MAKALAH

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN

MATA KULIAH
ANGGARAN PERUSAHAAN

KELOMPOK 4

Annisa Ghassani Yasen 1610536049

Rahmi Fadhila 1710536041

Sri Nia Putri 1710536047

Tika Halifa 1710536053

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS PADANG

2018
BAB 10

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN

PENGANTAR DAN TUJUAN

Pelaporan kinerja untuk keperluan intern manajemen merupakan bagian penting dari sistem
perencanaan dan pengendalian laba terpadu. Untuk menunjukkan kebutuhan pelaporan suatu
perusahaandan untuk menekankan pada pelaporan kinerja diberikan pandangan selintas
tentang laporan keuangan dan dijelaskan secara singkat di bawah ini:

1. Laporan External Khusus

laporan ini ditujukan untuk badan pemerintah , komisi pengawas, kreditor, badan
penyelidik, dan kelompok ketiga lainnya sampai manajemen sendiri. Laporan ini sering
luas sifatnyadan mencakup sebagian besar kegiatan pelaporan keseluruhan dalam
perusahaan. Laporan tersebut biasanya mahal dan memerlukan banyak perhatian
manajemen.
2. Laporan pada pemilik
Laporan ini merupakan laporan tahunan tradisional kepada pemilik (pemegang saham
untuk perusahaan terbatas) dan laporan khusus lainnya yang dibuat untuk pemilik.
Laporan ini pada umumnya didasarkan pada “prinsip akuntansi yang diakui secara umum”
dan biasanya melaporkan data yang selalu diaudit oleh akuntan publik.
3. Laporan internal
Laporan sangat rahasia ini dibuat dalam perusahaan untuk keperluan intern saja. Laporan
ini tidak harus memenuhhi kebutuhan pihak ketiga, ataupun tes prinsip akuntansi yang
diterima secara umum, tapi lebih menekankan tes kebutuhan manajemen intern. Untuk
keperluan kategori pembahasan laporan ini dibagi lagi menjadi tiga klasifikasi tambahan
yang berlainan.
a. Laporan statistik
Ini adalah laporan akuntansi yang menunjukkan stastistik masa lalu tentang semua
tahap operasi. Data yang terdapat dalam laporan tersebut merupakan sejarah keuangan
dan opeasi rinci perusahaan. Akumulasi data secara berkesinambungan ini penting
baik penggunaan yang telah diketahui maupun untuk penggunaan data yang belum
diketahui. Statistik ini berisi data dasar untuk dua kategori laporan yang diberikan di
atas; laporan ini juga memberikan data dasar untuk penelitian khusus yang dilakukan
 dari waktu kewaktu. Laporan terpisah seperti ini umum dan dibuat berulang
kali(biasanya bulanan).
b. Laporan khusus
c. Laporan intern ini dibuat tidak selalu mengikuti skedul yang telah dibahas
sebelumnya. Masing-masing laporan berkaitan dengan masalah khusus yang dihadapi
manajemen. Desain, ruang lingkup, dan kedalamannya tergantung pada masalah
khusus yang dihadapi.
d. Laporan kinerja-
Laporan ini biasanya dibuat setiap bulan dan mengikuti format baku dari waktu ke
waktu (tapi tidak dibukukan diantara berbagai perusahaan). Laporan tersebut dibuat
untuk memudahkan pengendalian intern oleh manajemen. Laporan ini terdiri dari
sejumlah data tertentu yang dipilih dengan cermat untuk setiap pusat tanggung jawab.
Pada dasarnya, laporan ini berisi perbandingan hasil aktual dengan sasaran dan
rencana yang dianggarkan. Sering laporan ini menemukan masalah yang memerlukan
laporan khusus, karena laporan ini dibuat untuk menegetahui kinerja yang efisien.

LAPORAN KINERJA DAN KOMUNIKASI

Pelaporan kinerja merupakan tahap yang paling penting dalam proses pengendalian.

1
2
5 3

1. Rencana yang disetujui (secara taktis dan strategis)

2. Umpan ke depan (Tujuan dan sasaran yang direncanakan dikomunkasikan
3. Pengendalian: pengendalian Berlangsung (pengawasan, inspeksi laporan kinerja dan
sebagainya)
4. Umpan Balik (komunikasi tentang terjadinya perbedaan antara kinerja nyata dan
kinerja yang direncanakan sebab diketahuinya
 5. Tindakan korektif
Dirancang untuk mengurangi perbedaan (yang tak disukai) antara kinerja aktual dan
perencanaan atau untuk memasukkan perbedaan yang disukai kedalam hasil-hasil
rutin

Dalam seagian besar perusahaan, manajemen umumnya harus mengandalkan informasi yang
terdapat dalam laporan yang dibuat di dalam perusahaan sendiri. Laporan intern ini
merupakan suatu alat komunikasi yang penting.

Laporan yang secara efektif menyampaikan komunikasi pada semua tingkatan

manajemen dapat mendorong tindakan dan mempengaruhi keputusan. Orang yang diserahi
tanggung jawab untuk mendesain dan mempersiapkan laporan untuk manajemen harus
memahami semua masalah yang dihadapi oleh manajemen, pendekatan keputusan yang
dipergunakan, dan sikap manajemen.

