Studi kasus unilever

«Menuju organisasi baru»»

 /3 /14
Isi

Studi kasus ini disiapkan oleh Changellenge >>

untuk unilever, semata-mata untuk digunakan untuk
tujuan pendidikan dalam rangka liga studi kasus
nasional Changellenge >>.
Penulis tidak bermaksud menggambarkan iPendahuluan sinergi selama
manajemen yang efektif atau tidak efektif. Nama- merger efek dan
nama tertentu dalam studi kasus ini, bersama dengan akuisisi
data identifikasi lainnya mungkin telah diubah untuk
tujuan kerahasiaan. Data studi kasus mungkin tidak
/4 /15
valid atau akurat, dan mungkin juga telah diubah
untuk mematuhi kebijakan kerahasiaan komersial.
Semua hak dilindungi undang-undang, penggunaan
tidak sah dilarang. untuk membeli kasing dan untuk
tujuan distribusi, silakan hubungi kami:
info@changellenge.com.
unilever integrasi perusahaan: model
Studi kasus ini didedikasikan untuk akuisisi • Latar Belakang Perusahaan bisnis Konsolidasi Kebudayaan
• Unilever saat ini dan Perusahaan organisasi
produsen es krim nasional besar (inmarko) oleh
• Unilever di Rusia
perusahaan FMCg terkemuka di dunia. Anda harus • Organisasi set-up dari Unilever
menjembatani kesenjangan antara budaya • Misi, nilai-nilai dan perusahaan
perusahaan dan struktur organisasi dua perusahaan budaya unilever
dan menguraikan perubahan organisasi yang /16
diperlukan. solusi kasus harus mencakup model
organisasi baru, proposal optimisasi staf, dan rencana
/10
manajemen perubahan untuk mencapai sinergi
akuisisi target.
Perubahan di Perusahaan
• Perubahan organisasi dalam
konteks strategi HR inmarko
• Key HR risiko dan isu-isu
inmarko yang berkaitan dengan
• Latar Belakang Perusahaan perubahan organisasi
• Perusahaan Bisnis Hari ini
• set-up Organisasi Inmarko
• Misi, nilai-nilai dan budaya
perusahaan inmarko /18
appendiCes

Case sTudy unilever - ConTenTs

introduCtion
Anna, direktur hr, unilever, baru saja kembali
dari pertemuan dengan manajemen puncak
perusahaan. Pertemuan itu didedikasikan
untuk transaksi baru-baru ini - akuisisi pabrik
es krim terkemuka di seluruh negeri1.
Transaksi ini telah disiapkan, diperkirakan,
dan direncanakan untuk waktu yang lama
sebelum dan akhirnya rekan kerja merayakan
keberhasilan penutupan. Anna juga cukup
senang dengan perubahan itu. Meskipun dia
bukan pembuat keputusan utama dalam
akuisisi inmarko, dia sungguh percaya bahwa
ekspansi ini akan memberikan unilever
peluang bisnis baru di rusia.
1 Thiscase describes situation as of January
2009. Hereinafter any references to
“current situation” should be regarded as
references to the situation actual of
January 2009. when using any additional
materials
3 please make sure that such
materials are dated January 2009 or earlier
Anna punya banyak pekerjaan yang akan
datang. Bagaimanapun, perusahaan yang
mempekerjakan lebih dari 5500 orang
sekarang akan menjadi anggota keluarga
unilever. Faktanya, merger dua perusahaan
merupakan tantangan berat bagi anna.
Perbedaan dalam budaya perusahaan, jumlah
kepala inmarko yang berlebihan, konsep
organisasi divergen yang berakar dalam -
semua itu dapat mengakibatkan masalah
integrasi tertentu. Anna tidak mengharapkan
kemenangan cepat dan mudah. Selain itu, dia
sebenarnya lebih suka tugas-tugas kompleks
daripada yang sederhana. Dia siap untuk
perencanaan yang cermat dan pengawasan
yang produktif.
Anna sudah memiliki pengalaman positif
dalam mengintegrasikan pabrik baru ke dalam
perusahaan beberapa waktu lalu. Dalam
kasus dengan manajemen unilever inmarko
diberikan dan kekuasaan hampir tak terbatas
terkait dengan integrasi dua budaya
perusahaan dengan satu syarat: sebagai
akibatnya efek sinergi yang direncanakan dari
merger harus dicapai. Indikator operasi berikut
harus dicapai dengan memperhitungkan
penggabungan sumber daya kedua
perusahaan: peningkatan efisiensi biaya akan
menghasilkan 3 juta EUR yang dihemat per
tahun dan keseluruhan produktivitas FTE
inmarko dan unilever2 harus meningkat 2,5
kali dalam setahun.
Anna mengadakan rapat untuk tim
kerjanya dan mendaftar semua tugas luar
biasa dengan deskripsi terperinci di flip chart:
1) mengusulkan model organisasi target
baru - tentukan kisaran otonomi inmarko
dan tingkat kendali unilever (pada tingkat
volume penjualan dan pendapatan,
pengambilan keputusan dalam proses
bisnis, dan kontrol manajerial).
2 Calculated as the ratio of To (Turnover) to
FTe (Full Time employee), where To - is
turnover (volume of sales of goods or
services in terms of money for a certain
2) Mengembangkan bagan organisasi - apa Kasus terakhir satu tim akan terdiri dari
yang akan terdiri, menentukan pendekatan orang-orang yang sangat berbeda dalam
pemotongan biaya, menentukan target keterampilan, pengetahuan, nilai-nilai, dan
jumlah pegawai di tingkat departemen. latar belakang mereka. Titik lain untuk
3) Mengembangkantalenta3 kebijakandan investigasi - mungkin proses tertentu harus
manajemen penghargaan. diserahkan kepada pihak luar?
