Activity Based Budgeting

Activity Based Budgeting

Melalui asumsi bahwa semua pendekatan dalam sistem manajemen strategik telah dilakukan,
tulisan ini lebih banyak menyoroti mengenai short-range plan, berupa anggaran. Agar sejalan
dengan paradigma baru, semua aktivitas lebih dititikberatkan pada customer value strategy
atau pelayanan pelanggan (internal dan eksternal), continuous improvement, dan
organizational system dengan aliran komunikasi yang bersifat bottom-up, continuous
improvement, process way of thinking, team work, dan employee as a family , maka anggaran
yang dianjurkan adalah activity-based budgeting.

Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi
tuntutan perubahan-perubahan lingkungan yang dinamis. Alat tersebut harus tidak hanya
membantu untuk mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi,
dan tujuan organisasi pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir
organisasi.

Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada terhadap anggaran akan dapat merespon
kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang dapat memenuhi syarat-
syarat dinamika perubahan adalah activity-based budgeting (lihat misalnya, Brimson dan
Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos, 1997; Anonymous, 1998; dan Brimson dan
Antos, 1999). Activity-based budgeting dikenal sebagai pendekatan baru yang menghasilkan
proses manajemen yang berkelanjutan secara efektif. Pendekatan ini dikembangkan oleh
konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang mengkombinasikan praktek-praktek
manajemen terkenal, diturunkan dari priority base budgeting dan total quality, bersama-sama
dengan activity-based cost management concept (Brimson dan Fraser, 1991).

Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada

improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value
bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap
suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian
aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-
effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk
untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sebaik pada perusahaan manufaktur
dimana konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan
Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial
ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.

Historical financial information and budgeting are inadequate to support the

difficult decisions that
need to be made. Activity-based budgeting have been used with success in other industries as
good as in manufacturing industry (Newberry dan Bacon, 1994: 50).

Activity-based budgeting didisain sebagai proses manajemen, operasi pada level aktivitas
untuk continuous improvement pada kinerja dan biaya (Brimson dan Fraser, 1991). Activity-
based budgeting membangun manajemen yang efektif secara berkesinambungan dan
mempererat hubungan antara planning dan budgeting dan sebagai dasar untuk more effective
control. Mengenai activity -based budgeting perlu dibandingkan lebih dahulu mindset
activity-based budgeting dengan mindset traditional budgeting (dikenal sebagai functional-
based budgeting) agar dapat diperoleh gambaran yang jelas (disarikan dari Brimson dan
Antos, 1999).
Mindset yang melandasi traditional budgeting (functional budgeting)

Traditional budgeting dilandasi oleh dua buah mindset.

   Controlling mindset. Dalam menjalankan perusahaan, senior manajer bertanggung jawab
terhadap strategi dan tujuan perusahaan sedangkan bawahan hanya menjalankan aktivitas
utama perusahaan. Bawahan tidak bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan
perusahaan, atasan mengendalikan perusahaan sepenuhnya dan memantau para karyawan
untuk memenuhi target yang telah ditentukan sebelumnya. Anggaran yang ada hanya
digunakan sebagai alat untuk mengkontrol kegiatan para karyawan dalam menjalankan
aktivitasnya.
   Problem-solving mindset. Penyusun anggaran tidak mempunyai informasi tentang sumber
daya yang dikonsumsi untuk setiap aktivitas. Hal ini menyebabkan manajer lebih
memfokuskan ke tujuan jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah yang ada (result
way of thinking) daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh
perusahaan.

Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat stabil dan
terkendali. Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka peranan traditional budget
justru menjadi penghambat laju perusahaan. Proses penyusunan traditional budget memiliki
beberapa macam kekurangan, yang meliputi: (1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak
memotivasi manajer untuk melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh
problem-solving mindset daripada opportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek
keuangan daripada ke rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).

Fokus pada tujuan fungsional menyebabkan pemikiran yang sempit. Fungsi didasarkan hanya
atas spesialisasi keahlian personel dalam mengelola bagiannya sehingga diperlukan berbagai
personel dari berbagai keahlian dan disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang bisnis
yang kompleks. Manajer tidak termotivasi untuk melakukan improvement. Improvement
hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab terhadap proses secara penuh
sehingga mendorong adanya continuous improvement. Opportunity mindset tidak dapat
dicapai dalam traditional budgeting karena manajer hanya melihat kegiatan dalam jangka
pendek. Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap
aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat jangka pendek,
lebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving atau result way of thinking) yang ada
daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh
organisasi.

Sistem penyusunan anggaran di dalam manajemen tradisional lebih didominasi oleh aspek
perencanaan keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Anggaran berbasis fungsi hanya
ditujukan untuk mengestimasi berapa target biaya yang harus dikeluarkan oleh fungsi tertentu
selama tahun anggaran untuk mencapai target yang direncanakan dalam periode tersebut.
Manajer fungsi tidak memiliki gambaran menyeluruh tentang keseluruhan aktivitas yang
digunakan oleh organisasi untuk mewujudkan target organisasi.. Perhatian manajer tersebut
lalu hanya tertuju ke aspek keuangan yang terjadi di fungsinya, bukan ke rencana aktivitas
yang digunakan untuk menghasilkan output bagi pelanggan, baik intern maupun ekstern.
 Mindset yang melandasi activity-based budgeting

Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.

      Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees)
yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi
pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk
memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada
pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang
tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak
menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai
yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection, pemilihan aktivitas
penambah nilai yang paling efisien.
      Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem
memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang
digunakan untuk melayani customer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung
memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya
manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang
dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk
memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang
sekarang dicapai.
      Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer,
melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem
layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang
anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi
oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang
kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkan value bagi customer.
      Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian
layanan kepada customer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan
dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan
untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.
      Opportunity mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari
pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena
produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah
yang memutuskan bahwa suatu hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil
ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki
keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak akan
mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.

Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional

budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 1. Perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting

Bidang Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting

Fokus Fungsi Sistem
Penyusun Anggaran Manajer Fungsional · Manajer sistem
(Budgetees) · Ketua tim
· Manajer fungsi utama
· Manajer fungsi
 pendukung
Tujuan   Menjalankan bagian dari   Melakukan
sistem yang ada improvement terhadap
· Memenuhi kebutuhan fungsi sistem
· Melaksanakan pengendalian · Memuaskan kebutuhan
· Cost control customers
· Meraih kesempatan
· Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999), dirangkum

Berdasarkan tabel 1 di atas, perbedaan yang paling besar antara traditional budgeting dan
activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun
anggaran.

One of the biggest differences between traditional budgeting and activity-based budgeting is
the amount of information needed to develop the budgets. Activity-based budgeting requires
much more information in two form, (1) the information about the relationship between
resource consumption , and (2) there is a need to understand the relation between secondary
output quantities and secondary resource consumption (Cooper dan Slagmulder-part 1, 2000:
26)

Keunggulan Activity-Based Budgeting

Dibandingkan dengan traditional budgeting, activity-based budgeting memiliki keunggulan
sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens, 1995; dan Cooper
dan Kaplan, 1998)
1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers, proses penyusunan
anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian berbagai peluang
untuk melakukan improvement (process way of thinking) terhadap sistem yang digunakan
untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini menjanjikan tercapainya
efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan
financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan.
2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkan
value bagi customers. Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara
penyebab dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan
mengurangi biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya
biaya tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan
pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya.
Kejelasan hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang
harus dicapai selama tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost reduction
target, dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan
kejelasan peran yang disandang oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat
dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment).
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir
berbasis sistem (system thinking), keputusan improvement di satu bidang tidak dapat
dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar
bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan dengan traditional budgeting yang memandang
bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan.
 Activity-based budgeting menitikberatkan pada level aktivitas dan variabilitas biaya
hubungannya terhadap keputusan yang menyebabkan munculnya biaya aktivitas tersebut
(Marrow dan Connally, 1991). Secara rinci dapat di jabarkan sebagai berikut di bawah ini:
1. Menitikberatkan pada biaya aktivitas. Biaya dilaporkan secara akurat sesuai dengan aktivitas-
aktivitas yang mendasarinya. Proses ini akan mengidentifikasikan sumber-sumber
keunggulan organisasi dalam mencapai tujuannya.
2. Alokasi sumber pada level tinggi dan rendah untuk setiap aktivitas tersebut. Dengan
mengetahui level setiap aktivitas, prioritas dapat dapat dilakukan.
3. Mendorong munculnya new thinking. Memotivasi timbulnya kreatifitas karena dalam
penyusunan semua aktivitas melibatkan semua bagian melalui suggestion system.
4. Memfasilitasi cost cutting. Biaya akan dapat dihemat karena dikeluarkan sesuai dengan
kebutuhan dari masing-masing aktivitas.

Proses Penyusunan Activity-Based Budget

Secara garis besar proses penyusunan activity-based budget dapat dilihat pada gambar berikut
ini:
(Brimson dan Fraser, 1991).

Planning

 
 Dari gambar 2, proses penyusunan activity-based budget dilaksanakan melalui enam tahap
berikut:
1. menanamkan customer value mindset dan continuous improvement mindset ke dalam diri
budgetees;
2. menganalisis aktivitas;
3. menyusun rencana kegiatan dan rencana improvement terhadap sistem selama tahun
anggaran;
4. melakukan estimasi pendapatan dan atau biaya pelaksanaan kegiatan, baik yang rutin maupun
yang bersifat improvement;
5. mengajukan usul rancangan anggaran tim dan fungsi ke komite anggaran;
6. melaksanakan proses review dan pengesahan terhadap rancangan anggaran.

Tuntutan Perubahan Paradigma di Semua jenis Perusahaan, Termasuk Perusahaan

non Komersial

Penerapan activity-based budgeting di perusahaan-perusahaan mulai dilakukan pada awal

abad 21. Melalui proses penyesuaian yang panjang, tahap demi tahap, perusahaan yang ingin
tetap survive harus mengubah paradigma lama ke paradigma baru (lihat misalnya, Shein,
1985; Ott, 1989; Kirby dalam Stahl dan Bounds, 1991, dan Hammer dan Champy, 1993).
Persaingan yang semakin ketat di dunia usaha menuntut perusahaan-perusahaan untuk
melakukan perubahan secara mendasar.

