SELAMAT DATANG

DI PERKULIAHAN
TEKNIK/TEORI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TIM PENGAMPU :
SUYUDI, S.P.,M.P
DEDI DJULIANSAH, Ir.,M.P
HENDAR NURYAMAN, S.P.,M.P
SATUAN ACARA 1) Pendahuluan
PERKULIAHAN 2) Dasar dan Faktor Keputusan
3) Efektifitas Keputusan
4) Teori Utility
5) Berbagai Situasi Keputusan
6) Keputusan Dg Probabilitas
7) Keputusan Non Probabilitas
8) UTS
9) Pohon Keputusan
10) Metode Transportasi
11) Analisis Antrian
12) Model Arus Jaringan
TEKNIK 13) Simplek
PENGAMBILAN 14) SWOT Analisis
15) Srategi Mengurangi Risiko
KEPUTUSAN 16) UAS
 • KEHADIRAN KULIAH MINIMAL 75% SEBAGAI
SYARAT UNTUK DAPAT MENGIKUTI UAS.
ATURAN PERKULIAHAN

• ETIKA DAN ESTETIKA SELAMA MENGIKUTI

PERKULIAHAN.
• MENGIKUTI KEGIATAN PRAKTIKUM
• PENENTUAN NILAI AKHIR DIHITUNG DARI
KOMPONEN-KOMPONEN BERIKUT :
• TUGAS MANDIRI = 15 %
• TUGAS KELOMPOK = 10 %
• HASIL UTS = 30 %
• HASIL UAS = 45 %
• KELULUSAN EQUIVALEN DENGAN NILAI
MUTU “C”
 Literatur :
1.
1. Marwan
Marwan Asri,
Asri, 1997.
1997. Pengambilan
Pengambilan Keputus
Keputus Manajerial.UT.
Manajerial.UT.
2.
2. Ibnu
Ibnu Syamsi,
Syamsi, 1988.
1988. Pengambilan
Pengambilan Keputus
Keputus Manajerial.
Manajerial.
3.
3. Kuntoro
Kuntoro Mangkusubroto,
Mangkusubroto, 1987.
1987. Analisa
Analisa Keputusan
Keputusan Ganeca
Ganeca Excat.
Excat.
Bandung.
Bandung.
4.
4. Prajudi
Prajudi Atmosudirjo.
Atmosudirjo. 1971.
1971. Pengambilan
Pengambilan Keputusan.
Keputusan. Dahlia
Dahlia Indah.
Indah.
Indonesia.
Indonesia.
5.
5. Siagian.
Siagian. 1993.
1993. Teori
Teori dan
dan Praktek
Praktek Pengambilan
Pengambilan Keputusan.
Keputusan. CV.
CV. Haji
Haji
Mas Agung. Salemba Empat.Jkt.
Mas Agung. Salemba Empat.Jkt.
6.
6. Dumairi,
Dumairi, 1999
1999 Matematika
Matematika Terapan
Terapan Untuk
Untuk Bisnis
Bisnis dan
dan Ekonomi.
Ekonomi.
BPFE.Yogyakarta.
BPFE.Yogyakarta.
7.
7. Kadariah
Kadariah Suryadi
Suryadi dan
dan Ali
Ali Ramdani,2000.
Ramdani,2000. Sistem
Sistem Pendukung
Pendukung
Keputusan. PT Remaja Rosada.
Keputusan. PT Remaja Rosada. Bdg. Bdg.
8.
8. Rachmadi
Rachmadi Agus
Agus Triono,
Triono, Pengambilan
Pengambilan Keputusan
Keputusan Manajerial;
Manajerial; Teori
Teori
dan Praktik untuk Manajer dan Akademisi, Salemba Empat,
dan Praktik untuk Manajer dan Akademisi, Salemba Empat,
Jakarta,
Jakarta, 2011
2011
9.
9. M,
M, Iqbal
Iqbal Hasan,Teori
Hasan,Teori Pengambilan
Pengambilan Keputusan
Keputusan (pokok-pokok
(pokok-pokok
materi),Ghalia Indonesia, Jakarta,2004
materi),Ghalia Indonesia, Jakarta,2004
10.
10. Bahan
Bahan ajar,
ajar, DR.
DR. M.
M. Abdul
Abdul Mukhyi.,SE.,MM.,
Mukhyi.,SE.,MM., Teori
Teori Pengambilan
Pengambilan
Keputusan, Universias Gunadarma,2008
Keputusan, Universias Gunadarma,2008
11.
11. Buku-buku
Buku-buku Teori
Teori Pengambilan
Pengambilan Keputusan
Keputusan dan
dan sumber
sumber lain
lain dari
dari
internet
internet
ANALISA KEPUTUSAN
Disiplin Disiplin
Ilmu Ilmu
Analisa Analisa
Keputusan Keputusan

Teori Keputusan : Metodologi

Sikap Pikir Pemodelan
Rasional dalam Sistem :
Bagaimana
Situasi
perlakuan aspek
Ketidakpastian
yang dinamis dan
yang Komplek. komplek dari
lingkungan.
UNSUR UTAMA KEPUTUSAN
Keadaan yang
Keadaan Aktual diiginkan
1. Masalah/Desisi/Problem : persoalan
yang harus dipecahkan.
TUJUAN
2. Issue : persoalan yang biasanya Masalah
untuk diramaikan tidak perlu
dipecahkan.
Unsur Tujuan :
• Objektives : tujuan yg ingin dicapai
dlm periode waktu yg dpt dikatakan
tdk tertentu
• Ideal : Sesuatu yang diimpikan,
diingingkan yg mungkin juga
sangat sulit, bahkan tak mungkin
dicapai.
• Goals : Sesuatu yg akan dicapai
dlm periode waktu tertentu.
Filosofi Keputusan itu Penting :

Keputusan merupakan pangkal dari semua macam

aktifitas manusia yang sadar dan terarah baik secara
individu/kelompok, sehingga barang siapa yang mau
mengambil keputusan harus mampu dan berani
mengambil keputusan yang jitu dan tepat.