4) Mengembangkan kebijakan manajemen Haruskah karyawan inmarko dilatih ulang dan
perubahan. Menyiapkan rencana kegiatan haruskah budaya bisnis unilever disebarkan
organisasi selama 12 bulan dan di sana? Jika demikian, bagaimana kita
memasukkan indikator kinerja. melanjutkan - mendidik karyawan inmarko
5) Menyusun rencana untuk integrasi dua atau menunjuk perwakilan unilever? Atribut
budaya perusahaan. budaya perusahaan apa yang paling penting
. dan apa yang harus menjadi urutan
«Jelas, bukan tugas tunggal yang mudah» implementasi dalam kasus produsen es krim?
disimpulkan anna. “Haruskah kita membuat Dalam seminggu kita akan membahas
kembali dan / atau mengintegrasikan bagan konsep konsep organisasi baru. Saya
organisasi dua perusahaan? Haruskah kita berharap anda semua untuk mengirimkan ide
menugaskan kembali fungsi-fungsi tertentu tentang model baru, struktur, jumlah
antar departemen dan (jika ya) bagaimana karyawan, dan semua aspek lain yang kita
tepatnya? Bagaimana kita dapat diskusikan hari ini ”- dengan kata-kata ini dan
mempertahankan keunggulan kompetitif unik menyimpulkan pertemuan. Dia menggigil
yang berkaitan dengan inmarko sambil dengan antisipasi untuk sejumlah besar
mempertahankan perlindungan lingkungan pekerjaan yang menarik dan menantang!
unilever dan standar kualitas produksi yang
tinggi (dan mendapatkan efek maksimum)?
Selain itu, kita tidak boleh melupakan
tentang nilai-nilai internal dan model
kompetensi kita. Bagaimana tepatnya kita
akan mendefinisikan keterampilan umum dan
profesional dari kolega kita, dan bagaimana
kita dapat memadukan / memprioritaskan
keterampilan itu dalam model baru? Kita bisa
membiarkan semua karyawan inmarko dalam
status mereka saat ini karena mereka, jelas,
sangat berpengalaman dalam apa yang
mereka lakukan, namun di sisi lain, karena
produsen es krim ini akan menjadi bagian dari
perusahaan global, mungkin kita harus
mempertimbangkan untuk menambahkan
spesialis kita ke dalam tim mereka dan
memutuskan apa yang seharusnya menjadi
rasio? Dalam
3 Talent Management - a set of tools of
personnel management, giving Case sTudy unilever - inTroduCTion
organizations the opportunity to attract,
retain and effectively use staff who makes a
UNILEVER Company background
Perusahaan belanda-belanda
multinasional didirikan di inggris pada
tahun 1880, dan nama kontemporernya
muncul ketika belanda margarine uni dan
lever brothers (perusahaan manufaktur
sabun inggris) bergabung pada tahun
1930. Alasan merger adalah beberapa
manfaat yang diperoleh dari pembelian
bahan baku.
- Minyak dan lemak yang dibutuhkan
dalam pembuatan kedua produk. Dengan
demikian perusahaan mulai dengan
merger yang lebih besar, dan sepanjang
sejarah
Transaksi pengembangan M & a4
unilever
Memainkan peran penting.
Keadaan perusahaan saat ini dan
strategi pengembangannya telah
dipengaruhi oleh berbagai fitur latar
belakang sejarah yang khas. Tahun-
tahun pertama bisnis perusahaan
bertepatan dengan depresi hebat pada
1930-an. Tahun-tahun ini adalah masa
percobaan bagi unilever dan seluruh
dunia. Kondisi ekonomi yang tidak
menguntungkan membuat perusahaan
yang baru bersatu beradaptasi dan
merampingkan secepat mungkin. Pada
tahun-tahun berikutnya ini memajukan
penciptaan metode korporasi adaptasi
cepat terhadap perubahan global dan
faktor ekonomi eksternal.
Perang dunia II menjadi percobaan
4 Mergers and kedua bagi perusahaan transnasional.
acquisitions Unilever terfragmentasi selama tahun-
tahun perang. Perusahaan jerman dan
jepang berlokasi di wilayah yang diduduki
dan koneksi apa pun
4 Case sTudy unilever - unilever
Ke london dan rotterdam benar-benar Bisnis perusahaan termasuk perkebunan
terputus. Ini menghasilkan tropis, pengangkutan kargo, pembuatan
pengembangan budaya perusahaan yang plastik, bahan pengepakan, dan berbagai
berbeda: perusahaan unilever lokal mulai macam makanan, produk pribadi,
beroperasi dengan tingkat kemandirian perawatan dan pemeliharaan rumah
yang tinggi dan berfokus pada kekhasan tangga.
pasar lokal. Ciri tersebut terus bertahan Pada 1990-an perusahaan mengubah
hingga saat ini: manajemen operasional strategi secara tiba-tiba: strategi
kelompok dibagi berdasarkan lokasi diversifikasi portofolio merek digantikan
perusahaan, dan berbagai merek dengan strategi fokus pada produk-
dipromosikan di pasar yang berbeda. produk utama dan pasar penjualan
Diversifikasi geografis bisnis terbaik dengan potensi pertumbuhan
memungkinkan untuk mengakuisisi tinggi. Pada akhir abad ke-20, unilever
perusahaan dan merek lokal yang sukses menurunkan jumlah kategori produk yang
di pasar kehadiran unilever (strategi ini dipasarkan dari 50 menjadi 13. Pada saat
tidak mungkin dilakukan oleh banyak yang sama, perusahaan meluncurkan
perusahaan fmcg karena strategi program efisiensi lingkungan pertama.
