BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Sebuah organisasi atau perusahaan yang didalamnya terdapat beberapa

sumber daya manusia maupun sumber daya non manusia. Perusahaan akan
mengadakan sebuah ide gagasan yang ada agar mencapai puncak kejayaannya
yang baik sesuai dengan keorganisasian tersebut. Dalam sebuah organisasi
adanya motivasi sangatlah penting karena motivasi adalah proses pemberi
motif (penggerak) kepada karyawan atau anggota untuk dapat bekerja
sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi secara efisien dapat tercapai.
Sedangkan kepemimpian adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu
kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan organisasi sebelumnya. Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik
formal maupun informal) individu-individu maupun kelompok cenderung
tidak memiliki arah, tidak puas, dan kurang termotivasi.

Kepimpinan akan berjalan jika ada keputusan yang akan dijalankan,

demikian manajemen bahwa manajemen akan dapat mencapai tujuan
dijalankam oleh seseorang yang memiliki jiwa kepempinan. Agar rencana
yang telah disusun harus berjalan dan nantinya akan tepat sasaran. Oleh karena
itu, dalam makalah ini akan dibahas lebih lanjut mengenai pentingya sebuah
motivasi dalam organisasi dan kepemimpinan dalam manajemen.

B. RUMUSAN PEMBAHASAN

1. Apa yang dimaksud dengan motivasi?

2. Apa saja yang termasuk teori motivasi?
3. Apa yang dimaksud dengan kepemipinan dan pemimpin?
4. Bagaimana pemimpin yang efektif dan tidak efektif?
5. Bagaimanakah pendekatan kontigensi pada kepemimpinan?
6. Bagaimana masa depan teori kepemimpinan?

2
C. TUJUAN PEMBAHASAN

Tujuan pembuatan makalah ini antara lain:

1. Mengetahui pengertian motivasi dan macam-macam teori motivasi

2. Mengidentifikasi perbedaan pengertian kepemipinan dengan pemimpin
3. Memahami bagaimana pemimpin yang efektif dan tidak efektif seperti apa
4. Mengetahui pendekatan kontigensi pada kepemimpinan
5. Mengidentifikasi karakteristik pribadi karyawan
6. Mengetahui masa depan teori-teori kepemimpinan

3
 BAB II

KAJIAN TEORI

A. Pengertian Motivasi dan Macam Teori Motivasi

 Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa latin “Movere” artinya menggerakan.
Motivasi adalah suatu energi penggerak, pengarah, dan memperkuat
tingkah laku. Motivasi adalah gejala psikologis dalam bentuk dorongan
yang timbal balik pada diri seseorang baik sadar atau tidak sadar untuk
melakukan suatu Tindakan dengan tujuan tertentu”.
Pengertian motivasi menurut para ahli antara lain:
1. Menurut Mahfudh Shalahudin, motivasi adalah dorongan dari dalam
yang digambarkan sebagai harapan, keinginan dan sebagainya, yang
bersifat mengiatkan atau menggerakan individu untuk bertindak atau
bertingkah laku, guna memenuhi kebutuhan.
2. Menurut Dimyati dan Mudjiono, motivasi adalah dorongan mental yang
menggerakan dan mengarahkan perilaku manusia termasuk perilaku
belajar.
3. Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang
menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu
tujuan.
4. Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses
mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau
kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah
ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force)
dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan
memperahankan kehidupan.
5. Mangkunegara (2005,61) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap
(attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja diperusahaan
(situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan

4
diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi
perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi
kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja
maksimal”.

Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai

terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul
dari dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan
yang dikehendaki oleh pegawai tercapai.

 Teori-teori motivasi
Untuk membuat orang dapat bekerja sesuai dengan kehendak organisasi,
sebuah teori seringkali kelihatannya hanya sebagai bentuk Latihan yang
tidak ada gunanya. Merancang dan menerapkan program yang berkaitan
dengan motivasi yang berhasil bukanlah hal yang mudah. Dinamika di
dalam organisasi mempengaruhi teori motivasi yang diterapkan secara
murni. Terdapat beberapa situasi dan latar belakang yang menyebabkan
sulitnya suatu system motivasi dapat berjalan. Keadaan tersebut mungkin
berkaitan dengan jenis pekerjaan. Keadaan tersebut mungkin berkaitan
dengan jenis pekerjaan atau orang, teknologi, serikat pekerja, dan lainnya.
Pada bagian ini, penerapan teori motivasi didasarkan pada
perkembangan teori-teori motivasi antara lain:

1. Teori Kebutuhan

Teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga kebutuhan: prestasi

[achievement], kekuasaan [power], dan afiliasi [pertalian].
Kebutuhan ini ditetapkan sebagai berikut: (1) Kebutuhan akan
prestasi: Dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan
dengan seperangkat standar, berusaha keras untuk sukses. (2)
Kebutuhan akan kekuasaan: Kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu [tanpa dipaksa]
tidak akan berperilaku demikian. (3) Kebutuhan akan afiliasi: Hasrat

