
2) Penggunaan aset tidak didasarkan pada permintaan aset.
3) Penggunaan aset tidak mendapat persetujuan pejabat berwenang.
4) Tidak terdapat alat kendali yang memadai untuk mengontrol penggunaan
aset.
5) Tidak ada pegawai yang bertanggung jawab menatausahakan penggunaan
aset.
 Risiko dalam penatausahaan:
1) Tidak dilakukan inventarisasi secara periodik.
2) Tidak dilakukan pemeriksaan terhadap pembukuan secara periodik.
3) Seluruh aset yang dikelola belum dilaporkan.
 Risiko dalam pemanfaatan:
1) Daftar aset yang dimanfaatkan jarang di‐update.
2) Tidak terdapat pegawai yang bertanggung jawab mengawasi pemanfaatan.
3) Pemanfaatan aset secara ekonomis merugikan pemerintah.
 4) Tidak seluruh pendapatan pemanfaatan aset masuk ke kas daerah.
5) Perjanjian pemanfaatan aset merugikan pemerintah
 Risiko dalam pengamanan dan pemeliharaan:
1) Perencanaan kebutuhan pemeliharaan barang milik daerah tidak disusun
dalam Rencana Kerja dan Anggaran Satuan Kerja Perangkat Daerah dengan
memerhatikan data barang yang ada dalam pemakaian.
2) Perencanaan kebutuhan pemeliharaan barang milik daerah tidak
berpedoman pada standarisasi sarana dan prasarana kerja pemerintahan
daerah yang ditetapkan dengan peraturan kepala daerah dan standar harga
yang ditetapkan dengan keputusan kepala daerah. TKMRPI III – Manajemen
Sumber Daya Organisasi 67
3) Sistem pengamanan aset tidak memadai.
4) Tidak ada alat pengamanan aset yang memadai.
5) Tidak dilakukan simulasi pengamanan secara periodik.
 Risiko dalam penilaian:
1) Metodologi penilaian aset tidak dapat diandalkan.
2) Asumsi yang digunakan dalam penilaian belum tepat.
3) Penilaian dilakukan oleh pihak yang tidak kompeten di bidangnya.
4) Terdapat hubungan istimewa antara penilai dengan organisasi atau personil
dalam organisasi yang dinilai.
5) Penilai tidak memiliki track record yang baik.
 Risiko dalam penghapusan:
1) Seluruh barang yang dihapuskan belum mendapat persetujuan dari pihak
berwenang.
2) Terdapat penghapusan barang yang masih produktif.
3) Penghapusan barang tidak memerhatikan kebutuhan sarana dan prasarana
organisasi.
4) Pertimbangan penghapusan barang belum memadai.
 Risiko dalam pemindahtanganan:
1) Pemindahtanganan aset belum mengikuti mekanisme yang sesuai peraturan.
2) Nilai aset yang dipindahtangankan dengan cara penjualan merugikan
pemerintah secara ekonomis.
3) Dokumen perjanjian yang digunakan merugikan pemerintah
4) Hasil penjualan aset tidak seluruhnya masuk ke kas daerah.
5) Pertimbangan pemindahtanganan tidak tepat.
6) Terdapat hubungan istimewa dalam proses pemindahtanganan aset.
 Risiko dalam pembinaan, pengawasan, dan pengendalian:
1) Belum dibuat rencana pengembangan pegawai pengelola aset.
2) Rencana pengembangan pegawai belum memerhatikan perkembangan
pengelolaan aset.
3) Mekanisme pengawasan pengelolaan aset belum disusun secara memadai.
4) Belum disusun sistem dan prosedur yang jelas dalam mengelola aset.
 Risiko dalam pembiayaan:
1) Pengadaan barang yang diajukan untuk dibiayai belum direncanakan.
2) Pengajuan pembiayaan tidak wajar.
3) Usulan biaya belum mendapat verifikasi dan reviu yang memadai dari pihak
yang kompeten dan berwenang.
 Risiko dalam tuntutan ganti rugi:
1) Ketentuan ganti rugi belum dipahami oleh seluruh pengelola aset.
2) Sistem dan prosedur untuk mengawasi pengelolaan aset belum memadai.
D. Tujuan pengelolaan BMN adalah pemanfaatan BMN yang sebesar‐ besarnya secara
terbuka dan bertanggung jawab bagi kemakmuran bangsa dan negara Indonesia