pengembangan mereka memungkinkan Unilever menyambut abad xxi dengan
akuisisi pemain global dan bisnis saja). program path to growth. Strategi lima
Kemakmuran eropa pascaperang dan tahun baru ini bertujuan untuk
pertumbuhan kekayaan dirangsang pengembangan lebih lanjut dari merek-
dengan lepas landasnya komunitas eropa merek terkemuka, peningkatan produksi,
yang mengakibatkan ledakan permintaan dan mempercepat pertumbuhan
konsumen dan tumbuhnya standar hidup, perusahaan. Perubahan besar
yang juga memengaruhi strategi unilever diperkenalkan pada kelompok produk
yang baru. Perusahaan mulai memberi yang dapat dipasarkan: perusahaan
perhatian tambahan pada kesempurnaan menjual 140 merek dan berfokus pada
solusi proses dan membangun unit merek-merek terkemuka. Institut
litbang. Pada akhirnya, unilever kesehatan unilever didirikan pada awal
berkembang dan produk-produk abad ini. Lembaga ini didedikasikan
perusahaan memperoleh variasi; inovasi untuk r & d dalam makanan, kesehatan,
diterapkan dan akuisisi baru dilakukan. dan energi kehidupan. Pada tahun 2004,
Unit iklan juga berkembang, seperti unilever mengadopsi misi perusahaan
halnya riset pemasaran terafiliasi dan yang baru. Esensinya dirumuskan hanya
perusahaan pengemasan. dalam satu kata - vitalitas. Pernyataan
Pada awal 1980-an unilever misi perusahaan yang baru menambah
Menjadi perusahaan terbesar ke-26 di vitalitas kehidupan.
dunia.
unilever today
Saat ini, unilever adalah salah satu
pemimpin dunia dalam produksi barang-
barang FMCg. Produk perusahaan dijual ke
lebih dari 170 negara dengan 160 juta unit
pembelian di seluruh dunia menggunakan
produk unilever, dan pada hari tertentu lebih
dari dua miliar pelanggan menikmati merek
perusahaan.
produk unilever dipecah menjadi 4
kategori produk: produk perawatan pribadi,
produk perawatan rumah tangga, makanan
produk, dan penyegaran5.
Kategori produk perawatan pribadi
mencakup antiperspiran, produk perawatan
kulit, produk perawatan rambut, dan produk
perawatan mulut. Kategori ini mencakup
Dove, Lux, Rexona, Sunsilk, Axe, Close Up,
dan merek lainnya.
kategori produk perawatan rumah tangga
Unilever terdiri dari pelembut, bubuk pencuci
dan deterjen, sabun, dan agen pencuci piring
dan pembersih. dalam hal ini merek-merek
terkenal adalah omo, surfing, Comfort,
radiant, Cif, domestos, dan sinar matahari.
Segmen produk makanan terdiri dari sup,
saus, makanan ringan, mayones, saus salad,
5 Beverages and ice-cream
6 Food product based on vegetable and milk
fat mix
7 open innovation (term suggested by
professor H. Chesbrough) is a paradigm that
assumes
5 that firms can and should use
external ideas as well as internal ideas
margarin, dan menyebar6. merek terkenal
dalam kategori ini terdiri dari Knorr, Blue
Band, rama, Hellmann's dan amora.
kategori penyegaran terdiri dari es krim,
minuman dingin berbasis teh, produk
penurun berat badan, dan produk makanan
pokok yang diperkaya vitamin yang dijual di
pasar negara berkembang. Kategori merek
yang dijual di seluruh dunia adalah
Heartbrand, Lipton, Slim-Fast, Becel, dan
Flora.
unilever memberi perhatian khusus
ke pasar negara berkembang sebagaimana
adanya
menunjukkan pertumbuhan penjualan yang
stabil selama lebih dari 20 tahun. Hari ini
bagian mereka dalam total omset
perusahaan lebih dari 40%. penjualan
unilever di 13 negara berkembang melebihi
EUR 0,5 miliar, dan pertumbuhan penjualan
di negara-negara ini melampaui total
pertumbuhan penjualan perusahaan.
Perusahaan berfokus pada penerapan
inovasi dan menciptakan produk baru di
semua segmen konsumen. pendekatan
unilever
adalah inovasi terbuka7, yang membantu
sumber ide-ide baru di seluruh dunia. pada
tahun 2009 perusahaan mengumumkan r &
d genesis baru
perampingan ide-ide baru. Berkat program ini,
kantong teh label kuning lipton berbentuk
piramida yang inovatif diperkenalkan ke pasar
baru-baru ini. Kantung unik yang dibentuk ini
menjaga cita rasa daun teh segar. Produk
sukses lainnya adalah Rexona untuk wanita
deodoran yang memerangi bau badan
bahkan selama gerakan aktif. Perusahaan ini
memiliki 6 laboratorium penelitian &
pengembangan di seluruh dunia dengan lebih
dari 6.000 karyawan. Efisiensi tinggi dari
program R&D terbukti dengan pendaftaran
tahunan 250 hingga 350 paten baru di bidang
industri terkait. Total volume investasi
tahunan ke dalam litbang adalah sekitar 891
juta euro di tahun 2009.