CIRI-CIRI PENTING LAPORAN KINERJA

Tujuan utaman laporan kinerja adalah untuk menyampaikan pengukuran hasil kinerja,
hasil aktual, dan penyimpangan yang terjadi. Selain itu, laporan kinerja juga memberikan
pendalaman yang penting pada manjemen mengenai segala segi efisiensi operasional.
Laporan kinerja menungkapkan masalah perilaku yang penting karena efisiensi, maupun
efisiensi perorangan dapat ditetapkan dan dilaporkan. Kriteria umum dalam pembuatan dan
aplikasinya:

1. Dibuat sesuai dengan struktur organisasi dan letak pertanggungjawaban (artinya menurut
pusat tanggung jawab).
2. Dirancang untuk menjalankan prinsip manajemen pengecualian .
3. Berulang dan berkaitan dengan jangkla waktu yang singkat.
4. Disesuaikan dengan kebutuhan pengguna utama.
5. Sederhana, mudah dimengerti, dan berisi informasi penting saja.
6. Akurat dan dirancang untuk menunjukkan dengan tepat penyimpanagan yang penting.
7. Dibuat dan disampaikan dengan segera.
8. Harus memberikan dorongan ke arah perbaikan.
FORMAT DASAR LAPORAN KINERJA

Ketiga kriteria pertama dalam daftar diatas menunjukkan format dasar dalam mendesain dan
menggunakan laporan kinerja. Sistem laporan kinerja harus disesuaikan dengan struktur
organisasi perusahaan sama seperti penekanan yang dibutuhkan oleh PPL. Laporan kinerja
yang berlainan harus dibuat untuk setiap pusat tanggung jawab, mulai dengan pusat tanggung
jawab terendah, yang selanjutnya memberikan masukan berupa laporan ringkas kepada
tingkat-tingkat yang lebih tinggi. Laporan kinerja harus dengan jelas membedakan antara
item yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Pengukuran kinerja
mengharuskan hasil aktual dibandingkan dengan rencana, tujuan, dan standar sehingga
perbedaan yang penting mendapatkan perhatian manajemen tentang kinerja yang tinggi,
rendah, dan memuaskan. Penyimpangan dari rencana memperlihatkan bidang tanggung
jawabyang memerlukan penelitian dan tindakan segera oleh manajer yang bersangkutan.
Tindakan manajemen mungkin berupa koreksi, saran, atau revisi. Penyimpangan yang
menguntungkan memerlukan penelitian, demikian halnya dengan penyimpangan yang tidak
menguntungkan. Penyimpangan yang merugikan mungkin indikasi adanya bahaya. Penelitian
lebih lanjut biasanya diperlukan untuk mengetahui dengan tepat penyebeb penyimpangan.
Laporan kinerja harus dibuat secara berkala, biasanya setiap bulan, walaupun masalah
tertentu mungkin memerlukan laporan mingguan atau bahkan harian.

SP Manufacturing Company dipergunakan untuk menggambarkan cara laporan

kinerja dapat :

1. dikaitkan dengan struktur organisasi

2. desain untuk mengetahui item yang menyimpang dan dapat dikendalikan
3. dikaitkan dengan jangka waktu tertentu.

Gambar 15.1 menunjukkan bagan organisasi untuk SP Manufacturing Company.

Perhatikanlah empat tingkatan manajemen dan organisasi lini dari presiden ke bawah sampai
manajer (penyelia) Departemen Mesin No. 2 segmen yang dihitamkan pada bagian tersebut
dipergunakan untuk menunjukkan konsep tersebut.
 Gambar 15.1 Bagan Organisasi SP Manufacturing Company

Laporan Kinerja Untuk Pengawasan Manajemen

Tingkat ke1

Presiden

Tingkat ke2
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden
Lainnya
Penjualan Keuangan Produksi Administrasi

Tingkat ke3
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer
Teknik-Daya Pembelian Produksi Pemeliharaan Lainnya

Tingkat ke 4

Penyelesaian & Mesin No. 2

Mesin No. 1 Perakitan Lainnya
pembentukan

Gambar 15-2 menunjukkan laporan kinerja bulan februari untuk setiap tingkatan manajemen
dan laporan yang terpadu. Perhatikan bahwa laporan yang lebih rendah (untuk Mesin No. 2
menunjukkan status pengendalian biaya untuk bulan tersebut dan akumulasi untuk setiap
biaya yang dapat dikendalikan pada departemen tersebut). Laporan ini dibuat khusus untuk
penyelia Mesin No. 2 laporan yang sama juga dibuat untuk departemen produksi lainnya
(Mesin No. 1, Drill press, perakitan, dan lainnya), penyelia setiap departemen biasanya akan
menerima laporan kinerja yang hanya menyangkut departemennya saja.
 Perusahaan Manufaktur SP
Laporan Kinerja – Februari
Rigkasan Biaya Divisi
Aktual (Diatas) atau dibawah rencana
Biaya Yangg Bulan ini Selama tahun ini Bulan ini Selama tahun ini
dikendalikan
Penjualan $32,900 $65,200 $(1,720) $(3,280)
Pembayaran 3,150 5,990 420 760 Level 1
Produksi 21,800 44,740 (200) (510)
Administrasi 17,700 35,300 760 980
Lainnya 8,500 15,900 (200) 100
total $84,500 $167,130 $(940) $(1,950)
Perusahaan Manufaktur SP
Laporan Kinerja – Februari
Ringkasan Biaya Factory Executive M. R. Bryan
$510 Aktual (Diatas) atau dibawah rencana
etc
Biaya Yangg Bulan ini Selama tahun ini Bulan ini Selama tahun ini
dikendalikan
Level 2
Listrik $3,200 $6,650 $210 $350
Pembelian 1,120 2,590 120 170
Produksi 13,600 27,760 (90) (310)
Pemeliharaan 2,950 5,850 (360) (750)
Lainnya 930 1,890 (80) 30
total $21,800 $44,740 $(200) $(510)
$310
Perusahaan Manufaktur SP etc
Laporan Kinerja – Februari
Ringkasan Biaya Departemen Produksi Supervisor P. M. Cain
Aktual (Diatas) atau dibawah rencana
Biaya Yangg Bulan ini Selama tahun ini Bulan ini Selama tahun ini
dikendalikan
Mesin No. 1 $3,400 $7,000 $120 $ 80
Penekan Bor 1,850 3,600 80 150 Level 3
Mesin No.2 4,200 8,600 (90) (130)
Pemasangan 2,950 6,100 (250) (450)
Lainnya 930 2,460 50 40
total $21,800 $27,760 $(90) ($310)
Perusahaan Manufaktur SP
Laporan Kinerja – Februari
Laporan Biaya Departemen Mesin No. 2 Foreman A. B. Smith
Aktual (Diatas) atau dibawah rencana
$130 Biaya Yangg Bulan ini Selama tahun ini Bulan ini Selama tahun ini
etc dikendalikan
Buruh Langsung $2,150 $4,400 $(70) $ (150) Level 4
Bahan Langsung 1,200 2,500 10 30
Pengawasan 400 800 - -
Penyetelan 150 310 (10) (30)
Perbaikan 140 260 (20) 10
Persediaan 60 140 - (10)
Lainnya 100 190 - 20
total $4,200 $8,600 $(90) $(130)
 Beralih ke atas satu tingkat lebih tinggi dalm jenjang organisasi (ke manajer
produksi), dibuat ringkasan biaya departemen produksi. Laporan kinerja yang terlihat pada
Gambar 15-2, merupakan ringkasan dari laporan kelima departemen produksi. Laporan ini
khusus didesain untuk manajemen produksi dan dengan jelas menunjukkan, menurut
departemen kelemahan dalam pengendalian biaya. Kalau manajer produksi ingin menelusuri
sumber kinerja pengendalian biaya yang menguntungkan atau tidak menguntungkan pada
departemen yang bersangkutan, ia dapat melihat pada laporan kinerja departemen yang
bersangkutan, yang masing-masing harus dilampirkan pada ringkasan tersebut. Misalnya
ringkasan biaya departemen produksi (kolom terakhir) memerlukan perhatian pada dua
departemen (mesin no. 2 dan perakitan) yang mengalami penyimpangan biaya yang
merugikan. Dari hasil penelusuran penyimpangan tidak menguntungkan sebesar $130 pada
mesin No. 2 manajer produksi dengan segera mengetahui biaya tertentu (tenaga kerja
langsung) sebagai penyebab yang memerlukan perhatian.

