BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategi merupakan pendekatan sistematis untuk memformulasikan,
mewujudkan dan memonitoring strategi (Rabin et.al 2000:1). Manajemen strategi
merujuk pada proses manajerial untuk membentuk visi strategi, penyusunan obyektif,
penciptaan strategi mewujudkan dan melaksanakan strategi dan kemudian sepanjang
waktu melakukan penyesuaian dan koreksi terhadap visi, obyektif strategi dan
pelaksanaan tersebut. Pengendalian Organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional.
Suatu strategi terpilih dari sekian banyak alternatif yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu maksudnya adalah agar suatu organiasi berapa pada kondisi dan posisi yang
efektif dalam upaya tercapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan
eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak
mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian,
pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbaga asumsi dasar yang
digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa
tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat.

1
 Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai instrumen
untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses
perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukannya
terhadap berbgai alternatif yang layak dipertimbangkan, melainkan pada
implementasinya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan kinerja ?
2. Bagaimana evaluasi kinerja di organisasi ?
3. Bagaimana koreksi terhadap strategi dan sasaran di dalam organisasi ?
4. Bagaimana perubahan lingkungan mempengaruhi organisasi ?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk memahami arti kinerja dalam organisasi.
2. Untuk memahami arti penting evaluasi kinerja di dalam organisasi.
3. Memahami koreksi terhadap strategi dan sasaran dalam organisasi.
4. Memahami bagaimana perubahan lingkungan mmpengaruhi organisasi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses
(Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja
adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan
oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja
baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara,
2002:20)
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang
telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan Basri,
2005:50) (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen
kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15).
Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai

3
 tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada
pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan Efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari
kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan
kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat
yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirasentoso, 1999:27)
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam
suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada
anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan
kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa
yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku
(Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan
yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi
dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk
ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
2.1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.

4
 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
2.1.4 Indikator Kinerja
Indikator kerja adalah ukuran kuantitatif maupun kualitatif untuk dapat
menggambarkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, baik pada
tahap perencanaan (ex-ante), tahap pelaksanaan (on-going) maupun tahap setelah
kegiatan selesai (ex-post). Selain itu indikator kinerja juga digunakan untuk
meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari menunjukkan kemajuan dalam rangka
menuju tercapainya sasaran maupun tujuan organisasi yang bersangkutan.
Syarat-syarat yang harus dipenuhi suatu indikator kinerja adalah sebagai berikut :
1. Spesifik dan jelas untuk menghindari kesalahan interpretasi
2. Dapat diukur secara objektif baik secara kualitatif maupun kuantitatif
3. Menangani aspek-aspek yang relevan
4. Harus penting atau berguna untuk menunjukkan keberhasilan input, output,
hasil atau outcome, manfaat maupun dampak serta proses
5. Fleksibel dan sensitive terhadap perubahan pelaksanaan
6. Efektif, dalam arti datanya mudah diperoleh, diolah, dianalisis dengan biaya
yang tersedia.
Penetapan indikator kinerja harus berdasarkan pada hasil perumusan
perencanaan strategik yang meliputi tujuan, sasaran dan strategi organisasi.
Kemudian diidentifikasi data, informasi yang lengkap, akurat dan relevan untuk
memudahkan pemilihan indikator kinerja. Pengalaman atas penyelenggaraan misi
organisasi sangat membantu dalam memilih indikator kinerja yang relevan, yakni
yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan kegiatan kerja, program
operasional maupun implementasi kebijakan.
2.1.5 Standar Kinerja
Standar kinerja adalah ukuran tingkat kinerja yang diharapkan tercapai dan
yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitatif. Penetapan standar kinerja

5
 dapat bersumber dari peraturan perundang-undangan yang berlaku, keputusan
manajemen, pendapatan para ahli, atau atas dasar pengalaman dari pekerjaan yang
sama tahun-tahun sebelumnya. Cara yang sering digunakan adalah dengan
menggunakan metode DELPHI, yaitu menanyakan kepada pihak-pihak yang
memiliki pengalaman dalam bidang yang dimaksud dan dikuasai.
2.1.6 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan
kinerja organisasi, kelompok dan individu yang digerakkan oleh para manajer.
Pada dasarnya manajemen kinerja adalah suatu proses yang dilaksanakan secara
sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam
organisasi. Proses ini lebih didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan
sasaran (management by obyective) daripada manajemen berdasarkan perintah,
meskipun hal tersebut juga mencakup kebutuhan untuk menekankan pada harapan
kinerja yang tinggi melalui kontrak semacam itu.
Manajemen kinerja didasarkan kepada kesepakatan tentang sasaran,
persyaratan pengetahuan, keahlian kompetensi, rencana kerja dan pengembangan.
Dengan demikian manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap
kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarkan
kesepakatan mengenai sasaran, persyaratan pengetahuan, keahlian, kompetensi,
rencana kerja dan pengembangan, serta pengimplementasian rencana peningkatan
dan pengembangan lebih lanjut.
Secara khusus manajemen kinerja ditujukan untuk meningkatkan aspek-
aspek kinerja yang meliputi: (1) sasaran yang dicapai; (2) Kompetensi yang
meliputi pengetahuan, keterampilan, sikap, dan (3) Efektivitas kerja.
Manajemen kinerja membantu mengintegrasikan sasaran organisasi,
kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan
mengedepankan nilai-nilai organisasi. Manajemen kinerja memiliki kompetensi
untuk menjadi alat bagi pencapaian perubahan budaya dan perilaku serta
merupakan suatu cara untuk memberdayakan karyawan dengan ,memberikan
kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi

