FAME & CRIME

Influence,
Empowerment & Politics
Managing Change
Leadership And Organizational Behavior
 Managing Change and Stress

01
Influence, Empowerment,
and Politics
Kreitner Organizational Behavior 10th Ed - Ch 15
 Table of contents
01 02 03
Statement Hypothesis Objectives
You can describe the topic You can describe the topic You can describe the topic
of the section here of the section here of the section here

04 05 06
Methodology Analysis Conclusions
You can describe the topic You can describe the topic You can describe the topic
of the section here of the section here of the section here
 Managing Employee
Apa yang membuat karyawan yang baik keluar? "Ketidakbahagiaan dengan manajemen" adalah
kategori jawaban nomor satu (35%), diikuti oleh "Terbatasnya kesempatan untuk maju" (33%) dan
"Kurangnya pengakuan" (13%)

Itulah mengapa kita membutuhkan Mutuality of Interest: Menyeimbangkan kepentingan individu

dan organisasi melalui kerja sama yang saling menguntungkan.
Mutuality of Interest
 Nine Generic Influence Tactic
David Kipnis et, al. 1980
Rational persuasion: Mencoba meyakinkan seseorang dengan alasan, logika, atau fakta.
Inspirational appeals: Mencoba membangun antusiasme dengan menarik emosi, cita-cita, atau nilai-nilai
orang lain.
Consultation: Mengajak orang lain untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengambilan keputusan, dan
perubahan.
Ingratiation: Membuat suasana hati seseorang menjadi baik sebelum mengajukan permintaan; bersikap
ramah, membantu, dan menggunakan pujian.
Personal appeals: Mengacu pada persahabatan dan kesetiaan saat mengajukan permintaan.
Exchange: Membuat janji yang tersurat atau tersirat dan bertukar bantuan.
Coalition tactics: Membuat orang lain mendukung upaya Anda untuk membujuk seseorang.
Pressure: Menuntut kepatuhan atau menggunakan intimidasi atau ancaman.
Legitimating tactics: Mendasarkan permintaan pada otoritas atau hak seseorang, aturan atau kebijakan
organisasi, atau dukungan tersurat maupun tersirat dari atasan.
 Nine Generic Influence Tactic
David Kipnis et, al. 1980
Rational persuasion: Mencoba meyakinkan seseorang dengan alasan, logika, atau fakta.
Inspirational appeals: Mencoba membangun antusiasme dengan menarik emosi, cita-cita, atau nilai-nilai
orang lain.
Consultation: Mengajak orang lain untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengambilan keputusan, dan
perubahan.
Ingratiation: Membuat suasana hati seseorang menjadi baik sebelum mengajukan permintaan; bersikap
ramah, membantu, dan menggunakan pujian.
Personal appeals: Mengacu pada persahabatan dan kesetiaan saat mengajukan permintaan.
Exchange: Membuat janji yang tersurat atau tersirat dan bertukar bantuan.
Coalition tactics: Membuat orang lain mendukung upaya Anda untuk membujuk seseorang.
Pressure: Menuntut kepatuhan atau menggunakan intimidasi atau ancaman.
Legitimating tactics: Mendasarkan permintaan pada otoritas atau hak seseorang, aturan atau kebijakan
organisasi, atau dukungan tersurat maupun tersirat dari atasan.
 Nine Generic Influence Tactic
David Kipnis et, al. 1980

Rational persuasion: Mencoba meyakinkan seseorang dengan alasan, logika, atau fakta.

Inspirational appeals: Mencoba membangun antusiasme dengan menarik emosi, cita-cita, atau
nilai-nilai orang lain.

Consultation: Mengajak orang lain untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengambilan

keputusan, dan perubahan.

Ingratiation: Membuat suasana hati seseorang menjadi baik sebelum mengajukan permintaan;
bersikap ramah, membantu, dan menggunakan pujian.
 Nine Generic Influence Tactic
Personal appeals: Mengacu pada persahabatan dan kesetiaan saat mengajukan permintaan.

Exchange: Membuat janji yang tersurat atau tersirat dan bertukar bantuan.

Coalition tactics: Membuat orang lain mendukung upaya Anda untuk membujuk seseorang.