Keputusan bersifat Futuristik artinya mengenai hari

kemudian, efeknya akan berlangsung pada masa
yg akan datang.
Definisi Keputusan :
Adalah Pengakhiran daripada proses
pemikiran tentang apa yang dianggap
sebagai “masalah” sebagai sesuatu
merupakan penyimpangan daripada apa
yang dikehendaki, direncanakan dengan
menjatuhkan pilihan pada salah satu
alternatif pemecahannya.

Tujuan dasar teori keputusan

adalah memberikan/ menyediakan
bagi pengambil keputusan dengan
informasi yang konkrit mengenai
kemungkinan relatif konsekwensi.
Hakekat Pengambilan Keputusan
• Ada 4 Tingkatan pemikiran kreatif dalam Pengambilan Kept.
Menurut Wallas :
• Tahap Persiapan ; perumusan masalah,menganalisis,
mengumpulkan informasi yg relevan dan membuat alternatif
pemecahan masalah.
• Tahap Iluminasi (bila dlam tahap persiapan tdk menemukan
pemecahan masalah)
• Tahap Inkubasi (peralihan tahap 1 dan 2)
• Tahap Verifikasi (tahap memeriksa kembali permasalah utk
dipecahkan).
EFEKTIVITAS DAN KOMPONEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Maier -----Efektifitas terjadi bila :

• Acceptability (penerimaan dari kept yg telah dirumuskan)
• Quantity (kualitas Keputusan)
• DE = Q x A
• Ket : DE = Efektifitas Decision, Q = Quantity, A = Acceptability
Kualitas bersifat objektif, dpt diukur.
Penerimaan bersifat sukjektif (emosional)
Dilihat dari Meier melihat efektifitas keputusan menjadi 3 :
Q/A = kept yg mengutamakan kualitas lebih tinggi, sedang penerimaan rendah, mungkin
penerimaan tdk begitu ditekankan. Mis peningkatan suku bunga bank.
A/Q = Kept yang mengutamakan penerimaan tinggi dan kualitas rendah. Mis keputusan
dalam
suatu organisi peneriman lebih diutamakan.
Q=A Kept dimana penerimaan dan kualitasnya sama-sama penting/berperan.

Dasar & Faktor Pengambilan Keputusan (Terry)

1. Intuisi : bersifat subjektif/inner feeling, mudah terkena sugesti/pengaruh luar. Yg mempengaruhi ;
pendidikan dan latar belakang pengamb kept.
Keuntungan : - keputusan dpt segera dilakukan.
- Lebih tepat utk keputusan mengenai kemanusiaan.
- Memerlukan waktu yg lebih pendek.
Kelemahan : - Cenderung kurang teliti
- Keputusan tersebut sulit diukur kebenarannya.
2. Kept menurut Rasio : biasanya pada masalah-masalah yg memerlukan secara rasional. Mis ;
efisiensi input/output, standarisasi.
3. Kept berdasarkan fakta : hrs didukung oleh fakta.
4. Kept berdasarkan pengalaman : kept didukung sifat historis
5. Kept berdasarkan wewenang : outhority
Keuntungan ; banyak diterima bawahan, dpt dipercaya/otentisitas, lebih permanen sifatnya.
Kelemahanya : sifat rutinitas dan ditaktorial.
Faktor-faktor yg mempengaruhi pengamb kept :
1. Keadaan intern organisasi
2. Keadaan informasi yg diperlukan
3. Keadaan ekstern organisasi
4. Kepribadian & kecakapan pengambil kept.

HIRERKI ANALISA KEPT.

Tahap Deterministik : variabel diidentifikasikan, dilakukan penetapan nilai, diukur
variabelnya, tanpa diperhitungkan ketidakpastiannya.
Tahap Probabilistik : Penetapan besarnya ketidakpastian, penetapan nilai, penetapan
preferensi dan risiko.
Tahap informasional : mematangkan tahap deterministik dan probabilistik, bila perlu
mencari informasi tambahan, dpt terjadi perubahan model.

Informasi awal

Tahap Probabilistik Tahap Informasional Keputusan Tindakan

Tahap Deterministik

Informasi baru Pengumpulan informasi Pengumpulan Informasi baru

Variabel Aleatori : variabel status yg berada
diluar kemampuan pengendalian pengambil
Model Preferensi thdp risiko
kept, yg banyak mengandung unsur
ketidakpastian dan biasanya pengaruhnya Nilai
sangat besar.
Fixated Variabel adalah variabel yang Model Preferensi trhdp Waktu
pengaruhnya amat kecil bahkan tidak sama
sekali, sehingga dapat ditetapkan Variabel Nilai

nominalnya.
Model Nilai
Analisa sensitivitas adalah analisa akibat
adanya pengaruh perubahan-perubahan Variabel Hasil
variabel.
Model Strutural

HIRARKI ANALISA KEPUTUSAN Fixated Aleatory Berpengaruh Tdk

berpengaruh

Variabel Status Variabel Keputusan

Varibel Sistem

Model
 PARAMETER KUANTITATIF DLM PROSES PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Laba

Syarat :
Biaya
1. Mudah diukur Parameter
kuantitatif yg
2. Mudah dimengerti uang
Gaji
3. Mudah ditegaskan batasan-batasannya.