6
 mereka sendiri. Manajemen kinerja, juga dapat dijadikan dasar bagi penentuan
upah/gaji yang terkait dengan kinerja.
Konsep manajemen kinerja merupakan salah satu perkembangan yang
penting dalam lingkup manajemen. Manajemen kinerja mulai terlihat bentuknya
pada akhir tahun 1980-an, berkembang dari kesadaran diperlukannya suatu
pendekatan yang lebih berkesinambungan dan terpadu untuk mengelola dan
memberikan imbalan bagi kinerja. Seringkali, suatu sitem penilaian kinerja
dikembangkan secara tidak tersistem dan diimplementasikan secara sporadic
sehingga kurang memberikan suatu hasil yang diharapkan.
2.2 Evaluasi
2.2.1 Pengertian Evaluasi Strategi
Evaluasi (bahasa inggris: evaluation) adalah proses penilaian. Dalam
perusahaan, evaluasi dapat diartikan sebagai proses pengukuran akan efektifitas
strategi yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Data yang
diperoleh dari hasil pengukuran tersebut akan digunakan sebagai analisis situasi
program berikutnya.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi
dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu
berubah.
2.2.2 Karakteristik Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki
konsekuensi jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategis yang salah
dapat mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut
merupakan hal yang sulit . evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :
1. Memeriksa dasar strategi perusahaan.
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual.
3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai rencana.

7
2.2.3 Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencanaan strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif.
Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang
sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk
memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
 Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan
 Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan
 Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
 Konsistensi, sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan
yang tidak konsisten.
 Kelayakan, sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani
sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang
tidak dapat dipecahkan
 Kesesuaian, kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi
untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam
mengevaluasi strategi.
 Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
 Semakin kompleknya masalah lingkungan.
 Semakin sulitnya memprediksi masa organisasi.

8
  Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan
tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial,
harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas
dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi.
Evaluasi strategi harus dilakasnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir
periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
Mengembangkan matrik EFE dan IFE yang telah direvisi. Matrik IFE
yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan
kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi,
litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa
efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi
prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian
sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan
biasanya dipakai dalam proses ini. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus
dapat diukur dan mudah dibuktikan.
2.2.4 Teknik Evaluasi
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE
dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali
setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak
eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak
tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan
tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.

9
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Manajemen
Audit manajemen didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efisien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan manajemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola.
Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit manajemen adalah pada proses manajemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas
yang dipilih untuk diaudit Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan
diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung
organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya
meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan
mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi
data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan
menjamin perhatian manajemen.

10
 e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan
adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian.
f. Pelaporan Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu
laporan yang dihasilkan.Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat
formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan
auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa
rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah
dilaksanakan.
2. Teknik Balanced Scorecard
Dikembangkan pada tahun 1993 oleh professor Robert Kaplan dan David
Norton dari Harvard Bussiness School, dan diperbaiki secara berkelanjutan.
Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Tujuan
keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah menyeimbangkan sasaran
pemegang saham dengan sasaran pelanggan dan operasional. Teknik Balanced
Scorecard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan
kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada
perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu
tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat penting agar
perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan
diantaranya tahapan desain dan implementasi, yaitu :
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan
diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang
telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentukan suatu ukuran yang bersifat
strategis.