Pressure: Menuntut kepatuhan atau menggunakan intimidasi atau ancaman.

Legitimating tactics: Mendasarkan permintaan pada otoritas atau hak seseorang, aturan atau
kebijakan organisasi, atau dukungan tersurat maupun tersirat dari atasan.
 Three Possible Influence Outcomes
1. Commitment: Sangat setuju dan akan menunjukkan inisiatif dan ketekunan saat
menyelesaikan tugas.
2. Compliance: Dengan berat hati mematuhi dan perlu didorong untuk memenuhi persyaratan
minimum.
3. Resistance: Mengatakan tidak, membuat alasan, mengulur-ulur waktu, atau mengajukan
argumen.
 Practical Research Insights
1. Komitmen lebih mungkin terjadi jika orang mengandalkan konsultasi, persuasi rasional yang
kuat, dan himbauan yang inspiratif, serta tidak mengandalkan tekanan dan taktik koalisi.
2. Sebuah meta-analisis dari 69 penelitian menunjukkan bahwa ingratiation (membuat atasan
merasa nyaman) dapat sedikit meningkatkan hasil penilaian kinerja Anda dan membuat
atasan lebih menyukai Anda secara signifikan.
3. Komitmen lebih mungkin terjadi jika upaya mempengaruhi melibatkan sesuatu yang penting
dan menyenangkan serta didasarkan pada hubungan persahabatan.
4. Mahasiswa (55% perempuan) cenderung menganggap taktik pengaruh lunak atasan mereka
sebagai hal yang adil dan taktik pengaruh keras sebagai hal yang tidak adil.
5. Pengaruh interpersonal terikat oleh budaya.
 Social
Power
Kemampuan untuk mengerahkan sumber
daya manusia, informasi, dan material
untuk menyelesaikan sesuatu.
 Dimension of Power
2 Types of Power
Menurut sebuah penelitian, wanita membutuhkan lebih
Socialized
banyak kekuatan sosial daripada pria.
Personalized "Wanita yang kuat digambarkan lebih positif oleh
wanita daripada pria" dalam sebuah penelitian terhadap
140 mahasiswa wanita dan 125 mahasiswa pria di
Sydney, Australia.
 French and Raven Five Bases of Power
Kekuatan Penghargaan (Reward Power): Memperoleh kepatuhan terhadap imbalan yang dijanjikan
atau yang sebenarnya.
Kekuatan Paksaan (Coercive Power): Memperoleh kepatuhan melalui ancaman atau hukuman yang
nyata.
Kekuasaan yang Sah (Legitimate Power): Memperoleh kepatuhan melalui otoritas formal.
Kekuasaan Pakar (Expert Power): Memperoleh kepatuhan melalui pengetahuan atau informasi
seseorang.
Kekuasaan Referensial (Referent Power): Memperoleh kepatuhan melalui karisma atau daya tarik
pribadi.
 French and Raven Five Bases of Power
● Expert dan referent power memiliki dampak yang secara umum positif.
● Reward dan legitimate power yang sah memiliki dampak yang sedikit positif.
● Coercive power memiliki dampak yang sedikit negatif.
 Using Power Responsibly and Ethically
● Para eksekutif yang menggunakan kekuasaan yang lebih bersifat sosial dan terbuka akan
mendapatkan komitmen organisasi yang lebih tinggi dari karyawannya.
● Kekuasaan yang bersifat penghargaan, paksaan, dan kekuasaan legitimate yang negatif
cenderung menghasilkan kepatuhan (dan terkadang, perlawanan).
● Kekuasaan legitimate yang positif, kekuasaan ahli, dan kekuasaan rujukan cenderung
menumbuhkan komitmen.
 Empowerment
Berbagi kekuasaan yang berbeda-beda dengan karyawan di tingkat yang lebih rendah
untuk memanfaatkan potensi penuh mereka.
 We say empowerment is
moving decision making down
to the lowest level where a
competent decision can be
made
Steve Kerr, General Electric and
Goldman Sachs
 A Matter of Degree
Pertama, kekuasaan bukanlah situasi
zero-sum di mana keuntungan
seseorang adalah kerugian orang lain.