A. Proses tata kelola teknologi informasi dan komunikasi nasional meliputi

1) Kebijakan umum merupakan pernyataan yang akan menjadi arah dan batasan bagi
setiap proses tata kelola. Kebijakan ini berlaku untuk seluruh tata kelola.
Lingkupnya adalah menjaga keselarasan tujuan organisasi dengan tujuan TIK, di
mana setiap tujuan TIK harus terkait dengan tujuan organisasi.

2) Perencanaan system merupakan proses yang ditujukan untuk menetapkan visi,

arsitektur TIK dalam hubungannya dengan kebutuhan organisasi dan rencana
realisasi atas implementasi visi dan arsitektur TIK tersebut. Rencana TIK yang
telah disusun akan menjadi referensi bersama bagi seluruh satuan kerja dalam
sebuah institusi atau referensi bersama beberapa institusi yang ingin
mensinergikan inisiatif TIK‐nya.

3) Manajemen belanja/investasi TIK merupakan proses pengelolaan anggaran untuk

keperluan belanja/investasi TIK, sesuai dengan mekanisme proyek inisiatif TIK
yang telah ditetapkan sebelumnya dalam portotolio proyek inisiatif TIK dan
roadmap implementasi. Realisasi belanja/investasi ini dilakukan melalui
mekanisme penganggaran tahunan

4) Realisasi system TIK merupakan proses yang ditujukan untuk

mengimplementasikan perencanaan TIK, mulai dari pemilihan sistem TIK sampai
dengan evaluasi paska implementasi. Pemilihan alternatif sistem atau proses
pemilihan sistem dari alternatif sistem yang telah ada, dilakukan menggunakan
referensi hasil studi kelayakan

5) Pengoperasian system merupakan proses penyampaian layanan TIK, sebagai

bagian dari dukungannya kepada proses bisnis manajemen, kepada pihak ‐pihak
yang membutuhkan sesuai spesifikasi minimal yang telah ditentukan sebelumnya.

6) Pemeliharaan system merupakan proses untuk memastikan bahwa seluruh sumber

daya TIK dapat berfungsi sebagaimana mestinya dalam durasi waktu siklus hidup
yang seharusnya, dalam rangka mendukung operasi sistem secara optimal.

7) Monitoring dan evaluasi Untuk memastikan adanya perbaikan berkesinambungan

(continuous improvement) dan memberikan umpan balik atas seluruh proses
TKMRPI III – Manajemen Sumber Daya Organisasi 73 tata kelola.

B. Prioritas manajemen risiko dalam pengelolaan TIK mencakup risiko proyek, risiko atas
informasi, dan risiko atas keberlangsungan layanan. Kontrol atas risiko proyek, risiko
atas informasi, dan risiko atas keberlangsungan layanan secara umum mencakup
implementasi tata kelola proyek untuk setiap proyek TIK yang diimplementasikan dan
implementasi tata kelola keamanan di manajemen TIK dan seluruh sistem TIK yang
berjalan, khususnya untuk meminimalkan risiko atas informasi dan keberlangsungan
layanan.
A. Tujuan manajemen sumber daya dalam tata kelola TIK adalah agar organisasi
mampu mengelola keamanan informasi secara efektif, efisien, dan konsisten dengan
pendekatan berbasis risiko.

B. Cara mencapai efisiensi dan efektifitas sumber daya informasi di setiap institusi
pemerintah

 Penyusunan arsitektur informasi yang mencerminkan kebutuhan informasi,

struktur informasi dan pemetaan hak akses atas informasi oleh peran‐peran yang
ada dalam manajemen organisasi.

 Identifikasi kebutuhan perangkat lunak yang sesuai dengan spesifikasi arsitektur

informasi, yang memungkinkan informasi diolah dan disampaikan kepada peran
yang tepat secara efisien.