5
untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. Beberapa orang
mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka
bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu
semata-mata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu
dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan
sebelumnya. Dorongan ini adalah kebutuhan akan prestasi (nAch-
achievement need). Dari riset mengenai kebutuhan akan prestasi,
McClelland mendapatkan bahwa peraih prestasi tinggi membedakan
diri mereka dari orang lain oleh hasrat mereka untuk menyelesaikan
hal-hal dengan lebih baik. Mereka mencari situasi di mana mereka
dapat mencapai tanggung jawab pribadi untuk menemukan
pemecahan terhadap masalah-masalah, di mana mereka dapat
menerima umpan-balik yang cepat atas kinerja mereka sehingga
mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi
lebih baik atau tidak, dan di mana mereka dapat menentukan
tujuantujuan yang cukup menantang. Peraih prestasi tinggi bukanlah
penjudi; mereka tidak menyukai berhasil karena kebetulan. Mereka
lebih menyukai tantangan menyelesaikan suatu masalah dan
menerima baik tanggung jawab pribadi untuk sukses atau
kegagalan, bukannya mengandalkan hasil itu pada kebetulan atau
peluang atau tindakan orang lain. Yang penting, mereka
menghindari apa yang mereka persepsikan sebagai tugas yang
terlalu mudah atau terlalu sukar. Mereka ingin mengatasi rintangan,
tetapi mereka ingin merasakan sukses (atau kegagalan) itu
disebabkan oleh tindakan mereka sendiri. Ini berarti mereka
menyukai tugas-tugas dengan kesulitan menengah. Peraih prestasi
tinggi berkinerja paling baik apabila mereka mempersepsikan
kemungkinan sukses mereka sebesar 0,5, yaitu, di mana mereka
menaksir bahwa mereka mempunyai peluang sukses 50-50. Mereka
tidak menyukai berjudi dengan peluang kecil karena mereka tidak
memperoleh kepuasan prestasi dari sukses secara kebetulan. Sama
halnya pula, mereka tidak Jurnal INOVASI Volume 9, No.1, Maret

6
 2012 ISSN 1693-9034 7 menyukai rintangan yang rendah
(probabilitas keberhasilan tinggi) karena lalu tidak ada tantangan
terhadap keterampilan mereka. Mereka suka menentukan tujuan-
tujuan yang menuntut sedikit penguluran diri. Bila kira-kira terdapat
peluang sama untuk sukses atau gagal, maka ada kesempatan
optimum untuk mengalami perasaan-perasaan berprestasi dan
kepuasan atas upaya mereka. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow-
need for power) adalah hasrat untuk mempunyai dampak,
berpengaruh, dan mengendalikan orang lain. Individuindividu
dengan nPow yang tinggi menikmati untuk dibebani, bergulat untuk
dapat mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan di
dalam situasi kompetitif dan berorientasi-status, dan cenderung
lebih peduli akan prestise [gengsi] dan memperoleh pengaruh
terhadap oran lain daripada kinerja yang efektif. Kebutuhan ketiga
menurut McClelland adalah pertalian atau afiliasi (nAff—need for
affiliation] Kebutuhan ini menerima perhatian paling kecil dari para
perveliti. Afiliasi dapat diidentikkan dengan tujuan-tujuan Dale
Carnegiehasrat untuk disukai dan diterima-baik oleh orang lain.
Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk
persahabatan, lebih me-nyukai situasi kooperatif daripada situasi
kompetitif, dan sangat menginginkan hubu-ngan yang melibatkan
derajat pemahaman timbal-balik yang tinggi.

2. Teori Keadilan

(Equity Theory) Arep, dkk (2004:34) merumuskan teori

keadilan sebagai berikut: M = f(Eq (OW) Penjelasannya: M =
Motivasi Eq = Equity, keadilan yang diterapkan pada pekerjaan lain.
O = Outcome, hasil apa yang diberikan orang lain. W = Wages, gaji
yang diterima orang lain. Teori ini menjelaskan bahwa motivasi
merupakan fungsi dari keadilan yang didasarkan pada hasil (output)
dan wages (pendapatan/gaji). Keadilan yang sederhana adalah
menerima pendapatan sesuai dengan usahanya. Jika bekerja keras,
pendapatannya tinggi. Sebaliknya, jika bekerja malas,

7
pendapatannya rendah. Tidak adil jika orang yang rajin dengan yang
malas disamakan pendapatannya. Artinya tidak berlaku jargon
RMPS (Rajin Malas, Pendapatan Sama). Menurut teori ini,
seseorang akan termotivasi bekerja jika ia menikmati rasa keadilan.
Prestasi yang akan dipersembahkan tergantung pada persepsinya
kepada apa yang diberikan dan diterima orang lain. Ada empat
pembandingan acuan menurut Robbins yang dapat digunakan oleh
seorang karyawan sehubungan dengan teori keadilan: a) Di dalam
diri sendiri: Pengalaman seorang karyawan dalam posisi yang
berbeda di dalam organisasinya dewasa ini, b) Di luar diri sendiri:
Pengalaman seorang karyawan dalam situasi atau posisi di luar
organisasinya dewasa ini, c) Di dalam diri Orang lain: Individu atau
kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan itu, d) Di luar
diri Orang lain: Individu atau kelompok individu di luar organisasi
karyawan itu. Berdasarkan teori keadilan, bila karyawan
mempersepsikan suatu ketidakadilan mereka dapat meramalkan
untuk mengambil salah satu dari enam pilihan berikut: a) Mengubah
masukan mereka (misalnya, tidak mengeluarkan banyak upaya), b)
Mengubah keluaran mereka (misalnya, individu yang dibayar atas
dasar banyaknya potongan yang diselesaikan dapat menaikkan upah
mereka dengan menghasilkan kuantitas yang lebih tinggi dari unit
yang kualitasnya lebih rendah), c) Mendistorsikan persepsi
mengenai diri (misalnya, "Saya biasa berpikir saya bekerja pada
kecepatan sedang, tetapi sekarang saya menyadari bahwa saya
bekerja terlalu keras daripada orang lain), d) Mendistorsi persepsi
mengenai Jurnal INOVASI Volume 9, No.1, Maret 2012 ISSN
1693-9034 12 orang lain (misalnya, Pekerjaan Mike tidaklah begitu
diinginkan seperti saya kira sebelumnya."), e) Memilih acuan yang
berlainan (misalnya, "Mungkin gaji saya tidak sebanyak gaji ipar
saya, tetapi saya melakukan jauh lebih baik daripada Ayah ketika ia
seusia saya"), dan f) Meninggalkan medan (misalnya, berhenti dari
pekerjaan) Secara khusus, teori itu menegakkan empat dalil yang