Penyesuaian kedua terhadap

pemikiran tradisional adalah dengan
melihat pemberdayaan sebagai
masalah derajat, bukan sebagai
proposisi baik atau buruk.
 Participative Management
Melibatkan karyawan dalam berbagai bentuk pengambilan keputusan.
1. Menetapkan tujuan,
2. Membuat keputusan
3. Memecahkan masalah
4. Membuat perubahan dalam organisasi.
 3 Employee Needs
1. Otonomi
2. Kebermaknaan pekerjaan
3. Kontak interpersonal

Pada gilirannya, perasaan positif ini diharapkan mengarah pada peningkatan inovasi dan kinerja.
 A Note to Remember
Manajemen partisipatif tidak mungkin berhasil di semua situasi,

Masalah dengan partisipasi individu dalam hal ini adalah bahwa spesialis yang saling bergantung
umumnya tidak memiliki pemahaman yang luas tentang keseluruhan proses produksi.

Manajemen partisipatif juga cenderung tidak berhasil ketika karyawan tidak mempercayai
manajemen.
 Delegation
● Delegasi adalah memberikan wewenang pengambilan keputusan kepada karyawan tingkat
rendah. Ini membantu meringankan beban kerja manajer dan mengembangkan kemampuan
karyawan.
● Hambatan dalam delegasi:
1. Kesulitan melepaskan kendali atas tugas.
2. Kurangnya kepercayaan pada kemampuan karyawan.
3. Kekhawatiran akan kesalahan yang dilakukan karyawan.
4. Kurangnya waktu untuk melatih karyawan.
5. Kekhawatiran akan reputasi manajer terganggu jika terjadi kesalahan.
"Personal Initiative: The Other Side of
Delegation"
Piramida ini memvisualisasikan konsep
bahwa semakin tinggi tingkat inisiatif pribadi
seseorang dalam suatu organisasi, semakin
kecil kebutuhan untuk minta izin atau
bergantung pada orang lain sebelum
melakukan tindakan. Ini adalah bagian dari
teori manajemen organisasi yang
menekankan pentingnya pemberdayaan
karyawan dan pendekatan bottom-up dalam
pengambilan keputusan.
● Delegasi yang lebih besar terkait dengan karyawan yang kompeten, memiliki tujuan tugas
yang sama dengan manajer, hubungan positif yang berkelanjutan, dan dalam beberapa kasus
karyawan juga merupakan seorang supervisor. Faktor kunci dalam delegasi adalah
kepercayaan.
● Manajer cenderung mendelegasikan tugas penting kepada orang yang mereka percayai.
Kepercayaan membutuhkan waktu dan pengalaman positif untuk dibangun, namun dapat
hancur oleh tindakan yang salah. Untuk membangun kepercayaan, manajer dan karyawan
perlu melalui tiga langkah pemberdayaan: konsultasi, partisipasi, dan delegasi.
Model
pemberdayaan
karyawan
Randolph terdiri
dari tiga tahap
utama: berbagi
informasi,
menciptakan
otonomi melalui
struktur, dan
membiarkan tim
menjadi hierarki.
 Organizational Politics
and Impression Management
● Organizational Politics adalah tentang bagaimana orang di tempat kerja berusaha
memengaruhi keputusan dan sumber daya. Ini melibatkan strategi dan taktik untuk
mendapatkan keuntungan. Studi politik organisasi membantu kita memahami bagaimana
kekuasaan dan politik memengaruhi cara kerja di suatu organisasi.
● Impression Management: Upaya individu untuk mengontrol persepsi orang lain terhadap diri
mereka dengan presentasi diri yang disengaja melalui perilaku atau komunikasi untuk
menciptakan kesan yang diinginkan. Digunakan untuk memperoleh kepercayaan atau
meningkatkan reputasi dalam situasi sosial atau profesional.
Tabel ini memberikan informasi tentang berbagai
strategi yang digunakan oleh manajer untuk
memengaruhi orang lain dan mencapai tujuan
mereka. Taktik-taktik ini diurutkan berdasarkan
seberapa sering digunakan oleh manajer, mulai
dari yang paling sering hingga yang paling jarang.
Memahami taktik-taktik ini penting untuk
memahami bagaimana hubungan kerja di dalam