Ada Utang
prestasi yg
Parameter kuantitatif yg lain : tdk dpt
1. Tenaga Kerja --- HOK, mingguan,bulan, dinilai dg
borongan. uang
2. Pemakaian fasilitas --- jam pemakaian,
KWH, jam mesin dsb Ada kecenderungan penentuan
penilaian manfaat yg tdk dpt
3. Luas ruangan ----m2 dinilai dg satuan kuantitatif, mis
pemindahan penduduk,
jembatan, jalan dsb. Shg kept
hrs logis thdp manfaat yg dikenal
dg Cost benefit analysis.
TEORI MANFAAT (UTILITY)

1. Ownership Utilitas uang

2. Place Cramer & Bernoulli,
3. Time Swiss abad ke-19. Bernoullian
4. Form Manfaat yg didatangkan Utility
oleh tambahan sejumlah
uang menurun bersama
dg kenaikan jumlah uang
yg dimilikinya.

Friedman & Savage : perilaku manusia tdk cocok dg Cramer &

Bernoulli, artinya teori tsb tdk berlaku utk setiap orang.
1. Menyukai risiko--- penjudi (utilitas tambahan uang semakin
berkurang dg semakin besarnya jml uang yg dimiliki.
2. Takut menghadapi risiko---- polis asuransi --- berusaha
menghilangkan risiko.
SKALA UKUR

Macam Skala Derajat Pedoman Contoh

Arbitrary Tranformasi
Mutlak (paling Tidak ada Tida ada Harga pokok perunit :
tegas) Rp. 1.000,00
Rasio ( tidak Rendah Angka pengali Batas waktu study =
begitu tegas) konstan 1,5 x jumlah semester
normal
Interval Sedang Persamaan : y Uang Gaji karyawan =
( kurang tegas) = a+ bx gaji + 0,05 (total
penjualan)
Ordinal (paling tinggi Positif Prestasi A lebih tinggi
tidak tegas) monotonik dari pada prestasi B
4 macam keadaan yang dihadapkan
seseorang dlm proses pengambilan kept.

1. Kept. Dlm Kepastian : jk hanya ada satu

kemungkinan jawaban untuk satu
permalahan yg tersedia bagi si pembuat 1. Kepastian (certainty)
keputusan. 2. Berisiko (risk)
3. Ketidakpastian
Option (alternatif pilihan Payoff (laba)
(uncertainty)
product mix) 4. Konflik/pertentangan
1 Rp x1 (conflict)
2 x2
3 X3
. .
. .

Payoff adalah hasil atau akibat yang diambilnya

keputusan untuk memilih alternatif tertentu.
2. Keputusan dengan Risiko apabila lebih dr satu payoff utk setiap alternatif (option), si
pembuat keputusan diasumsikan mengetahui besarnya probabilitas terjadinya masing-
masing payoff, banyaknya variasi payoff disebut states of nature

Tabel payoff

N = payoff
Options States of Nature
N1 N2 N3 … … ….
Probabilitas masing-masing
P1 P2 P3 … … … P = probabilitas

1 X11 x12 x1 3 … … …
2 X21 X22 X23 … … …
3 X31 X32 X33 … … …
. … … … … … …
. … … … … … …
3. Kept dalam ketidakpastian
ad. Kept bila si pembuat kept tdk mengetahui jumlah states
of nature maupun probabilitasnya.
Untuk mengubah situasi yang tidak pasti menjadi pasti atau
setidak-tidaknya menjadi keadaan yang berisiko, maka harus
memperkirakan states of nature dan memperkirakan besarnya
probabilitas masing-masing.

4. Kept dg konflik
ad. Kept bila si pembuat kept mengambil kept yng
bertentangan dengan pihak lain, akibat diambilnya suatu
keputusan, adalah menjadi tugas pengambil kept utk
memertimbangkan hal ini .
EV 1 = 0 . 0,25 + 0 . 0,25 + 0 . 0,5 = 0
EV 2 = 50 . 0,25 + 300 . 0,25 + 200 . 0,5 = 187,5
EV 3 = -500 . 0,25 + 100 . 0,25 + 600 . 0,5 = 200 yg dipilih.

Misal
Pedoman
:
Memaksimalkan
Memilih alternatif yang EV Jika
tidak menjanjikan EV tinggi.
Penerapannya
Surat tagihan nilaipada Rp 100.000. Risiko
persoalan yang terjadi = 1/5000
hilang/probabilitasnya
berulangkali.
Expected loss = 100.000/5000 = Rp 20 (surat tidak
tercatat)
Jk surat tagihanELdikirim
EL Loss tercatat Loss tdk
tercatat biaya Rp 50 (EL jk dikirim
tercatat)
(Rp) tercatat (Rp)

50 > 20

EV tercatat lebih besar drpd EV

pengiriman tdk tercatat, meskipun
demikian sebagian besar memilih
pengiriman tercatat.
Keberatan-kebearatan thdp kriteria Excpected Value :
1. Kriteria EV tdk dpt diterapkan bila keputusan hanya dijalankan satu kali.
2. Dalam dunia praktis pembuatan keputusan banyak bersifat subyektif dalam menentukan
probabilitasnya.

Perbedaan Probabilitas :
1. Probabilitas Objektif dihitung berdasarkan prosentase terjadinya
suatu kejadian yang berkali-kali.
2. Probabilitas Subjektif berdasarkan keyakinan seseorang akan
munculny suatu kejadian. Tergantung pd : keahlian,kecerdasan,
pengalaman, pengetahuan, keyakinan, pendapat.
3. Prior probability adalah probabilitas mula-mula sebelum adanya
perubahan. Sering disebut dg informasi awal. (initial information)
4. Posterior probability adalah probabilitas yg mengalami perubahan
Sering disebut Improver posterior (dari hasil penelitian sample)
KEPUTUSAN BERISIKO

 Maksimisasi Expected Value Sisi Nilai (payoff)

 Probabilitas ad : suatu nilai A 200.000
untuk mengukur tingkat
kemungkinan terjadinya suatu B -100.000
kejadian yg tdk pasti. Probabilitas 0,5
EV = 0,5. 200 + 0,5. -100 = 50.000 ---
bermain
EV = 0,5. 0 + 0,5. 0 = 0 ---- tdk bermain

