Poin Penting :
Dalam proses pengendalian, standar tdk ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut merupakan proses perencanaan yg sadar. Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi antar-individu Hubungan dr diterimanya kebutuhan bagi tindakan utk menetapkan tindakan yg diperlukan utk memperoleh hasil yg diinginkan mungkin tdk jelas Pengendalian manajemen bersifat self-control
Sistem
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang utk melaksanakan serangkaian aktivitas Karakteristik: membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai tujuan Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan lagi manajer manusia
Pengendalian Manajemen
Merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya utk mengimplementasikan strategi organisasi Kegiatannya: merencanakan, mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan, dan mempengaruhi
Keselarasan Tujuan
Proses pengendalian manajemen meliputi interaksi antar-individu, dimana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis. Masalah: Bagaimana mempengaruhi mereka bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus membantu pencapaian tujuan perusahaan Tujuan anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan perusahaan. SPM seharusnya dirancang dan dioperasikan dgn prinsip keselarasan tujuan dlm pikiran setiap pribadi.
SPM membantu para manajer utk menjalankan organisasi ke arah tujuan straatejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama menfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Strategi
Struktur organisasi
Manajemen SDM
Kebudayaan
Strategy Formulation
Merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan Strategi merupakan perencanaan yg besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak seperti yg diinginkan manajemen senior.
BAB 2
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yg paling penting. Profit margin %age : [(Pendapatan Pengeluaran) / Pendapatan] Investment turnover : (Pendapatan / Investasi)
Goal Congruence
Tujuan utama SPM adalah memastikan keterpaduan tujuan semaksimal mungkin antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Sebuah sistem pengendalian yg memadai, setidaknya, akan mampu memotivasi para individu yg terkait utk tidak mempertentangkan upaya mereka dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
Baik sistem formal maupun proses informal memberi pengaruhnya pada perilaku manusia dlm organisasi. Penting utk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yg berkaitan dgn proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yg melingkupi Utk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dgn mekanisme informasl.
Perencanaan Strategis
Anggaran
Kinerja PPj
BAB 2
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yg paling penting. Profit margin %age : [(Pendapatan Pengeluaran) / Pendapatan] Investment turnover : (Pendapatan / Investasi)
Goal Congruence
Tujuan utama SPM adalah memastikan keterpaduan tujuan semaksimal mungkin antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Sebuah sistem pengendalian yg memadai, setidaknya, akan mampu memotivasi para individu yg terkait utk tidak mempertentangkan upaya mereka dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
Baik sistem formal maupun proses informal memberi pengaruhnya pada perilaku manusia dlm organisasi. Penting utk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yg berkaitan dgn proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yg melingkupi Utk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dgn mekanisme informasl.
Perencanaan Strategis
Anggaran
Kinerja PPj
Pusat Pertanggungjawaban
Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku manajer pd pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yg dipimpin manajer yg pertanggungjawaban thd aktivitas yg dilakukan. Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah utk mengimplementasikan strategi yd telah ditetapkan.
Input
Sumber daya yg digunakan, diukur dr biaya
Pengerjaan / proses
Output
Barang atau Jasa
Pusat Pendapatan
Input Output (Fungsi Pemasaran)
(Pendapatan,
uang)
Pd pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada upaya formal dilakukan utk mengkaitkan input dgn output.
Pusat Pertanggungjawaban
Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku manajer pd pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yg dipimpin manajer yg pertanggungjawaban thd aktivitas yg dilakukan. Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah utk mengimplementasikan strategi yd telah ditetapkan.
Input
Sumber daya yg digunakan, diukur dr biaya
Pengerjaan / proses
Output
Barang atau Jasa
Pusat Pendapatan
Input Output (Fungsi Pemasaran)
(Pendapatan,
uang)
Pd pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada upaya formal dilakukan utk mengkaitkan input dgn output.