8
berkaitan dengan upah yang tidak adil: 1) Pembayaran menurut
waktu, karyawan yang diganjar terlalu tinggi menghasilkan lebih
daripada karyawan yang dibayar dengan adil. Karyawan yang
dibayar berdasarkan jam dan di gaji menghasilkan produksi dengan
kuantitas atau kualitas yang tinggi agar meningkatkan sisi masukan
dari rasio itu dan memberikan keadilan, 2) Dengan adanya
pembayaran menurut kuantitas produksi, karyawan yang diganjar
lebih tinggi menghasilkan lebih sedikit satuan, tetapi dengan
kualitas lebih tinggi, daripada karyawan yang dibayar dengan adil,
3) Dengan adanya penggajian menurut waktu, karyawan yang
kurang-diganjar menghasilkan keluaran dengan kualitas yang
kurang atau lebih buruk. Upaya dikurangi, yang menimbulkan
produktivitas yang lebih rendah atau keluaran kualitas yang lebih
buruk daripada karyawan yang diupah dengan adil, 4) Dengan
adanya penggajian menurut kuantitas produksi, karyawan yang
kurang-diberi ganjaran menghasilkan sejumlah besar satuan dengan
kualitasrendah dibandingkan dengan karyawan yang diupah dengan
adil. Karyawan dengan rencana upah berdasarkan banyaknya
potongan yang dihasilkan, dapat menimbulkan ekuitas karena
mengorbankan kualitas keluaran demi kuantitas untuk
meningkatkan ganjaran tanpa meningkatkan kontribusi atau dengan
kontribusi kecil saja. Dalil-dalil ini umumnya telah didukung,
dengan sedikit pembatasan [kualifikasi] ringan. Pertama,
ketidakadilan yang diciptakan oleh pengupahan yang berlebihan
tampaknya tidak mempunyai dampak yang sangat bermakna pada
perilaku dalam kebanyakan situasi kerja. Tampaknya, orang-orang
mempunyai lebih banyak toleransi bagi ketidakadilan untuk
pengupahan-lebih daripada ketidakadilan untuk pengupahan-kurang,
atau lebih mampu untuk merasionalisasi ketidakadilan itu. Kedua,
tidak semua orang peka akan keadilan. Sebagai kesimpulan, teori
keadilan memperlihatkan bahwa, untuk kebanyakan karyawan,
motivasi sangat dipengaruhi oleh ganjaran relatif maupun ganjaran

9
 mutlak. Tetapi beberapa isu utama masih belum jelas. Misalnya,
bagaimana para karyawan menangani isyarat keadilan yang
bertentangan, seperti bila serikat buruh mengacu ke kelompok
karyawan lain yang jauh lebih beruntung, sementara manajemen
berkilah berapa banyak yang telah diperbaiki? Bagaimana para
karyawan mendefinisikan masukan dan keluaran? Bagaimana
mereka menggabung dan menimbang masukan dan keluaran mereka
sehingga menjadi total dari keduanya? Kapan dan bagaimana faktor-
faktor itu berubah dengan berjalannya waktu? Masih saja tidak
peduli akan masalah-masalah ini, teori keadilan terus menawarkan
kepada kita beberapa wawasan penting dalam memotivasi
karyawan.

3. Teori Harapan

(Expectancy Theory) Teori ini dirumuskan sebagai berikut:

M = [(E – P)] [(P – O) V] Penjelasannya adalah: M = Motivasi E =
Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil
(Outcome) V = Penilaian (Value) (dalam Arep, dkk (2004:32)
Secara sederhana teori ini menegaskan bahwa motivasi merupakan
interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan
kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil.
Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena
kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenal The
Expectacy Model. Teori pengharapan berargumen (Robbins) bahwa
kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu
cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan
bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan
pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Dalam
istilah yang lebih praktis, teori pengharapan mengatakan, seorang
karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi
bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja
yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-
ganjaran organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi;

10
 dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan itu.
Sebagai ringkasan, kunci untuk teori harapan adalah pemahaman
tujuantujuan seorang individu dan keterkaitan antara upaya dan
kinerja, antara kinerja dan ganjaran, dan akhirnya antara ganjaran
dan dipuaskannya tujuan individual. Sebagai suatu model
kemungkinan [contingency model], teori harapan mengakui bahwa
tidak ada asas yang universal untuk menjelaskan motivasi semua
orang. Di samping itu, hanya karena kita memahami kebutuhan
apakah yang dicari oleh seseorang untuk dipenuhi tidaklah
memastikan bahwa individu itu sendiri mempersepsikan kinerja
tinggi pasti menghantar pada pemenuhan kebutuhan kebutuhan ini.

4. Teori Penguatan

(Reinforcement Theory) Teori ini dapat dirumuskan (Arep

dkk, 2004:36) sebagai berikut: M = f(R & C) Penjelasannya: M =
Motivasi R = Reward (penghargaan) – primer/sekunder C =
Consequences (akibat) – positif/negatif Jurnal INOVASI Volume 9,
No.1, Maret 2012 ISSN 1693-9034 11 Penguatan menurut Arep,dkk
(2004:36) adalah segala sesuatu yang digunakan seseorang manajer
untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus
individu. Jadi menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja
tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang
akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku
seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya
yang sekarang.