Probabilitas dan Demand rendah Demand sedang Demand tinggi

Alternatif 0,25 0,25 0,5

1. Tidak mengadakan 0 0 0
perluasan

2. Perluasan Sedikit 50 300 200

3. Perluasan Besar- -500 100 600

besaran
PENGAMBILAN KEPT DLM KETIDAKPASTIAN TANPA
PROBABILITAS

1. Pesimisme
(maximin/minimax)
Abraham Wald ahli statistik.
Pilih alternatif yg paling
buruk, kmd memilih
alternatif yg tertinggi dr yg
paling buruk tersebut.
Matrik payoff utk perluasan pabrik
Tabel Payoff Minimum
Option Demand

Option Pay off minimum

Rendah Sedang Tinggi

Tdk memperluas 0 0 0 Tdk memperluas 0

Perluasan Sedikit 50 300 200 Perluasan Sedikit 50 Pesimisme (maximin)
Perluasan Besar-besaran -500 100 600 Perluasan Besar- -500
besaran
2. Optimisme (maximax)
Leonid Hurwicz
Memilih alternatif scr optimis, mencari payoof yg paling menjajikan yaitu payoff maximal , kmd
pilih payoff yang paling besar dari tabel payoff yg maximal.

Tabel Payoff Maximal

Option Demand
Option Pay off minimum
Rendah Sedang Tinggi
Tdk memperluas 0 0 0 Tdk memperluas 0
Perluasan Sedikit 50 300 200 Perluasan Sedikit 300
Perluasan Besar- -500 100 600 Perluasan Besar- 600 Optimisme
besaran besaran maximak
3. Kriteria Regret / minimax Regret
Berhubungan dg konsep opportunity cost. Nilai kesempatan yang hilang (opportunity loss) ialah sejumlah payoff yg
hilang oleh karena tdk dipilihnya suatu alternatif atau tindakan dg pafoff terbesar bagi kejadian tak pasti yang
sebenarnya terjadi.
Langkah-langkah kriteria regret ;
Buat tabel matrik baru regret yaitu selisih antara payoff yg diterima pd setiap alternatif dg payoff maximal.
Sehingga regret adalah kerugian yang diderita pembuat keputuan krn tidk tahu pasti apa yang terjadi pd masa yg
akan datang.

Option Demand
Tabel Matrik Regret
Rendah Sedang Tinggi

Tdk memperluas 50 300 600

Perluasan Sedikit 0 0 400
Perluasan Besar-besaran 550 200 0

Selanjutnya kriteria regret dikaitkan dg kriteria minimax sehingga matrik

menjadi sbb :

Tabel matrik regret minimax

Option Kerugian maximum

Tdk mengadakan perluasan 600

Perluasan sedikit 400 kriteria minimax regret
Perluasan besar-besaran 550
4. Kriteria Laplace/ Equal Likelihood
Kriteria ini menjelaskan tidak peduli thdp probabilitas yg muncul, shg dianggap
masing-masing memiliki probabilitas yg sama. Kmd persolan berubah mjd
kondisi berisiko.

5. Kriteria Hurwicz
Pada kriteria ini berprinsip kept tdk sepenuhnya optimis dan tdk
sepenuhnya pesimis. Berdasarkan Hurwicz hasil kept dikalikan dg koefisien
optimisme yg didefinisikan dg 
(0<  <1)
Jk  = 0 pengambilan kept. pesimis
 = 1 pengambilan kept. optimis

 adalah koefisien optimisme, maka koefisien 1 -  = koefisien pesimisme

Contoh ;
Option Sitasi masa depan

S1 S2 S3
A 20 12 8
B 25 10 1
C 30 8 -4

Hit : Alternatif kept. Berdasarkan :

1. Laplace
2. Hurwicz ( =0,6) untuk situasi masa depan s1 dan s2
. Kriteria Hurwicz
2

NE = probability x payoff
NE A = 0,6 . 20 + 0,4 . 12 = 16,8
NE B = 0,6 . 25 + 0,4 . 10 = 19
NE C = 0,6 . 30 + 0,4 . 8 = 21,2 Hasil keputusan kriteria Hurwicz
NE C = 21,2 (karena NE C paling besar)

1. Laplace NE A = 1 (V. Pij)

n
NE A = (20 + 12 + 8 ) = 13,33 Hasil Keputusan Laplace pilih NEA = 13,3 (karena paling besar nilai NE-nya)
3
NE B = (25 + 10 + 1 ) = 12
3
NE C = (30 + 8 + (-4) ) = 11,3
3
KRITERIA PEMBUATAN KEPT.DLM SITUASI MASA DEPAN YG TDK
PASTI DGN MENGGUNAKAN PROBABILITAS

1. Expected Monitary Value (EMV)

ad. Kriteria memanfaatkan probabilitas ttg
terjdinya situasi masa dpn, dlm pemilihan
alternatif kept.
Pembuat kept hrs menganalisis, menghitung
nilai moneter dari masing-masing alternatif,
kemudian memilih aternatif yg menghasilkan
nilai perkiraan moneter paling tinggi.
EMV = ∑ P . d ket : P =
probabilitas, d = payoff.
Contoh :

Option Situasi Masa Depan

S1 (jasa S2 Jasa
tinggi) Rendah
Kecil (d1) 12 6
Sedang (d2) 15 2
Besar (d3) 20 -3

Ps1 = 0,4
EMV d1 = 0,4 . 12 + 0,6 . 6 = 8,4 ( yg dipilih, krn
EMV-nya paling besar)
EMV d2 = 0,4 . 15 + 0,6 . 2 = 7,2
EMV d3 = 0,4 . 20+ 0,6 . (-3) = 6,2
2. Expected Opportunity Loss (EOL)