Biaya yang tidak dapat dikendalikan tidak dilaporkan dalam contoh sederhana ini,.
Muncul masalah kebijakan dalam hal ini; artinya apakah akan menunjukkan semua biaya
yang dibebankan pada pusat pertanggungjawaban tertentu atau hanya menunjukan biaya yang
dapat dikendalikan. Walaupun banyak perusahaan yang hanya melaporkan biaya yang dapat
dikendalikan pada laporan kinerja departemen, yang lainnya lebih menyukai untuk
menunjukkan semua biaya yang dibebankan pada departemen tersebut, berdasarkan
pandangan (dalam teori) bahwa penyelia departemen harus mengetahui sepenuhnya biaya
operasi departemennya.

Ilustrasi SP Manufacturing Company ini juga menunjukkan aplikasi prinsip

manajemen pengecualian. Misalnya, manajer produksi tidak perlu mengenali berbagai angka
lainnya untuk mengetahui sumber penyimpangan. Manajer dapat memeriksa kolom terakhir
ringkasan penyimpangan yang cukup berarti. Prinsip pengecualian dapat dipergunakan untuk
angka aktual yang berdiri sendiri. Harus ada standar untuk membandingkan angka aktual
untuk mengetahui penyimpangan atau pengecualian.

Bergerak dua tingkat ke atas, pembuatan ringkasan biaya pabrik untuk wakil presiden
produksi dilakukan dengan memasukkan data ringkas untuk kelima subdivisi dalam
organisasinya (pembangkit listrik, pembelian, produksi,pemeliharaan, dan lainnya).
Ringkasan kinerja untuk presiden dibuat dengan cara yang sama. Laporan dilengkapi dengan
data bulanan dan kumulatif. Hasil prosedur ini adalah sistem pelaporan kinerja terpadu yang
menekankan (1) struktur organisasi, (2) tujuan yang direncanakan dan prinsip pengecualian,
dan (3) jangka waktu tertentu. Sistem terpadu yang sama harus juga dipergunakan untuk
pelaporan penjualan dan pusat tanggung jawab lainnya.

SESUAIKAN LAPORAN KINERJA DENGAN KEBUTUHAN PEMAKAI

Seberapa jauh berbagai manajer menggunakan laporan kinerja yang mereka terima
tergantung pada berbagai faktor, sebagian sikap sebagian teknis. Salah satu faktor penting
adalah seberapa jauh laporan kinerja memenuhi kebutuhan untuk melakukan pengukuran dan
pengambilan keputusan para pemakai laporan tersebut. Komunikasi merupakan masalah
rumit yang dihadapi manajemen, dan masalah tersebut banyak dapat diperingan oleh laporan
kinerja jika kebutuhan dan pengalaman yang berlainan dari pemakaiannya ikut
dipertimbangkan. Seorang penyelia departemen mempunyai reaksi yang berlainan dengan
seorang wakil presiden.

Manajemen puncak memerlukan laporan yang memberikan ringkasan lengkap dan

mudah dimengerti tentang seluruh segi operasi dan identifikasi peristiwa penting. Ringkasan
harus didukung dengan rincian yang cukup untuk memudahkan penelusuran penyimpangan
yang penting sampai pada sumbernya.

Manajemen menengah melaksanakan tugas yang diserahkan pada subdivisi yang

menjadi tanggung jawab dalam batas kebijakan dan tujuan umum yang ditentukan oleh
manajemen puncak. Manajemen menengah lebih dekat dan lebih berkepentingan dengan
operasi dibandingkan manajemen puncak, walaupun mereka juga mempunyai perencanaan
yang penting. Laporan kinerja untuk manajemen menengah, walaupun berisi data yang
diringkaskan, juga ditandai oleh data rinci tentang operasi sehari-hari.

Manajemen tingkat rendah (penyelia departemen) berkepentingan dengan koordinasi

dan pengendalian operasi sehari-hari. Oleh karena itu, laporan pengendalian harus terutama
berkaitan dengan produksi dan pengendalian biaya. Laporan pada penyelia harus rinci,
sederhana, mudah dimengerti, dan terbatas pada item yang secara langsung berkaitan dengan
tanggung jawab operasi penyelia yang bersangkutan.