5. Teori Menentukan Sasaran / Tujuan

Dalam akhir dasawarsa 1960-an Edwin Locke

mengemukakan bahwa maksud-maksud untuk bekerja ke arah suatu
tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan
memberitahu karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa
banyak upaya akan dihabiskan. Bukti dengan kuatnya mendukung
nilai dari tujuan. Lebih tepatnya, kita dapat mengatakan bahwa

11
tujuan-tujuan khusus meningkatkan kinerja: bahwa tujuan sulit, bila
diterima^aik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada
tujuan mudah; dan bahwa umpan balik menghantar ke kinerja yang
lebih tinggi daripada yang bukan-umpan-balik. Adakah hal-hal yang
kebetulan [contingencies] dalam teori penentuantujuan atau
dapatkah kita menganggapnya sebagai suatu kebenaran universal
Jurnal INOVASI Volume 9, No.1, Maret 2012 ISSN 1693-9034 10
bahwa tujuan yang sukar dan spesifik akan selalu menghantar ke
kinerja yang lebih tinggi? Di samping umpan balik, tiga faktor lain
telah ditemukan untuk mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja,
yaitu: komitmen tujuan, keefektifan-diri [self-efficacy] yang
memadai, dan budaya nasional. Teori penentuan-tujuan sebelumnya
mengandaikan bahwa seorang individu berkomitmen terhadap
tujuan, artinya bertekad untuk tidak menurunkan atau meninggalkan
tujuan. Ini paling besar kemungkinan untuk terjadi bila tujuan-
tujuan itu diumumkan, bila individu mempunyai locus of control
internal, dan bila tujuan-tujuan itu ditentukan sendiri bukannya
ditugaskan. Keefektifan-diri merujuk ke keyakinan seorang individu
bahwa ia mampu menyelesaikan suatu tugas. Makin tinggi
keefektifan-diri Anda, makin banyak kepercayaan-diri yang Anda
punya terhadap kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas.
Jadi, dalam situasi-situasi sulit, kita jumpai bahwa orang-orang
dengan keefektifan-diri yang rendah lebih besar kemungkinan untuk
mengurangi upaya mereka atau sama sekali menyerah sedangkan
mereka dengan keefektifan-diri yang tinggi akan berusaha lebih
keras untuk menguasai tantangan itu. Di samping itu, individu yang
tinggi keefektifan dirinya tampaknya menanggapi umpan balik yang
negatif dengan meningkatkan upaya dan motivasi; mereka yang
rendah keefektifan-dirinya kemungkinan besar akan mengurangi
upayanya bila diberi umpan balik yang negatif. Bukti menunjukkan
bahwa tujuan tampaknya memiliki satu efek yang lebih substansial
terhadap kinerja bila tugastugas itu sederhana dan bukannya rumit,

12
 dapat dikenal dan bukannya baru, dan independen dan bukannya
interdependent. Pada tugas-tugas yang interdependen, tugas-tugas
kelompok lebih disukai. Terakhir, teori penentuan-tujuan adalah
ikatan budaya. Teori itu disesuaikan dengan baik untuk negeri-
negeri seperti Amerika Serikat dan Kanada karena komponen-
komponen utamanya cukup segaris dengan budaya Amerika Utara.
Teori itu mengandaikan bahwa bawahan akan berdiri sendiri (skor
pada jarak kekuasaan tidak terlalu tinggi), sehingga manajer dan
bawahan akan mencari tujuan yang menantang (penghindaran
ketidakpastiannya rendah), dan bahwa kinerja dianggap penting oleh
keduanya (kuantitas hidup tinggi). Jadi janganlah mengharapkan
penentuan tujuan pasti akan menghantar ke kinerja karyawan yang
lebih tinggi di negara-negara Portugal dan Cile, di mana terdapat
kondisi yang berlawanan

B. Pengertian Kepemimpinan dan Pimpinan

Peranan pimpinan dalam suatu organisaasi itu sangatlah penting

karena keberadaan pimpinan yaitu menjadi palang pintu atau menjadi salah
satu ujung tombak dari keberhasilan dalam berorganisasi. Salah satu tugas
atau peran pimpinan yaitu harus bisa mengelola konflik dalam organisasi
yang dipimpinnya sehingga setiap konflik itu bisa diselesaikan dengan
baik dan tidak ada yang merasa dirugikan. Pimpinan adalah seseorang
yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan -
kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.
Pentingnya pemimpin dalam sebuah organisasi terungkap dalam
suatu pernyataan berikut: “bahwa untuk menunjang keberhasilan fungsi
manajemen dalam organisasi tentunya membutuhkan seorang pemimpin
yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen”. Kepemimpinan
adalah suatu factor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok Bersama dan
memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan
organisasi sebelumnya. Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik formal

13
 maupun informal) individu-individu maupun kelompok cenderung tidak
memiliki arah, tidak puas, dan kurang termotivasi.

C. Pemimpin Efektif vs Pemimpin Tidak Efektif

1. Para pemimpin yang efektif jelas pada apa yang penting,

mengkomunikasikan apa yang penting, dan model nilai-nilai yang
diinginkan dan perilaku. Para pemimpin yang tidak efektif entah apa yang
penting atau tidak mampu mengesampingkan beberapa hal. Para pemimpin
yang tidak efektif payah dalam berkomunikasi. Dan mereka tidak hidup-
model-mewujudkan nilai-nilai baik terdengar, keyakinan, dan perilaku
yang mereka bicarakan.

2. Nama pemimpin yang efektif dan bersikeras berurusan dengan masalah

yang paling penting tidak peduli betapa tidak menyenangkannya masalah
ini. Para pemimpin tidak efektif menemukan semua jenis alasan dan alasan
untuk tidak berurusan dengan masalah nyata dan bukannya menghabiskan
waktu mereka pada apa yang mereka nyaman dengan.