Ad. Kept yg berkaitan dg peluang rugi

expektasi.
Utk menggunakan kriteria ini digunakan
probabilitas dikalikan dg penyesalan
(opportunity loss). Kemudian konsep
penyesalan tsb dihubungkan dg minimax
Regret. Opportunity loss ad. Sejumlah payoff yg hilang oleh krn
tdk dipilihnya alternatif atau tindakan dg payoff terbesar bagi
kejadian tak pasti yg sebenarnya terjadi.
Besarnya nilai kesemptan yang hilang
(opportunity loss ) sama dg payoff terbesar
dari alternatif yag besangkutan .
Artinya nilai kesempatan yg hilang = nilai
payoff yg terbesar pada setiap kolom
dikurangi nilai payoff lainnya.
 Contoh

Tabel Matrik Regret

Option Situasi Masa Depan
Option Situasi Masa Depan
S1 (jasa S2 Jasa
tinggi) Rendah S1 (jasa S2 Jasa
tinggi) 0,4 Rendah 0,6
Kecil (d1) 12 6
Sedang (d2) 15 2 Kecil (d1) 8 0
Besar (d3) 20 -3 Sedang (d2) 5 4
Besar (d3) 0 9

Ps1 = 0,4
EOL d1 = 0,4 . 8+ 0,6 . 0 = 3,2 ( yg dipilih, krn EOL-
nya palig kecil)
EOL d2 = 0,4 . 5 + 0,6 . 4= 4,4
EOL d3 = 0,4 . 0 + 0,6 . 9 = 5,4
MEMINIMALKAN BIAYA TRANSPORTASI
1. Model Center Of Gravity
2. Incremental Analysis
1. Model Center of Grafity ;
adalah rata-rata tertimbang
biaya transport timur-barat dan
tertimbang utara –selatan.
Dalam hal ini tdk dibedakan
antara barang yang datang
dan brg yang pergi.
Model ini sbg pendektan awal
Asumsi yang harus diketahui :
- Biaya transportasi per satuan jarak
- Satuan berat (volume)
- Permintaan dan lokasi tujuan.
 TiViZi

 TiVi
U = Rata –rata tertimbang jarak
Ti = Biaya transport / volume/jarak
Vi = Volume (berat)
Zi = jarak yg dipilih dari titik origin.



2. Incremental analysis
Analisis ini akan biaya pengangkutan total ke semua lokasi yg
membutuh kan suatu produk. Jadi kita mencoba memindahkan lokasi
kesemua arah ( barat, timur, utara maupun selatan) sambil
mengamati total biaya transpor yang paling kecil yang dipilih dengan
cara mengeser lokasi-lokasi tadi, jika pergeseran malah menambah
biaya transpor maka, lokasi semula yang optimal.

C = E Ti Vi Di
C = Biaya Transport total
T = Biaya transpor / volume/ jarak
V = Volume berat yg diangkut
D = Jarak
KOMPONEN-KOMPONEN
JARINGAN

Jaringan adalah diagram yang terdiri dari dua komponen, yaitu simpul dan cabang.
Simpul (node) adalah titik persimpangan. Dilambangkan O
Cabang (branches) adalah yang menghubungkan antar simpul
Dilambangkan dengan garis yang menghubungkan simpul.

Simpul umumnya lokasi, sedangkan cabang adalah garis edar yang menghubungkan: kota dan
persimpangan, serta jalan kereta api atau rute udara yang menghubungkan pangkalan udara.

Ciawi
2 1 = titik origin / titik awal
4 6
Tasik

4 (3, 4, 5 dan 6) = Jarak, lama

1 waktu , biaya yang diberikan
pada masing-masin cabang
Bandung
3 3
5
Garut
 A.Rute Terpendek.
Rute terpendek berguna menentukan jarak tersingkat antara titik awal ke
beberapa titik tujuan.
Misal perusahaan dihadapkan untuk pengiriman barang ke beberpa kota.

25
2 5
8
12 14
16 Keterangan :
35 19
4 7 1 = titik origin
1
15 17
9 14

3 6
22

A. Pendekatan Rute terpendek

1 2
16 Setelan Cabang Waktu
Permanen
35
(1) 1-2 16
1 4
1- 4 35
9
1-3 9 # (yang dipilih)
3
9
 Setelan Cabang Waktu
2 Permanen
2 16 #
( 1–3) 1- 2 16 # (dipilih)

16 1 - 4 35
35 4
1
3 - 4 24

15
9 3 -- 6 31
22 6
3

Setelan Cabang Waktu

16 Permanen
3 2 5
16 25 ( 1– 2- 3) 1- 4 35
12
35 2- 4 28
4 24 #
1
2- 5 41
9
15
3 -- 4 24 # (dipilih)
3 6
22 3-6 31
 9 Setelan Cabang Waktu
25 38 Permanen
4 2 5 (1 – 2 – 3 – 4 ) 2–5 41

16 3-6 31 # (dipilih)
12
14
35 24 4–5 38
1 4
7
4-7 43
19
15
17
9 4-6 41
3 6 31 #

22
9

38 #
25
5 16 2 5 Setelan Permanen Cabang Waktu
14 (1 – 2 – 3 – 4 – 6 ) 2–5 41
16
12 4–5 38 # (dipilih)

16 4–7 43
19
1 4 7 6-7 45
35
17
15
9
22 14
3 6

9 31
 16 Setelan Permanen Cabang Waktu
6 25 38
2 5 (1 – 2 – 3- 4 – 5 – 6) 4–7 43 # ( dipilih)

12 6–7 45
16 8
14
5-7 49
24
19
1 4 7
35
17 43 #
9 14

3 6
22

9 31 Rute –rute dengan waktu tersingkat dari

titik 1 ke masing-masing 6 simpul sbb :
Tabel waktu perjalanan tersingkat dari
titik 1 ke masing-masing tujuan.
16
38 Dari 1 Rute Total jam
2 4 2 1–2 16
14
16 3 1–3 9