Berbeda dengan perusahaan komersial, perusahaan non komersial seperti rumah sakit,
perguruan tinggi, yayasan-yayasan sosial, dan public services, masih banyak yang
menggunakan mindset lama. Hal ini dikarenakan tuntutan akan perubahan belum terasa di
abad 20. Adanya era reformasi disegala bidang pada abad 21 ini, tuntutan perubahan terjadi
untuk semua organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat.
ACTIVITY-BASED BUDGETING
October 11, 2014 | fenipangestu

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Budgeting merupakan salah satu Sistem Pengendalian Manajemen, atau sistem

Perencanaan Kegiatan suatu organisasi untuk mewujudkan visi organisasi.
Penyusunan Budgeting dapat berdasarkan Fungsional atau berdasarkan Activitas.

Dengan adanya Lingkungan bisnis yang telah berubah memerlukan paradigma baru
untuk menghadapinya. Paradigma baru yang berkembang dalam manajemen untuk
menghadapi Lingkungan bisnis global adalah: Customer Value strategy, Continuous
improvement, organizational system.

Perubahan kendali bisnis ke tangan Customers juga semakin tajam dan bervariasinya
persaingan di pasar, menyebabkan banyak produsen mengubah secara radikal prinsip-
prinsip manajemen yang diterapkan dalam menjalankan organisasi perusahaan.
Struktur organisasi diubah menjadi fleksibel dengan membangun tim lintas
fungsional, untuk memungkinkan focus usaha seluruh personal tercurah ke kepuasan
customer dan untuk menjadikan organisasi responsive terhadap setiap perubahan yang
terjadi atau yang berpotensial akan terjadi di lingkungan bisnis.

Dengan perubahan pengorganisasian sumber daya manusia tersebut, pengelolaan

berbasis fungsi yang telah biasa digunakan oleh manajemen di masa lalu diubah
menjadi pengelolaan berbasis aktivitas (activity based management). Manajemen
berbasis aktivitas menuntut eksekutif untuk mengubah cara yang digunakan untuk
menyusun anggaran, dari Fuctional-based budgeting ke Activity – based Budgeting.

Activity – based Budgeting yaitu proses penyusunan anggaran yang berfokus ke

improvement terhadap system yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan
value bagi customers.

Oleh karena improvement terhadap system hanya dapat diwujudkan melalui

perencanaan program pengelolaan berbasis aktivitas yang membentuk system, maka
perencanaan program pengelolaan berbasis aktivitas dilaksanakan melalui
penyusunan anggaran berbasis aktivitas.

2. Rumusan Masalah
1. Definisi Activity-Based Budgeting
2. Perbedaan Activity-Based Budgeting dengan Tradisional Budgeting
3. Prinsip-Prinsip Activity-Based Budgeting
4. Keunggulan Activity-Based Budgeting
5. Penyusunan Activity-Based Budgeting
 ISI

1. Definisi Activity-Based Budgeting

Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus

pada improvementterhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat
menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada
proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan
proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh
organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan
memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi,

termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sebaik pada perusahaan
manufaktur dimana konsep ini mula-mula diterapkan. Adanya tantangan baru
mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan
perhatiannya pada overall cost.

Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.

 Customer Value Mindset. Dalam penyusunan anggaran (budgetees) yang

terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer
fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan
dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian
penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri
dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah
nilai bagi customer, (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak
menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas
penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity
selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.

 Continuous Improvement Mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer

sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous
improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer.
Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan,
fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan
sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang
dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga
digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya
manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.

 Cross-Functional Mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan

kebutuhan customer, melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem
inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap sistem
 dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari
berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-
fungctional mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas
yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk menghasilkan
value bagi customer.

 Employee Empowerment Mindset. Karyawan berada di garis depan dalam

pemberian layanan kepada customer. Dalam proses penyusunan anggaran
diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan
untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam
proses penyusunan anggaran.

 Opportunity Mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi

dari pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil
diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi
memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu
hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil
ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain,
memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil
yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan
diabaikan oleh pelanggannya.

1. Perbedaan Activity-Based Budgeting dengan Tradisional Budgeting

Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan

dengan traditional budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional
budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting

Fokus Fungsi Sistem
Penyusun
Anggaran Manajer system, Ketua tim, Manajer fungsi
Manajer Fungsional
utama, Manajer fungsi pendukung
(Budgetees)
Menjalankan bagian dari sistem Melakukan improvement terhadap
yang ada, Memenuhi kebutuhan system, Memuaskan
Tujuan
fungsi,Melaksanakan kebutuhancustomers, Meraih
pengendalian, Cost control kesempatan, Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999)

Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting

Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting

Diekspresikan sebagai biaya
Unit Diekspresikan sebagai biaya
fungsional atau kategori
penganggaran pelaksanaan aktivitas
pengeluaran
Keluaran atau pekerjaan yang
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan
dilakukan
Orientasi Historis Countinuous improvement
Tidak secara normal Melakukan koordinasi dengan
Peran pemasok mempertimbangkan pemasok pemasok dan mempertimbangkan
dan pelanggan dan pelanggan dalam kebutuhan pelanggan dalam proses
penganggaran penganggaran
Tujuan Memaksimalakan kinerja Menyelaraskan aktivitas perusahaan
pengendalian manajer secara keseluruhan
Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan kapasitas

Sumber: Blocher, et. al. (2005)

Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional

budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan
untuk membangun anggaran.

Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat

stabil dan terkendali. Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka
peranan traditional budget justru menjadi penghambat laju perusahaan. Proses
penyusunan traditional budget memiliki beberapa macam kekurangan, yang meliputi:
(1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak memotivasi manajer untuk
melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh problem-
solving mindset dari pada opportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek
keuangan daripada ke rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).

1. Prinsip-Prinsip Activity-Based Budgeting

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip
dasar Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:

1. Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan

hubungannya untuk mencapai tujuan strategik.

Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi,

misi, strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis
pada analisis customer requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk
menentukan nilai (value) yang dapat diberikan kepada customer. Melalui
serangkaian langkah, strategi ini didefinisikan untuk mendukung
atribut performance yang mengusulkan nilai suatu produk/jasa.
 Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi
seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas.

Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses ini.

Tahap
Mendefinisikan Pernyataan Misi
Mendefinisikan Tujuan Organisasi
Menetapkan Faktor-Faktor Kritis
Kesuksesan
Menetapkan Target Produk
Contoh
Menjadi penyedia pinjaman terbesar di Propinsi X
Meningkatkan Cash Flow $ 5000
Menumbuhkan market share melalui pengurangan
unit biaya
Meningkatkan market share untuk kredit mobil
sebesar 50%
Meningkatkan pendapatan kredit modal sebesar 5%

Mengurangi biaya 9,75%

Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang
mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada
proses-proses ktitis. Melalui feature costing, activity-based
budgeting mengidentifikasi proses-proses yang berbeda akibat persyaratan dan
kondisi yang unik (feature) dari setiap produk/jasa. Dengan mengkombinasikan
activity-based budgeting dan feature costing, organisasi dapat menyusun rencana
pemacu nilai (a value-driven planning).

1. Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai.

Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa.

Sasaran yang diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:

1. Pemerolehan/pertumbuhan mangsa pasar

Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan

perusahaan pada ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru,
pembangunan kerjasama operasi dengan perusahaan lain, dan pemerolehan
bisnis pesaing.

2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan

Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara

berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakan costumer.

3. Peningkatan profit margin

Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang

diikuti dengan penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih
besar.
 4. Pengurangan biaya

Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya
bahan mentah, tenaga kerja danoverhead pabrik).

5. Pengurangan pajak penghasilan

Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel

memahami dampak setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan
pendapatan, yang pada gilirannnya akan menentukan besarnya tax
loss dan tax saving berdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku.

6. Peningkatan produktivitas aktiva

Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan
mengurangi cost of capital dan biaya.

7. Pengurangan biaya modal

Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman

dengan tingkat bunga yang rendah.

2. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas

perusahaan untuk menciptakan nilai.

Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan

yaitu aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa
bagi costumer luar, aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung
kepada result producting activities dalam penyediaan produk dan jasa
bagicostumer, pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing
activities dan result contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan
layanan kebersihan dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.

1. Keunggulan Activity-Based Budgeting

Dibandingkan dengan traditional budgeting, activity-based budgeting memiliki

keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens,
1995; dan Cooper dan Kaplan, 1998) :

1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers

Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel

organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk
melakukan improvement (process way of thinking) terhadap sistem yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini
menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada
 gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi
perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan.

2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk

menghasilkan value bagi customers

Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab

dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel
akan mengurangi biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola
penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan
langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction)
melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Kejelasan hubungan
sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus
dicapai selama tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost
reduction target, dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement
target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang oleh personel.
Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam
mewujudkan tujuannya (empowerment).

3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan

cara berpikir berbasis sistem (system thinking)

Keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya

terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-
bagiannya. Hal ini berbeda dengan dengan traditional budgetingyang
memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan

4. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan

Untuk memacu nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan

pemborosan. Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang
mampu mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. Oleh
karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara yang efektif
untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola penyebab timbulnya
biaya tersebut.

5. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja

Upaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa

harus mengurangi kualitas output. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan
tingkat layanan atau dengan mengurangi unit output. Untuk mengurangi beban
kerja adalah dengan memperoleh pemahaman yang mendalam tentang output
 yang diinginkan customer. Tujuannya selain mengetahui keinginan customer,
juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal tersebut dapat
dimanfaatkan perusahaan.

1. Proses Penyusunan Activity-Based Budgeting

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375) tahap dalam

proses Activity-based budgetingmeliputi :

1. Menganalisa Strategi

Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan

aktivitas yang digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Untuk
mengarahkan nilai (driving value) ini, diawali dengan tahap pendefinisian
tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh manajemen senior. Kemudian
melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke dalam proses bisnis,
aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai.

1. Menterjemahkan Customer Requirements Kepada Target

Proses perumusan strategi diawali dengan analisis customer

requirements dan pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya
usulan value (nilai) yang akan disampaikan. Perusahaan mesti
memahami dengan benar berapa harga yang diterima
oleh customer (pasar bersedia membayar untuk produk/jasa spesifik).
Setelah harga diterima pasar (market price) telah ditentukan, maka
organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk
mencapai profit margin yang diinginkan. Hal ini dikenal dengan proses
perencanaan laba (the profit planning process) atau anggaran yang
menghasilkan targeted cost (dikenal sebagai allowable cost).

