TP 60104 PENGURUSAN

PENDIDIKAN

KEMAHIRAN ASAS DALAM PENGURUSAN

DG NORIZAH AG KIFLEE@DZULKIFLI (PhD)

Fakulti Psikologi Dan Pendidikan
Universiti Malaysia Sabah
 Kemahiran Asas Dalam
Pengurusan Pendidikan

Sumbangsaran

Penyelesaian Masalah

Rundingan Membuat
Keputusan
 Kemahiran Asas Dalam
Pengurusan Pendidikan
Penyelesaian Masalah

The goal of problem solving is to find

and implement a solution, usually to a
well-defined and well-structured problem

Penyelesaian masalah ditakrif sebagai langkah-demi-langkah dalam proses;

•mentakrifkan masalah,
•mendapatkan maklumat lanjut, dan
•menguji hipotesis (idea) dengan kesadaran bahawa wujud beberapa jawapan
sebagai alternatif kepada penyelesaian masalah
 Penyelesaian Masalah
Lima Langkah proses Penyelesaian Masalah
(PM)
1. Mengenalpasti masalah
2. Menetapkan matlamat & objektif
3. Pertimbangan pelbagai alternatif PM - sumbangsaran
4. Memahami halangan (daya-daya psikologikal) yang
membendung keputusan bijak – Analisis SWOT
5. Pertimbangkan setiap alternatif.
 LANGKAH 1
Kenalpasti masalah. Perjelaskan dan
fahami masalah tersebut, anggarkan
jawapan kepada masalah, dan terima
cabaran utk menyelesaikannya.
Mungkin melalui sesi sumbangsaran
dengan pakar boleh membantu
menjernihkan masalah itu.
 LANGKAH 2
Sekiranya masalah tersebut sudah
jelas, putuskan apa yang diingini
kemudiannya. Apakah penilaian yang
dibuat? Tetapkan keutamaan dan
matlamat. Matlamat hendaklah
ditakrif secara operasional dalam
bentuk tindakan yang khusus.
 LANGKAH 3
Setelah menetapkan bagaimana
menangani masalah dan menetapkan
matlamat, adalah penting untuk
menentukan penyelesaian alternatif atau
tindakan yang perlu diambil, mungkin
melalui sumbangsaran. Perlu diingatkan
bahawa keputusan akhir yang dibuat itu
belum tentu yang terbaik berbanding
dengan alternatif lain diperolehi dari sesi
sumbangsaran.
 LANGKAH 4
Setiap pembuat keputusan perlu
mengetahui berbagai halangan
(seperti dorongan psikologikal –
emosional, balas dendam dsb.) yang
membatasi keputusan bijak dicapai.
Analisis SWOT (strength,
weaknessess, opportunities, threats)
 LANGKAH 5
Beri pertimbangan secara seksama
setiap alternatif yang ada. Apakah
pro/ untung dan kontra/ rugi setiap
alternatif itu? Sejauh mana setiap
alternatif itu memenuhi keutamaan
(prioriti)? Apakah perasaan anda
mengenai setiap opsyen/ pilihan
yang ada?
 KESIMPULAN PM
Dari lima langkah di yang telah dibincang –
adalah bijak sekiranya sesuatu masalah itu di
KONGSI bersama, baik dari awal –
mengenali masalah sehingga membuat
keputusan. Oleh itu Pentadbir perlu bertindak
bijak untuk sentiasa mengadakan sesi
sumbangsaran agar masalah dapat
diselesaikan secara kumpulan dan dapat
membina suatu tim komited.
 Kemahiran Asas Dalam
Pengurusan Pendidikan
Sumbangsaran

A mind tool for:

• Problem solving
• Decision making
• Team building
• Democratic management
Sumbangsaran (Brainstorming)
Situasi di mana sekumpulan orang (ahli) bertemu
untuk menjana idea-idea baru di sekitar suatu
perkara yang khusus.
 Syarat penting adalah menghindari halangan-halangan
(protokol, rasa malu & segan dsb.) sehingga membolehkan
ahli kumpulan berfikir secara bebas dan meneroka bidang
pemikiran yang baru sehingga berbagai idea dan
penyelesaian yang baru diperolehi.
 Peserta melaungkan idea-idea yang terlintas dalam fikiran
mereka dan membina idea mereka sendiri berdasarkan idea
ahli-ahli lain.
 Semua idea-idea ini dicatit dan tidak dikritik. Idea-idea yang
terkumpul hanya akan dinilai di penghujung sesi.
Prinsip-Prinsip Sumbangsaran
Prinsip 1: mengangguh keputusan
Prinsip 2: menggalak percambahan idea
walau idea tampak janggal
Prinsip 3: diperingkat ini kuantiti lebih
diutamakan daripada kualiti
Prinsip 4: bina/ kembangkan idea yang
dicadangkan oleh orang lain
Prinsip 5: keahlian dan idea-idea mereka
diberi pemberatan yang sama
dalam menilai
 Kemahiran Asas Dalam
Rundingan Pengurusan Pendidikan
“A joint decision making process”