Cara dasar untuk mengkomunikasikan informasi keuangan secara umum dapat

diklasifikasikan sebagai berikut:
1. tertulis;
a. ikhtisar keuangan formal
b. statistik yang ditabulasi
c. uraian dan penjelasan tertulis

2. grafik;
a. bagan
b. diagram dan gambar
3. lisan;
a. pertemuan kelompok
b. pembicaraan dengan perorangan

perusahaan harus menggunakan berbagai cara untuk menyampaikan informasi pada

manajemen. Dalam kebanyakan perusahaan, semua cara di atas dipergunakan dari waktu ke
waktu. Pemilihan cara tergantung pada faktor-faktor seperti jenis laporan, data yang terlibat,
tingkat manajemen yang menggunakan laporan, tujuan laporan, latar belakang pemakai
utama, dan hakikat operasi. Sebagian manajer lebih menyukai bagan, yang lainnya lebih
menyukai angka-angka, atau menyukai komunikasi tertulis. Orang yang mendesain dan
mempersiapkan laporan kinerja selalu harus mengingat bahwa laporan keuangan
dipergunakan terutama oleh kalangan non akuntan dengan latar belakang yang beragam.
Mengingat hal ini, sebagian perusahaan melakukan bentuk penyajian gabungan. Salah satu
komunikasi gabungan yang baik untuk laporan yang berulang menggunakan bagan, angka,
dan uraian. Sebgai ilustrasi, misalkan bahwa kecenderungan dan data kinerja yang berikut
diambil dari laporan konvensional.
 Data Perkembangan Laba Dan Penjualan 19a Sampai 19k
TAHUN LABA OPERASI PENJUALAN
19A $14.000 $150.000
19B 14.000 147.000
19C 14.500 154.000
19D 14.700 160.000
19E 14.400 158.000
19F 14.800 161.000
19G 14.600 164.000
19H 14.500 165.000
19I 14.500 165.000
19J 18.000* 166.000
19K 14.600+ 168.000+
*Termasuk laba penjualan
+menurut anggaran

Daftar Kinerja Penjualan Pada 31 Maret 19l

HASIL PENJUALAN PENYIMPANGAN DARI RENCANA
BULAN AKTUAL RENCANA (TIDAK MENGUNTUNGKAN)
Januari $ 11.800 $ 12.000 ($ 200)
Februari 12.100 12.000 100
Maret 14.300 14.000 300
April 15.000
Mei 16.000
Juni 15.000
Juli 14.000
Agustus 12.000
September 13.000
Oktober 14.000
November 15.000
Desember 16.000
Total $ 168.000

Walaupun data di atas dengan tepat menunjukkan laba dari penjualan yang lalu
selama setahun, perbandingan dan kecenderungan tidak segera terlihat. Kecenderungan yang
sama pada data ditunjukkan dengan cara yang lebih mudah dimengerti pada gambar 15-3 dan
15-5. Begitu juga, data kinerja ditunjukkan lebih jelas pada gambar 15-4 dan 15-6. Format
pelaporan yang terdapat pada contoh ini menunjukkan kelebihan penyajian jenis informasi
tertentu baik dalam bentuk grafik maupun dalam bentuk tabel.bagan secara efektif
menyampaikan inti keseluruhan informasi; angka memberikan data yang tepat kalau
dibutuhkan. Beberapa perusahaan mempertahankan suatu “buku laporan kinerja” untuk setiap
eksekutif. Buku tersebut biasanya berupa file lembaran lepas yang berisi laporan kinerja dan
laporan terbaik lainnya untuk seorang eksekutif terntentu. Jika prosedur ini dipergunakan,
grafik dicetak pada belakang halaman dan tabulasi yang berkaitan dibuat pada bagian depan
halaman berikut sehingga kalau laporan tersebut dibuka pada halaman tertentu, grafik selalu
berada pada bagian kiri dan data angka-angka pada bagian kanan. Banyak eksekutif puncak
yang lebih menyukai ringkasan dalam bentuk uraian pada laporan internal. Kata-kata sering
lebih efektif daripada angka saja. Analisis tentang faktor penyebab yang terlibat dalam suatu
laporan kinerja menunjukan pengecualian (penyimpangan) yang penting biasanya dalam
bentuk uraian.
Presentasi tertulis merupakan bagian penting dari sistem pelaporan internal pada
semua perusahaan. pengawas dan direktur anggaran harus mendorong penggunaan pertemuan
eksekutif untuk menyajikan, menjelsakan, dan mambahas laporan kinerj. Selain itu, para
manajer memperoleh kesempatan untuk melemparkan pernyataan dan mengemukakan hal
yang belum jelas, dengan demikian saling meningkatkan pengertian dan komunikasi.

Buat Laporan Selalu Sederhana Dan Ringkas

Dalam membuat desain dan penyajian laporan kinerja, penting untuk selalu mengingat bahwa
pemakai umumnya bukanlah akuntan. Perhatian yang cermat harus diberikan pada format.
Nama dan kepala harus terang dan jelas, nama kolom dan keterangan samping harus dengan
jelas menunjukkan data, dan bahasa teknis harus dihindarkan.
Laporan yang terlalu panjang, dan tabulasi yang terlalu berbelit-belit harus dihindari.
Laporan harus dengan cermat menyaring data yang tidak penting. Banyak laporan data yang
tidak penting. Banyak laporan kinerja yang memasukkan terlalu banyak informasi dan
bukannya terlalu sedikit informasi. Untuk mudahnya, sebagian perusahaan melaporkan biaya
aktual dan penyimpangan dari anggaran; kelonggaran yang diizinkan dihilangkan. Kolom
anggaran atau direncanakan dapat ditambahkan untuk meningkatkan sedikit pengertian dan
membuat laporan mengesankan. Teknik kedua untuk menyederhanakan laporan adalah
membulatkan jumlah ke angka terdekat yang masuk akal. Cara lain adalah dengan resiko
indikator kerja, baik keuangan maupun operasional. Misalnya, dari sudut pandang keuangan,
terdapat laba atas aset atau investasi , sedangkan dari sudut operasi terjadi penggunaan
kapasitas, dan lain-lain. Hampir tidak ada batas untuk pengembangan rasio pengukuran
kinerja intern dengan baik. Pemecahannya sepebuhnya tergantung pada hakikat operasi.
Gambar 15.3 penyajian dalam bentuk grafik- penjualan dan laba
Penjualan aktual dan laba yang diperoleh
Untuk tahun yang berakhir 19A ke 19K
170