24 4 1–3–4 24
4
19 7 5 1–3–4-5 38
1 9
6 1–3-6 31
43
15
7 1–3–4–7 43

3 4 Jumlah rute terpendek = 161

22 31
9
B. POHON RENTANG MINIMUM
(SPANNING TREE)
Sama dengan rute terpendek, kecuali tujuannya adalah,
menghubungkan seluruh simpul dalam jaringan sehingga total panjang
cabang tsb diminimisasi. Misal : pemasangan kabel yang
menhubungkan antar kota agar, panjang kabel minimum.
25 Langkah-langkah pohon rentang minimum :
2 5 1. Pilih simpul origin
16 14 8
2. Pilih simpul terdekat dengan simpul origin,
12 untuk bergabung dengan pohon rentang.
3. Ulangi langkah berikutnya sampai seluruh
1 4 7 simpul berhubungan dengan pohon
35 19 rentang.
17
15
9 14

3 6 No Hubungan Kota Panjang Kabel

22 (km)
1 1 - 3 9
2 3 - 4 15
12 5 14
2 3 4 - 2 12
12 14
8
4 4 - 5 14
4 15 7
1 8 5 5 -7 8
15 14
6 7 - 6 14
9 Total 72
3 9 6 14
 VISI dan MISI

Untuk membuat perencanaan yg konkret berdasarkan arah kemasa depan

diperlukan suatu mimpi yg indah secara bertahap, jangka pedek,
menengah, panjang. Oleh karena iti perlu visi dan misi yang jelas.

VISI adalah terciptanya suatu kondisi masa depan yang dapat dicapai
pada kurun waktu tertentu (pendek, menegah, panjang) dalam
pengembangan produk suatu kelembagaan usaha, maupun organisasi
sosial, ekonomi, politik pada lingkungan manajemen berupa wujud kata
benda.
Misal terwujudnya Unsil sebagai institusi yang berkarakter entrepreneur
dalam menuju pembanguan Indonesia.

MISI adalah untuk mewujudkan visi yang telah ada secara riil dapat
dilaksanakan dicapai dengan program strategis dan dimulai dengan
awalan me+kata kerja, sehingga berupa action.
Mis : mewujudkan, mengidentifikasikan, mendorong, memberikan arah, dll
PERENCANAAN STRATEGIS
Distinctive Competence : tindakan perusahaan utk melakukan kegiatanyang lebih
baik dibandingkan dg pesaingnya. (Keahlian TK dan Kemampuan SD)
Competitive Advantage : Kegiatan spesifik yg dikembangkan perusahaan agar
lebih unggul dibandingkan dengan dg pesaingnya (cost leadership,
diferensiasi dan fokus)
Cost Leadership ----- (skala ekonomi, efisiensi produk, penggunaan
teknologi, kemudahan akses bahan baku)
diferensiasi ----- keunggulan kinerja produk, inovasi prododuk, pelayanan
baik dan brand image)
fokus ----- segmentasi dan pasar sasaran.
TIPE-TIPE STRATEGI
1. STRATEGI MANAJEMEN (pengembangan produk, penerapan harga, pengembangan
pasar,keuangan, akuisisi dll)
2. STRATEGIS INVESTASI ( strategi bertahan, pembangunan kembali, divestasi dll)
3. STRATEGI BISNSIS ( strategi pemasaran,distribusi, organisasi dll)
 ANALISIS SWOT sbg Alat Formulasi Strategi

Analsis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam

merumuskan strategi secara logika yang dapat dioptimalkan.
Komponen analisis ini adalah :
1. Kekuatan ( Strengths) S
2. Kelemahan (Weaknesses) W
3. Peluang (Opportunities) O
4. Ancaman (Threats) T

Proses pengambilan keputusan berkaitan dengan pengembangan : Misi,

Tujuan, Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Strategic planner harus
menganalisis (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) sehingga
sering disebut analisis situasi.
SWOT = lingkungan Internal yang terdiri : Strengths dan Weaknesses
= lingkungan eksternal yang terdiri : Opportunities dan Threats.
Analisis SWOT
Cara Membuat Analisis SWOT : Kuadran 1. Situasi yg menguntungkan artinya
memiliki peluang dan kekuatan shg dpt
memanfaatkan peluang g ada. Strategi yg hrs
Berbagai peluang diterapkan adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan agresif (Growth oriented
3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi strategy)
turn-around agresif
Kuadran 2. Meskipun menghadapi ancaman,
dikuadaran ini masih memiliki kekuatan dari
Kelemahan segi internal. Strategi yg diterapkan adalah
Kekuatan Internal
Internal
menggukan kekuatan utk memangaatkan
peluang Jangka panjang melalui strategi
4. Mendkung 2. Mendukung strategi diversifikasi (produk/pasar)
Strategi Defensif diversifikasi Kuadran 3. Menghadapi peluang pasar yg
sangat besar, tetapi di lain pihak, ia
Berbagai Ancaman menghadapi kendala/kelemahan inernal..
Fokus strateginya adalah meminimalkan
masalah internal perusahaan, sehingga dpt
merebut peluang psar yg lebih baik.
Kuadran 4. Situasi ini sangat tidak
menguntungkan, karena dikuadaran ini
menghadapi bebagai ancaman dan kelemahan
internal.
Tahapan Perencanaan Strategis :
1. Pengumpulan Data
2. Analisis Data
3. Pengambilan Keputusan.

1. TAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor Eksternal Evalusi Faktor Internal Matrik Profil Kompetitif

2. TAHAP ANALISIS

Matrik TOWS Matrik BCG Matrik Internal Matrik Space Matrik Grand
Eksternal Strategi

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik perencanaan Strategi Kuantitatif.
 Pengumpulan Data ..........................