3. Pemimpin yang efektif fokus pada gambar secara realistis bulat

berdasarkan kenyataan. Dengan demikian mereka memikirkan siapa yang
perlu ikut serta dalam percakapan, dan bagaimana membuat konteks yang
menyatakan 'kebenaran dari masing-masing partisipan'. Harap dicatat
bahwa perasaan adalah fakta! Para pemimpin yang tidak efektif mabuk
pada kepentingan mereka sendiri dan dengan demikian mendorong
pandangan mereka, agenda mereka, pada beberapa yang disukai bahwa
mereka mengundang ke percakapan.

4. Pemimpin yang efektif menangani masalah berduri dengan cara yang

cenderung untuk membangun harga diri, kepercayaan diri, belajar, dan
goodwill dari orang-orang mereka. Pemimpin-pemimpin tidak efektif
perintah, mengabaikan keprihatinan-pandangan orang-orang mereka, dan

14
 membuat ancaman sehingga pecah salah satu yang paling kritis organisasi
efektif: hubungan dan afinitas emosional dan loyalitas.

5. Para pemimpin efektif berpikir tentang kesejahteraan sistem yang lebih

luas-semua stakeholder di dalam dan di luar bisnis. Para pemimpin yang
tidak efektif fokus pada hal-hal yang penting bagi mereka dan para pemilih
mereka.

6. Pemimpin yang efektif adalah yang pertama bertanggung jawab. Dan

dengan demikian mereka membuat akses yang kuat untuk menahan orang-
orang mereka bertanggung jawab. Pemimpin yang tidak efektif terus orang
lain untuk account tetapi tidak sendiri. Dan kadang-kadang mereka bahkan
tidak memegang orang lain bertanggung jawab karena takut dihadapkan
dengan kurangnya akuntabilitas mereka sendiri.

7. Pemimpin yang efektif mendapatkan pentingnya integritas penting.

Dengan begitu mereka menempatkan di tempat kuat 'instrumen' yang akan:
mendeteksi 'apapun' keluar dari integritas ' menunjukkan di dunia; dan
memanggil pemimpin yang efektif untuk kembali ke integritas cepat dan
membersihkan kekacauan yang dia buat. Pemimpin yang tidak efektif
tidak mendapatkan bahwa integritas sangat penting untuk 'kelayakan' dan
'kinerja' dan seperti ada sedikit Cocok antara apa yang mereka katakan dan
apa yang mereka lakukan. Untuk pemimpin yang tidak efektif, integritas
adalah opsional.

D. Pendekatan Kontigensi kepemimpinan

Pimpinan kontingensi adalah teori yang menyatakan efektivitas

pemimpin bergantung pada bagaimana gaya kepemimpinannya cocok
dengan situasi. Dengan demikian, teori ini berfokus pada efektivitas
pemimpin, yang bergantung pada gaya dan situasi kepemimpinannya.
Selain itu, teori kepemimpinan ini juga tergantung pada hubungan antara

15
pemimpin dan rekan kerja. Hubungan antara kedua pihak ini menentukan
apakah pemimpin itu orang yang berorientasi pada hubungan atau orang
yang berorientasi pada tugas. Awalnya, Fiedler mengembangkan teori
kepemimpinan kontingensi setelah banyak penelitian penelitian tentang
kepribadian yang berbeda, terutama militer. Lebih jauh, teori ini
mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku, yang tidak
dapat dipengaruhi atau dimodifikasi.

Teori kontigensi kepemimpinan pertama yang terkenal

dikemukakan oleh fiedker (1967), yang mengambil pendekatan mencoba
mencocokan pemimpin dengan situasi dimana ia akan sukses. Model
kontigensi yang dihasilkan menyatakan bahwa keefektifan seorang
pemimpin tergantung dari tiga variable:
a. Struktur kebutuhan pemimpin tersebut.
Apakah ia mempunyai motivasi untuk mencari pencapaian
tugas atau pemuasan kebutuhan antar pribadi. Pilihan
seorang pemimpin akan berorientasi pada tugas atau pada
orang di ukur dengan alat ukur yang dinamakan timbangan
Least Preferred Cowoker (LPC-rekan kerja yang paling
tidak disukai)
b. Kendali situasi pemimpin tersebut.
Yaitu keyakinan pemimpin bahwa tugas tersebut dapat
diselesaikan. Kendali situasi adalah fungsi dari, (1) posisi
kekuasaan pemimpin tersebut (sejauh mana ia dapat
memberikan penghargaan atau hukuman), (2) hubungan
pemimpin anggota (derajat dukungan bawahan pada
pemimpin), (3) struktur tugas (kejelasan dan rincian
pekerjaan)
c. Interaksi antara struktur kebutuhan pemimpin dan kemdali
situasi.
Pemimpin yang mempunyai motivasi tugas cenderung
mempunyai unjuk kerja yang terbaik dalam situasi di

16
 tempat ia memiliki baik kendali yang tinggi maupun
rendah.

Teori kontingensi tidak berkaitan dengan membuat pemimpin

beradaptasi dengan suatu situasi, melainkan tujuannya adalah untuk
mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang sesuai. Untuk
memanfaatkan teori ini sebaik mungkin, penting untuk menemukan gaya
apa yang dimiliki seorang pemimpin. Ini dilakukan melalui Least Preferred
Coworker Scale (LPC).

  LPC adalah daftar pertanyaan yang dirancang untuk mencari tahu

karyawan seperti apa yang paling ingin diajak bekerja sama dengan seorang
pemimpin, dan pada gilirannya menunjukkan gaya kepemimpinan. Total
skor menentukan gaya kepemimpinan yang diperlukan.

