Pengukuran Kinerja

Strategis Pusat
Biaya, Pusat
Pendapatan, dan
Balance Score Card
Fitria Intan Silvaliyana 20150420273
Maghfira Baradi Ashfihisa 20150420278
Naufal Ibrahim 20150420287
Almira Yumna Nafisah 20150420290
Reyhan Rizqa 20150420301
Pengukuran dan pengendalian Kinerja

• Pengukuran Kinerja
Proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi
mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta
menentukan apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang dibuat
sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan
perusahaan.
• Kendali Manajemen
Evaluasi terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan
oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi
Pengukuran dan pengendalian Kinerja

• Kendali Operasional
Mengacu pada evaluasi karyawan tingkat operasi oleh manajer tingkat
menengah.
• Tujuan dari Kendali Manajemen
1. Memotivasi para manajer
2. Memberikan insentif yang tepat pada manajer
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer
atas upaya dan keahlian
Pengukuran dan pengendalian Kinerja

• Kontrak Kerja
1. Ketidakpastian
2. Penghidaran Resiko
3. Ketidakmampuan untuk mengamati
Desain sistem kendali manajemen untuk
evaluasi dan motivasi
• Sistem pengendalian manajemen meliputi identifikasi
siapa,apa,dan kapan
2 sistem kendali manajemen :
• Sistem kendali informal
• Sistem kendali formal
 Pengukuran Kinerja
Strategis
• Desentralisasi
• Tipe Unit Strategi Bisnis :
– Pusat Biaya
– Pusat Pendapatan
– Pusat Laba
– Pusat Investasi
Balance Scorecard
Pusat Biaya
• Isu Strategi Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya
– Pergeseran Biaya
• Dapartemen mengganti biaya-biaya yang dapat dikendalikan
dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan
– Fokus yang berlebihan pada tujuan jangka pendek
– Peran Kelonggaran Biaya
IMPLEMENTASI PUSAT BIAYA DI
DAPARTEMEN
• Dapartemen Produksi dan Dapartemen Pendukung
– Metode menerapkan pusat biaya :
• Metode biaya diskresioner : Biaya tetap, berorientansi input, fokus
ke perencanaan biaya yang diharapkan pada awal periode
• Metode biaya rekayasa : Biaya variable, berorientasi pada output,
focus ke evaluasi biaya pada akhir periode
IMPLEMENTASI PUSAT BIAYA DI
DAPARTEMEN
• Dapartemen Pendukung Administrasi
– Umumnya dievaluasi sebagai pusat biaya
• Outsourcing dan konsolidasi pusat biaya
– Outsourcing : Menunjukkan keputusan perusahaan untuk memiliki jasa
atau produk yang disedikan oleh dapartemen pendukung untuk dipasok
perusahaan luar.
– Konsolidasi : pusat biaya yang didesentralisasi menjadi satu atau
beberapa pusat biaya terpusat
Alokasi Biaya
• Kriteria untuk memilih alokasi biaya:
– Memotivasi manajer
– Menyediakan intensif manajer atas pengambilan keputusan yang
konsisten dengan tujuan manajemen puncak
– Memberikan dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil
Alokasi Biaya

• Alokasi Ganda adalah metode alokasi biaya yang

memisahkan biaya tetap (yang dialokasikan
dengan dasar yang masuk akal) dan biaya
variabel
Pusat Pendapatan

• Penggerak pendapatan
• Biaya untuk mendapatkan pesanan
• Biaya untuk memenuhi pesanan
Pusat laba

• Peran Strategis Pusat Laba memberikan insentif

untuk koordinasi yang diinginkan di antara
fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan
pendukung.
Laporan Laba/Rugi Kontribusi
• Laporan Laba/Rugi Kontribusi
• Kontribusi oleh pusat laba (CPC contribution by Profit Center)
• Biaya tetap yang dapat dikendalikan
• Biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan
• Margin yang dapat dikendalikan
Perhitungan Biaya Variabel dan
Penghitungan Biaya Penuh
• Perhitungan biaya variabel, memisahkan biaya variabel
dan biaya tetap.
• Perhitungan biaya penuh, biaya tetap tercakup dalam
biaya produk dan biaya penjualan.
Ukuran kinerja strategis dan
balancedscorecard
• BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting :
1. Kepuasan Pelanggan
2. Kinerja Keuangan
3. Proses Bisnis Internal
4. Pembalajaran dan Inovasi
Mengimplementasikan BSC dan Peta
Strategi dalam Evaluasi Kinerja
• BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk diguanakan dalam evaluasi kinerja dari waktu
ke waktu
• BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja
• Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari hubungan antara langkah-langkah
yg dianggap meningkatkan kinerja seluruh BSC
• Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis di scorecard tersebut
• Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer yg disebut Enterprise
Resource Planning Systems (ERPs)
• BSC tidak tunduk pada kendali atau audit
• Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yg teratur
• Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU dikembangkan
secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang berkembang dengan baik
6 Langkah untuk Memaksimalkan Nilai
dari Ukuran Nonfinansial
1. Mengembangkan model biasa
2. Mengumpulkan data
3. Mengubah data
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan
6. Menilai hasil
Kendali manajemen dalam perusahaan
jasa dan perusahaan nirlaba

Pengendalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan

nirlaba pada umumnya diterapkan dalam bentuk Pusat biaya atau Pusat
laba. Seperti halnya perusahaan manufaktur dan ritel, perusahaan jasa
dan nirlaba memilih Pusat Biaya. Manajer memilih Pusat Biaya untuk
dapat mengendalikan biaya dalam perusahaan.
TERIMA KASIH
pertanyaan

• Fika, apa perbedaan sistem informal dan sistem

formal bagi perusahaan manufaktur
• Ristandani, unggul mana perusahaan
desentralisasi dan tersentralisasi?
• Hanum, lebih fokus mana evaluasi secara tim
atau secara individu?
• Dewi, sebutkan output kendali manajemen dan
tujuan dilakukan pengendalian manajemen !