organisasi berjalan.
Ada tiga tingkatan tindakan politik di
tempat kerja: individu, koalisi, dan
jaringan. Individu mengejar kepentingan
pribadi, koalisi adalah kelompok yang
bersatu untuk satu isu, dan jaringan
adalah asosiasi individu yang mencari
dukungan sosial. Koalisi fokus pada isu
tertentu sementara jaringan lebih
berorientasi pada orang. Jaringan
memiliki agenda yang lebih luas dan
jangka panjang.
Tindakan politik di organisasi bisa terjadi pada tiga tingkatan: individu, koalisi, dan jaringan.
1. Individu : Orang-orang mengejar kepentingan pribadi mereka sendiri.
Contoh: Seorang karyawan yang mencoba mempromosikan dirinya sendiri tanpa memikirkan
kepentingan tim.
2. Koalisi : Kelompok informal yang bekerja bersama untuk satu isu tertentu.
Contoh: Sekelompok karyawan yang bersatu untuk menuntut perubahan kebijakan perusahaan.
3. Jaringan : Asosiasi longgar individu yang mencari dukungan sosial untuk kepentingan umum.
Contoh: Sejumlah karyawan yang membentuk jaringan untuk saling membantu dalam
pengembangan karir mereka.
1. Naive (Naif) : Orang-orang naif menghindari politik karena menganggapnya tidak menyenangkan.
Mereka cenderung jujur dan percaya kebenaran akan menang tanpa harus terlibat dalam taktik
politik. Contohnya, seseorang yang selalu berkata jujur dan menghindari konflik di tempat kerja.
2. Sensible (Rasional) : Orang-orang rasional melihat politik sebagai sesuatu yang diperlukan untuk
mencapai tujuan. Mereka membangun hubungan dan menggunakan sistem untuk saling
memberikan dukungan. Contohnya, seseorang yang aktif berjejaring di tempat kerja untuk mencapai
kesuksesan bersama.
3. Sharks (Hiu) : Orang-orang dengan sikap "hiu" memanfaatkan politik untuk kepentingan pribadi.
Mereka cenderung manipulatif dan eksploitatif, menggunakan berbagai taktik untuk mencapai
tujuan mereka sendiri. Contohnya, seseorang yang menggunakan informasi palsu atau menipu
orang lain demi keuntungan pribadi di lingkungan kerja.
 Impression Management
● Impression management adalah cara seseorang mengatur kesan tentang dirinya kepada orang lain.
Hal ini melibatkan pemantauan diri, teori atribusi, dan politik di tempat kerja. Orang yang pandai
beradaptasi dengan lingkungan cenderung lebih sering melakukan impression management. Dalam
politik organisasi, ada tiga tipe orang: yang tidak berpengalaman, yang rasional, dan yang agresif.
● Making a Good Impression adalah cara Anda membuat orang lain berpikir positif tentang Anda.
Misalnya, dengan berpakaian rapi, bersikap positif, dan berbicara dengan baik. Namun, terlalu
banyak manajemen kesan bisa membuat orang lain merasa Anda tidak tulus. Penting untuk
menemukan keseimbangan yang tepat agar orang lain menghargai Anda tanpa merasa Anda
berlebihan.
● Making a Poor Impression adalah dengan sengaja membuat kesan buruk di tempat kerja karena
alasan tertentu. Mereka menggunakan cara seperti menurunkan kinerja, tidak bekerja dengan baik,
menarik diri, menunjukkan sikap buruk, dan menceritakan keterbatasan mereka. Ada juga yang
pura-pura tidak bisa agar tidak diberi tugas yang tidak diinginkan. Manajer bisa mengatasi perilaku
ini dengan memberikan tugas yang menantang, otonomi, umpan balik, kepemimpinan yang baik,
tujuan yang jelas, dan lingkungan kerja yang tidak terlalu stres.
● Penelitian menunjukkan bahwa politik di tempat kerja dan cara seseorang memengaruhi pandangan
orang lain tentang mereka dapat memengaruhi hubungan dan kekuasaan di organisasi. Misalnya,
seseorang mungkin menggunakan politik organisasi dan manajemen kesan untuk mendapatkan
promosi atau pengakuan di tempat kerja.