11
 c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukuran
yang tepat.
d. Tahap memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses
bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan
menggunakannya.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikutnya. Secara umum,
tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali
sistem ini.
2.2.5 Mengambil Tindakan Korektif
Salah satu aktivitas evaluasi strategi adalah mengambil tindakan korektif
yaitu melakukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke tempat
yang lebih kompetitif untuk masa depan. Ada beberapa tindakan korektif yang
mungkin dibutuhkan untuk mengkoreksi varian yang tak menguntungkan, yaitu :
1. Mengubah struktur perusahaan.
2. Menggantikan satu atau lebih individu penting.
3. Melepaskan sebuah divisi.
4. Mengubah visi dan misi perusahaan.
5. Merevisi sasaran.
6. Mengubah strategi-strategi.
7. Merancang kebijakan-kebijakan baru.
8. Mencanangkan insentif kinerja yang baru.
9. Menambah modal dengan saham atau utang.
10. Menambah atau mnghilangkan tenaga penjualan, karyawan, atau manajer.
11. Mengalokasikan sumber daya secara berbeda.

12
 12. Mengalihkan fungsi-fungsi bisnis.
Perubahan-perubahan diatas merupakan hal yang mungkin dibutuhkan dalam
melakukan koreksi terhadap sebuah strategi dan sasaran.
Mengambil tindakan korektif meningkatkan ketidakpastian bagi manajer
dan karyawan. Evaluasi strategi dapat mengarah kepada perubahan formulasi
maupun implementasi, atau tanpa perubahan sama sekali. Para penyusun strategi
tidak dapat mengabaikan kebutuhan untuk merevisi strategi dan merevisi
pendekatan implementasi cepat atau lambat.
Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan perusahaan pada
posisi yang lebih baik sehingga dapat memanfaatkan kekuatan internal secara
penuh; mengambil keuntungan dari peluang eksternal; untuk menghindari,
mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal; dan untuk memperbaiki
kelemahan internal yang ada. Tindakan korektif seharusnya memiliki kerangka
waktu dan perhitungan risiko yang memadai. Hal-hal tersebut seharusnya
konsisten secara internal dan dapat dipertanggungjawabkan secara sosial.
Tindakan korektif memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam industri.
2.3 Perubahan Lingkungan
Melihat perubahan lingkungan yang semakin kompleks dan kompetitif,
mensyaratkan perusahaan untuk bersikap lebih responsif agar tetap bertahan. Setiap
perusahaan dituntut untuk siap menghadapi perkembangan teknologi, kebutuhan
konsumen, dan persaingan yang ketat dengan perusahaan lain. Perusahaan yang ingin
tetap bertahan harus menghadapi perubahan tersebut dengan strategi masing – masing.
Salah satu strategi tersebut adalah dengan meningkatkan kinerja karyawannya. Dengan
mempertahankan kinerja karyawan tetap tinggi, maka kemungkinan besar perusahaan
juga akan mampu bertahan dan berkembang.
Kinerja karyawan yang meningkat merupakan salah satu faktor yang
menunjukkan efektivitas organisasi dalam mengelola sumber daya manusianya. Kinerja
karyawan merupakan faktor yang penting dalam mendorong produktifitas perusahaan,
sehingga kinerja karyawan penting untuk ditingkatkan. Tujuan perusahaan tidak akan
tercapai tanpa kinerja yang baik dari karyawannya.

13
 Malayu S.P. Hasibuan (2001:34) mendefinisikan “kinerja (prestasi kerja) adalah
suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan
serta waktu”. Mengkunegara (2000 : 67) mendefenisikan bahwa ”kinerja karyawan
(prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya”.
Karyawan yang memungkinkan memiliki kinerja yang baik adalah karyawan
yang memiliki kemampuan professional, memiliki sikap perjuangan, pengabdian, dan
disiplin. Karyawan yang professional dapat diartikan sebagai karyawan yang memliki
sikap disiplin, berfikir, jujur, loyalitas tinggi, penuh dedikasi untuk pekerjaannya.
(Mangkunegara, 2000:40).
Kemampuan profesional karyawan dapat ditingkatkan dengan melakukan
pembinaan-pembinaan dan penyadaran dalam tindakan nyata. Upaya peningkatan
kemampuan profesional karyawan ini penting dilakukan agar peningkatan kinerja dan
loyalitas karyawan dapat menjadi kenyataan. Apabila karyawan bekerja optimal penuh
kesadaran, maka tujuan perusahaan akan lebih mudah tercapai.
Sebagai penggerak dalam perusahaan, pemimpin adalah salah satu pemegang
kunci dalam pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuannya tidak lepas dari kemampuan pemimpinnya dalam mengelola sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya tersebut termasuk karyawan yang bekerja
di perusahaan. Kepemimpinan dalam perusahaan turut berperan penting dalam
meningkatkan kinerja karyawan. Sebagaimana dituliskan Mangkunegara (2009:14)
bahwa kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja
seseorang dalam organisasi.
Dalam memimpin sebuah organisasi, seorang pemimpin menggunakan cara-cara
atau gaya kepemimpinan. Thoha (2003) mendefenisikan gaya kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut
mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang ia lihat. Menurut Thoha (2003), ada
tiga macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan otoriter, demokrasi, dan
bebas. Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya kepemimpinan yang bersifat otoriter,