2. Menentukan Tujuan Realistis untuk Merumuskan Strategi Organisasi

    Manajemen harus realistis ketika merumuskan target performance.

Strategi ini tidak akan sukses, jika tujuan yang diyakini tidak dapat
dicapai. Manajemen memahami pasar dan kemudian dengan kekuatan
organisasi menentukan target yang akan dicapai.

2. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines)

Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategi ke dalam proses anggaran

diperlukan panduan perencanaan anggaran. Pembuatan panduan perencanaan
 dilakukan oleh manajemen puncak. Panduan perencanaan kemudian
disampaikan kepada masing-masing manajer untuk ditetapkan target-target
tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis.

Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan

anggaran melalui activity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan
kepada pengertian yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan
sekedar tingkat sumber daya.

Setelah target/tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat

dirumuskan, kemudian manajemen mendefinisikan panduan perencanaan yang
diterapkan untuk meraih tujuan tersebut. Sebagai contoh suatu organisasi
dapat menentukan proses bisnis /aktivitasnya (tingkat proyek-proyek) dengan
tujuan untuk “continuous improvement” (perbaikan berkelanjutan). Beban
kerja yang dianggarkan dibagi menjadi tiga katagori untuk setiap aktivitas atau
proses bisnis.

 Mandaroty (diperintahkan)
 Discretionary (dengan kebebasan/pilihan)
 Available if the customer is willing to pay for it (jika konsumen
bersedia membayar)

1. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas

Di sini para manajer dapat melakukan identifikasi proyek-proyek antar-departemen

dan proyek perbaikan (improvement) dari tingkat aktivitas khususnya. Mereka dapat
melakukannya melalui analisis aktivitas investasi, yang mencakup pendefinisian dan
evaluasi proyek perbaikan (improvement) dan memanfaatkan komite untuk
menyeleksi proyek-proyek yang dapat memenuhi tujuan organisasi dan
kebutuhan customer. Perbaikan (imorovement) ini seharusnya dalam konteks sasaran
organisasi, proses bisnis dan customer satisfaction.

Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi

aktivitas yang tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun
anggaran. Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas
yang telah dicantumkan dalam program. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target
costs yang telah ditentukan.

Analisi aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain:

1. Aktivitas apa yang dikerjakan

2. Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas
tersebut
 4. Penaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang
menambah nilai.

Menyusun Rencana Aktivitas

Setelah aktivitas dapat diidentifikasi, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun

rencana aktivitas/kegiatan untuk tahun anggaran. Aktivitas/kegiatan selama tahun
anggaran ini dapat dibagi menjadi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement)
dan aktivitas rutin.

Menetapkan Target Performance

Setelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggaran kemudian

menentukan target performance yang bakal diperoleh dari aktivitas yang
dilaksanakan. Tahap ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasi dampak
keuangan dari pelaksanaan aktivitas (kegiatan). Estimasi ini mancakup estimasi
pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan estimasi arus kas.

Target performance dapat diterapkan untuk proses bisnis secara keseluruhan

sebagaimana masing-masing aktivitas. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, tujuan
harus dapat dicapai dalam sudut pandang orang yang menjalankan aktivitas tersebut.

1. Menentukan Beban Kerja dan Proyek Interdepartemental

Pada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan produk/
jasa (harga jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban kerja. Beban
kerja didefinisikan sebagai jumlah volume output dimana aktivitas atau proses
diperlukan untuk menghasilkannya. Banyak organisasi memilih cara praktis dengan
menghitung ramalan volume penjualan dibanding mengukur permintaan costumer.
Ramalan tersebut digunakan untuk menyusun anggaran pengahasilan.

Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu aktivitas dan proses, yaitu:

1. Forecast produk – menentukan aktivitas/proses bisnis

Tahap untuk forecasting beban kerja organisasi total yaitu dengan mem-

forecast permintaan cost object(produk, jasa atau channel) dan menentukan
beban kerja untuk aktivitas produk/jasa langsung yang mencakup seluruh
aktivitas yang diperlukan untuk mendefinisikan, mendesain, mengembangkan,
menguji, me-release, menghasilkan, mendistribusikan, meng-install dan
mempertahankan suatu produk atau jasa.
  

2. Forecast non produk – menentukan aktivitas/proses bisnis

Tahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja
untuk aktivitas pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh departemen pendukung (support) seperti sumber daya manusia, sistem
informasi manajemen, keamanan dan akuntansi. Beban kerja harus ditentukan
untuk setiap departemen, yang mungkin merupakan satu fungsi dari:

 Produk/jasa
 Costumer
 Non product related (seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial)

1. Forecast proyek spesial

Tahap ketiga dalam ramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk
berbagai proyek spesial terbaru yang akan datang.

1. Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget)

Setelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan

mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya
masing-masing, maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada
departemen anggaran untuk dikompilasi menjadi rancangan anggaran final.Panel
review anggaran seharusnya mencakup tim lintas fungsi untuk mencapai perspektif
organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana merangking aktivitas dan
proses bisnis disbanding pengeluaran (expenses). Organisasi dapat menganggarkan
dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran
sumber daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan.

Tahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi:

1. Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas
dalam proses bisnis dan aktivitas setiap departemen.

Setelah anggran berbasis aktivitas disusun, maka dilakukan review dan perlu

diujicobakan pada sebuah departemen.

2. Mengevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran.

Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan

sasaran strategik. Perbedaan antara performance yang dianggarkan dengan sasaran
strategik seharusnya menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang
 dianggarkan dan sumber daya yang dihasilkannya. Jika target biaya tidak dapat
dipenuhi, manajer proses bisnis dan aktivitas seharusnya mengidentifikasi peluang
perbaikan tambahan.

3. Mengevaluasi performance dan cost trade off

Jika terjadi perbedaan antara performance dari aktivitas/proses bisnis dengan

target biaya maka tradeoffperlu dibuat.

4. Memfinalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran performance.

Organisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas. Organisasi memiliki dua

pilihan untuk menganggarkan aktivitas:

KESIMPULAN

Pada umumnya dalam melakukan kegiatan operasionalnya, suatu perusahaan akan

menghadapi dua permasalahan utama yang mempunyai timbal balik sangat erat. Yaitu
permasalahan yang berhubungan dengan penjualan dan permasalahan yang berhubungan
dengan produksi.

Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi
permasalahan-permasalahan tersebut. Alat tersebut harus tidak hanya membantu untuk
mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi, dan tujuan
organisasi pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir organisasi.

Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada, anggaran haruslah dapat merespon kebutuhan-
kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang paling cocok untuk memenuhi syarat-
syarat dinamika perubahan dan mengahadapi permasalahn-permasalahan adalah activity-
based budgeting (lihat misalnya, Brimson dan Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos,
1997; Anonymous, 1998; dan Brimson dan Antos, 1999). Activity-based budgeting dikenal
sebagai pendekatan baru yang menghasilkan proses manajemen yang berkelanjutan secara
efektif. Pendekatan ini dikembangkan oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang
mengkombinasikan praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan dari priority base
budgeting dan total quality, bersama-sama denganactivity-based cost management
concept (Brimson dan Fraser, 1991).
Manajemen Berbasis Aktivitas

Jumat, 25 Maret 2011

BAB I

PENDAHULUAN

Sistem manajemen sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang dihadapi oleh
perusahaan. jika lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan sangat stabil, maka manajemen
cenderung untuk mempertahankan status quo.

Namun, jika perusahaan menghadapi persaingan global yang tajam, karakteristik

lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen adalah dinamis, turbulen, dan perubahan
pesat. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan bisnis seperti itu harus memiliki
kemampuan untuk melakukan adaptasi dan berubah agar dapat mempertahankan
kelangsungan hidupnya. Untuk mendukung sisitem manajemen ini, sistem akuntansi biaya
difokuskan untuk memotivasi personal di dalam melakukan improvement secara
berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan prduk dan jasa.

Anggaran berbasisi aktivitas berorientasi ke pemuasan kebutuhan customer. Case

manajer memimpin penyusunan anggaran berbasis aktivitas. Seluruh sumber daya diarahkan
untuk mencapai tujuan sistem dan seluruh energi dikerahkan untuk menigkatkan kinerja
sistem dalam menghasilkan value terbaik bagi customer. Oleh karena itu, implementasi
rencana yang dituangkan dalam anggaran juga harus sejalan dengan activity-based budgeting-
pelaksanaan kegiatan pencapaian tujuan sistem dan perwujudan rencana improvement
terhadap sistem. Implementasi activity-based budgeting hanya dapat dilaksanakan melalui
activity-based management.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

 Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

1. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas. Yaitu

serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa
jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan
efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan
berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha
memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah
difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke
pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan
penyerahan jasa.
2. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba. Tujuan manajemen berbasis
aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan
penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat
berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan
akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-
bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-
added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus
manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis)
dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat
dihasilkan oleh suatu proses. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk
menghasilkan nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi
customer dapat dibagi menjadi dua golongan, yaitu : aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-
bukan-penambah nilai. Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang
dikorbankan untuk menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer.

Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap
nilai yang dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk
menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing).
 Atribut yang melekat pada produk tidak secara otomatis menghasilkan value bagi
customer. Melalui proses pemakaian, atribut produk menghasilkan value bagi cuntomer, jika
atribut tersebut mampu memenuhi kebutuhan customer.

Proses pemakaian terdiri dari enam tahap yang disingkat dengan FATSUDS, yaitu :

1. Find. Costomer harus menemukan lokasi untuk mendapatkan produk atau jasa yang
dibutuhkan.
2. Acquire. Kegiatan membeli mencakup pemesanan, pembayaran, pembelanjaan,
pemindahan, dan pendaftaran hak milik atas produk yang dibeli.
3. Transport. Setelah dibeli, customer mungkin perlu mengangkut produk dari tempat
penjualan ke lokasi pemakaian.
4. Store. Customer kemungkinan perlu menyimpan produk yang dibeli, sebelum waktunya
dimanfaatkan.
5. Use. Pada tahap ini customer memanfaatkan produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhannya.
6. Dispose of. Setelah dipakai, ada kemungkinan customer harus membuang sisa produk
yang tidak digunakan atau produk yang sudah habis manfaatnya.
7. Stop. Dalam masa pemakaian, ada kemungkinan customer ingin menghentikan pemakaian
produk atau jasa tersebut.