25 merek teratas dari kategori Makanan dan
Perawatan Pribadi menghasilkan sebanyak
70% dari pendapatan perusahaan.
Perusahaan ini memiliki 13 merek dengan
harga masing-masing lebih dari 1 miliar EUR:
Lipton, Sunsilk, Dove, Rexona, Ax, Knorr,
Becel, Hellmann's, Rama, dan juga Omo,
Surf, Lux dan Heartbrand (tidak dijual di
Rusia). Penjualan perusahaan mencapai lebih
dari 40,5 miliar euro pada tahun 2009.
program that provides for a long-term
Case sTudy unilever - unilever
unilever in russia
unilever memasuki pasar Rusia pada
tahun 1991, dan pada tahun 1992 membuka
kantor perwakilan unirus di Moskow. Kantor
ini dimulai dengan mengimpor produk,
termasuk sabun Lux, deterjen OMO, pasta
gigi sinyal, deodoran impuls dan teh lipton.
Kantor pusat didirikan di St Petersburg
pada bulan Januari 1994; pada bulan Juli
tahun berikutnya, pabrik pembuat wewangian
dan kosmetik Severnoye siyanie disatukan
dengan unirus. Produksi merek seperti
sunsilk, Timotei dan denim, dan juga berbagai
macam barang di bawah label Severnoye
siyanie (Bunga toilet rusia
air, Untuk pria dan Club cologne, air), dimulai
di Rusia.
berinvestasi lebih lanjut dalam aset Rusia dan
bertujuan mengembangkan pasar makanan,
Unilever mendirikan Van den Bergen Jurgens
B. V. office pada April 1996. Ini adalah
bagaimana merek seperti rama, delmy dan
Calve muncul. Ada juga teh Brooke Bond
yang mirip dengan konsep iklan lipton, karena
merek ini didistribusikan secara luas dan telah
mendapatkan kepercayaan konsumen pada
saat itu.
pada bulan Maret 1998, perusahaan
mengakuisisi Moscow Margarine Factory
(MMF). pada bulan Oktober 2000, Unilever
membeli Bestfoods Company
(Bekas Makanan BPK). Barang-barang
perusahaan ini, termasuk Knorr dan
Hellmann, sudah terkenal. sebagai hasil dari
merger ini, di Rusia muncul pabrik lain yang
sangat modern - pabrik di Tula. bersama
dengan akuisisi perusahaan, unilever
membangun pabrik sendiri di st. Petersburg,
salinan tanaman di emirat arab bersatu.
Pembangunan pabrik pengemasan teh
dimulai pada tahun 1998, tetapi kondisi
ekonomi yang merugikan memungkinkan
untuk menyelesaikan konstruksi hanya pada
tahun 2002. Hari ini pabrik ini memproduksi
seluruh jajaran teh Unilever: Lipton,
Brookebond dan Beseda. sejak 2009, unilever
memiliki st. Petersburg
Perusahaan Baltimore, yang mulai
berproduksi di 1995 kecap dengan nama
yang sama.
pada 2008 unilever menjadi 100% pemegang
saham inmarko dan berlabuh di pasar es krim
Rusia. inmarko memiliki omset sekitar usd
243 juta, pangsa pasar 16%, sekitar 5 500
karyawan penuh waktu dan 3 pabrik yang
berlokasi di novosibirsk, omsk dan Tula.
6 500 orang bekerja untuk unilever di rusia,
Ukraina dan Belarus pada saat ini. Jumlah
total investasi perusahaan ke ekonomi Rusia
melebihi 20 miliar rubel.

organizational set-up of unilever

Sebagian besar, pencapaian perusahaan global 300,0
employment 00
dihasilkan dari kerja tim manajemen
internasionalnya yang terdiri dari Direktur at unilever
250,0
Eksekutif, 5 Direktur Eksekutif (untuk 2000–2008
00
Keuangan, litbang, Jam, Rantai suplai, dan
Pemasaran dan Komunikasi), 4 direktur yang 200,0
bertanggung jawab untuk kategori produk 00
utama ( perawatan pribadi, perawatan di
rumah, makanan, penyegaran), dan 3 150,0
Presiden regional. 00
unilever mengelola operasinya dalam tiga
segmen geografis, masing-masing dikepalai 100,0
oleh Presiden regional dengan Dewan Direksi 00
yang berdedikasi. Itu adalah Amerika, Eropa
Barat, dan semua wilayah lain: Asia, Afrika, 50,0
Eropa Tengah dan Timur. 00
pada periode 2000 hingga 2008, unilever
mengurangi jumlah tenaga kerja global source: unilever 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20
sebesar 41%, dari 295.000 menjadi 163.000 annual reports 2007 08
orang. 2004, 2008 Numbers in Europe (for 2000–2003 it is whole
Europe, from 2004 only Western Europe)
represents the americas
represents asia, africa, and Middle east (since 2004
including eastern and Central europe)

6 Case sTudy unilever - unilever

unilever organisational struCture at
regional level
operasi atau perusahaan unilever di
Rusia, Ukraina, dan Belarus (Unilever RUB)
dikelola melalui struktur terpadu dan dikepalai
oleh Presiden dan Dewan Direksi, yang
menetapkan strategi umum pengembangan
bisnis untuk semua bisnis di wilayah Rusia,
Ukraina, dan Belarus. Kantor pusat
perusahaan berlokasi di Moskow. itu
menampung semua departemen perusahaan
dan manajemennya: direktur berdasarkan
fungsi, dan Ketua Dewan.