 Skor LPC tinggi: pemimpin dengan keterampilan pribadi yang baik dan
mengandalkan hubungan dengan orang lain untuk menyelesaikan tugas. Ini
adalah tipe pemimpin yang berorientasi pada orang (people-oriented
leader). Mereka melakukan yang terbaik ketika tingkat hubungan antara
mereka dan para pengikut berada pada puncaknya.
 Skor LPC rendah: pemimpin yang mencapai tujuan melalui fokus pada
tugas dan kekuatan posisi. Gaya kepemimpinan ini berorientasi pada tugas
(task-oriented leadership). Tipe ini paling efektif ketika kekuatan
posisinya tinggi, serta struktur tugas yang telah baik. 

17
18
E. Karakterisitik Pribadi dari Karyawan

Kepribadian bermakna bagi manajemen organisasi, karena

kepribadian karyawan menentukan seberapa baik mereka dapat melakukan
pekerjaan mereka dan digunakan untuk memprediksi seberapa keras
mereka bisa melakukan yang spesifik pekerjaan/tugas-tugas; bagaimana
mengorganisir mereka; bagaimana mereka akan berinteraksi dengan orang
lain, dan seberapa kreatif mereka mungkin berada di tempat kerja,
menempatkan bersama-sama akan membantu seorang manajer untuk tahu
siapa yang harus mendelegasikan tanggung jawab. Menganalisis ciri-ciri,
para peneliti menggambarkan karakteristik kepribadian dan menyadari
bahwa kata-kata itu benar-benar menunjuk ke satu dimensi kepribadian.
Berikut 5 Karakteristik pribadi yang didukung banyak literature :

1. Extraversion merupakan suatu ciri kepribadian yang menunjukkan

orang-orang untuk menjadi energik, tinggi dalam sosialisasi,
ketegasan, dan emosional positif. Orang yang tinggi dalam
keterbukaan bicara, berdebat untuk mempertahankan pendapat
mereka, berinteraksi dengan setiap orang begitu terus terang dan
mencari kegembiraan dalam setiap bit dari kehidupan. (Howard &
Howard, 1995; John & Srivastava, 1999; Cattell & Mead, 2008;
Burch & Anderson, 2008). Ini kualitas kepribadian yang membuat
orang lebih sosial dengan out-going dan selalu siap untuk
berinteraksi dengan orang-orang dalam masyarakat (Saucier &
Goldberg, 1998;

2. Agreeableness/ Keramahan ciri kepribadian menunjukkan sebagai

orang-orang yang sangat ramah, amanah, dermawan, toleran, dan
penuh kasih. Orang yang tinggi dalam sifat ini selalu membantu,
siap untuk menyelesaikan masalah dengan menciptakan situasi
menang-menang karena mereka sikap fleksibel dan biasanya sangat

19
 mudah bergaul, ramah dan murah hati dalam negosiasi di
lingkungan yang ramah untuk menjaga keseimbangan dengan
lawan kekhawatiran, memiliki kecenderungan untuk mencapai
kerjasama dan harmoni sosial, membantu orang lain adalah fitur
built-in dan untuk alasan bahwa mereka percaya orang lain juga
jujur dan dapat dipercaya (Hussain, et al., 2012; Burch & Neil,
2008; Cattell & Alan, 2008; Gunung, et al.,)

3. Neuroticism/ mudah panik, kepribadian yang ditandai oleh rasa

takut, cemas, khawatir, iri hati, frustrasi, secara emosional tidak
stabil, cemburu dan kesepian). Orang-orang yang tinggi di
neurotisisme menunjukkan frustrasi, kemarahan, depresi, stres dan
menyalahkan diri sendiri dan orang-orang tersebut yang terkait
dengan pesimisme, lebih bereaksi atas kesalahan dan kesalahan
yang dibuat oleh mereka (Howard & Howard, 1995). Mereka
dengan mudah terjebak oleh stres dan cenderung emosional dan
cemas (Saucier & Goldberg, 1998). Hampir selalu putus asa dan
frustrasi ketika menunjukkan perasaan dan perilaku (Ostendorf et
al.,1992); mereka kurang memiliki kecerdasan emosional, mudah
tertangkap oleh gangguan mental dan depresi yang dapat memiliki
dampak serius pada fisik dan kesehatan psikologis (Goldberg,
1992). Mereka sering gagal untuk mencapai keberhasilan dalam
karir mereka termasuk ekstrinsik dan intrinsik sukses (Hakim et al.,
1999).

4. Kesadaran langkah-langkah bagaimana terorganisir, bijaksana dan

berpikiran maju. Karyawan berhati-hati, teratur, dapat diandalkan,
anggun, menunjukkan disiplin diri,bertindak patuh dan bertanggung
jawab. Orang-orang dengan teliti kepribadian sangat dipengaruhi
oleh keberhasilan karir mereka dalam organisasi, cenderung sangat
berhati-hati tentang masa depan perencanaan,
berhati-hati tentang lingkungan mereka, kompak dan sepenuhnya

20
 dijadwalkan, cenderung dikelola sendiri, lebih memilih
untuk menjadi dapat diprediksi dan mencoba untuk menjadi bebas
risiko (Hakim, et al., 1999; Burch & Anderson, 2008; Cattell
& Mead, 2008). Orang-orang tersebut juga memiliki kecenderungan
untuk bekerja tanpa cacat, semuanya bisa
dilakukan dengan benar sebagai kekacauan yang stres bagi mereka,
mereka yang rapi, bersih dan ingin segalanya untuk
berada di tempat yang tepat selalu (Ostendorf et al., 1992; Saucier &
Goldberg,1998)