2.2 Pemanfaatan Informasi Tentang Aktivitas Untuk Manajemen Berbasis Aktivitas

Dalam implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas digunakan untuk

mengelola sumber daya dalam merealisasikan activity sharing dan activity selection terhadap
aktivitas penambaha-nilai dan activity reduction dan activity elimination terhadap aktivitas-
bukan-penambah nilai yang telah direncanakan dalam anggaran. Manajemen berbasis
aktivitas dalam implementasi anggaran ditujukan untuk mewujudkan cost reduction target
yang ditetapkan dalam anggaran.

Dalam pemantauan terhadap implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas

digunakan sebagai rerangka pengukuran kinerja personel dan penyediaan informasi umpan
balik bagi personel tentang keberhasilan mereka dalam melakukan improvement terhadap
aktivitas yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
customer.
 Maka terlihat bahwa potensi luar biasa yang dihasilkan dari pengintegrasian activity-
based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system adalah :

1. Tersedianya informasi lengkap tentang aktivitas.

2. Dengan informasi lengkap tentang aktivitas tersebut, personel perusahaan dapat
melaksanakan pengelolaan berdasarkan kekuatan fakta.

Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas

Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang

digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Process-
value analysis berkaitan dengan :

1. Analisis pemacu (driver analysis)

2. Analisis aktivitas
3. Pengelolaan aktivitas
4. Pengukuran kinerja

Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang
digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.

Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver)

Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya
(cost driver), yaitu :

1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh
aktivitas.
2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas
oleh cost object.

Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu
aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk
melakukan improvement terhadap aktivitas.

Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas

 Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi
aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat
langkah :

1. Aktivitas apa yang dikerjakan

2. Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut
4. Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi
 Aktivitas-penambah nilai. Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk
mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.

 Aktivitas-bukan-penambah nilai. Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas

yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen.

Manajemen terhadap Aktivitas

Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya

adalah pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui
aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-
penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.

Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :

1. Pembuatan skedul
2. Pemindahan
3. Penantian
4. Inspeksi
5. Penyimpanan

Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak

menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses
pembuatan produk.

Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-

penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :

1. Pemilihan aktivitas
 2. Pembagian aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penghilangan aktivitas

2.3 Hubungan Antara Activity-Based Budgeting, Activity Based Management, Dan

Activity-Based System

Bahwa activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost

system merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai
intinya. Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer
melalui aktivitas yang cost effective. Activity-based budgeting digunakan sebagai alat
perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi
customer secara cost effective. Personel perusahaan merencanakan improvement terhadap
aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Melalui activity-based
management, personel perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection
terhadap aktivitas penembah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap
non-value added activities. Hasil penerapan activity-based management dalam proses
penyusunan anggaran ini adalah cost reduction target yang akan diwujudkan dalam tahun
anggaran.

Rencana yang dituangkan dalam activity-based budget kemudian diimplementasikan.

Dalam implementasi anggaran ini, activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas
penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added
activities yang direncanakan dalam activity-based budget kemudian direaliasikan oleh
personel perusahaan.

Diperlukan system informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan

memberikan umpan balik tentang hasil pengukuran tersebut. Activity-based cost system
merupakan system informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activity-based
budget akan mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang
bertanggung jawab. Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain
activity-based cost system yang merupakan system informasi yang diperlukan untuk
memantau implementasi activity-based budget. Activity-based cost system didesain untuk
mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing
 dan activity selection terhadap aktivitas-penambah nilai serta activity reduction dan activity
elimination terhadap non-value-added activities.

Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk keuangan maupun

nonkeuangan. Pengukuran ini didesain untuk menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan
hasil diperoleh. Pengukuran kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah
dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan value bagi
customer. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi,yaitu :

1. Efisiensi , efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dengan keluaran

aktivitas.

2. Kualitas, kualitas berkaitan dengan pelaksanaan dengan benar aktivitas pada kesempatan
pertama kali aktivitas tersebut dilaksanakan.

3. Waktu, waktu yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas juga merupakan faktor kritis.

Semakin lama suatu aktivitas memerlukan waktu, biasanya semakin banyak sumber daya
yang dikonsumsi untuk ativitas tersebut.

2.4 Ukuran Kinerja Keuangan

Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak
moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh
personel. Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya
yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai.

Laporan Biaya Aktivitas Penambah dan Bukan Penambah nilai

Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi

biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah
biaya ini diperlukan agar manajemen:

1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya

penghilangan biaya bukan penambah nilai.
 2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya
bukan-penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar
periode.

Laporan trend Biaya Aktivitas

Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh manajemen efektif, maka sebagai
hasilnya adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-penambah nilai.

Benchmarking

Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur

kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan
lain dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu
yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit
organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.

Secara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. Jika
perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini dapat dipakai
untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan nilai
bagi customer.

Activity-Based Budgeting

Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas untuk

memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam periode
anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan dan memantau
improvement terhadap aktivitas secara lebih seksama.

Life-Cycle Cost Budgeting

Daur hidup produk (product life cycle) adalah jangka waktu sejenak produk
diciptakan sampai dengan saat dihentikan produksinya. Biaya daur hidup produk adalah biaya
yang berkaitan dengan produk dalam keseluruhan daur hidupnya, yang mencakup biaya
pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (aktivitas pengubahan bahan
baku menjadi produk jadi), dan dukungan logistic (iklan, distribusi, jaminan, dsb).

2.5 Ukuran Kinerja Nonkeuangan

Ukuran kinerja nonkeuangan sekarang menduduki peran penting di dalam akuntansi

biaya berbasis aktivitas. Kondisi ini sejalan dengan proses pemberdayaan karyawan.
Informasi nonkeuangan yang dibutuhkan oleh karyawan adalah: (1) ukuran produktivitas, (2)
ukuran kualitas, (3) ukuran waktu.

Ukuran Produktivitas

Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas

sehingga dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki produktivitas.
Pengukuran produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi sebagai masukan untuk
pengambilan keputusan strategic.

Ukuran Kualitas

Kualitas menjadi andalan dalam persaingan, oleh karena itu, karyawan memerlukan
ukuran kualitas untuk mengukur kinerja mereka. Ukuran nonkeuangan yang digunakan untuk
mengukur kualitas adalah: jumlah produk cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak
dari jumlah unit yang diproduksi, jumlah kesalahan persurat order pembelian,dsb.

Ukuran Waktu

Ada dua karakteristik penting yang berkaitan dengan waktu: keandalan dan kecepatan
respon. Keandalan berarti keluaran-suatu aktivitas diserahkan tepat waktu. Untuk produk
akhir, keandalan berarti ketepatan penyerahan produk kepada pemesan. Kecepatan respon
diukur dengan jangka waktu yang diperlukan untuk memproduksi keluaran.

2.6 Sistem Informasi Biaya Untuk Mendukung Manajemen Berbasis Aktivitas

Sistem informasi biaya berperan besar dalam mengukur tindakan dan hasil, serta dapat
digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan kepada personel yang berprestasi.
Peran ini sering kali disebut dengan akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat
 utama bagi manajemen dalam melaksanakan fungsi pengendalian. Akuntansi
pertanggungjawaban terdiri dari empat unsure utama :

1. Penetapan tanggung jawab.

2. Penentuan ukuran kinerja.

3. Evaluasi kinerja.

4. Pemberian penghargaan.

Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional

Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang didesain untuk menghadapi lingkungan bisnis

yang stabil disebut akuntansi pertanggungjawaban tradisional. Sistem ini didesain di masa
lalu, yang digunakan dalam perusahaan-perusahaan yang pada waktu itu menghadapi
lingkungan bisnis yang relative stabil. Fokus sistem akuntansi pertanggungjawaban
tradisional adalah kinerja masa lalu dan digunakan untuk mengendalikan tindakan manajer.

1. Penetapan Tanggungjawab
System akuntansi pertanggungjawaban tradisional berfokus ke unit organisasi dan
manajer yang bertanggungjawab atas unit organisasi tersebut. Pertama kali
dibentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, kemudian ditetapkan manajer yang
bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tersebut. Tanggungjawab setiap
manajer pusat pertanggungjawaban diukur dalam satuan uang (misalnya Biaya),
dipantau, dihargai berdasarkan system akuntansi pertanggungjawaban.
2. Keyakinan Dasar
 Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban tradisional
adalah: “sumber daya dihubungkan dengan wewenang manjer dengan keyakinan
bahwa dengan wewenangnya, manjer akan dapat mempengaruhi biaya yang berada
di bawah wewenangnya.” Berdasarkan keyakinan ini, suatu biaya yang berada di
bawah wewenang seorang manajer disebut dengan biaya (controllable cost). Di lain
pihak, suatu biaya yang tidak berada di bawah wewenang manajer yang
bersngkutan disebut biaya tidak terkendalikan.

Penetapan Tanggung Jawab

Individu (manjaer) Unit organisasi Bertanggung jawab Janggung jawab Atas unit
organisasi Keuangan

Standar Diterapkan untuk

pengukuran Kinerja

Individu (manjaer) Sistem biaya

standar Bertanggung jawab Standar yang
dapat Atas unit organisasi Dicapai sekarang

Pengukuran Kinerja

Biaya terkendali Perbandingan biaya Sesungguhnya dengan dianggarkan atau

yang menurut standar.

Pemberian Penghargaan
Berbasiskineja yang dianggarkan

promosi
bonus
kenainakn gaji
 3. Penentuan Ukuran KInerja
Untuk mengukur kinerja unit organisasi yang dibentuk, ditentukan ukuran
kinerja. Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, anggaran dan biaya
standar merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk.
Standar yang ditetapkan cenderung tidak diubah sepanjang tahun. Disamping
itu, standar merupakan acuan yang harus dicapai sepanjang standar tersebut
diberlakukan. Dengan demikian, Selama standar tersebut diberlakukan, tidak
terdapat motivasi bagi personel untuk melakukan improvement terhadap
proses untuk membuat produk.
4. Penilaian Kinerja
Kinerja diukur dengan cara membandingkan biaya sesungguhnya dengan
biaya yang dianggarkan. Manajer yang bertanggungjawab untuk mengelola
unit organisasi hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang
terkendalikan melalui wewenang yang dimilikinya. Dalam system akuntansi
pertanggungjawaban tradisional, manajer unit organisasi terutama dimintai
pertanggungjawaban tentang biaya terkendalikan (controllable costs).
5. Pemberian Penghargaan
Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, system penghargaan didesin
untuk mendorong manajer melakukan pengelolaan terhadap biaya.

Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas ( Activity Based Cost System)

Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas didesai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
turbulen. Dalam lingkungan bisnis yang senantiasa berubah perusahaan harus melakukan
improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan
produk atau jasa. Sistem ini didesain untuk mendorong personel untuk melakukan
improvement secara berkelanjutan terhadap proses pembuatan produk dan penyerahan jasa.

1. Penetapan Tanggungjawab
Dalam menghadapi lingkungan yang turbulen, perusahaan harus senantiasa
melakukan improvement terhadap proses, sehinnga hanya proses lah yang
merupakan unit perubahan. Prose merupakan serangkaian aktivitas untuk
mewujudkan tujuan tertentu. Terdapat dua metode untuk mengubah cara
mengerjakan sesuatu yaitu :
 Process Improvement adalah peningkatan sedikit demi sedikit secara
terus menerus terhadap efesiensi proses yang ada.
 Process innovation adalah perubahan secara radikal cara untuk
mengerjakan sesuatu untuk menghasilkan improvement secara
dramatis sebagai respon terhadap tuntutan waktu, kualitas,
danefesiensi.

Tim Proses Bersifat

multidimensi
 Standar Diterapkan untuk
pengukuran Kinerja

Optimal

proses/Tindakan Dinamis
Costomer value

Pengukuran Kinerja

penyerahan tepat waktu trend biaya

pengurangan biaya kos per satuan

produktivitas waktu siklus

Efiseiensi prose Kualitas

Pemberian Penghargaan
Berbasiskineja yang dianggarkan

Rantai Nilai Bonus kenaikan

Individual gaji Promosi

Berbasis
kelompok

2. Keyakinan Dasar
 Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban
berbasis aktivitas adalah :”Biaya ada penyebabnya dan penyebab biaya dapat
dikelola (cost is caused and the causes of cost can be managed).” Berdasarkan
keyakinan ini hanya dengan menghubungkan biaya ke wewenang tidaklah
cukup. Untuk dapat mengendalikan biaya, disamping wewenang, personel
harus memiliki fakta tentang penyebab timbulnya biaya yaitu aktifitas.
3. Penetuan Ukuran Kinerja
Dalam system informasi biaya berbasis aktivitas, standar dipakai sebagai
ukuran kinerja. Standar dalam system informasi biaya berbasi aktivitas
ditentukan untuk setiap proses, bukan standar untuk unit organisasi. Standar
berkaitan dengan efesiensi proses dan produktifitas keluaran proses.
4. Penilaian Kinerja
Dalam system akuntansi biaya brbasis aktivitas, kinerja diukur berdasarkan
waktu, kualitas, dn efesiensi. Manajer terutam bertanggungjawab untuk
mengurangi waktu yang diperlukan oleh suatu proses untuk menyerahkan
keluaran kepada customer. Oleh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah
waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh
karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan
penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh karena itu ukuran kinerja
yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on
time delivery). Ukuran kinerja lain yang penting adalah kualitas dan efesiensi.
Ukuran produktivitas daan biaya ditekankan untuk mengadakan perubahan
terhadap efesisnsi.
5. Pemberian perhargaan
Dalam sistem informasi biaya termasuk aktivitas, sistem penghargan didesain
lebih lebih komplek dibandingkan dengan yang diguanakan dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban taradisional. Individu yang diukur kinerjanya
dituntut untuk bertanggung jawab terhadap kinerja tim sekaligus kinerja
individu. Oleh karena penekanan diletakkan ke improvement tehadap proses,
dan improvement terhadap proses hamper seluruhnya dicapai melalui usaha
tim, maka penghargaan berbasis kelompok lebih cocok dibandingkan dengan
penghargaan yang bersifat individual. Bonus diberikan kepada tim jika kinerja
tim dapat mempertahankan semua ukuran kinerja tersebut (kos, waktu,
 kualitas, perputaran persediaan, produk rusak, dan waktu siklus) dan berhasil
melakukan improvement pada salah satu ukuran tersebut.

Cost Management Versus Activity Management

Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional menyediakan informasi akuntansi bagi

manajemen untuk melakukan manajemen biaya (cost management), sedangkan sistem
informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan
manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management). Berikut ini diuraikan
beda konsep manajemen biaya dan manajemen berbasis aktivitas yang menjelaskan
efektivitas system imformasi biaya berbasis aktivitas sebagai metode pengendalian biaya.

2.7 Mindset Yang Melandasi Manajemen Berbasis Aktivitas

Mindset adalah sikap mental yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka.
Mindset memberikan peta mental yang dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.
Manajemen berbasis aktivitas dilandasi oleh empat mindset berikut ini :

1. Cotomer value.

2. Continuous improvement.

3. Cross-functional mindset.

4. Employe empowerment mindset.

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 KESIMPULAN
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang
dicapai dari penyediaan value tersebut.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis)
dan penentuan biaya proses.
 Activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system
merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya.
Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer
melalui aktivitas yang cost effective.
sistem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk
memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management).
3.2 SARAN
Makalah ini dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran dan mengetahui bagaimana
manajemen berbasis aktivitas dan sisitem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
aktivitas agar efektif.

Diposting oleh Cut Darmawati di 23.43

Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke

Pinterest

1 komentar:

1.

uii profile21 April 2013 23.53

Terimakasih atas informasinya, sangat membantu.

salam kenal dari saya mahasiswa fakultas Ekonomi :)

Balas

Muat yang lain...

Beranda

Langganan: Posting Komentar (Atom)

Mengenai Saya

Cut Darmawati

I'm just an ordinary person that can't satisfy everybody with my little hand

Lihat profil lengkapku

Pengikut

Arsip Blog

 ▼  2011 (1)
o ▼  Maret (1)
 BAB I PENDAHULUAN Sistem manajemen s...

Tema Jendela Gambar. Gambar tema oleh rajareddychadive. Diberdayakan oleh Blogger.
 Anggaran Aktivitas

BAB I
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi
tuntutan perubahan-perubahan lingkungan yang dinamis. Alat tersebut harus tidak hanya
membantu untuk mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi,
dan tujuan organisasi pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir
organisasi.

Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada terhadap anggaran akan dapat merespon
kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang dapat memenuhi syarat-
syarat dinamika perubahan adalah activity-based Activity-based budgeting dikenal sebagai
pendekatan baru yang menghasilkan proses manajemen yang berkelanjutan secara efektif.
Pendekatan ini dikembangkan oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang
mengkombinasikan praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan dari priority base
budgeting dan total quality, bersama-sama dengan activity-based cost management concept
(Brimson dan Fraser, 1991).

Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada

improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value
bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap
suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian
aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-
effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi,

termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sebaik pada perusahaan
manufaktur dimana konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon,
1994; dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi
komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.
1.2. Rumusan Masalah
1.      Apakah pengertian manajemen berbasis aktivitas (activity based management)?
2.      Bagaimana manajemen berbasis aktivitas yang meliputi analisis penghargapokokan
produk dan analisis nilai proses?
3.      Apakah pengertian anggaran berbasis aktivitas
4.      Apakah perbedaan manajemen berbasis aktivitas dengan anggaran berbasis aktivitas.
5.      Bagaimana penyusunan anggaran berbasis aktivitas?

1.3. Tujuan

1.      Untuk mengetahui pengertian anggaran berbasis aktivitas.

2.      Untuk mengetahui analisis pernghargapokokan produk dan analisis nilai proses dalam
manajemen berbasis aktivitas.

3.      Untuk mengetahui pengertian anggaran berbasis aktivitas.

4.      Untuk mengetahui perbedaan manajemen berbasis aktivitas dengan anggaran berbasis
aktivitas.

5.      Untuk mengetahui penyusunan anggaran berbasi aktivitas.

 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas

Manajemen berbasis aktivitas (activity based management) adalah suatu disiplin yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas atau agar dilakukan perbaikan yang
berkesinambungan,baik pada nilai yang diterima oleh pelanggan maupun laba yang diperoleh
dengan memberikan nilai tersebut (Nafarin,2013).

Pengertian lain mengenai manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan

pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan
costumer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini
terdapat dua frasa penting,yaitu:

Berfokus ke pengolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas,yaitu

serangkaian kegoatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional,proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil,karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien,proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu
manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut,dengan
memfokuskan ke pengolan secara terpadu dan berbasis sistem terhadap aktivitas pembuatan
produk dan penyerahan jasa.

Bertujuan untuk meningkatkan costumer value dan laba. Tujuan manajemen berbasis
aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap costumer value dan
penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut,biaya dapat berkurang
dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari
dihilangkannya pemborosan. Pemborosan akibatnya oleh adanya aktivitas bukan penambah
nilai (non value added activity) dan aktivitas penambah nilai (value added activity) yang
tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian fokus manjemen berbasis aktivitas
adalah penyebab terjadi biaya itu sendiri.
 Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis)
dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat
dihasilkan nilai bagi costumer. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk
menghasilkan nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi
customer dapat dibagi menjadi dua golongan,yaitu:Aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-
bukan-penambah nilai. Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang
dikorbankan untuk menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer.

Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap
nilai yang dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk
menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing).

Atribut yang melekat pada produk tidak secara otomatis menghasilkan value bagi
customer. Melalui proses pemakaian, atribut produk menghasilkan value bagi customer, jika
atribut tersebut mampu memenuhi kebutuhan costumer.

a.       Analisis Penghargapokokan Produk

Metode penghargapokokan berbasis aktivitas (activity based costing) adalah metode

untuk mengukur biaya dan kinerja dari aktivitas yang terkait dengan proses dan objek
biaya,membebankan biaya aktivitas berdasarkan besarnya pemakaian sumber daya,dan
membebankan biaya pada objek biaya (seperti produk dan pelanggan) berdasarkan besarnya
pemakaian aktivitas,serta mengenali hubungan sebab akibat (kausal) antara pemacu biaya dan
aktivitas.