● Studi lintas budaya menunjukkan bahwa orang Jepang Amerika cenderung merendahkan diri dalam
melaporkan kinerja mereka, yang dapat membuat mereka dianggap kurang kompeten oleh penilai
Eropa Amerika. Ini menunjukkan pentingnya manajemen kesan dalam konteks lintas budaya.

● Manajemen politik di tempat kerja tidak bisa dihilangkan. Orang yang terlalu politik atau tidak politik
juga bisa mengalami masalah. Sebaiknya, tingkat politik yang bijaksana dianggap sebagai alat
bertahan di organisasi kompleks. Nasihat terbaik adalah menjadi diri sendiri, seperti yang disarankan
oleh CEO Kraft, Irene Rosenfeld.
1. Pilih karyawan yang tidak
terlalu politik saat merekrut.
2. Bagikan informasi perusahaan
kepada semua karyawan.
3. Pastikan setiap karyawan
paham bisnis dan memiliki
tujuan terukur.
4. Ajarkan karyawan
non-keuangan memahami
laporan keuangan.
5. Tetapkan proses resolusi konflik
dan pengaduan formal.
6. Gunakan etika sebagai panduan
tindakan.
7. Akui dan beri penghargaan
kepada individu yang berhasil
tanpa politik.
 Managing Change and Stress

02
Managing Change and Stress
Kreitner Organizational Behavior 10th Ed - Ch 18
 Table of contents
1. Discuss the external and internal forces that create the need for organizational change.
2. Describe Lewin’s change model and the systems model of change.
3. Discuss Kotter’s eight steps for leading organizational change.
4. Define organization development (OD), and explain the OD process.
5. Explain the dynamic model of resistance to change.
6. Discuss the key recipient and change agent characteristics that cause resistance to change.
7. Identify alternative strategies for overcoming resistance to change.
8. Define the term stress, and describe the model of occupational stress.
9. Discuss the stress moderators of social support, hardiness, and Type A behavior.
10. Review the four key stress-reduction techniques and the components of a holistic approach
toward stress reduction.
 Forces of Change
How do organizations know when they should
change? What cues should an organization look
for?

1. External Forces
a. Demographic Characteristics
b. Technological Advancements
c. Shareholder, Customer, and Market
Changes
d. Social and Political Pressures
e.
2. Internal Forces
a. Human Resource Problems/Prospects
b. Managerial Behavior/Decisions
 Types of Change
Three types of change in organizations:

1. Adaptive Change
a. Lowest in complexity, cost, and uncertainty
b. Involves reimplementation of a change in the same organizational unit or imitation of a
similar change by a different unit
c. Not particularly threatening to employees as it is familiar
2. Innovative Change
a. Midway in complexity, cost, and uncertainty
b. An experiment or modification of a practice already used by other firms in the industry
c. Greater unfamiliarity and uncertainty can trigger fear of change
 Types of Change
3. Radically Innovative Change
a. Highest in complexity, cost, and uncertainty
b. The most difficult type of change to implement
and tends to be most threatening to managerial
confidence and employee job security
c. Potentially realizes the greatest benefits for the
organization
d. Must be supported by a strong organizational
culture

Another key point is that organizational change is more likely

to fail if it is inconsistent with the three levels of
organizational culture: observable artifacts, espoused values,
and basic underlying assumptions.
 Lewin’s Change Model
Before reviewing each stage, it is important to highlight the assumptions
underlying this model:

1. The change process involves learning something new, as well as

discontinuing current attitudes, behaviors, or organizational practices.
2. Change will not occur unless there is motivation to change. This is often the
most difficult part of the change process.
3. People are the hub of all organizational changes. Any change, whether in
terms of structure, group process, reward systems, or job design, requires
individuals to change.
4. Resistance to change is found even when the goals of change are highly
desirable.
5. Effective change requires reinforcing new behaviors, attitudes, and
organizational practices
 Lewin’s Change Model
Kurt Lewin developed a three-stage of
change:

1. Unfreezing
2. Changing
3. Refreezing
 A Systems Model of Change
A systems model of change offers
managers a framework to use for
diagnosing what to change and for
determining how to evaluate the
success of a change effort. The four
main components of this model are:
1. inputs,
2. strategic plans,
3. target elements of change,
4. outputs.
A Systems Model of Change
Applying the Systems Model of Change
Terdapat dua cara dalam menerapkan
model sistem perubahan (systems model
of change):

1. Sebagai alat bantu dalam proses

perencanaan strategis.