165

160

155

150
Series 2
145 Series 1

140

135

130

125
19A 19B 19C 19D 19E 19F 19G 19H 19I 19J 19K

Gambar 15-4 penyajian dalam bentuk grafik bar – penjualan dan laba

Chart Title
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
jan feb mar apr may jun jul agus sept okt nov des

dianggarkan aktual
Gambar 15-5 Ringkasan Penjualan dan Laba Aktual yang Diperoleh dari Operasi untuk19A
sampai 19K
Tahun Penjualan Aktual Laba Yang Diperbolehkan Persentase Laba Dari
(Tidak Termasuk Item Biasa Dan Non Penjualan
Operasi
19A $150.000 $14.000 9,3
19B 147.000 14.000 9,5
19C 154.000 14.500 9.4
19D 160.000 14.700 9,1
19E 158.000 14.400 9,1
19F 161.000 14.800 9,2
19G 164.000 14.600 8,9
19H 165.000 14.500 8,9
19I 165.000 14.500 8,8
19J 166.000 18.000 8,4
19K 168.000 14.600 8,7

Gambar 15-5 Ringkasan Penjualan Aktual Dibandingkan Rencana Penjualan Untuk Tiga
Bulan 31 Maret Akhir 19L
Bulan 19l Penjualan Rencana Penyimpangan Penjualan Dari Rencana
Aktual Penjualan (Anggaran Di Bawah Jumlah)
PENYIMPANGA PENYIMPANGAN
N BULAN KUMULATIF
Januari $ 11.800 $ 12.000 ($ 200) ($ 200)
Februari 12.100 12.000 100 (100)
Maret 14.300 14.000 300 200
April 15.000
Mei 16.000
Juni 15.000
Juli 14.000
Agustus 12.000
September 13.000
Oktober 14.000
November 15.000
Desember 16.000
Total $ 168.000

Laporan kinerja harus dilakukan sampai tingkat tertentu. Manajer menjadi mampu
membuat dengan istilah, format, dan mmetode penyajian tertentu dan mengetahui dimana
harus mencari informasi tertentu. Format dan istilah laporan yang sering berubah-ubah, dapat
menjadi sumber masalah yang sangat mengganggu. Di samping adanya keinginan untuk
standarisasi format pelaporan kinerja, perhatian harus selalu diberikan untuk
meningkatkannya. Peningkatan berarti perubahan; tetapi perubahan ke arah yang lebih baik,
jika dilakukan pada saat yang tepat dan dengan penjelasan yang cukup, biasanya dapat
dilakukan tanpa menimbulkan kebingungan.
Laporan harus relevan. Tidak jarang ditemukan data pada laporan kinerja (atau
bahkan seluruh laporan) yang tidak jelas tujuannya. Data seperti itu kadang-kadang
disampaikan karena sebagai manajer, beberpa bukan atau tahun sebelumnya, memintanya
untuk suatu tujuan khusus. Walaupun tidak ada pemakaian informasi itu lagi tidak ada orang
yang mengambil intensif untuk menghapuskan laporan tersebut. Tidak mengherankan kalau
manajer yang sibuk, dalam meminta informasi yang khusus, tidak memberikan batas waktu
dimana laporan tersebut tidak diperlukan lagi; atau tidak ingat untuk memberitahu seseorang
menghentikan laporan tersebut
Survei mengungkapkan bahwa banyak informasi tentang laporan keuangan intern
tidak diperhunakan. Usaha terus menerus untuk menyederhanakan laporan mencakup survei
yang dilakukan secara berkala untuk menentukan seberapa jauh informasi yang tidak relevan
diseahkan pada berbagai tingkat manajemen.

Menekan Sekecil Mungkin Jarak Waktu Antara Keputusan Dan Laporan

Pada umumnya, para eksekutif dan penyelia sangat sibuk mengerjakan tugas dan
tanggungjawabnya. Mereka harus terus-menerus membuat keputusan, mulai dari keputusan
penting sampai keputusan yang kurang penting. Mutu keputusan ini menentukan keberhasilan
atau kegagalan organisasi. Karena pentingnya proses pengambilan keputusan dan pengaruh
langsungnya terhadap operasi, jarak waktu antara pengambilan keputusan dan pelaporan
akibat keputusan yang harus diminimalkan. Setiap saat, keputusan yang efektif dan yang
tidak efektif dapat terjadi; efektifitas keseluruhan tegantung pada rasio keputusan yang efektif
terhadap seluruh keputusan. Perencanaan awal meminimalkan resiko dari banyaknya jumlah
keputusan yang tidak efektif. Pelaporan kinerja yang baik meminimalkan resiko. Jarak antara
waktu antarasaat pengambilan keputusan dan pelaporan kinerja sebaiknya diminimalkan.
Situasidan masalah yang tidak menguntungkan penting bagi para manajer saat hal tersebut
terjadi. Dengan berlalunya waktu, para manajer lebih memperhatikan kejadian yang baru dan
kurang memperhatikan kejadian yang telah berlalu. Selain itu semakin lama situasi yang
tidak menguntungkan berlangsung sebelum dilakukan tindakan koreksi , semakin besar
kerugian keuangan perusahaan. akhirnya dengan berlalunya waktu, terdapat kecenderungan
untuk menganggap inneficiencisebagai sesuatu yang “normal” atau “yang terbaik yang bisa
kita lakukan dalam keadaan tersebut”.