Ada tiga hal yang memungkinkan metode penghargapokokan berbasis aktivitas

digunakan:

1)      Biaya berbasis non-unit merupakan persentase signifikan dari biaya overhead pabrik.
2)      Berbagai produk menggunakan semua aktivitas dengan rasio konsumsi yang berbeda.
3)      Perusahaan produknya heterogen (spesifikasi produk beda) atau diversifikasi produk tinggi.

Analisis penghargapokokan produk merupakan sisi pembebanan biaya atau dimensi

biaya yang memberikan informasi biaya mengenai sumber daya,penghargapokokan
target,aktivitas,dan objek biaya. Biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas dibebankan
ke objek biaya.
         Sumber daya (resources) adalah unsur ekonomi yang dikonsumsi dalam rangka
menjalankan aktivitas. Sumber daya digolongkan menjadi dua kelompok yaitu sumber daya
pekerja (employee resource) dan sumber daya beban (expense resource). Pemacu sumber
daya adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas.
Pemacu sumber daya merupakan faktor mengukur permintaan sumber daya yang akan
ditempatkan oleh aktivitas yang digunakan untuk membebankan dari biaya sumber daya ke
aktivitas.
        

Harga Jual = Harga Pokok + Laba Memadai Diinginkan

Penghargapokokan target (target costing) adalah suatu metode penghargapokokan roduk
yang didasarkan pada harga target. Dalam manajemen tradisional,produsen menentukan
harga jual produknya dengan rumus:

Harga Target = Harga Pokok Target + Laba Memadai Diinginkan

Sedangkan penganggaran berbasis aktivitas untuk menentukan harga jual perlu menerapkan
penghargapokokan target dengan rumus sebagai berikut:

         Aktivitas (activity) adalah keseluruhan tindakan dalam organisasi yang mengonsumsi
sumber daya (tenaga kerja,peralatan,dan lain-lain) yang berguna bagi manajer untuk tujuan
perencanaan,pengendalian,dan pengambilan keputusan demi memenuhi kebutuhan
pelanggan.
         Objek biaya (cost object) adalah tujuan dikeluarkannya suatu biaya yang diukur dan
dibebankan ke setiap pos,seperti proyek,produk,pelanggan,pelayanan unit organisasi
(misalnya bagian pabrik dan bagian penjualan) serta aktivitas lainnya.

b.      Analisis Nilai Proses

Analisis nilai adalah inti dari manajemen berbasis aktivitas dan merupakan dasar
untuk perbaikan berkelanjutan. Dimensi biaya berfungsi sebagai masukan penting bagi
dimensi pengendalian yang disebut dimensi proses. Analisis nilai proses (process value
analysis) merupakan dimensi proses atau sisi proses yang memusatkan pada analilis pemicu
biaya,analisis aktivitas dan analisis kinerja.
         Analisis pemicu biaya (cost driver analysis) adalah usaha yang dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor yang merupakan akar penyebab utama biaya aktivitas.
         Analisis aktivitas (activity analysis) adalah proses identifikasi,penjabaran,dan evaluasi
aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Menurut manfaatnya bagi pelanggan,aktivitas
divagi dua kelompok yaitu: aktivitas nilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah.
         Analisis kinerja. Menilai seberapa baik aktivitas (kinerja) dilakukan merupakan hal
mendasar bagi usaha manajemen dalam menungkatkan profatibilatas. Seberapa baik suatu
kinerja memerlukan ukuran kinerja. Ukuran kinerja adalah kriteria penilaian untuk
menentukan efisiensi,efektivitas,dan manfaat. Ukuran kinerja dapat dalam bentuk keuangan
dan nonkeuangan (seperti efisiensi daur manufaktur).

EDM = Waktu pemprosesan + Waktu daur hidup

 

EDM = Waktu daur ideal

Waktu daur aktual

Atau

Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas

Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang

digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Process-
value analysis berkaitan dengan :

1. Analisis pemacu (driver analysis)

2. Analisis aktivitas

3. Pengelolaan aktivitas

4. Pengukuran kinerja

Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang
digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.
 Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver)

Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya (cost
driver), yaitu :

1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh
aktivitas.

2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh
cost object.

Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu
aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk
melakukan improvement terhadap aktivitas.

Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi

aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat
langkah :

1.      Aktivitas apa yang dikerjakan

2.      Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut

3.      Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut

4.      Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi

 Aktivitas-penambah nilai. Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk

mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.

 Aktivitas-bukan-penambah nilai. Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas

yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen.

Manajemen terhadap Aktivitas

Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya

adalah pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui
 aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-
penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.

Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :

a.       Pembuatan skedul

b.      Pemindahan

c.       Penantian

d.      Inspeksi

e.       Penyimpanan

Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak

menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses
pembuatan produk.

Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-

penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :

a.       Pemilihan aktivitas

b.      Pembagian aktivitas

c.       Pengurangan aktivitas

d.      Penghilangan aktivitas

2.2 Hubungan Antara Activity-Based Budgeting, Activity Based Management, Dan
Activity-Based System

Bahwa activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost

system merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai
intinya. Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer
melalui aktivitas yang cost effective. Activity-based budgeting digunakan sebagai alat
perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi
customer secara cost effective. Personel perusahaan merencanakan improvement terhadap
aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Melalui activity-based
management, personel perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection
terhadap aktivitas penembah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap
non-value added activities. Hasil penerapan activity-based management dalam proses
penyusunan anggaran ini adalah cost reduction target yang akan diwujudkan dalam tahun
anggaran.

Rencana yang dituangkan dalam activity-based budget kemudian diimplementasikan.

Dalam implementasi anggaran ini, activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas
penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added
activities yang direncanakan dalam activity-based budget kemudian direaliasikan oleh
personel perusahaan.

Diperlukan system informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan

memberikan umpan balik tentang hasil pengukuran tersebut. Activity-based cost system
merupakan system informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activity-based
budget akan mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang
bertanggung jawab. Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain
activity-based cost system yang merupakan system informasi yang diperlukan untuk
memantau implementasi activity-based budget. Activity-based cost system didesain untuk
mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing
dan activity selection terhadap aktivitas-penambah nilai serta activity reduction dan activity
elimination terhadap non-value-added activities.
2.3 Ukuran Kinerja Keuangan

Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak
moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh
personel. Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya
yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai.

Laporan Biaya Aktivitas Penambah dan Bukan Penambah nilai

Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi

biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah
biaya ini diperlukan agar manajemen:

1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan

biaya bukan penambah nilai.

2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.

3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya bukan-

penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode.

Benchmarking

Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur

kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan
lain dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu
yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit
organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.

Secara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. Jika
perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini dapat dipakai
untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan nilai
bagi customer.
 2.4. Pengertian Penganggaran Berbasis Aktivitas

Penganggaran berbasis aktivitas (activity based budgetting) adalah proses

mengembangkan suatu anggaran dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari
analisis pengharga pokokan berbasis aktivitas.

Sedangkan pengertian lain penganggaran berbasis aktivitas adalah penyusunan

anggaran biaya per aktivitas untuk memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang
akan terjadi dalam periode anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer
merencanakan dan memantau improvement terhadap aktivitas secara lebih seksama.

Penganggaran aktivitas dapat dinamakan penganggaran berbasis nol karena anggaran

berbasis aktivitas mengembangkan anggaran dari tingkat paling bawah (produk dan
pelanggan). Penganggaran berbasi aktivitasharus didasarkan pada muatan kerja (workload)
mendatang agar dapat memenuhi:

         Persyaratan pelanggan serta tujuan dan strategi organisasi/departemen.

         Jasa dan bauran jasa yang baru atau yang diubah.
         Perubahan dalam proses usaha.
         Perbaikan dalam efisisiensi dan efektivitas
         Mutu,fleksibilitas dan tujuan daur waktu.
         Perubahan dalam tingkat layanan.

Muatan kerja (workload) adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan.
Sebagai contoh,muatan kerja pada bagian personalia untuk aktivitas merekrut karyawan
adalah merekrut 30 karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas merekrut karyawan adalah
gaji dan tunjangan dari perekrut,perjalanan,advertensi,biaya seleksi,biaya perlengkapan dan
tempat perekrutan,serta biaya perekrutan lainnya. Bila perekrutan batal maka usaha muatan
kerja untuk aktivitas dikatakan nihil.

Pengahargapokokan Tradisional dan Penghargapokokan Berbasis Aktivitas

Beda metode penghargapokokan tradisional dengan metode penghargapokokan

berbasi aktivitas adalah dapat diuraikan melalui tabel berikut:
 Metode Penghargapokokan Tradisional
Metode
Metode Metode
No. Aspek Penghargapokokan
Penghargapokokan Penghargapokokan
Berbasis Aktivitas
Penuh Variabel

Peruntukan Akunting Akunting

1 Akunting keuangan
utama manajemen manajemen

Penilaian sediaan Informasi biaya

Penilaian sediaan
dan informasi biaya untuk kepentingan
2 Tujuan utama untuk kepentingan
untuk kepentingan internal
eksternal
internal (manajemen)

Fase desain dan

Titik berat fase
Fase produksi dan pengembangan fase
3 penghargapokoka Fase produksi saja
non-produksi produksi,fase
n (biaya) perunit
dukungan logostik

Departemen atau Sifat biaya dengan

4 Fokus fungsi (tanggung volume kegiatan Aktivitas
jawab) produksi/jualan

Berdasarkan tingkat
non-unit (biaya
aktivitas
Berdasarkan tingkat gugus,tingkat
5 Pemacu biaya
unit biaya variabel produk,dan tingkat
fasilitas) dan tingkat
unit (biaya aktivitas
tingkat unit)

6 Penggolongan Biaya pabrik Biaya variabel Biaya aktivitas

biaya tingkat unit
Biaya penjualan Biaya tetap
Biaya aktivitas
Biaya administrasi
tingkat gugus
dan umum
Biaya aktivitas
tingkat produk
 Biaya aktivitas
tingkat fasilitas

Pembebanan Sangat mengabaikan Mengabaikan sebab Menekankan sebab

7
biaya sebab akibat akibat akibat

Bagaimana sumber
daya dikeluarkan?
Menurut kegiatan:
Berapa yang
Apa yang dikeluarkan? Memotong Rp
dikeluarkan? Menurut volume 30.000
8 laporan menurut rekening: kegiatan:biaya
Merakit Rp 45.000
biaya tenaga kerja variabel 1000 unit

langsung Rp 100.000 @Rp 100 = Rp Mengepak Rp

100.000 25.000

Biaya kegiatan Rp
100.000

Anggaran variabel Anggaran variabel

Anggaran tetap
dan anggaran tetap dan aggaran tetap
(anggaran induk)
9 Anggaran (anggaran induk) (anggaran induk)
Penganggaran
Penganggaran Penganggaran
berbasis fungsional
berbasis sifat berbasis aktivitas