2. Sebagai kerangka diagnostik untuk

menentukan penyebab masalah
organisasi dan mengusulkan solusi.
Kotter’s Eight Steps for Leading Organizational Change

The first four steps represent Lewin’s

“unfreezing” stage. Steps 5, 6, and 7
represent “changing,” and step 8
corresponds to “refreezing.”
 Creating Change through Organization Development
Definition of OD:
● Planned efforts to help people work and live together more effectively over time in their
organizations.
● The goals are achieved by applying behavioral science principles, methods, and theories adapted
from psychology, sociology, education, and management.
● OD constitutes a set of techniques or interventions used to implement planned organizational
change aimed at increasing the organization's ability to improve itself as a humane and effective
system.
● OD techniques/interventions can be applied to each change model, such as Lewin's "changing"
stage, identifying and implementing change elements in the systems model, and steps 1, 3, 5, 6, 7 in
Kotter's model.
● OD is put into practice by change agents, who can be external consultants or internal employees,
acting as catalysts in helping organizations deal with old problems in new ways.
● OD focuses on research and practical implications in implementing organizational change.
How OD Works
 Understanding and Managing Resistance to Change

Resistensi terhadap perubahan: respon emosional/perilaku terhadap ancaman yang nyata

atau hanya yang dibayangkan dalam rutinitas yang sudah ada.

Resistensi bisa bersifat halus seperti pengunduran diri pasif, atau lebih terang-terangan
seperti sabotase yang disengaja.

Resistensi terhadap perubahan sering dianggap sebagai hasil dari upaya pengaruh yang
gagal oleh agen perubahan. Namun, nyatanya resistensi bisa disebabkan oleh faktor lain.
Oleh karena itu, manajer perlu memahami penyebab resistensi agar dapat mengelola
perubahan secara efektif.
 Penyebab Resistensi terhadap Perubahan

Terdapat tiga penyebab utama

resistensi terhadap perubahan,
yaitu karakteristik penerima,
karakteristik agen perubahan, dan
hubungan antara agen perubahan
-penerima.
 6 Karakteristik Utama Penerima:
➢ Kecenderungan individu terhadap perubahan

➢ Kejutan dan ketakutan akan hal yang tidak diketahui

➢ Takut gagal

➢ Hilangnya status dan/atau keamanan kerja

➢ Tekanan teman sebaya

➢ Kesuksesan masa lalu

 5 Karakteristik Utama Agen Perubahan:
➢ Keputusan yang mengganggu tradisi budaya atau hubungan kelompok
➢ Konflik kepribadian
➢ Kurangnya kebijaksanaan atau waktu yang tidak tepat
➢ Gaya Kepemimpinan
➢ Gagal melegitimasi perubahan

Perubahan hubungan Agen-Penerima:

Secara umum, resistensi dicapai ketika agen perubahan dan penerima memiliki hubungan
positif dan saling percaya, melibatkan keyakinan timbal balik terhadap niat dan perilaku
orang lain. Maka, dapat disimpulkan bahwa resistensi terhadap perubahan dapat dipengaruhi
oleh karakteristik individu yang terlibat dalam proses perubahan, baik sebagai penerima
maupun sebagai agen perubahan.
Alternative Strategies for Overcoming Resistance to Change
 Lo.8 dynamics of stress
Dynamic of stress mengacu pada cara stres dalam organisasi berubah dan berkembang
seiring waktu. Menurut buku "Organizational Behavior" edisi ke-10 oleh Kreitner, dynamic
of stress bisa merujuk pada berbagai faktor, termasuk perubahan dalam lingkungan
kerja, tekanan dari atasan, konflik antar anggota tim, atau ketidakpastian dalam
pekerjaan. Stres dalam organisasi tidak statis; ia bisa bertambah atau berkurang
tergantung pada berbagai faktor internal dan eksternal. Studi tentang dynamic of stress
membantu kita memahami bagaimana individu merespons dan mengelola stres dalam
konteks kerja, serta bagaimana organisasi dapat menciptakan lingkungan yang lebih
sehat dan produktif bagi karyawan.
Lo. 8 dynamics of stress
Defining stress
Singkatnya, stres memiliki arti yang berbeda-beda bagi setiap orang. Manajer memerlukan definisi yang jelas. Secara formal didefinisikan,
stres adalah "respons adaptif, yang dimediasi oleh karakteristik individu dan/atau proses psikologis, yang merupakan konsekuensi dari
tindakan, situasi, atau peristiwa eksternal apa pun yang menempatkan tuntutan fisik dan/atau psikologis khusus pada seseorang." Definisi ini
tidaklah sesulit yang terlihat saat kita menguranginya menjadi satuan dimensi terkait dari stres: tuntutan lingkungan, yang disebut sebagai
stresor, yang menghasilkan respons adaptif yang dipengaruhi oleh perbedaan individu.

Hans Selye, yang dianggap sebagai bapak konsep modern tentang stres, memperkenalkan perbedaan antara stresor dan respons terhadap
stres. Selain itu, Selye menekankan bahwa baik peristiwa positif maupun negatif dapat memicu respons stres yang identik yang bisa
bermanfaat atau berbahaya. Dia merujuk pada stres yang positif atau menghasilkan hasil positif sebagai eustress. Menerima penghargaan
di depan kerumunan besar atau berhasil menyelesaikan tugas kerja yang sulit adalah contoh-contoh stresor yang menghasilkan eustress.
Dia juga mencatat bahwa:
- Stres bukan sekadar ketegangan saraf.
- Stres bisa memiliki konsekuensi positif.
- Stres bukanlah sesuatu yang harus dihindari.
- Kehilangan stres sepenuhnya adalah kematian.

Poin-poin ini membuat jelas bahwa stres tidak terhindarkan. Upaya harus diarahkan pada pengelolaan stres, bukan pada bagaimana
melarikan diri dari stres secara keseluruhan.
Lo. 8 dynamics of stress
A model of occupational stress
"A Model of Occupational Stress" adalah sebuah model
yang menggambarkan faktor-faktor yang mempengaruhi
stres di lingkungan kerja. Model ini mencoba untuk
menjelaskan bagaimana berbagai aspek dari lingkungan
kerja, tuntutan pekerjaan, dan karakteristik individu dapat
berkontribusi terhadap tingkat stres yang dialami oleh
setiap individu. Ini mencakup elemen-elemen seperti
stresor lingkungan, respons individu terhadap stres, dan
dampaknya pada kinerja dan kesejahteraan karyawan.
Pada figure 18-6 dijelaskan bagaimana model of
occupational stress ini bekerja. Model ini membantu
manajer untuk memahami dinamika stres di tempat kerja
dan merancang strategi untuk mengelolanya.
 Lo. 9 moderator of occupational stress

Moderator of occupational stres adalah variabel-variabel yang memengaruhi hubungan

antara stresor, persepsi stres, dan hasil stres di tempat kerja. Manajer yang memahami konsep
ini dapat mengidentifikasi karyawan yang berisiko tinggi mengalami stres dan dampak
negatifnya, serta merancang program pengurangan stres yang sesuai. Selain itu, pengetahuan
tentang moderator stres juga dapat memberikan petunjuk tentang solusi-solusi untuk
mengurangi dampak negatif stres kerja.
Manajer dapat menghadapi stres karyawan dengan mempromosikan dukungan sosial di
tempat kerja, memfasilitasi pengembangan keuletan individu, dan membantu karyawan dalam
mengelola perilaku Tipe A. Dengan menerapkan strategi-strategi ini, manajer dapat
menciptakan lingkungan kerja yang lebih sehat dan produktif, di mana karyawan merasa
didukung, tangguh, dan termotivasi untuk berhasil.
Lo. 9 moderator of occupational stress

Ada tiga komponen penting pada moderator of occupational stress yang dapat di pertimbangkan,
yaitu :