BAB 4
PUSAT LABA
Pertimbangan Umum
Suatu
organisasi fungsional adalah organisasi di mana didalamnya terdapat fungsi produksi yang dilakukan oleh unit organisasi yg terpisah. Sebagai suatu aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan utk melimpahkan kewenangan yg lebih luas kepada para manajer yg beroperasi.
harus memiliki akses ke informasi relevan yg dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. Harus ada semacam cara utk mengukur efektifnya suatu pertukaran yg dibuat oleh manajer
Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik keputusannya. Kecepatan dari keputusan operasional dpt meningkat karena mereka tdk perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi pd hal yg lebih luas. Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg independen, mereka memberi dasar pelatihan yg sempurna bagi manajemen umum.
Cont
Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena para manajer yg bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara utk meningkatkan labanya. Pusat laba memberi informasi yg siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai profitabilitas Karena output yg dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif thd tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif
bisnis Unit-unit fungsional : Pemasaran, manufaktur, dsb Unit-unit pendukung : Unit pemeliharaan, tehnologi informasi, transportasi, layanan, konsumen, dsb Kantor cabang / perwakilan
Mengukur Profitabilitas
Pengukuran
kinerja manajemen, yg memiliki fokus pd bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan utk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dr pusat laba dan sbg alat motivasi yg tepat bg manajer. Ukuran kinerja ekonomis, yg memiliki fokus pd bagaimana kinerja pusat laba sbg entitas ekonomi
margin
BAB 5
HARGA TRANSFER
Prinsip Dasar
Harga
transfer adl nilai yg diberikan kpd suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yg terlibat. Harga transfer harus sama dengan harga yg dipatok seandainya produk tersebut terjual kpd konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar
Keputusan
Apakah
perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar? * Sourcing Decision Jika diproduksi sendiri, pd tingkat harga berapakan produk tsb ditransfer di antara pusat-pusat laba? * transfer price decision
Biaya : yang umu adalah biaya standar, dibutuhkan suatu insentif utk menetapkan standar yg ketat dan meningkatkan standar tersebut. Mark-up laba : basis yg digunakan bisa presentase biaya, presentase harga pokok, atau presentase investasi
BAB 7
PERENCANAAN STRATEJIK
DEFINISI
Perencanaan stratejik adalah proses memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke depan.
FORMULASI STRATEGI
Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi-strategi baru. Pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan strategistrategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.
BAB 8 PENGANGGARAN
Pengertian Anggaran
Adl: perencanaan keuangan utk masa depan, yg memuat tujuan dan tindakantindakan utk mencapai tujuan tersebut. Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategi yg mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi sehingga dapat menterjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan pendek.
Tujuan Penganggaran
Memaksa
manajer membuat
rencana Memberikan informasi sumberdaya yg dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan Sebagai standar bagi evaluasi kinerja Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
Dimensi Penganggaran
Bagaimana
Pembuatan Anggaran
Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus ada orang yg bertanggungjawab untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan seluruh proses anggaran organisasi Anggaran Induk : rencana keuangan komprehensif utk keseluruhan organisasi. Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan.
Anggaran Operasi
Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan pendapatan utk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi yg dianggarkan. Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian dan pemakaian bahan langsung, anggaran TKL, anggaran OHP, anggaran biaya penjualan dan Adm umum, anngaran persediaan akhir barang jadi, anggaran hp produksi, anggaran hp penjualan
Anggaran Keuangan
Terkait
dengan masalah keuangan berupa kas tersedia, pembiayaan, dan penerimaan kas. Jenisnya: Anggaran kas, anggaran laba-rugi, dan anggaran neraca
bagaimana jumlah yg dianggarkan dibandingkan dengan hasil aktual Mempertimbangkan dampak anggaran itu terhadap perilaku manusia
Anggaran Statis
Adl: anggaran yg dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yg lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.
Anggaran Fleksibel
Dapat digunakan utk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas yg diharapkan Dapat digunakan utk menghitung berapa biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat aktivitas tertentu aktual Dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yg diharapkan pd berbagai tingkat aktivitas
Dimensi Perilaku
Perilaku
positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional merupakan perilaku individu yang memiliki konflik dasar dari tujuan organisasi
Feedback
Dengan
memberikan laporan penilaian kinerja secara berbeda dalam waktu menjadikan mereka mengetahui keberhasilan upaya yg telah dilakukan, dapat mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana bila perlu
termotivasi tidak hanya oleh hadiah, selain faktor ekonomi, individu termotivasi oleh jaringan kompleks dari psikologi serta faktor sosial
Penganggaran Partisipasi
Dalam
hal ini, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap anggota.