14
dimana setiap keputusan berasal dari atasan dan bawahan menjalankan tugasnya sesuai
dengan perintah atasan. Gaya kepemimpinan demokrasi ditandai dengan adanya
kerjasama antara atasan dengan bawahan, pengambilan keputusan bersifat kooperatif.
Selanjutnya, gaya kepemimpinan bebas adalah kepemimpinan dimana pemimpin
memberikan kekuasaan penuh kepada bawahan, pemimpin bersifat pasif.
Dalam menghadapi perubahan dunia bisnis yang dinamis seperti saat ini, seorang
pemimpin diharapkan menjadi titik pusat yang mengendalikan perusahaan dalam
menghadapi berbagai kemungkinan perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi.
Begitu pula dalam hal pengendalian sumber daya manusia di dalam perusahan, seorang
pemimpin juga diharapkan mampu untuk memfasilitasi pengembangan individu untuk
merealisasi potensi dirinya.
Organisasi sebagai suatu sistem terbuka berada dalam sebuah lingkungan.
Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi memerlukan perhatian dari
manajer karena bisa memberikan dampak yang besar bagi perkembangan organisasi.
Kegiatan organisasi akan merubah lingkungan, dan lingkungan akan mendorong
perubahan pada organisasi. Oleh karena itu, manajer harus memiliki pemahaman yang
mendalam terhadap lingkungan tempat mereka dan organisasi mereka berkiprah.
Lingkungan organisasi secara umum dapat kita bagi menjadi dua bagian yaitu :
1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal atau lingkungan yang berada di luar organisasi saling
mempertukarkan sumber dayanya dengan organisasi tersebut dan tergantung satu
sama lain. Organisasi mendapatkan input (bahan baku, uang, tenaga kerja) dari
lingkungan eksternal, kemudian ditransformasikan menjadi produk dan jasa sebagai
output bagi lingkungan eksternal. Adapun beberaa definisi lingkungan eksternal
adalah menurut para ahli adalah sebagai berikut:
 Lingkungan eksternal adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki
potensi untuk mempengaruhi perusahaan (Chuck Williams, 2001:51).
 Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar perusahaan yang sebagian
besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh
manajer (T.Hani Handoko, 1999:62).

15
 Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar suatu
organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu (James A.F.
Stoner,1996:66)
Lingkungan eksternal terdiri dari dua bagian, yaitu :
 Lingkungan Makro
Kekuatan luar yang dapat mempengaruhi jalannya bisnis perusahaan.
Lingkungan ini jauh lebih luas dan lebih besar dari lingkungan mikro yang
sudah di bicarakan di atas. Lingkungan ini dapat berupa kekuatan-kekuatan
berikut:
a) Lingkungan Umum (general environment), disebut juga lingkungan
yang tidak berpengaruh langsung kepada organisasi (indirect
environment) yaitu serangkaian dimensi dan kekuatan yang luas yang
berada di sekitar organisasi yang menciptakan keseluruhan konteks
organisasi. Meskipun Lingkungan umum tidak mempengaruhi organisasi
secara langsung, namun harus tetap diperhitungkan dalam pengambilan
keputusan organisasi. Lingkungan umum terdiri dari dimensi ekonomi,
teknologi, sosial budaya, politik-hukum, dan internasional.
b) Lingkungan tugas (task environment), disebut juga lingkungan yang
berpengaruh langsung kepada organisasi (direct environment) yaitu
unsur-unsur luar organiasi yang secara spesifik berpengaruh secara
langsung kepada organisasi. Lingkungan ini terdiri dari dimensi :
kompetitor, pelanggan, pemasok, regulator, dan partner strategis.
c) Lingkungan Umum Dimensi Ekonomi.
Dimensi ekonomi adalah kesehatan dan vitalitas keseluruhan dari sistem
ekonomi di mana organisasi beroperasi. Apabila kondisi ekonomi
mengalami guncangan, maka akan berpengaruh secara langsung kepada
organisasi. Faktor-faktor ekonom yang terutama sangat penting bagi
bisnis adalah pertumbuhan ekonomi secara umum, inflasi, tingkat bunga,
dan tingkat penggangguran.
d) Dimensi Teknologi.