Laporan kinerja seharusnya tersedia secara teratur. Untuk memperoleh keseimbangan

yang realistis antara pelaporan langsung dan biaya pelaporan rinci, laporan kinerja bulanan
banyak digunakan. Ketika mencakup bidang masalah khusus, pelaporan kinerja mingguan
atau bahkan harian yang berkaitan dengan masalah ini mungkin perlu, paling tidak untuk
beberapa saat.

Kecenderungan sebagian akuntan untuk menuda pembuatan laporan kinerja sampai

“semua fakta diperoleh” sering menghilangkan kegunaan laporan kinerja tersebut. Karena
semua data akuntansi jarang tersedia (selalu ada taksiran, seperti penyusutan), orang yang
membuat laporan kinerja tidak boleh ragu untuk membuat taksiran yang masuk akal tentang
item “aktual” sehingga laporan dapat dibuat tepat pada waktunya. Bahkan dalam situasi yang
sederhana, laporan kinerja bulanan sering diterbitkan setelah tanggal dua puluh bulan
berikutnya. Tetapi analisi objektif tidak punya alasan yang kuat untuk mengeluarkan laporan
tersebut lebih lambat dari tanggal lima sampai tanggal tujuh bulan berikutnya. Sebagian
kelengkapan mungkin harus dikorbankan, tetapi tidak cukup berarti untuk mengurangi
efektifitas pelaporan untukkepentingan manajemen. Perlu di ingatkan bahwa pelaporan
kepada pihak luar memberikan masalah komunikasi yang sangat berbeda dapi pelaporan
internal.

PROSEDUR TINDAK LANJUT OLEH MANAJEMEN

Perusahaan yang dikelola dengan baik menggunakan laporan kinerja bulanan untuk semua
aspek operasi. Laporan ini memberikan penyimpangan yang menguntungan dan yang tidak
menguntungkan antara kinerja aktual dan kinerja yang direncanakan untuk bulan yang baru
saja berlalu dan, secara komulatif untuk tahun yang sedang berjalan. Para manajer harus
menganalisis laporan bulanan ini secara cermat untuk mengetahui sepenuhnya tentang kinerja
yang tinggi dan rendah dalam pusat tanggungjawabnya masing-masing. Tinggi dan
rendahnya kinerja seharusnya memberikan prioritas untuk menentukan kasus. Tetapi,
seharusnya proses tersebut tidak boleh menghentikan hal ini. Tindak lanjut merupakan tahap
yang penting bagi pengawasan yang efektif. Sebagian besar perusahaan mewajibkan
penjelasan tertulis mengenai penyimpangan yang besar. Prosedur tindak lanjut yang lebih
disukai perusahaan mencakup pembicaraan untuk membahas penyebab dan tindakan koreksi
yang dilakukan. Prosedur tindak lanjut harus dimulai pada tingkat manajemen puncak
(misalnya, dalam pertemuan komite eksekutif) untuk membahas dan menganalisis baik
kedaan yang memuaskan ataupun tidak memuaskan. Keputusan harus dibuat mengenai cara
dan alat untuk memperbaiki keadaan yang tidak memuaskan. Penyimpangan yang
menguntungkan juga harus di analisis

1. Untuk menentukan apakah sasaran memang realistis

2. Untuk menghargai individu yang mencapai prestasi yang tinggi
3. Untuk mengalihkan tanggungjawab pada pusat tanggungjawab lainnya.

Konferensi perorangan dan kelompok harus dilakukan pada berbagai tingkatan

manajemen untuk merintis tindakan perbaikan. Prosedur tindak lanjut harus merupakan
tindakan konstruktif untuk memperbaiki kondisi yang tidak menguntungkan dan bukan untuk
melakukan hukuman karena terjadinya kegagalan, yang tidak dapat dihindari. Segi penting
lainnya adalah bahwa tindak lanjut sepenhnya tanggung jawab lini dan bukan tanggung jawab
staf. Direktur anggaran, pengawas, atau pejabat staf lainnya. Tidak boleh mengambil alih
tanggung jawab untuk menjalankan anggaran.

ASPEK TEKNIS LAPORAN PENGENDALIAN

Nilai utaman laporan kinerja adalah dalam perbandingan antara hasil aktual dengan tujuan
anggran dan dalam analisis penyimpangan yang terjadi. Terdapat berbagai metode untuk
menyatakan penyimpangan. Pengungkapan penyimpangan sebagai jumlah absolut tidak
selalu memuaskan karena jumlah absolut yang berdiri sendiri sering tidak menunjukkan
sesuatu. Penyimpangan juga harus dinyatakan dalam suatu bentuk relatif, artinya, sebagai
suatu persentase dari jumlah yang dianggarkan atau direncanakan. Walaupun batas
pengendalian statistik dapat dibuat untuk menentukan pengaruh penyimpangan. Kebanyakan
perusahaan berpendapat bahwa cukup memuaskan untuk menentukan kebijakan “yang
mudah dilakukan” untuk keperluan ini. Misalnya suatu perusahaan kecil emungkin
menetapkan suatu kebijakan bahwa penyimpangan sampai sejumlah $25, atau 5% dari
anggaran dianggap tidak penting. Kebijakan yang realistis untuk menentukan jumlah yang
cukup berarti harus dibuat, karena baik angka aktual maupun sasaran anggaran haruslah tepat.
Banyak perusahaan yang menunjukkan aktual, anggaran, nilai penyimpangan, dan persentase
penyimpangan pada laporan kinerja. Bebrapa metode pelaporan penyimpangan di ilustrasikan
sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6
Item Aktual Direncakan Varians Persen Dari Persen Rencana Persen Dari
Dalam Varians Yang Direalisasi Rencana Aktual
Dollar Dalam Dollar
(1–2) (3÷2) (2÷1) ( 1 ÷ 2)
Biaya $ 110 $100 $10* 10% 90,9% 110%
Penjuala $ 11,000 $10,000 $1,000 10% 110% # 110%
n
*tidak menguntungkan
#untuk pendapatan, dividen dan pembagi harus dibalik