Beda Penganggaran Tradisional Dengan Berbasis Aktivitas

Beda penganggaran tradisional dengan berbasis aktivitas adalah :

a.       Dalam penganggaran tradisional perusahaan memperlakukan aktivitas pemasok dan

pelanggannya berdasarkan kondisi yang telah ditentukan dalam anggaran ( tidak secara
formal mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaran ). Pengangaran
berbasis aktivitas melakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan kebutuhan
pelanggan dalam proses penganggaran.
b.      Penganggaran tradisional berfokus pada meminimalkan selisih dan memaksimalkan
tanggung jawab kinerja manajer. Pengaggaran berbasis aktivitas berfokus pada
mengoordinasikan dan menyelaraskan aktivitas perusahaan secara keseluruhan untuk
melayani pelanggan.

c.       Penganggaran tradisional (fungsional) bertujuan menjalankan bagian dari sistem yang ada
dan menyediakan tolak ukur untuk pengendalian pelaksanaan pekerjaan fungsi.
Penganggaran berbasis aktivitas bertujuan melakukan perbaikan terhadap sistem

( bukan hanya bagian dari sistem ) dan meraih peluang bisnis, bukan sekadar penyelesaian
masalah bisnis yang dihadapi.

d.      Penganggaran tradisional bertujuan melalui alokasi sumbr daya berdasarkan ramalan jualan
(sales forecast) untuk memenuhi keperluan fungsi. Penganggaran berbasis aktivitas berfokus
pada pengerahan dan pengarahan seluruh aktivitas ke penciptaan nilai untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan.

2.5. Ukuran Kinerja Keuangan

Ukuran kinerja keuangan dalam manajemen berbasis aktivitas untuk efisiensi aktivitas
mencakup anggaran variabel aktivitas, nggaran daur hidup produk, dan nilai tambah ekonomi
(NTE). Berikut ini dijelaskan mengenai penganggaran variabel aktivitas dan penganggaran
daur hidup produk.

a.       Penganggaran Variabel Aktivitas

Penganggaran variabel aktivitas (activity variable budgetting) memungkinkan dilakukannya

prediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dengan berubahnya penggunaan aktivitas. Pada
penghargapokokan variabel,biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas didapat dengan
mengasumsikan bahwa semua biaya disebabkan oleh satu pemacu berdasarkan unit,namun
bila biaya bervariasi lebih dari satu pemacu dan pemacu tersebut tidak memiliki korelasi yang
besar dengan unit (misalnya jam tenaga kerja langsung) maka prediksi biaya aktivitas dapat
menyesatkan.

Contoh :
 Suatu perusahaan manufaktur mempunyai data:

a.       Biaya variabel per satua merupakan biaya aktivitas tingkat unit sebesar Rp 3.350 yang
terdiri atas: biaya bahan baku Rp 1.000,biaya tenaga kerja langsung Rp 1.100,biaya overhead
pabrik variabel Rp 1.380,biaya penjualan variabel Rp 30,biaya administrasi dan umum
variabel Rp 20.
b.      Harga jual per satuan (unit) Rp 5.530.
c.       Biaya tetap setahun Rp 2.350.000 yang merupakan biaya tidak berkaitan dengan
unit,terdiri atas

Biaya aktivitas tingkat gugus 20 kali persiapan @ Rp 25.000 =Rp 500.000

Biaya aktivitas tingkat produk 10.000 satuan Rp 50 =Rp 500.000
Biaya aktivitas tingkat fasilitas =Rp 1.350.000
Biaya tidak berkaitan dengan unit =Rp 2.350.000

Pertanyaan:

1.      Pada tingkat jualan berapakan titik impas (break even poin)
2.      Pada tingkat jualan berapakah agar perusahaan memperoleh laba Rp 1.650.000 ?

Jawaban:

Metode penghargapokokan variabel

1.      Q = Volume jualan = Biaya tetap + Laba

Harga jual per satuan – Biaya variabel per satuan

Q= Rp 2.350.000 = 1.175 satuan

Rp 5.530 – Rp 3.530

Bukti perhitungan laba rugi sebgai berikut:

Jualan 1.17 Satuan x Rp 5.530 = Rp 6.497.750

5
Biaya variabel 1.17 Satuan x Rp 3.530 = Rp 4.147.750
5
 Biaya tetap = Rp 2.350.000
Jumlah biaya = Rp 6.497.750 -
Laba = Rp 0
Perusahaan berada dalam keadaan impas (laba=0) bila setahunnya menjual 1.175 satuan.

2.      Q = Rp 2.350.000 + Rp 1.650.000 = 2.000 satuan

Rp 5.530 – Rp 3.530
 Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:

Jualan 2.000 Satuan x Rp 5.530 = Rp 11.060.000

Biaya variabel 2.000 Satuan x Rp 3.530 = Rp 7.060.000
Biaya tetap = Rp 2.350.000
Jumlah biaya = Rp 9.410.000 -
Laba = Rp 1.650.000
Perusahaan memperoleh laba Rp 1.650.000 bila mampu menjual setahun 2.000 satuan

Metode penghagapokokan berbasis aktivitas

1.      Q = a + b2 x2 + b3 x3 + p
c – b1

A = Biaya aktivitas tingkat fasilitas

b1 = Biaya variabel per satuan aktivitas tingkat unit (satuan)
b2 = Biaya variabel per satuan tingkat gugus
b3 = Biaya variabel per satuan tingkat produk
x1 = Aktivitas tingkat unit
x2 = Aktivitas tingkat gugus
x3 = Aktivitas tingkat produk
C = Harga jual per satuan
P = Laba direncanakan
Q = Volume jualan

Q = Rp 1.350.000 + (20 x Rp 25.000) + (10.000 x Rp 50) = 1.175 satuan

Rp 5.530 – Rp 3.530

Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:

1 Jualan 1.175 x Rp 5.530 = Rp 6.497.750

 2 Biaya aktivitas tingkat unit 1.175 x Rp 3.530 = Rp 4.147.750
3 Biaya aktivitas tingkat 20 x Rp 25.00 = Rp 500.000
gugus 0
4 Biaya aktivitas tingkat 10.00 x Rp 50 = Rp 500.000
produk 0
5 Biaya aktivitas tingkat Rp 1.350.000
fasilitas
6 Jumlah biaya Rp 6.497.750 -
7 Laba Rp 0

Perusahaan berada dalam keadaan keadaan impas bila menjual 1.175 satuan dalam setahun.

2.      Q = Rp 1.350.000 + (20 x Rp 25.000) + (10.000 x Rp 50) + Rp 1.650.000

Rp 5.530 – Rp 3.530

= 2.000 satuan

Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:

1 Jualan 2.000 x Rp 5.530 = Rp 11.060.000

2 Biaya aktivitas tingkat unit 2.000 x Rp 3.530 = Rp 7.060.000
3 Biaya aktivitas tingkat 20 x Rp 25.00 = Rp 500.000
gugus 0
4 Biaya aktivitas tingkat 10.00 x Rp 50 = Rp 500.000
produk 0
5 Biaya aktivitas tingkat Rp 1.350.000
fasilitas
6 Jumlah biaya Rp 9.410.000 -
7 Laba Rp 1.650.000
 Perusahaan memperoleh laba Rp. 1.650.000 bila mampu menjual setahun 2.000 satuan.

b.      Penganggaran daur hidup produk

Daur hidup produk (product life cyle) adalah waktu keberadaan produk,dari konsep hingga
menjadi produk. Biaya daur hidup produk (product life cycle cost) adalah semua biaya yang
berkaitan dengan produk selama umur hidupnya. Biaya tersebut terdiri atas tiga unsur,yaitu:
1)      Biaya tidak berulang,seperti biaya pengujian,biaya desai dan pengembangan.
2)      Biaya pabrik seperti biaya bahan baku,biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead
pabrik
3)      Biaya dukungan logistik seperti periklanan

Contoh:
PT. Pabrik sepatu yang membuat dan memasarkan satu jenis sepatu. Produk sepatu tersebut
telah dikembangkan pada kuartal terakhir tahun 2011. Diperkirakan produk sepatu tersebut
akan memiliki daur hidup 2 tahun. Anggaran biaya dan harga per unit sebagai berikut: biaya
produk per pasang Rp 6,biaya daur hidup per pasang Rp 10,biaya keseluruhan hidup per
pasang Rp 12,harga jual targer per unit Rp 15,biaya pengembang tahun 2011 dianggarkan Rp
1.800. jumlah unit yang diproduksi tahun 2012 sebanyak 500 pasang,dan tahun 2013 400
pasang.