Organisasi perusahaan memiliki struktur
matriks, dengan fungsi dasar sebagai berikut:
fungsi penjualan diwakili oleh departemen
pengembangan Pelanggan, fungsi pasokan
diwakili oleh departemen Rantai pasokan,
fungsi pemasaran diwakili oleh
Pengembangan Merek dan Departemen
Pembangunan Merek, dan fungsi lainnya,
sejalan dengan model unilever, bersifat
instrumental dan mencakup departemen
berikut: Sumber Daya Manusia, Keuangan,
IT, hukum, dan Pr. masing-masing
departemen dipimpin oleh seorang wakil
presiden.
Customer development department is
salah satu departemen terbesar di unilever,
dan karyawannya bekerja di semua wilayah
rusia dan memastikan ketersediaan produk di
rak mulai dari Kaliningrad hingga Vladivostok.
Ini terdiri dari beberapa departemen.
8 Key Performance
Indicators
7 Case sTudy unilever - unilever
• Departemen Akun Utama bertanggung
jawab atas penjualan melalui pelanggan
utama (ditentukan oleh volume penjualan dan
terkait dengan saluran perdagangan,
misalnya, Metro Cash & Carry, grup ritel X5,
dll.).
• Departemen Penjualan Lapangan
bertanggung jawab atas penjualan melalui
jaringan distributor. Departemen Pemasaran
Pelanggan terlibat dalam mengorganisir
kegiatan promosi sesuai dengan tugas
penjualan untuk kategori tertentu, dan dengan
konsep akun.
• Departemen Pembangunan Kemampuan
mengambil keputusan strategis tentang ke
mana dan bagaimana seluruh departemen
akan berkembang.
• Departemen Operasi CD mendukung
penyimpanan basis data departemen
penjualan, bersama dengan perencanaan dan
analisis angka penjualan.
• Kemudian, ada divisi yang bukan bagian marketing department bekerja di Pembangunan Merek, Rantai Pasokan,
langsung dari Cd, tetapi mereka bekerja erat sepanjang dua arah utama: Pengembangan dan Pengembangan pelanggan bersama-
dengan itu sebagai mitra khusus: Merek dan Pembangunan Merek. sama merencanakan volume penjualan untuk
Pengembangan Merek bertanggung jawab berbagai periode. Volume produksi yang
• Divisi CD Finance memberikan dukungan
atas konsep merek, dan kebutuhan untuk diantisipasi mereka pesan dari departemen
komersial, menganalisis efisiensi aplikasi
memperkenalkan perubahan dan Produksi. dalam hal pabrik-pabrik yang
dana
mengembangkan merek baru. Hasil kerja tim berlokasi di Rusia, Ukraina, dan Belarus tidak
• kation, dan pemenuhan hasil bisnis KPI8.
Pengembangan Merek (misalnya, yang mampu menghasilkan volume yang
• Divisi SDM CD
bertanggung jawab untuk Eropa Tengah dan diperlukan dalam jangka waktu yang
• Divisi Layanan Pelanggan CD timur) ditransfer ke tim Pembangunan Merek disyaratkan, pesanan dapat ditransfer ke
supply Chain department lokal (misalnya, di Rusia, Ukraina, dan pabrik yang berbeda di negara yang berbeda,
terdiri dari area spesifik: produksi, Belarus) untuk pengenalan merek lebih lanjut jika sesuai dari sudut pandang efisiensi.
perencanaan (fungsi perencanaan untuk ke pasar. Brand Building, pada gilirannya, Dengan demikian, pabrik “bersaing” satu
produksi dan pengiriman), pengadaan menganalisis pasar dan persyaratannya, dan sama lain untuk menyediakan produk
(negosiasi dengan pemasok, penegakan mengatur promosi merek dengan berkualitas kepada perusahaan dengan biaya
kontrak dengan pemasok), logistik mempertimbangkan analisis ini. asli yang relevan.
(pengiriman dan penyimpanan), dan
pemantauan tingkat layanan (melacak tingkat
layanan pelanggan dan mengembangkan
langkah-langkah untuk memperbaikinya).
selain itu, departemen ini mencakup fasilitas
produksi.
mission, values and Corporate Culture of
unilever
unilever’s mission
hari demi hari unilever bekerja untuk
menciptakan masa depan yang lebih baik.
Perusahaan membantu orang merasa
lebih baik, berpenampilan lebih baik dan
mendapatkan lebih banyak dari kehidupan
karena produk dan layanan yang ramah.
dan dengan memanfaatkan jangkauan
global unilever dan mengilhami orang
untuk mengambil tindakan kecil setiap
hari, semua orang di perusahaan percaya
bahwa bersama-sama kita dapat
membantu membuat perbedaan besar bagi
dunia. unilever menginspirasi orang untuk
tindakan harian kecil yang akan membantu
kita semua membuat kemajuan besar.
Unilever akan mengembangkan cara-
cara baru mengelola bisnis, yang akan
memberinya peluang untuk
menggandakan volumenya, sekaligus
mengurangi dampak lingkungan
9 see
http://www.unilever.com/aboutus/purpos
eandprinciples/ ourprinciples/
8 Case sTudy unilever - unilever
purposes & principles
Unilever Corporate Purpose menyatakan
bahwa perusahaan berupaya untuk berhasil
melalui “standar perilaku perusahaan tertinggi
terhadap semua orang yang bekerja dengan
kita, masyarakat yang kita sentuh, dan
lingkungan tempat kita memiliki dampak”.