Laporan kinerja biasanya harus menunjukkan aktual (kolom 1). Tetapi, ada satu
pertanyaan mengenai kolom lainnya yang labih baik dalam suatu situasi tertentu. Dalam
banyak kasus, tampaknya lebih baik melaporkan datayang terlihat pada kolom 1,3, dan juga
4,5,6. Kolom 4 lebih umum digunakan dari pada kolom 5atau 6 karena kolom tersebut
langsung mengaitkan penyimpangan dengan rencana. Dalam ilustrasi, kolom 4 menunjukkan
bahwa biaya 10 persen di atas rencana (tidak menguntungkan). Penjualan juga 10 persen
melampau rencana, yang merupakan hal yang menguntungkan. Untuk menghitung kolom ini
proses matematikanya sama dengan prosen untuk pendapatan dan biaya, artinya, kolom 3
dibagi kolom 2. Jika penyimpangan negatif (tidak menguntungkan), persentase yang
diperoleh , juga negatif(tidak menguntungkan). Kolom 5 “Persentase Realisasi Pencana,”
digunakan oleh sebagian perusahaan karena mudah dimengerti. Dalam kasus di atas, realisasi
perencanaan sebesar 90,9% ($100 :$110) menunjukkan efisiensi pengendalian biaya hanya
sebesar 90,9%. Kalau biay aktualmsebesar $100, realisasi rencana akan menjadi 111%.
Dalam hal pendapatan proses matematisnya harus dibalik, artinya aktual dibagi rencana. Jadi
realisasi rencana untuk penjualan dalam ilustrasi adalah 110% karena penjualan aktual 10%
di atas penjualan yang direncanakan. Metode ini lebih mudah dimengerti karena angka
persentase di atas 100 menunjukkan keadaan yang menguntungkan, sedangkan angka
persentase di bawah 100 menunjukkan keadaan yang tidak menguntungkan. Metode yang
terdapat dalam kolom 6 jarang digunakan.
 Laporan kinerja bulanan untuk semua pusat tanggung jawab biasanya harus
menunjukkan:

1. Penyimpangan untuk periode pelaporan

2. Penyimpangan komulatif sampai periode pelaporan.

Orang yang membuat laporan kinerja harus menggunakan komentar catatan kaki kalau alasan
terjadinya penyimpangan dapat mereka ketahui. Disamping itu catatan kaki harus
dipergunakan untuk mengarahkan perhatian manajemen pada kondisi tertentu yang
memerlukan perhatian.

Lapran kinera terpadu

Perhatikan hal berikut ini:

1. Identifikasi tanggung jawab yang jelas

2. Perbedaan antara item yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan
3. Dimensi waktu tertentu bulanan dan komulatif
4. Metode pelaporan penyimpangan
5. Penyesuaian keluaran yang direncanakan dengan keluaran aktual (artinya,
pendekatan anggran fleksibel)
6. Rincian setiap kategori (termasuk pemakaian jasa untuk unit tersebut)
7. Catatan dan saran penjelasan

Manfaat maksimal, laporan kinerja bulanan harus dengan cermat di desain untuk
menunjukkan kinerja setiap manajer pusattanggung jawab penting untuk mengintegrasikan
lapora kinerja sehingga:

1. Penyimpangan dapat ditelusuri pada sumber masalah

2. Segmen penyimpanan laoran itu sendiri sudah lengkap.

Aspek yang dibuat terakhir ini sangat penting untuk mengetahui dengan tepat bidang kinerja
untuk mendistribusikan bagian tersebut pada pusat tanggung jawab yang bersangkutan.

Distribusi laporan kinerja bulanan (dan segmennya) seharusnya sama dengan pusat
tanggung jawab. Pejabat keuangan atau direktur anggaran harus membuat (sebagai bagian
dari manual anggaran)suatu skedul distribusi laporan kinerja. Eksekutif tertentu memerlukan
lapora kinerja yang lengkap.anggota lainnya hanya memerlukan skedul yang berkaitan
dengan pusat tanggung jawabnya saja. Kecenderungan untuk memberikan salinan yang
lengkap laporan kinerja bulanan pada setiap orang harus di hilangakan karena mahal dan
tidak efektif. Penerima laporan keuangan yang tebal, misalnya seorang penyelia departemen,
akan hilang minatnya untu membaca isinya bahkan jika hal tersebut berkaitan langsung
dengan departemennya. Setiap manajer dengan tingkat yang lebih rendah hanya menerima
satu segmen yang rinci. Pada pihak lain, semakin tinggi tingkatan manajemen, semakin besar
kebutuhannnya akan ringkasan. Tetapi ringkasan ini harus didukung oleh rincian yang cukup
untuk mengetahui aspek tertentu dari operasi. Laporan kinerja terpadu untuk departemen
produksi X pada Stanley Company terlihat pada gambar dbawah ini:
 Gambar 15-7 lapran kinerja departemen Stanley Company

Departemen Produksi X Tanggal: Januari 19A Tanggung Jawab Dari B. R. Speer

Bulan Yang Berlaku-Januari Selama Tahun Ini
Varians Varians
Aktual Direncakan Jumalah Persentase Keterangan Aktual Direncakanan Jumlah Persentase
Dapat Dikendalikan
87,500 100,000 12,500* 13* Output departemen dalam unit
Bahan A:
176,0000 175,000 1,000* 1* Unit
$35,200 $35,000 $200* 1* Biaya
Tenaga Kerja Langsung
35,357 35,000 357* 1* Jam
$1.96 $2.00 $0.04 2* Tingkat upah rata-rata
69,300 70,000 700 1* Biaya upah
Overhead Departemen Yang Bisa Dikendalikan
10,000 10,000 - - Gaji
3,740 3,800 60 2 Bahan tidak langsung
7,550 7,250 300* 4* Tenaga kerja tidak langsung
560 1,000 440 44 Rupa-rupa