Data Eksternal Perusahaan : Analisis pasar, Analisis kompetitor,

Analisis komunitas, Analisis Pemasok, Analisis Pemerintah,
Analisis Kelompok Kepentingan tertentu.
Data Internal Perusahaan : Laporan Keuangan (neraca, laba-rugi,
cash-flow, struktur pendanaan), Laporan Kegiatan sumberdaya
manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman,
gaji, turn over), Laporan Kegiatan Operasional, Laporan
Pemasaran.

Model yg dipakai tahap ini terdiri dari 3 yaitu :

a. Matrik Faktor Strategi Eksternal
b. Matrik Faktor Strategi Internal
c. Matrik Profit Kompetitif
Lanjutan .............

a. Matrik Faktor Strategi Ekternal (EFAS) =

Eksternal Factors Analysis Summary
1 2 3 3 5

BOBOT X
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING KOMENTAR
RATING

PELUANG (Opportunities) :
 Integrasi ekonomi eropa 0,20 4 0,80 Akuisisi
 Perub. Struktur demografi 0,15 4 0,60 Kualitas
 Pembangunan Ekonomi Asia 0,15 4 0,60 Maytag
 Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60 Keberadaan
 Kecenderungan superstores 0,10 3 0,30 Lemah

ANCAMAN (Threats) :
 Meningkatnya peraturan Pemerintah 0,02 2 0,04 Perlu hati-hati
 Meningkatnya Persaigan 0,05 2 0,10 Perlu hati-hati
 Whirlpool dan Electrolux 0,05 2 0,05 Tantangan Baru
 Munculnya Teknologi baru 0,05 1 0,05 ...... ??
 Perusahaan Jepang 0,03 1 0,03 Perlu diperhatikan

TOTAL 1,00 3,17 -

b. Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS) =
Internal Strategic Factors Analysis Summary
1 2 3 4 5

BOBOT X
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING KOMENTAR
RATING

KEKUATAN (Strengths) :
 Budaya kualitas Maytag 0,15 4 0,60 Kunci sukses,
 Pengalaman Top Manajer 0,15 4 0,60 Mengetahui produk,
 Integrasi vertikal 0,10 4 0,40 Hubungan baik,
 Hubungan yang baik dg SDM 0,05 3 0,15 Baik tapi cenderung turun,
 Memiliki Orientas internasional 0,15 3 0,45 Memiliki reputasi baik
dipembersih.

KELEMAHAN (Weaknesses) :
 Proses Produksi (R&D) 0,05 2 0,10 Lambat utk produk baru
 Saluran Distribusi 0,05 2 0,10 Ancaman superstore,
 Dukungan Kondisi keuangan 0,15 1 0,30 Tingginya hutang
kurang baik
 Posisi global sangat kurang 0,10 1 0,10 Lemah diluar UK & Aust.
 Fasilitas Manufaktur 0,05 1 0,05 Perlu Inves Sekarang

TOTAL 1,00 2,85 -

Matrik Profil Kompetitif :
adalah utk mengetahui posisi relatif yg dianalisis
dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

Contoh : Matrik Profil Kompetitif

PERUSAHAAN PESAING 1 PESAING 2

FAKTOR STRATEGI BOBOT
Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor

Pangsa Pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Penerapan Harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Posisi Keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Kualitas Produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Kesetiaan Konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Total 1,00 - 2,3 - 2,3 - 2,8

 TAHAP ANALISIS
setelah terkumpul semua informasi yg berpengaruh terhdap model
kuantitatif perumusan strategi maka dapat digunakan matrik- matrik untuk
membantu mengambil keputusan sebagai berikut :

1. Matrik SWOT
2. Matrik BCG
3. Matrik Internal Eksternal
4. Matrik Space
5. Matrik Grand Strategi.

Matrik SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman (eksternal) yg dihadapi dpt disesuaikan dg kekuatan dan
kelemahan (Internal) yg dimilikinya. Matrik ini dpt menghasilkan 4 set
kemungkinan alternatif strategis.
 Matrik SWOT
IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
Tentukan 5 – 10 faktor –faktor Tentukan 5-10 kekuatan
EFAS kelemahan internal internal

OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yg Ciptakan strategi yg
faktor peluang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
eksternal memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan
peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5-10 Ciptakan stategi yg Ciptakan strategi yg
faktor ancaman menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
eksternal mengatasi ancaman. dan menghindari ancaman
 “ STRATEGI DAN MODEL PENGEMBANGAN
USAHA PETERNAKAN SAPI RANCAH “

 Identifikasi Faktor Lingkungan Internal dan Penentuan Matrik IFAS

Indikator Faktor Lingkungan Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths)
(A) Pengalaman beternak sudah lama 0,080 4 0,320
(B) Ketersediaan tenaga kerja masih banyak 0,078 3 0,234
(C) Adanya ternak bantuan dari para investor 0,057 4 0,228
(D) Ketersediaan lahan HMT masih luas 0,072 3 0,216
(E) Ketersediaan limbah pertanian yang melimpah 0,073 4 0,292
(F) Meningkatnya permintaan sapi lokal 0,067 3 0,201
(G) Adanya bantuan permodalan dari pemerintah 0,055 4 0,220
Kelemahan (Weaknesses)
(H) Tingkat pendidikan relatif rendah 0,091 3 0,273
(I) Usaha ternak sebagai sambilan 0,075 3 0,225
(J) Kepemilikan ternak masih sedikit 0,071 2 0,142
(K) Kurangnya alat dan mesin penunjang yang dimiliki oleh
peternak 0,062 2 0,124
(L) Belum adanya pemanfaatan limbah pertanian secara
optimal 0,075 3 0,225
(M) Fluktuasi harga bakalan sapi 0,072 3 0,216
(N) Keterbatasan modal peternak 0,072 2 0,144
Jumlah 1,000   3,060
12/09/2021
Lanjutan

 Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal dan Penentuan Matrik EFAS

Indikator Faktor Lingkungan Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities)
Kebijakan Pemerintah dalam Pembatasan Kuota Impor
(A) 0,159 4 0,636
Daging Sapi
(B) Kenaikan Permintaan Daging Sapi Lokal 0,167 3 0,501

(C) Meluasnya Teknologi IB di Peternak 0,154 4 0,616

Ancaman (Treaths)

(D) Masuknya Sapi Kelas Impor 0,172 3 0,516

(E) Adanya Alih Fungsi Lahan 0,170 2 0,340

(F) Pemeliharaan Masih Secara Tradisional 0,178 3 0,534

Jumlah 1,000   3.143

12/09/2021
Lanjutan

 Analisis Matrik Grand Stategi Internal Eksternal

Internal Total Skor Keterangan

Kekuatan 1.711 x = 1.711 - 1.349
= 0.362
Kelemahan 1.349

Eksternal Total Skor Keterangan

Peluang 1.753 y = 1.753 - 1.390
= 0.363
Ancaman 1.390

Peluang Eksternal

Kuadran I

0,362

Kelemahan Kekuatan
Internal 0,363 Internal

Ancaman Eksternal
Matriks Kuadran Analisis SWOT

12/09/2021
Lanjutan
 Analisis SWOT
Berdasarkan hasil kombinasi dan perpaduan faktor internal dan eksternal diperoleh beberapa
alternatif strategi yang dapat diterapkan pada pengembangan usaha peternakan Sapi
Rancah. Adapun alternatif strategi yang paling sesuai dengan keadaan usaha
peternakan Sapi Rancah kelompok Ternak Al Hidayah adalah pada strategi S–O (3,464).
Kekuatan (Strengths)
1. Pengalaman beternak sudah lama;
Faktor Internal 2. Ketersediaan tenaga kerja masih banyak;
3. Adanya ternak bantuan dari para investor;
4. Ketersediaan lahan HMT masih luas;
5. Ketersediaan limbah pertanian yang melimpah;
6. Meningkatnya permintaan sapi lokal;
7. Adanya bantuan permodalan dari pemerinyah
Faktor Eksternal
Peluang (Opportunities) STRATEGI S-O (1,711 + 1,753 = 3,464)
1. Kebijakan pemerintah dalam 1. Meningkatkan pengetahuan dan kemampuan peternak dalam
pembatasan kuota impor daging membudidayakan Sapi Rancah dengan mengoptimalkan
sapi ketersediaan sumberdaya alam sekitar
2. Kenaikan permintaan daging sapi 2. Meningkatkan kerjasama dengan pihak investor dan
lokal pemerintah guna memanfaatkan peluang penambahan
3. Meluasnya teknologi IB di permodalan dan jaringan pemasaran untuk pemenuhan
Peternak permintaan pasar
  3. Meningkatkan pemanfaatan luasan lahan HMT yang dimiliki
anggota kelompok untuk mengoptimalkan daya dukung
terhadap keberlangsungan dan kemajuan usaha peternakan

12/09/2021
Lanjutan First
 Model Pengembangan Usaha Peternakan Sapi Rancah
Slide

Diperoleh alternatif model pengembangan usaha peternakan Sapi Rancah terbagi ke dalam tiga
kelompok yaitu peternak/kelompok ternak, unsur agribisnis dan unsur kelembagaan.

12/09/2021
 Permasalahan dan Keterbatasan
Analisis SWOT
 Suatu analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan
internal dan mengabaikan ancaman eksternal.
 Menghasilkan daftar yg panjang
 Faktor yg sama dapat ditempatkan dlm dua kategori karena
perbedaan cara pandang
 Suatu kekuatan tidak selalu merupakan sumber kompetitif
yang menguntungkan.
 Analisis SWOT dapat bersifat sangat subyektif. Jangan terlalu
tergantung Analisis SWOT. Dua orang jarang menghasilkan
kesimpulan akhir yang sama tentang SWOT.
 Gunakan hasil analisis SWOT sebagai pedoman
bukan sebagai resep.
ANALISIS ANTRAN (Queueing Analysis)

1. Sistem Antrian Pelayanan Tunggal

(Single Server System)
Faktor-faktor yg mempengaruhi :
 Disiplin antrian = first-come, first-server
 Sifat populasi pelanggan = calling population
(dr mana pelanggan berasal) diasumsikan
tidak terhingga/infinitif.
 Tingkat kedatangan = arivval rate (seberapa
sering pelanggan ada dalam antrian)
 Tingkat pelayanan= Service rate (seberapa
cepat pelanggan dilayani)
2. Antrian Pelayanan Ganda.

Ad. Adalah baris antrian tunggal yg dilayani

oleh lebih dari satu pelayan.
Misal. antrian di bank,
Faktor-faktor yg mempengaruhi sama dg
antrian tunggal.
MODEL ANTRIAN

A. Antrian Tunggal :

Antrian Pelayan

B. Antrian Ganda : Pelayan

Antrian
STRATEGI MENGURANGI RISIKO
BIDANG PERTANIAN

1. Diversifikasi produk dan Sequential

Marketing
2. Asuransi formal
3. Pemasaran bersama
4. Future and cash forward contracts
5. Outside equty finansial
Diversifikasi = kombinasi usaha/produksi

1. Diversifikasi produksi : a. horizontal, b. Vertikal

c. konglomerisasi.
Sequential marketing adalah pemasaran
bertahap tujuannya untuk mencarai harga rata-
rata tertinggi.
2. Asuransi formal : Properti dan Personal.
3. Pemasaran Bersama (cooperative marketing)
4. Future and cash forward contrack
5. Outside Equity Capital (capital leasing,
incorporation)