Melakukan operasi perusahaan dengan
integritas dan dengan menghormati banyak
orang, organisasi, dan lingkungan, sentuhan
bisnis unilever selalu menjadi jantung dari
tanggung jawab perusahaan.
Perusahaan bertujuan untuk membuat
dampak positif dalam banyak hal: melalui
merek sendiri, operasi komersial dan
hubungan, melalui kontribusi sukarela, dan
melalui
berbagai cara lain di mana perusahaan keberhasilan. Dewan Unilever bertanggung
terlibat dengan masyarakat. unilever juga jawab untuk memastikan prinsip-prinsip ini
berkomitmen untuk terus meningkatkan cara diterapkan di seluruh Unilever. Dewan Unilever
perusahaan mengelola dampak tidak akan mengkritik manajemen atas kerugian
lingkungannya dan bekerja menuju tujuan bisnis akibat kepatuhan pada prinsip-prinsip ini
jangka panjang mereka dalam dan kebijakan serta instruksi wajib lainnya.
mengembangkan bisnis yang berkelanjutan.
Corporate Purpose menetapkan aspirasi
perusahaan dalam menjalankan bisnis. itu unilever adalah bisnis yang bertanggung jawab
didukung oleh Kode Prinsip Bisnis yang secara sosial
menggambarkan standar operasional yang
diikuti oleh setiap orang di unilever, di mana
pun mereka berada di dunia. Kode Etik ini
juga mendukung pendekatan perusahaan
terhadap tata kelola dan tanggung jawab
perusahaan.
Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini
adalah elemen penting dalam bisnis unilever
 Corporate Culture and values
nilai-nilai unilever memandu orang dalam
penilaian, keputusan, dan tindakan yang
mereka ambil setiap hari. Nilai-nilai ini
mendukung semua yang dikatakan dan
dilakukan orang.
Integritas
kita berkomitmen untuk integritas karena
itu menciptakan reputasi kita, jadi kita tidak
pernah mengompromikannya. Itu
mendefinisikan bagaimana kita berperilaku, di
mana pun kita berada. itu menuntun kita
untuk melakukan hal yang benar untuk
kesuksesan jangka panjang unilever.
menghormati
kita berkomitmen untuk menghormati
karena orang harus diperlakukan dengan
bermartabat, jujur, dan adil. kami merayakan
keragaman orang, dan kami menghormati
orang-orang untuk siapa mereka dan apa
yang mereka bawa.
tanggung jawab
kami berkomitmen untuk bertanggung
jawab karena kami ingin menjaga konsumen,
pelanggan dan karyawan kami, serta
9 Case sTudy unilever - unilever
lingkungan dan masyarakat tempat kita
beroperasi. kami menerima ini secara pribadi
dan selalu melakukan apa yang kami katakan
akan kami lakukan.
kepeloporan
kami berkomitmen untuk semangat perintis
karena itu menciptakan kami dan masih
mendorong kami sebagai bisnis. itu memberi
kita semangat untuk menang dan untuk
menciptakan masa depan yang lebih baik. itu
berarti bahwa kita selalu bersedia mengambil
risiko yang cerdas.
standards of leadership
Perusahaan mendorong karyawannya
untuk mempertahankan standar perilaku
tinggi dalam pekerjaan sehari-hari mereka,
sesuai dengan nilai-nilai perusahaan:
integritas, rasa hormat, tanggung jawab, dan
manifestasi dari semangat kepeloporan.
pertumbuhan menguntungkan yang
berkelanjutan dapat dicapai jika perusahaan
memiliki orang-orang dengan pola pikir yang
unggul, hasrat untuk konsumen dan keinginan
untuk mendorong kinerja pribadi. standar
Kepemimpinan adalah perilaku yang Unilever
harapkan untuk melihat karyawannya, karena
mereka yang mengemudi
kinerja dan budaya perusahaan. mindset
berkembang - ini adalah kepemimpinan yang
kompetitif. itu adalah sikap positif, namun
realistis, tentang masa depan perusahaan. itu
hasrat untuk menang.
Fokus Pelanggan & Pelanggan - ini adalah
kepemimpinan yang digerakkan oleh tujuan.
Ini berfokus secara eksternal pada konsumen,
pada pelanggan. itu melihat merek kami
melalui mata mereka.
Bias untuk bertindak - ini adalah
kepemimpinan yang digerakkan oleh
tindakan. itu adalah perasaan urgensi dalam
pengambilan keputusan. itu adalah tindakan
bijaksana, pengambilan risiko yang cerdas.
akuntabilitas & tanggung jawab - ini adalah
kepemimpinan yang digerakkan oleh kinerja.
itu menatap realitas di mata. itu memiliki
kinerja keseluruhan unilever.
membangun bakat & tim - ini adalah
kepemimpinan yang digerakkan oleh orang.
itu berinvestasi dalam pengembangan orang.
itu membangun tim yang bersatu untuk
menang.
inmarko Company baCkground
pada tahun 1992 dua pengusaha di
novosibirsk datang dengan ide untuk
mengatur penjualan es krim dari kios-kios
portabel. itu adalah langkah yang sukses
karena es krim kurang tersedia di kota pada
saat itu dan tidak ada jaringan perdagangan
es krim khusus. Perusahaan Inmarko secara
resmi terdaftar pada 26 Januari 1993.
Pemilik perusahaan pada awalnya tidak
mempertimbangkan manufaktur sendiri.