Dapatan penjualan:

Tahun 2012 = 500 pasang x Rp 15 = Rp 7.500

Tahun 2013 = 400 pasang x Rp 15 = Rp 6.000 -
Jumlah = Rp 13.500

Biaya dianggarkan selama daur hidup:

Biaya daur hidup tahun:

2012 = 500 pasang x R 10 = Rp 5.000

p
2013 = 400 + pasang x Rp 10 = Rp 4.000 -
900 pasang x Rp 10 = 9.000
Biaya purnajual tahun:

2012 = 500 pasang x R2 = Rp 1.000

p
2013 = 400 + pasang x Rp 2 = Rp 800 -
900 pasang x Rp 12 – Rp 10 = 1.800 +

Biaya keseluruhan hidup tahun:

2 = 50 pasa x R 1 = Rp 6.000
0 0 ng p 2
1
2
2 = 40 pasa x R 12 = Rp 4.800 -
0 0 ng p
1 +
3
90 pasa x R 12 = 10.800
0 ng p
2 = 50 pasa x R 6 = Rp 3.000
0 0 ng p
1
2
2 = 40 pasa x R 6 = Rp 2.400 -
0 0 ng p
1 +
3
90 pasa x R 6 = Rp 5.400
0 ng p
= Rp 1.800 +
Biaya = 7.200
pengembanga
n Rp
 Biaya daur 900 pasang x Rp 10 = Rp 9.00
hidup 0-
Biaya Rp 1.800
dukungan
logistik

Biaya dukungan logistik ditaksir tahun:

2012 (500 pasang ÷ 900 pasang ) x Rp 1.800 = Rp 1.000

2013 ( 400 pasang ÷ 900 pasang ) x Rp 1.800 = Rp 800

Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dibuat anggaran daur hidup seperti:

 PT. Pabrik Sepatu

Anggaran Daur Hidup Produk

Tahun 2011,2012,2013 (dalam Rp)

Biaya dianggarkan
Keterangan Jumlah
2011 2012 2013

Biaya pengembangan 1.800 1.800

Biaya pabrik 3.000 2.400 5.400

Biaya dukungan logistik 1.000 800 1.800

Biaya daur hidup tahunan 1.800 4.000 3.200 9.000

Biaya purna jual 1.000 800 1.800

Biaya keseluruhan hidup tahunan 1.800 5.000 4.000 10.800

Laba Rugi Produk Dianggarkan (dalam Rp)

Tahu
Dapatan Biaya Laba Tahunan Laba Komulatif
n

2011 - 1.800 (1.800) ( 1.800)

2012 7.500 4.000 3.500 1.700

2013 6.000 3.200 2.800 4.500

Penyusunan Anggaran Tetap Berbasis Aktivitas dan Anggaran Berbasis Aktivitas

Anggaran tetap yang disusun ini adalah dalam bentuk anggaran induk. Anggaran
induk terdiri atas anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional
merupakan anggaran yang terdiri atas unsur anggaran laba rugi. Anggaran keuangan
merupakan anggaran yang terdiri atas unsur anggaran neraca. Anggaran tetap yang disusun
dalam bentuk anggaran induk berupa anggaran tetap berbasis aktivitas,anggaran berbasis
fungsional,dan anggaran tetap berbasis sifat. Anggaran tetap berbasi fungsional dan anggaran
tetap berbasis sifat merupakan anggaran tradisional atan anggaran konvensional.
 Sedangkan anggaran berbasis aktivitas ini disusun berupa anggaran induk yaitu
meliputi anggaran laba rugi (anggaran operasional) dan anggaran neraca (anggaran
keuangan).

BAB III
PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem

terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut.

Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis)
dan penentuan biaya proses.

Activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system

merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya.
Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui
aktivitas yang cost effective.

Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas untuk

memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam periode
anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan dan memantau
improvement terhadap aktivitas secara lebih seksama.

Sistem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk

memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management).

3.2. Saran
Makalah ini dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran dan mengetahui bagaimana
manajemen anggaran berbasis aktivitas dan penyusunan anggaran berbasis aktivitas agar
efektif.
  ALL
 INTERNAL AUDIT
 HUMAN RESOURCE
 INFORMATION AND TECHNOLOGY
 TAX
 ACCOUNTING
 AUDIT
 PRODUCTIVITY AND QUALITY
 MANAGEMENT SYSTEM
 SECRETARY

View Articles By Period

 2018
o Mei
o April
o Maret
o Februari
o Januari
 2017
o Desember
o November
o Oktober
o September
o Agustus
o Juli
o Juni
o Mei
o April
o Maret
o Februari
o Januari
 2016
o Desember
o November
o Oktober
o September
o Agustus
o Juli
o Juni
o Mei
o April
o Maret
o Februari
o Januari
 2015
 o Desember
o November
o Oktober
o September
o Agustus
o Juli
o Juni
o Mei
o April
o Maret
o Februari
 2014
o Desember
o November
o Oktober

Pendekatan Baru Dalam Penganggaran: ACTIVITY-BASED BUDGETING

02 May 2015

Category: MANAGEMENT SYSTEM

Penulis:         Iryuvita Januarizka Putri Radjamin, S.M.

Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran.
Pendekatan penyusunan anggaran yang baru ini berfokus pada improvement terhadap sistem
yang digunakkan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan. Activity-
based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting.
Secara ringkas perbedaannya dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting

Fokus Fungsi Sistem
Menjalankan bagian dari sistem yang ada, Melakukan improvement terhadap
Tujuan memenuhi kebutuhan fungsi, melaksanakan sistem, memuaskan kebutuhan
pengendalian, dan cost control. customers, dan cost reduction.

Pada dasarnya dengan dilakukan pengganggaran dengan model ini, perusahaan dapat
meningkatkan nilai organisasi dengan 2 hal, yaitu: dengan menghilangkan pemborosan, dan
mengurangi beban kerja.

Oleh karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara efektif untuk mengatasi
pemborosan adalah dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yakni aktivitas.
Anggaran menjadi langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost
reduction). Para penyusun anggaran akan mendapat informasi mengenai activity driver dan
resource driver yang berkaitan dengan setiap aktivitas sehingga memperjelas sebab akibat
antara cost object, aktivitas dan biaya. Berdasarkan hal ini banyak perusahaan kemudian lebih
memilih untuk menyajikan tingkat tambahan nilai (value) yang diperoleh dibanding sekedar
membandingkan aktivitas yang menambah nilai (value-added activities) versus aktivitas
bukan penambah nilai (non value-added activities).

Cara meningkatkan nilai organisasi lainnya adalah dengan menentukan pengurangan biaya
tanpa harus mengurangi kualitas output. Kunci kesuksesan untuk mengurangi beban kerja
adalah dengan memperoleh pemahaman mendalam mengenai output yang diinginkan
customer. Tujuannya selain untuk mengetahui keinginan customer (eksternal dan internal),
juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaiman hal tersebut dapat dimanfaatkan
perusahaan.

Tahap dalam proses activity-based budgeting meliputi:

1. Menganalisa Strategi

Fokus utama dalam penyusunan strategi adalah merencanakan aktivitas untuk mendapatkan
value. Sehingga dibuatlah strategi yang diterjemahkan dalam proses bisnis, aktivitas, dan
kondisi yang sesuai. Proses ini diawali dengan analisis customer requirements dan
pengetahuan pasar. Semisal setelah perusahaan mengetahui berapa harga yang diterima oleh
customer kemudian perusahaan dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapai
profit margin yang diinginkan.

2. Menetapkan Panduan Perencanaan

Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategic dalam proses anggaran diperlukan
panduan ini yang dibuat oleh manajemen puncak yang kemudian disampaikan ke masing-
masing manajer.
3. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas

Langkah berikutnya adalah penentuan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya.
Manajemen me-review proses bisnis untuk dapat meringkas dan mengeliminasi kemungkinan
adanya aktiitas ganda. Analisis aktivitas dilakukan dengan melihat aktivitas yang dilakukan,
banyaknya orang yang terlibat, waktu dan sumber daya yang dibutuhkan, dan penaksiran
value dari aktivitas tersebut. Setelah dilakukan analisis, manajemen menyusun rencana
aktivitas yang bersifat perbaikan dengan pendekata target costing.

4. Menetapkan Beban Kerja dan Proyek Departemen

Di tahap ini, target penjualan produk/jasa ditetapkan untuk memproyeksikan beban kerja.
Beban kerja dalam hal ini adalah jumlah volume output dimana aktivitas / proses diperlukan
untuk menghasilkannya. Ada 3 tahap utama : peramalan produk, peramalan non produk
(departemen pendukung), dan peramalan proyek special (ISO, sistem computer, dll).

5. Menyusun Anggaran Final

Setelah menyusun anggaran, mengestimasi pendapatan dan penghematan biaya, maka data
yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk
dikompilasi menjadi rancangan anggaran final.
Skip to main content

 Log In
 Sign Up

ppt

Activity Based Budgeting Bab 24

45 Pages

Activity Based Budgeting Bab 24

Uploaded by

J. Hastomo Putra

  connect to download
Activity Based Budgeting Bab 24
Download

ustomer %alue and ontinuous im"rovement Mindsets

Per*ujudan )edua mindset dalam "roses "enyusunan activity(#ased #udget adala "ada
"enggunaan "ende)atan target costing dalam "erencanaan a)tivitas yang a)an dila)sana)an
ole tim selama taun anggaran+ 6arget costing adala suatu metode "enentuan )os
"rodu) atau jasa yang didasar)an "ada arga yang di"er)ira)an customer #ersedia untu)
menerimanya+<arga $ual G )os "enu .:ull ost H La#a Memadai yang
@iara")anAlasan yang mendasari !ormula terse#ut adala #a*a "erusaaan arus
da"at mem"erole "enda"atan dalam jumla memadai untu) da"at menutu" )os "rodu) dan
mengasil)an la#a memadai

Analisis A)tivitas

Analisis a)tivitas #isa dijalan)an dalam ' lang)a,1+A)tivitas a"a yang di)erja)an;+era"a orang terli#at
dalam a)tivitas terse#ut3+Wa)tu dan sum#er daya yang di"erlu)an untu) mela)sana)an a)tivitas
terse#ut'+Pena)siran value a)tivitas terse#ut #agi organisasi termasu) re)omendasi untu) memili dan
mem"ertaan)an anya a)tivitas yang menam#a nilai+

A)tivitas Penam#a >ilai

A)tivitas "enam#a nilai adala a)tivitas untu) mem"ertaa)an "erusaaan atau #agiannya teta"
#ertaan dalam #isnisnya+ A)tivitas "enam#a nilai yang #eru"a a)tivitas )e#ija)an arus memenui
syarat #eri)ut ini,1+A)tivitas terse#ut menye#a#)an "eru#aan )eadaan ;+Peru#aan )eadaan tida) da"at
dica"ai dengan a)tivitas se#elumnya3+A)tivitas terse#ut memung)in)an a)tivitas lain da"at
dila)san)an

A)tivitas u)an Penam#a >ilai

A)tivitas #u)an "enam#a nilai meru"a)an a)tivitas yang tida) di"erlu)an dalam mengasil)an value #agi
costumer+ A)tivitas yang tida) memenui sala satu dari tiga )riteria a)tivitas "enam#a nilai
terse#ut di atas meru"a)an a)tivitas #u)an "enam#a nilai+

READ PAPER

 About
 Blog
 People
 Papers
 Job Board
 Advertise


  We're Hiring!


  Help Center

 Find new research papers in:

 Physics
 Chemistry
 Biology
 Health Sciences
 Ecology
 Earth Sciences
 Cognitive Science
 Mathematics
 Computer Science

 Terms
 Privacy
 Copyright
 Academia ©2018