MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Andian Ari Istiningrum

Tujuan

• Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan

menjelaskan hubungannya dengan perhitungan biaya aktivitas.
• Menjelaskan analisis nilai proses.
• Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.
• Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok
berdasarkan aktivitas.
Manajemen Biaya
Berdasarkan Aktivitas –
Activity Based
Management (ABM)
Gambaran Umum Konseptual

• Pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan

berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan
tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai
dengan mewujudkan nilai ini.
• Dua dimensi: dimensi biaya & dimensi proses
Dimensi Biaya

• Informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan

objek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan,
pemasok, dan saluran distribusi.
• Tujuan: memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
• Berguna untuk perhitungan biaya produk, manajemen biaya
strategis, dan analisis taktis.
Dimensi Proses

• Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,

mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas
tersebut dilakukan.
• Tujuan: mengurangi biaya, melakukan & mengukur perbaikan
berkelanjutan.
Dua Dimensi ABM
2-dimensional
model shows
intersection of cost
& process.
Implementasi ABM

• ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya

dalam ABC.
• AMB : ABC dan PVA
• Sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai
usaha perbaikan berkelanjutan.
Langkah Implementasi ABM

1. Perencanaan sistem
2. Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas.
3. Analisis nilai proses (PVA)
4. Perhitungan Biaya Aktivitas (ABC)
PVA

1. Membuat penilaian atas isi aktivitas.

2. Menentukan akar penyebab masalah.
3. Membuat ukuran kinerja aktivitas.
4. Mencari peluang untuk perbaikan

Contoh:
Hasil dari penilaian atas setiap aktivitas menunjukkan berbagai biaya yang
ditimbulkan oleh pemborosan. Perusahaan dapat membuat prioritas
berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan pengurangan biaya
paling besar.
ABC

1. Membebankan biaya sumber daya ke aktivitas.

2. Mengidentifikasi objek biaya dan penggerak aktivitas.
3. Menghitung tarif aktivitas.
4. Membebankan biaya ke objek biaya
Model Implementasi ABM
Perencanaan Sistem

Menjawab berbagai masalah:

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan,
mempelajari, dan menggunakan informasi baru
Identifikasi, Definisi & Klasifikasi Aktivitas

• Kamus aktivitas meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang

membentuk setiap aktivitas.
• Meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah.
• Klasifikasi berbagai aktivitas memungkinkan ABM terhubung dengan
JIT, TQM, manajemen biaya kualitas lingkungan.
• Identifikasi berbagai aktivitas terkait dengan kualitas lingkungan
memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian
pada aktivitas kualitas lingkungan yang tidak bernilai-tambah.
• ABC memberikan informasi mengenai pengaruh biaya kualitas
lingkungan atas produk, proses, pelanggan.
ABM & Akuntansi Pertanggungjawaban

Elemen akuntansi pertanggungjawaban:

1. Pemberian tanggung jawab
2. Pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking.
3. Pengevaluasian kinerja.
4. Pemberian penghargaan

Tujuan akuntansi pertanggungjawaban:

Memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau
kegiatan perusahaan akan disesuaiak untuk mencapai tujuan bersama.
Akuntansi Pertanggungjawaban

• Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional).

• Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.
• Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi
Berdasarkan Keuangan

• Memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan

menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.
• Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil:
menekankan pada status quo – mempertahankan pangsa pasar,
pertumbuhan yang stabil, keberlanjutan produk yang efisien.
• Produk dan proses yang terstandarisasi.
• Tekanan persaingan rendah.
• Contoh: perusahaan penghasil pipa beton dan blok beton.
Berdasarkan Aktivitas

• Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang

beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
• Ukuran kinerja didasarkan pada aspek keuangan dan non-keuangan.
• Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan sangat
cepat.
• Tingkat persaingan - baik dari pesaing lokal, nasional, dan internasiona l- tinggi.
• Produk dan jasa selalu disesuaikan dengan untuk berbagai segmen pelanggan.
• Efisiensi biaya untuk menghasilkan berbagai produk yang variasinya sangat tinggi
dan volumenya rendah dengan mengeliminasi pemborosan, seperti: persediaan,
aktivitas yang tidak berguna, produk cacat, pengerjaan ulang, dan tidak
digunakannya bakat & keahlian karyawan dengan baik.
• Contoh: perusahaan yang memproduksi komputer dan berbagai produk yang
berkaitan dengan komputer.
Pemberian Tanggung Jawab

Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas

1. Fokus pada unit fungsional 1. Fokus pada proses (pengadaan,
perusahaan & berbagai pengembangan produk baru,
produksi & layanan pelanggan)
individu. karena berbagai proses terkait
2. Tanggung jawab diberikan adalah kunci untuk mencapai
tujuan keuangan perusahaan.
kepada individu yang
2. Tanggung jawab diberikan kepada
bertanggung jawab. tim
3. Tanggung jawab didefinisikan 3. Penekanannya pada optimalisasi
dalam bentuk keuangan keseluruhan sistem & tanggung
(contoh: biaya). jawab keuangan.
4. Tanggung jawab keuangan
4. Penekanannya adalah pada meliputi peningkatan pendapatan,
pencapaian hasil keuangan penurunan biaya, & peningkatan
yang optimal pada tingkat penggunaan aset secara
lokal, seperti tingkat unit berkelanjutan.
perusahaan.
Penetapan Ukuran Kinerja

Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas

1. Anggaran unit perusahaan. 1. Berorientasi pada proses
sehingga harus memperhatikan
2. Perhitungan biaya standar. berbagai atribut proses: waktu
3. Standar statis (relatif stabil proses,kualitas, & efisiensi.
sepanjang waktu). 2. Standar dinamis untuk
4. Standar bersifat objektif mencerminkan berbagai
kondisi & tujuan baru serta
(standar yang saat ini dapat
membantu mempertahankan
dicapai). kemajuan yang telah dicapai.
3. Standar bernilai tambah untuk
mendorong peningkatan
perbaikan.
4. Standar optimal
Evaluasi Kinerja

Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas

1. Kinerja diukur dengan 1. Pengurangan waktu
membandingkan hasil 2. Perbaikan kualitas
sesungguhnya dengan hasil 3. Pengurangan biaya
yang dianggarkan,
4. Pengukuran trend
2. Individu terkait hanya
bertanggung jawab atas
berbagai hal yang berada di
bawah kendalinya.
3. Penekanan pada kemampuan
untuk memenuhi atau
mengalahkan ukuran kinerja
yang telah ditetapkan.
Pemberian Penghargaan

Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas

1. Berdasarkan kinerja 1. Berdasarkan kinerja
keuangan. multidimensional.
2. Penghargaan individual. 2. Penghargaan kelompok.
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba, dan
keuntungan.
Analisis Nilai Proses
(Process Value Analysis)
Konsep Analisis Nilai Proses

• Fokus: akuntabilitas berbagai aktivitas.

• Penekanan: maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem.
• Berkaitan dengan: analisis penggerak, analisis aktivitas, pengukuran
kinerja aktivitas.
Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu

• Usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan

akar pemicu dari biaya aktivitas.
• Input aktivitas: berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam
rangka menghasilkan output.
• Output aktivitas: hasil atau produk dari suatu aktivitas.
• Ukuran output aktivitas: jumlah suatu aktivitas dilakukan.
• Akar pemicu biaya aktivitas terkait dengan input aktivitas.
Contoh:
Aktivitas: menulis program komputer
Input: pemrogram, komputer, printer, kertas, disk
Output: program komputer
Ukuran output: jumlah program komputer
Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai isi

• Proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi

berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.
• Aktivitas apa saja yang dilakukan.
• Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut.
• Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
berbagai aktivitas.
• Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan: saran untuk memilih
dan mempertahankan aktivitas yang menambah nilai serta
mengeliminasi aktivitas yang tidak menambah nilai.
Aktivitas Bernilai Tambah

• Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam

bisnis.
• Aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan.
• Aktivitas discretionary:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas
sebelumnya.
3. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya
dilakukan.
Aktivitas Bernilai Tambah: Contoh

Aktivitas: pemotongan pipa; memotong pipa berukuran panjang

menjadi ukuran yang tepat untuk silinder. Pipa yang telah dipotong
akan akan di las ke potongan piringan.

Apakah aktivitas pemotongan termasuk aktivitas bernilai tambah?

Aktivitas Bernilai Tambah: Contoh

1. Menyebabkan perubahan kondisi – pipa berukuran panjang yang

belum terpotong menjadi pipa terpotong untuk silinder.
2. Tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat menghasilkan
perubahan kondisi
3. Memungkinkan aktivitas pengelasan dilakukan

Kesimpulan:
Aktivitas pemotongan pipa merupakan aktivitas bernilai tambah
Biaya Bernilai Tambah

• Identifikasi aktivitas bernilai tambah.