Awalnya, perusahaan menjual es krim yang
dibuat oleh novosibirsk Cold-store Combine,
dan kemudian inmarko mulai bekerja sama
dengan produsen regional lainnya. Penjualan
berlanjut dari delapan puluh stan yang
terletak di kota. distribusi diatur melalui kontak
pribadi.
Kemudian pada tahun 1993 perusahaan
mengalihkan perhatiannya ke produk luar
negeri, menjangkau es krim yang kompleks
seperti es buah atau coklat dan kacang
sundae sebagai lawan dari es krim tradisional
atau briket. Ini adalah hal baru bagi rusia
karena pabrik es krim lokal hanya
memproduksi barang-barang murah yang
populer. inmarko mengimpor cornet dan
eskimo dari Polandia, denmark, england,
swedia,
10
spanyol, dan bekerja sama dengan
perusahaan terkenal internasional seperti
Koral, Augusto, isCo, Menorquina, Frederic.
Tulang punggung bermacam-macam tetap
menjadi Denmark (segmen premium) dan
Polandia (kelas ekonomi).
manufacturing Capacities
pada pertengahan 90-an bea cukai
berubah secara drastis di rusia. menjadi lebih
terjangkau untuk membangun jalur produksi
sendiri daripada terus mengimpor es krim dari
luar negeri.
Pada tahun 1996 Inmarko membuka
pabrik sendiri pertama (kapasitas - 5 ribu ton)
di desa elitnoe, novosibirsk oblast. Pabrik ini
dibangun di bawah pengawasan subyek
Denmark dari Frisco. Komposisi dan kemasan
produk dikembangkan oleh unit yang ditunjuk.
pada periode itu, tidak ada iklan konon merek
inmarko, karena perusahaan percaya bahwa
kemasan luar biasa mencolok akan berfungsi
seperti itu. selain penjualan grosir dan
penjualan melalui kios, perusahaan mulai
memasok produk ke toko kelontong.
Dalam sekitar satu tahun, kapasitas
produksi pabrik yang ada mulai kekurangan.
Manajemen perusahaan mulai
pertimbangkan perluasan jalur produksi tetapi
itu tidak mungkin dilakukan di pabrik
novosibirsk karena keterbatasan ruang. pada
tahun 1997 inmarko mengakuisisi blok tender
saham negara pabrik omsk. Pabrik ini
memerlukan modernisasi dan perusahaan
menginvestasikan semua keuntungannya ke
dalam rekonstruksi. Spesialis Denmark dan
Jerman yang sama bertanggung jawab atas
modernisasi. pada hari ini pabrik omsk telah
menjalani tiga tahap rekonstruksi, dan
kapasitas potensinya adalah 50.000 ton.
Kapasitas potensial pabrik Novosibirsk adalah
35.000 ton.
pada tahun 2007 perusahaan ini
memperkuat posisinya di rusia Eropa setelah
pembelian Oao Tulski Cold-store Combine
dengan kapasitas produksi tahunan lebih dari
25.000 ton dan kapasitas penyimpanan
produk jadi lebih dari 18.000 ton. setelah
rekonstruksi skala penuh, kapasitas pabrik
naik menjadi 45.000 ton.
Perusahaan memanfaatkan sepenuhnya
lima fasilitas penyimpanan bersuhu rendah
dan menyewakan tiga lagi dengan total
kapasitas 7 420 ton.
CASE STUDy UNILEVER - INMARKO
Company business today
Sepanjang perkembangannya perusahaan
inmarko berubah dari distributor novosibirsk
dingin bergabung menjadi produsen es krim
besar Rusia.
pada awal 2009 jumlah kios yang dimiliki
inmarko adalah sekitar 600
kios eceran10 terletak di omsk, novosibirsk,
Krasnoyarsk dan Barnaul. Lebih dari
92.000 kamar es dan konter suhu rendah
dipasang di titik-titik ritel termasuk kios ritel
dan kios yang dimiliki oleh perusahaan dan
disewa. inmarko juga memiliki armada truk
berpendingin Rusia terbesar (330
kendaraan11) yang mengirimkan produk ke
outlet ritel, dan 8 truk berpendingin besar
untuk kargo jarak jauh
organizational set-up of inmarko
pada tanggal akuisisi, inmarko telah
mempekerjakan 5 500 anggota staf, dan
mengoperasikan tiga pabrik di kota omsk,
novosibirsk dan Tula. Kantor utama
perusahaan terletak di novosibirsk;
Perusahaan juga memiliki 10 cabang.
Unit inmarko utama adalah sektor
komersial, produksi dan logistik.
Sektor komersial mempengaruhi
penjualan produk-produk Perusahaan. itu
secara regional dibagi menjadi beberapa
departemen dan terdiri dari departemen timur
(ural, divisi timur dan siberia), departemen
Tengah, departemen Key Chains (yang
bertanggung jawab atas penjualan ke
pengecer federal dan regional utama), dan
departemen Moskow. Untuk menutupi
permintaan
10 erdeqsutairff of e
one kiosk - 2,5 FT e
11 erdeqsutairff of
one vehicle - 2 FT
11
angkutan. inmarko adalah pemimpin dalam
segmen ritel dalam hal jumlah total unit
perdagangan ritel (kamar es) dan jaringan
distribusinya meninggalkan semua pesaing
Rusia (80 distributor di 100 kota Rusia).
inmarko memiliki 10 pusat penjualan
sendiri yang berlokasi di Novosibirsk, Omsk,
Krasnoyarsk, Moskow, Tula, Kazan,
Novokuznetsk, yekaterinburg, Barnaul dan
Kemerovo. Kantor pusat perusahaan
berlokasi di novosibirsk.
berbeda dengan banyak produsen es krim
Rusia, inmarko berfokus pada penjualan es
krim bermerek di segmen harga menengah
dan menengah atas. Berbagai produk
perusahaan meliputi merek-merek seperti
Magnat, standar zolotoi, Djemka, Cornetto,
Carte d'or dan
wilayah besar perusahaan resor untuk
menjual melalui cabang mereka sendiri, di
mana sulit untuk menemukan distributor yang
memenuhi persyaratan inmarko. Cabang-
cabang memungkinkan untuk penjualan
langsung produk, baik ke unit perdagangan
ketiga dan untuk memungkinkan rantai kios
internal (600 unit).