Dukungan sosial keuletan Perilaku tipe A

Dibutuhkannya dukungan Yang meliputi, komitmen, Sementara itu, perilaku tipe A,

sosial dan instrumental dari
rekan kerja, dapat membantu
melindungi karyawan dari
dampak negatif stress dan
meningkatkan kesejahteraan
mereka
kontrol, dan penafsiran
tantangan, membantu
individu menghadapi stress
dengan tangguh dan dapat
mengurangi risiko dampak
negatif dari stress tersebut.
yang cenderung kompetitif dan
berorientasi pada pencapaian
dapat meningkatan resiko
masalah kesehatan yang
berkaitan dengan stress jika tidak
dapat di kelola dengan baik
 FAME & CRIME

Lo. 10 stress-reduction techniques

Ada banyak teknik pengurangan stres yang
tersedia. Empat pendekatan yang paling sering
digunakan adalah relaksasi otot, biofeedback,
meditasi, dan restrukturisasi kognitif. Setiap metode
melibatkan cara yang agak berbeda dalam
menghadapi stres (lihat Tabel 18–4).
Meskipun penelitian mendukung manfaat
positif dari semua teknik ini, sebuah meta-analisis
dari 55 intervensi manajemen stres menunjukkan
bahwa restrukturisasi kognitif paling efektif.
Profesor Martin Seligman, yang dikenal sebagai
bapak psikologi positif, mengembangkan proses
restrukturisasi kognitif berlangkah-lima yang
berfokus pada menghentikan orang untuk berpikir
pesimistis tentang suatu peristiwa atau masalah.
Dia menyebutnya ABCDEs.
 Lo. 10 stress-reduction techniques
Dalam chapter ini menjelaskan bahwa stres memiliki dampak yang signifikan bagi individu, kelompok,
dan organisasi, baik secara finansial maupun dalam hal kesejahteraan dan kinerja. Oleh karena itu, organisasi
semakin banyak menerapkan program pengurangan stres untuk membantu karyawan mengatasi stres dalam
kehidupan sehari-hari.
Selain itu, disebutkan bahwa terdapat berbagai teknik pengurangan stres yang tersedia, dengan
restrukturisasi kognitif sebagai salah satu pendekatan yang paling efektif berdasarkan penelitian. Namun, ada
juga peringatan bahwa beberapa peneliti menyarankan agar organisasi tidak hanya menggunakan
teknik-teknik pengurangan stres sebagai solusi jangka pendek, karena teknik-teknik tersebut hanya meredakan
gejala stres tanpa mengatasi penyebab stres itu sendiri.
Oleh karena itu, artikel tersebut mengusulkan dua pendekatan yang lebih luas terhadap pengurangan
stres, yaitu program bantuan karyawan (EAPs) dan pendekatan kesejahteraan holistik. Program bantuan
karyawan bertujuan untuk membantu karyawan mengatasi masalah pribadi yang dapat memengaruhi kinerja
mereka, sementara pendekatan kesejahteraan holistik mengadvokasi keseimbangan yang harmonis antara
kesejahteraan fisik, mental, dan sosial.
Kesimpulannya, artikel tersebut menekankan pentingnya mengatasi stres di tempat kerja melalui
berbagai pendekatan yang komprehensif dan berkelanjutan, baik dari segi individu maupun organisasi, untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan dan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Jobs (2013)
Movie Case
 Internal Forces
Adanya masalah dalam managerial
behavior/decisions:

1. Kepemimpinan yang Otoriter dan Sulit

Bekerja dalam Tim
2. Emosi yang Tidak Terkontrol
3. Kurangnya Empati dan Peduli terhadap
Karyawan
4. Ketidakstabilan Manajemen
5. Kurangnya Komunikasi dan Kolaborasi
 Types of Change: Innovative Change
Dalam film, kita melihat bagaimana Apple
terus berusaha untuk berinovasi dalam
produk dan layanan mereka, seperti dengan
peluncuran produk-produk revolusioner
seperti Macintosh dan iPod
 FAME & CRIME

Thanks!
Do you have any questions?

CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, and

includes icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik

Please keep this slide for attribution