• “Negotiation is a process for managing disagreements with a view to achieving

contractual satisfaction of needs.
• Negotiation is a p r o c e s s , that is, a method that consists of a number of steps.
• A method for managing disagreements , because the two parties could not initially
agree to satisfy their needs to their mutual satisfaction. It is therefore a desire to
achieve contractual satisfaction , because the goal
• is to establish an agreement specifying the nature of the exchange.” - Gilles Gauthier
(Nov. 2002)
Rundingan (Negotiating)
Merupakan kemahiran komunikasi inter personal
Suatu aset penting dalam mencapai keputusan yang
dikehendaki bila berurusan dengan manusia
Keperluan asas dalam Human Management
Teknik-teknik terlibat
 Bad man & Good man – “my idea is good your idea is bad”
 Playing Dumb – “my hand is tied”
 Playing the Crazy – “yea why not …”
 Flattery – “your idea is good I like it …”
 Kamikazi Technic – “take it or leave it”
 Insolation Technic – “… good, but ….”
 Jenis Rundingan
Strategi untuk;
 bersaing (menang — kalah),
 koperatif (win – win),
 kompromi compromise (win a little — win a little),
 tanpa tindakan (agar harini tidak rugi),
 akomodasi (rugi sekarang untung kemudian), atau
 tarik diri (berunding dengan pihak lain yang boleh
menguntungkan pihak kita)
 Perunding berkesan . . .
bukan berhasrat untuk menang, tetapi melakukan yang
terbaik untuk diri sendiri/ kumpulan;
memfokus untuk kepentingan kedua belah pihak;
melihat sebagai satu proses usahasama dalam
menyelesaikan masalah;
rundingan berlandasakan kriteria yang objektif seperti
hukum (perundangan), standard atau amalan;
bertekad untuk membentuk hubungan kerja yang konstruktif
dengan pihak lain;
dengar untuk memahami bukan untuk menyanggah;
telah bersedia untuk mencari alternatif yang terbaik
sekiranya persetujuan tidak dicapai.
 Kemahiran Asas Dalam
Pengurusan Pendidikan
Proses memilih dan menetapkan pilihan
terbaik daripada berbagai alternatif
Membuat penyelsaian masalah.
Keputusan
Latarbelakang membuat keputusan

Apapun gaya membuat keputusan yang itu

dipilih, ia hendaklah;
 diambil berdasarkan kepakaran semua ahli;
 membuat keputusan yang jelas dan telah
difikirkan secara seksama;
 merekodkan keputusan secara resmi sebagai
rujuk akan datang, dan tujuan perundangan;
 menyalur keputusan-keputusan yang dibuat
kepada pihak-pihak yang berkaitan.
 Gaya membuat keputusan
(dalam mesyuarat)
Pilihan majoriti
 Suatu usul resmi dicadangkan setelah masalah dan opsyen
dibincang secara menyeluruh. Rumusan usul hendaklah
menjurus kepada menjawab persoalan “YA” atau “TIDAK”.
Proses mengundi dijalankan, sekiranya terdapat beberapa usul
sebagai alternatif kepada penyelesaian masalah.
Membina konsensus
 Prosidurnya kurang formal berbanding pilihan undi kerana
keputusan yang dibuat mengambilkira pandangan semua ahli
mesyuarat. Proses ini direabentuk utk menjana idea dan
opsyen yang lebih luas. Biasanya isu dirangka dalam bentuk
soalan atau masalah yang disokong oleh maklumat yang
relevan. Perbincangan berkisar kearah mencari pendekatan
yang terbaik kepada isu. Dalam perbincangan persoalan
mungkin dirangka beberapa kali dan beberapa opsyen
dibentuk, diperbatulkan atau digabungkan.
Konsep-konsep penting dalam
membuat keputusan
Merancang
 Membolehkan terbentuknya matlamat yang bebas –
proaktif.
 Menyediakan prosidur mentapkan standard.
 Menzahirkan nilai ke bentuk tindakan.
 Mengoptimum penggunaan sumber yang terhad

Pelbagai aras keputusan.

 Strategik
 Taktikal
 Operasional
 Keputusan strategik
Aras tertinggi.
Keputusan yang diambil bersabit dengan
halatuju yang umum;
 matlamat jangka panjang, falsafah dan nilai.
 Keputusan yang diambil tidak berstruktur dan
terbuka kepada penafsiran imiginasi - akibatnya
beresiko tinggi dan outcome yang tidak jelas
kerana jangkauan masa yang jauh, tetapi ianya
penting.
 Keputusan taktikal
Keputusan taktikal menyokong
keputusan strategik;
 matlamat jangka masa sederhana,
 kepentingannya juga sederhana, dan

 konsekuensi yang juga sederhana.

 Keputusan Operasional
Keputusan yang dibuat sepanjang masa untuk
menyokong keputusan taktikal.
Lazimnya keputusan ini dibuat tanpa pertimbangan
yang mendalam dan berstruktur.
Dampaknya adalah segera, jangka dan jangkauan
pendek dan lazimnya kos tidak tinggi.
Konsekuensi dari keputusan operasional yang silap
adalah minimal, tetapi sekiranya kesilapan atau
ketidak kemasan keputusan operasional ini berulang,
ianya boleh menggagalkan keputusan-keputusan
taktikal dan strategik.
Keputusan opersional boleh dirancangkan lebih awal,
dibina atau ditetapkan dalam manual-manual polisi.