16
 Dimensi ini merefleksikan metode-metode yang tersedia untuk
mengubah sumber daya menjadi produk atau jasa. Perubahan teknologi
akan mempengaruhi cara organisasi mengubah sumber daya tersebut.
Sosial Budaya. Dimensi ini meliputi sikap, norma, adat, gaya hidup,
nilai, kebiasaan, dan karakteristik demografi masyarakat di mana
organisasi berada.
e) Politik-Hukum.
Yaitu berupa peraturan pemerintah mengenai bisnis dan hubungan
umum antara bisnis dan pemerintah. Undang-undang dan peraturan-
peraturan yang dikeluarkan pemerintah bisa memberikan dampak yang
besar bagi kelangsungan hidup organisasi.
f) Internasional.
Yaitu pengaruh bisnis, politik dan kebijakan negara lain khususnya
untuk organisasi-oganisasi multinasional memberikan dampak yang
sangat besar bagi organisasi tersebut.
 Lingkungan Mikro
Lingkungan yang berada di luar lapisan intern perusahaan yang dekat
atau mendekati perusahaan yang terdiri dari:
a. Lingkungan Tugas Kompetitor/ pesaing. Adanya pesaing yang
memperebutkan sumber daya termasuk konsumen, atau yang
menawarkan produk atau jasa tandingan. Organiasasi juga akan bersaing
dengan organisasi lainnya dalam memperebutkan sumberdaya. Contoh:
organisasi akan bersaing memperoleh dana dari lembaga keuangan dan
memperoleh karyawan yang berkualitas dari universitas.
b. Pelanggan, yaitu individu atau organisasi yang membeli barang atau jasa
suatu organisasi. Pelanggan mempengaruhi organisasi secara langsung
karena mereka membeli dan memakai barang atau jasa yang dihasilkan
oleh organisasi. Perubahan pada perilaku konsumen, selera, dan sikap
konsumen termasuk dalam komponen yang harus dipahami oleh
manajer.

17
 c. Pemasok, yaitu pihak-pihak yang memberikan input berupa sumber daya
kepada organisasi, yang diperlukan untuk menjalankan usahanya. Input
dapat berupa bahan baku, bahan setengah jadi, karyawan, modal
keuangan, informasi, atau jasa yang diperlukan organisasi.
d. Regulator, biasanya adalah pemerintah yang mengatur dan
mempengaruhi kebijakan dan praktek sebuah organisasi.
e. Partner Strategis, yaitu dua organisasi atau lebih yang bekerjasama
dalam joint venture atau kemitraan lainnya.
2. Lingkungan Internal
Segala sesuatu di dalam organisasi atau perusahaan yang akan mempengaruhi
organisasi atau perusahaan tersebut. Lingkungan intern ini dimungkinkan untuk
dikendalikan oleh para pelakuk kegiatan dalam suatu organisasi, sehingga dapoat
diarahkan sesuai denga keinginan perusahaan.

Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan intern:

 Tenaga kerja (man)

 Modal (money)
 Material / bahan baku (material)
 Peralatan / perlengkapan produksi (machine)
 Metode (methods)

Pemilik/ Pemegang Saham, adalah orang-orang yang memiliki hak milik

hukum terhadap bisnis tersebut. Pemilik dapat berupa seseorang yang mendirikan
dan menjalankan suatu bisnis kecil, partner yang secara bersama-sama memiliki
bisnis, atau investor yang memiliki saham (pemegang saham).

Dewan Direksi, yaitu mereka yang dipilih oleh para pemegang saham dan
bertanggung jawab untuk mengawasi manajemen perusahaan secara umum, untuk
memastikan bahwa perusahaan telah dijalankan dengan cara yang paling
memuaskan kepentingan pemegang saham.

Karyawan/ Pekerja, yaitu individu-individu yang dipekerjakan oleh organisasi.

Karyawan bisa membentuk serikat pekerja yang saat ini mempunyai bargaining

18
power yang cukup besar sehingga dapat mempengaruhi organisasi. Oleh karena itu,
manajer perlu membina hubungan yang baik dengan karyawan atau serikat pekerja.
Lingkungan Kerja Fisik, yaitu berupa fasilitas-fasilitas fisik yang disediakan
organisasi untuk menunjang operasi organisasi tersebut.

19
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan
baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian
manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian
dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah.
Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok
yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak
berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang
lainnya.
Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan
(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah
hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada
kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses
manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang
menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi,
implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional
yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Dharma, Surya. 2005. Manajemen Kinerja : Falsafah, Teori, dan Penerapannya. Yogyakarta:
Pustaka Pelajar

Akdon. 2011. Strategic Management for Educational Management. Bandung: Alfabeta

David, Fred. R. 2016. Manajemen Strategik. Jakarta : Salemba Empat.

21