• Identifikasi biaya bernilai tambah
• Berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas
bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas Tak Bernilai Tambah

• Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk

tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu.
• Ketidakmampuan memenuhi salah satu dari 3 syarat aktivitas
bernilai tambah.
• Contoh: Aktivitas pengawasan dalam pemotongan pipa
• Pengawasan dalam pemotongan pipa tidak menyebabkan
perubahan kondisi. Pengawasan hanya merupakan aktivitas
pendeteksi kondisi untuk memastikan keakuratan pemotongan
pipa.
Biaya tak Bernilai Tambah

• Berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah

atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai-tambah.
• Mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah.
• Mengeliminasi pemborosan : mengurangi biaya
• Meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah
Aktivitas tak Bernilai Tambah: Kategori

1. Penjadwalan
2. Perpindahan.
3. Waktu tunggu
4. Pemeriksaan
5. Penyimpanan

Tantangan: menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk

tanpa menggunakan satu pun dari aktivitas tak bernilai-tambah ini.
Pengurangan Biaya: Perhitungan Biaya Kaizen

• Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan

proses yang ada.
• Persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan produk
kepada pelanggan secara tepat waktu dengan biaya serendah
mungkin.
• Perbaikan biaya harus dilakukan dengan perhitungan biaya Kaizen
Perhitungan Biaya Kaizen: Cara

1. Eliminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas
Eliminasi Aktivitas

• Aktivitas pengawasan suku cadang

• Memastikan bahwa produk menggunakan suku cadang yang
berfungsi dengan baik sesuai spesifikasi.
• Kinerja kualitas yang buruk dari perusahaan pemasok
• Pemilihan pemasok yang memasok suku cadang berkualitas tinggi
Pemilihan Aktivitas

• Pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh

beberapa strategi yang saling bertentangan.
• Strategi desain produk yang berbeda memiliki rangkaian aktivitas
dan biaya sendiri
• Strategi desain produk yang berbiaya paling rendah yang harus
dipilih.
Pengurangan Biaya

• Mengurangi waktu & sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas.

• Memperbaiki efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan
• Strategi jangka pendek untuk memperbaiki berbagai aktivitas tak
bernilai tambah sampai aktivitas tersebut dapat dihilangkan.
• Aktivitas penyetelan
Penyatuan Aktivitas

• Kuantitas dari penggerak biaya ditingkatkan tanpa menambah biaya

total aktivitas terkait
• Produk baru dapat didesain menggunakan berbagai komponen yang
telah digunakan pada produk sebelumnya.
• Berbagai aktivitas yang berkaitan dengan komponen tersebut telah
ada dan perusahaan terhindar dari pembentukan rangkaian
aktivitas yang seluruhnya baru.
Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran Kinerja Aktivitas

1. Laporan biaya bernilai tambah & tak bernilai tambah.

2. Trend dalam laporan biaya aktivitas.
3. Penetapan standar Kaizen.
4. Benchmarking
5. Perhitungan biaya siklus hidup
Laporan Biaya Bernilai & tak Bernilai Tambah

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ) x SP

SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu

aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya
fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan
untuk sumber daya terikat
Laporan Biaya Bernilai & tak Bernilai Tambah

Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan Jam Pengerjaan Ulang 0 10.000 $9
Ulang
Penyetelan Jam Penyetelan 1.000 6.000 60
Pengawasan Jumlah Pengawasan 0 40.000 15
Laporan Biaya Bernilai & tak Bernilai Tambah

Aktivitas bernilai tambah:

1. Pengelasan
2. Penyetelan

Aktivitas tidak bernilai-tambah

1. Pengerjaan ulang
2. Pengawasan
Laporan Biaya Bernilai & tak Bernilai Tambah

Aktivitas Biaya Bernilai Biaya tak Biaya Aktual

Tambah Bernilai
Tambah
Pengelasan $400.000 $80.000 $480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 60.000 300.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
$460.000 $530.000 $990.000
Laporan Biaya Bernilai & tak Bernilai Tambah

1. Waktu pengelasan dapat dikurangi dengan mendesain ulang berbagai

produk.
2. Waktu pengerjaan ulang dapat dikurangi dan jika memungkinkan
aktivitas tersebut harus dieliminasi dengan cara melatih keahlian kerja
para pengelas.
3. Waktu penyetelan dapat dikurangi dengan cara meningkatkan
mengimplementasi program evaluasi pemasok peralatan pengelasan.
4. Waktu pengawasan dapat dikurangi dan jika memungkinkan aktivitas
tersebut harus dieliminasi dengan cara mengimplementasikan
program evaluasi pemasok peralatan pengelasan.
Pelaporan Trend

Aktivitas Biaya tak Bernilai Tambah

2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 300.000 270.000 30.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Tota; $530.000 $425.000 105.000
Standar Kaizen

• Perbaikan berkelanjutan
• Siklus Pemeliharaan
• Rencanakan – Plan
• Lakukan – Do
• Periksa – Check
• Bertindak - Act
Benchmarking

• Menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi

kinerja.
• Benchmarking internal
• Benchmarking eksternal