Standar yg Realistis
Tujuan
anggaran digunakan utk mengukur kinerja, dengan demikian tujuan harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yg realistis. Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.
Pengendalian Biaya
Para
manajer hanya diberikan tanggungjawab atas biaya yg harus dapat mereka kendalikan, biaya yg dapat dikendalikan adalah biaya yg dapat dipengaruhi oleh manajer bersangkutan
utk Perusahaan Jasa dan Dagang Penganggaran Dasar Nol (Zero Based)
Jenis Standar
Standar Ideal : menginginkan efisiensi maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau kekurangan tenaga. Standar yg dapat dicapai : merupakan standar yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien. Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg normal, penghentian sementara, tingkat keahlian yg belum sempurna, dsb.
Perencanaan dan Pengendalian : Sistem biaya standar memperbaiki perencanaan dan pengendalian serta memperbaiki pengukuran kinerja. Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya standar, pembebanan biaya kepada produk dilakukan dgn menggunakan standar kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)
Analisis Varian
Anggaran
fleksibel dpt digunakan utk mengidentifikasi biaya yg harus dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual Biaya input dianggarkan = SP x SQ Biaya input aktual = AP x AQ Varian adl selisih antara aktual dgn yg direncanakan/dianggarkan
Total Varian
Total Varian = (AP x AQ) (SP x SQ)
Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan = (AP SP)AQ + (AQ SQ) SP = [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)] = (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ) = (AP x AQ) (SP x SQ)
Pertanggungjawaban Varian
Varian harga bahan: Merupakan tanggungjawab bag. pembelian, dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak pembelian. Varian penggunaan bahan: merupakan tanggungjawab manajer produksi, upaya yg dilakukan adl meminimalkan barang rusak, pemborosan, dan pengerjaan ulang.
Pertanggungjawaban Varian
Varian
tarif TK: dipengaruhi oleh eksternal spt pasar TK dan kontrak serikat pekerja. Varian efisiensi TK: terkait dengan produktivitas tenaga kerja dan pendukung proses produksi.
Pertanggungjawaban Varian
Varian
overhead variabel: dapat di telusuri pd pusat pertanggungjawaban, spt bahan penolong. Varian efisiensi overhead variabel: dipengaruhi oleh efisiensi penggunaan TK langsung
Pertanggungjawaban Varian
Total
varian overhead tetap: Dipengaruhi oleh keputusan jangka panjang, bukan perubahan tingkat produksi, maka varian yg terjadi kecil. Varian volume overhead tetap: tanggungjawab dept. produksi , tapi bisa saja penyelidikan menemukan terjadi kesalahan pd bag. lain
BAB 10
PENILAIAN KINERJA
Tujuan sistem penilaian kinerja adalah utk membantu pelaksanaan strategi. Sistem penilaian kinerja merupakan suatu mekanisme yg memperbaiki kemungkinan utk perusahaan agar strategi yg dijalankan dpt berhasil. Strategi memiliki faktor sukses; jika faktor ini diukur dan diberi imbalan, maka orang akan termotivasi utk mencapainya
Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnismengambil tindakan jangka pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang. Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg menjanjikan dlm jangka panjang karena akan menurunkan hasil finansial jangka pendek. Menggunakan profit jk pendek sbg satusatunya tujuan dpt mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dgn manajer senior. Pengendalian finansial yg ketat bisa memotivasi manajer utk memanipulasi data.
Strategi
BALANCED SCORECARD
FINANSIAL (marjin laba, ROA, arus kas) PELANGGAN (pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen) Pihak INTERNAL (pengurangan waktu siklus, proses produksi) INOVASI dan PEMBELAJARAN (%tase penjualan produk baru)
Faktor keberhasilan