$21,850 $22,050 $200 1 Subtotal

Pengukuran Jasa:
530 480 50* 10* Kilowat jam (000)
72 60 12* 20* Jam perbaikan langsung
$126,350 $127,050 $700 1 Total
Tidak Dapat Dikendalikan
Overhead Departemen:
2,000 2,000 - - Penyusutan
500 500 - - Asuransi
200 200 - - Pajak
$2,700 $2,700 - - Total tidak dapat dikendalikan
*Varians yang tidak menguntungkan
Ulasan

1. Keluaran 13% dibawah tingkat yang direncanakan berkenaan dengan mundurnya

jadwal produksi untuk mengakomodasi 5,000 unit varians volume penjualan yang
tidak menguntungkan. Departemen memenuhi jadwal produksi yang disesuaikan
2. Varians yang tidak menguntungkan dalam penggunaan jasa harus diselidiki dengan
teliti untuk menentukan penyebab yang mendasarinya.

Skedul distribusi laporan kinerja untuk SP Manufacturing Company seharusnya sebagai

berikut:

Jabatan Dan Nama Laporan Yang Akan Diterima

Pengawas, A.B. Smith Laporan biaya, Peresmian No. 2
Supervisor, P.M. Chain Laporan biaya, Ringkasan Departemen Produksi
Eksekutif, M.R, Bryan Laporan biaya, semua Departemen Produksi
Ringkasan Biaya Pabrik
Ringkasan Departemen Produksi
Laporan biaya, semua Departemen Produksi
Ringkasan Departemen Jasa
Laporan biaya, semua Departemen Jasa
Presiden Laporan lengkap

LAPORAN KINERJA DALAM PERUSAHAAN NON MANUFAKTUR

Pengukuran kinerja aktual terhadap sasaran tang direncanakan dapat dipergunakan pada
perusahaan non manufaktursama seperti terhadap perusahaan manufaktur. Perusahaan jasa
dan non dagang juga menggunakan rencana taktis yang menetapkan standar kinerja,
mengukur standar aktual, dan membuat laporan kinerja. Pusat tanggung jawab menganalisis
penyimpangan dari kinerja yang direncanakan. Dua contoh dibawah ini:
 United Parcel Service

Di UPS standar ditentukan oleh insinyur teknik industri untuk berbagai pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan UPS misalnya, menurut artikel Wall Street Journal, pengemudi di
UPS diharapkan berjalan dengan kecepatan tiga kaki per detik kalau pergi ke pintu pelanggan
dan mengetuk pintu dan tidak menghabiskan waktu untuk mencari tempat bel. Wall Street
Journal melaporkan bahwa eksekutif UPS memberikan sumbangan terhadap keberhasilan
perusahaan dengan kemampuannya untuk mengelola dan membuat tenaga kerja
bertanggungjawab.

American Express Company

Tingkat laba terus meningkat pada American Express Company, menurut suatu artikel pasa
Business Week, dengan menggunakan program produktivitas. Dalam program ini, langkah
yang diperlukan untuk melakukan berbagai pekerjaan yang mengarah pada pemberian
pelayanan pada pelanggan ditentukan dan target waktu ditetapkan untuk pelaksanaan setiap
langkah. Perusahaan tidak hanya merasa bahwa program ini meningkatkan laba, menurut
artikel Business Week, tetapi eksekutif American Express Company juga merasa bahwa
program tersebut juga meningkatka kepuasan pelanggan.

BALAS JASA EKSEKUTIF DAN RENCANA INTENSIF

Salah satu cara menggunakan laporan kinerja yang semakin banyak adalah dalm penilaian
dan pemberian balas jasa pada para manajer dari berbagai tingkatan dalam suatu perusahaan.
susunan intensif tersebut banyak dipergunakan untuk manajemen puncak. Hal ini dirintis
pertama kali pada tahun 1918 oleh Alfred Sloan dengan General Motors Bonus Plan menurut
bonus plan ini, balas jasa disususn sedemikian rupa sehingga balas jasa meningkat lebih
proporsional atas gaji eksekutif yang dipromosikan pada kedudukan yang lebih tinggi. Jadi,
manajer mempunya perangsan pertama untuk berhak atas bonus, dan kemudian melakukan
pekerjaan sedemikian rupa sehingga dipromosikan pada tingkat yang lebih tinggi dalam
perusahaan. sekarang, bonus plan sudah umum, denganlebih dari 90% para manajer pada
pusat laba yangdudesentralisasikan dalam perusahaan raksasa berhak untuk memperoleh
bonus tahunan.

Bonus plan kadang-kadang dikaitkan dengan kinerja saham perusahaandi pasar modal.
Contohnya mencakup saham opsi dan stock appreciation right. Bonus plan yang lainnya
langsung dikaitkan dengan kinerja manajemen atas laba, laba atas investasi, atau penjualan.
Sistem seperti itu dapat memberikan imbalan pada manajer dalam bentuk uang tunai atau
saham. Performance Share Plans, yang diperkenalkan oleh CBS menghadiahkan saham
perusahaan pada manajer yang mencapai sasaran kinerja tertentu dan tetap tidak
meninggalkan perusahaan. participating unit, bentuk rencana insetif lainnya, adalah
pembayaran tunai yang dikaitkan dengan pencapaian target yang direncanakan seperti laba,
ROI, penjualan, atau pesanan yang tidak dapat terpenuhi.

Hal yang penting yaitu bahwa laporan kinerja yang dhasilkan oleh sistem perencanaan dan
pengendalian laba dipergunakan untuk mengukur jumlah bonus oleh banyak perusahaan
dalam rencana insetif untuk manajemennya. Agar memperoleh pengaruh positif, ukuran
kinerja harus obyektif, tepat dan mendasar. Jadi laporan tesebut mempunyai pengaruh
penting atas intensif untuk para manajer dan keputusan akhirnya.