5. Keterbukaan terhadap pengalaman adalah bagaimana berpikiran

terbuka seseorang dan orang-orang yang memiliki sifat ini yang
sangat imajinatif, kreatif, intelek; sensitif terhadap pikiran batin;
memiliki kemampuan untuk menganalisis hal-hal yang berbeda,
menunjukkan rasa ingin tahu intelektual, seni, pengetahuan,
berpikiran independen, memiliki preferensi untuk hal-hal baru dan
berbagai; penasaran untuk mengetahui hal-hal yang tersembunyi
dan deduktif dari berbagai sudut (Howard & Howard, 1995; Cattell
& Mead, 2008; Gunung, et al., 2005; McCrae & John, 1992).
Penelitian menunjukkan bahwa Keterbukaan terhadap Pengalaman
individu lebih sering daripada tidak berhasil dalam konsultasi,
pelatihan dan sangat adaptif terhadap perubahan (Vinchur, et al.,
1998; Horton & Nicholson, 1992).
Oleh karena itu, upaya yang wajar diperlukan di tempat
kerja oleh manajer untuk memahami karakteristik individu dan
faktor-faktor yang bertanggung jawab atas cara mereka berperilaku
untuk membantu mereka akan bermanfaat untuk organisasi seperti
yang disebutkan sebelumnya. Hal ini juga dapat dianggap sebagai
pribadi keinginan untuk perubahan, kompleksitas, kebaruan dan
interior keinginan akan pengalaman baru (Syed, et al., 2015;
McCrae, 1996)

21
F. Masa Depan Teori Kepemimpinan

- Kepemimpinan Kharismatik :
Satu daerah yang tumbuh minat adalah penelitian individu
yang memiliki dampak luar biasa pada organisasi mereka. Orang-
orang ini mungkin disebut karismatik atau mengubah pemimpin.
Pertama, banyak perusahaan besar termasuk seperti raksasa seperti
di&T, IBM, dan GM telah memulai transformasi organisasi,
program perubahan luas yang harus dicapai dalam jangka waktu
singkat. Perubahan tersebut, telah dikatakan, memerlukan
pemimpin transformasional. Kedua, banyak yang merasa bahwa
dengan memusatkan perhatian pada sifat, perilaku dan situasi, teori
kepemimpinan telah kehilangan pandangan pemimpin. Visibilitas
seorang pemimpin bisnis seperti Lee Iacocca atau sosok militer
seperti Jenderal Norman Schwartzkopf mengingatkan kita bahwa
beberapa pemimpin tampaknya memiliki karakteristik pribadi yang
membuat perbedaan tetapi tidak dicatat oleh teori yang ada.

- Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional:

Dalam eksplorasi-nya pada konsep kepemimpinan
transformasional, Bernard M Bass telah menentang dua jenis
perilaku kepemimpinan: transaksional dan transformasional.
Pemimpin transaksional menentukan apa yang harus dilakukan
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi mereka sendiri,
mengklasifikasikan persyaratan tersebut, dan membantu karyawan
mereka menjadi percaya diri mereka dapat mencapai tujuan mereka
dengan memaparkan upaya yang diperlukan. Sebaliknya, para
pemimpin transformasional memotivasi kita untuk melakukan lebih
dari yang diharapkan kita lakukan dengan meningkatkan rasa kita
akan pentingnya dan nilai dari tugas kita dengan membuat kita
melampaui kepentingan diri kita sendiri untuk kepentingan tatanan
yang lebih tinggi, seperti aktualisasi diri.

22
 - Teori rumah karismatik:
Meskipun konsep kepemimpinan transformasional tanggal
kembali setidaknya untuk diskusi Max Weber Tentang Pemimpin
karismatik dalam dekade pertama konsep menerima relatif sedikit
perhatian penelitian sampai saat ini. Salah satu kontribusi awal
yang terkemuka untuk analisis sistematis subyek adalah teori
Robert J House tentang kepemimpinan karismatik.
Teori rumah menunjukkan bahwa pemimpin charismatik
memiliki tingkat tinggi referensinya dan bahwa beberapa kekuatan
berasal dari kebutuhan mereka untuk mempengaruhi orang lain.
Pemimpin karismatik memiliki tingkat yang sangat tinggi
kepercayaan diri, dominasi,dan keyakinan yang kuat dalam
kebenaran lisan atas keyakinannya atau setidaknya kemampuan
untuk meyakinkan pengikut bahwa ia atau dia memiliki keyakinan
tersebut. Rumah menunjukkan bahwa Pemimpin karismatik
berkomunikasi suatu visi atau tingkat yang lebih tinggi
(transendant) tujuan yang menangkap komitmen dan energi
pengikut. Mereka berhati-hati untuk menciptakan gambar
keberhasilan dan kompetensi dan untuk mengecualikan dalam
perilaku mereka sendiri nilai yang mereka espouse. Mereka juga
berkomunikasi dengan harapan tinggi untuk para pengikut dan
keyakinan bahwa para pengikut akan memenuhi harapan tersebut.
Salah satu aspek dari teori rumah yang kemungkinan menerima
perhatian yang hati-hati adalah tipe pemimpin visi transformasional
dan para pengikut mengejar. Meskipun nama-nama dan perbuatan
Winston Churchill, Mahatma Gandhi dan Martin Luther King yang
mengaduk dan yang lain-lain sangat menyadari bahwa kemampuan
untuk menginspirasi komitmen besar, pengorbanan, dan energi
tidak ada jaminan bahwa penyebab atau visi adalah suatu berharga.
Adolf Hitler juga dikenal karena karisma dan tragedi
kepemimpinannya dibawa kepada pengikutnya dan orang lain. Para

23
pemimpin transformasional mungkin memiliki potensi besar untuk
merevitalisasi institusi dan membantu individu menemukan arti dan
kegembiraan dalam kehidupan kerja mereka, tetapi mereka dapat
menimbulkan bahaya besar jika tujuan mereka dan nilai-nilai
menentang tenda-tenda masyarakat beradab.

24
 BAB III
KAJIAN EMPIRIS

No Tahun Penulis Judul Tujuan Metode Kasus Hasil

1 2011 Aries Kurang Mencari Meng- Kasus: Agar dapat

Susanty, Disiplin dan solusi gunakan kinerja meningkatkan
Sigit Optimalnya untuk pengump karyawan kinerja para
Wahyu karyawan memper- ulan data PT. PLN karyawan para
Baksoro PT.PLN baiki melalui (Persero) pimpinan PT.
(persero) kinerja interview APD PLN (Persero)
APD karyawan dan Semarang APD Semarang
Semarang PT. PLN kuisioner kurang harus dapat
(Persero) disiplin memimpin
APD dan dengan lebih
Semarang optimal baik dan juga
sehingga dapat menjadi
beberapa contoh yang
target baik seperti
tidak tidam datang
tercapai terlambat agar
seperti dapat diikuti
penggantia para
n relay karyawannya
hanya 32 dan juga
dari 50 menciptakan
buah dan lingkungan
tabung kerja yang
travo step harmonis serta
up hanya 7 memotivasi
dari 12 para karyawan
tabung dengan benar
untuk bekerja

25
 dengan baik
dan mematuhi
peraturan yang
ada.

26
 BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

Kepemimpinan dan motivasi merupakan dua hal yang berbeda, meski

memiliki tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar-manusia
organisasional, tanpa kepemimpinan, organisasi hanya merupakan
kelompok manusia yang kacau, tidak teratur, dan tidak akan dapat
melahirkan perilaku bertujuan. Kepemimpinan adalah faktor manusiawi
yang mengikat suatu kelompok bersama dan memberinya motivasi menuju
tujuan-tujuan tertentu, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Ini berarti antara kepemimpinan dengan motivasi memiliki ikatan yang
kuat.

Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya. Dia

bekerja disebabkan oleh dua kemungkinan, yaitu benar-benar terpanggil
untuk berbuat atau karena diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu.
Banyak faktor yang mempengaruhi motivasi manusia dalam bekerja,
antara lain bahwa manusia mempunyai seperangkat kebutuhan, mulai dari
kebutuhan yang paling dasar (biologis) sampai kepada taraf kebutuhan
paling tinggi, aktualisasi diri. Salah satu faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan. Dengan demikian,
kepemimpinan dapat pula berarti kemampuan memberi motivasi kepada
bawahan.

Motivasi adalah perpaduan antara keinginan dan energi untuk mencapai

tujuan tertentu. Memengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang
tersebut melakukan apa yang kita inginkan. Karena fungsi utama dari
kepemimpinan adalah untuk memimpin, maka kemampuan untuk
memengaruhi orang adalah hal yang penting.

27
 Rahasia utama kepemimpinan adalah kekuatan terbesar seorang pemimpin
bukan dari kekuasaannya, bukan kecerdasannya, tapi dari kekuatan
pribadinya. Seorang pemimpin sejati selalu bekerja keras memperbaiki
dirinya sebelum sibuk memperbaiki orang lain. Pemimpin bukan sekedar
gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh
dan berkembang dari dalam diri sesorang. Kepemimpinan lahir dari
sesorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal.

B. Saran

Sangat diperlukan sekali jiwa kepemimpinan pada setiap pribadi manusia

dan motivasipun begitu. Jiwa kepemimpinan itu perlu selalu dipupuk dan
dikembangkan, paling tidak untuk memimpin diri sendiri. Jika saja
Indonesia memiliki pemimpin dan  motivasi yang sangat tangguh tentu
akan menjadi luar biasa. Karena jatuh bangun kita tergantung dari
pemimpin. Pemimpin memimpin pengikut mengikuti jika pemimpin sudah
tidak bisa memimpin dengan baik, cirinya adalah pengikut tidak mau lagi
mengikuti. Oleh karena itu kualitas kita tergantung kualitas pemimpin kita.
Maikin kuat yang memimpin maka makin kuat pula yang dipimpin.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Arep, Ishak, dkk. 2004. Manajemen Motivasi. Penerbit: PT Grasindo Jakarta.

Siagian, Sondang, P. 1995. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Penerbit: PT Rineka
Cipta Jakarta.
https://www.citeman.com/4889-the-future-of-leadership-theory.html
https://www.business2community.com/leadership/are-these-the-7-key-difference-
between-effective-and-ineffective-leaders-0520891#:~:text=Effective%20leaders
%20are%20clear%20on,suck%20at%20communicating%20what%20matters.
International Journal of Business and Management Review Vol.4, No.6, pp.69-92,
August 2016 PERSONALITY CHARACTERISTICS AND EMPLOYEE
AFFECTIVE COMMITMENT: NIGERIA EXPERIENCE Emecheta
Bartholomew C, Hart O. Awa, Ojiabo Ukoha
Amirullah. Pengantar Manajemen; Fungsi-Proses-Pengendalian. Penerbit: Mitra
Wacana Media

29
 LAMPIRAN
PROFIL PEMAKALAH

1. Nama : Go Yudith Marcel Geonadi

NIM : 2022067
Prodi : S1 Manajemen
Status : Mahasiswa
No Hp : 082250177606
Email : go.yudith@students.universitasmulia.ac.id
Alamat : Jl.Jend A yani No 11 RT 05, Mekar Sari

2. Nama : Sherina Putri Tasya

NIM : 2022080
Prodi : S1 Manajemen
Status : Mahasiswa
No Hp : 085234083798
Email : sherina.put@students.univeristasmulia.ac.id
Alamat :Jl. Semoi Perum. Guru No 62 RT 13, Margasari

3. Nama : Sri Fuji Astuti

NIM : 2022023
Prodi : S1 Manajemen
Status : Mahasiswa
No Hp : 0859126201650
Email : sri.fuj@students.universitasmulia.ac.id
Alamat : Jl. Letjend.S.Parman No. 39 RT 45, Gunung Sari Ulu

30