Sektor produksi bertanggung jawab atas
operasi di Tula, omsk dan novosibirsk, serta
untuk kontrol kualitas dan pengadaan bahan
baku. Pabrik di Tula menghasilkan 40% es
krim inmarko dan mencakup distrik Federal
Kaukasia barat laut, Tengah, selatan, dan
utara, sementara pabrik di omsk dan
novosibirsk (60% produksi) memasok es krim
ke wilayah volga, siberia, Timur jauh, dan
Kazakhstan.
lebih. beberapa merek utama perusahaan
secara aktif dipromosikan oleh iklan ATL dan
BTL sehingga menjaga tingkat kesadaran
merek yang tinggi. Portofolio perusahaan
besar yang terdiri dari 139 item produk
mencakup semua segmen harga, yang
menghasilkan permintaan tinggi dari saluran
distribusi.
pada 2008 inmarko menjadi pemimpin
absolut pasar es krim Rusia dalam volume
produksi dan penjualan. pada awal 2009
inmarko mengendalikan 16,2% penjualan
(unit alami) di rusia. pendapatan inmarko
pada 2008 berjumlah 243 juta dolar AS dalam
bentuk tunai dan 72.700 ton es krim dalam
bentuk barang.
Sektor logistik mengamankan pengiriman
tepat waktu dari produk akhir ke rantai ritel
dan jaringan distribusi; itu termasuk
departemen transportasi dan logistik produk.
mengingat fakta bahwa es krim adalah produk
umur simpan pendek, dan sangat tergantung
pada kondisi suhu juga, karena itu tunduk
pada persyaratan yang lebih tinggi dalam hal
penyimpanan dan transportasi. inmarko
menggunakan peralatan transportasi khusus
yang mahal dan fasilitas penyimpanan suhu
rendah khusus.
Sektor lainnya dianggap sebagai layanan
pendukung (tenaga kerja, keuangan,
pemasaran, sektor hukum, dll.).
CASE STUDy UNILEVER - INMARKO
mission, values and Corporate Culture kerja tim. Mengurus kepentingan karyawan bekita semua rbagi semangat para decisions.
inmarko dan kolega bawahan saat membuat pemenang. Tidak ada tugas yang mustahil Kami saling membantu. Kami berbagi
Company mission keputusan. menerima tanggung jawab tidak bagi kami. kita tidak takut pada tujuan yang pengalaman dan pengetahuan kami dengan
inmarko adalah perusahaan yang aktif hanya untuk sebagian kecil dari pekerjaan sulit, tidak takut “melompati kepala kita anggota tim. prinsip kami adalah kerja tim
berkembang, pemimpin dalam produksi es Anda, tetapi juga untuk mencapai tujuan sendiri”. kami dapat memberi energi kepada yang terpadu. kita masing-masing memiliki
krim dan penjualan di Rusia. kepemimpinan perusahaan secara umum. yang lain, mendorong optimisme dan kekuatan dan kelemahannya, tetapi secara
inmarko didasarkan pada standar kualitas Ini berarti tanggung jawab sosial perusahaan. kepercayaan diri dalam kesuksesan. keseluruhan kita dapat mencapai lebih
produk yang tinggi, tingkat layanan yang memastikan keamanan dan kualitas tinggi kepemimpinan adalah komitmen bersama banyak, kita mengambil solusi tepat yang
terjamin dan sedang dicapai oleh inovasi produk dan layanan. Pemenuhan komitmen kita, kita adalah tim pemimpin. kami diperlukan untuk berhasil. kami bangga
berkelanjutan dan kerja tim yang profesional. kepada karyawan, pelanggan, dan mitra. mendukung persaingan sehat di dalam tim. dengan tim kami!
Misi perusahaan didefinisikan sebagai kepemimpinan Tapi kami berdiri bersama melawan para “Pelanggan mania”
berikut: siapa pun yang melakukannya dengan baik, pesaing. kami bangga dengan kesuksesan apa pelanggan untuk kita? pelanggan
«Kami memenuhi kebutuhan pelanggan kami akan melakukan yang lebih baik. kami perusahaan kami. kita semua yakin bahwa adalah yang menerima layanan dan produk
lebih baik daripada yang bisa dilakukan tidak puas dengan apa yang telah dicapai, setiap karyawan dapat melakukan kami. Ini berarti tidak hanya konsumen dan
pesaing. kami memproduksi bukan hanya es dan bercita-cita untuk terus meningkatkan kontribusinya yang penting untuk tujuan pembeli, tetapi juga mitra dan kolega.
krim, kami menghasilkan kesenangan untuk kinerja dan profesionalisme kami. kami terus bersama. kita masing-masing bertanggung jawab
Anda ». bergerak maju. kita masing-masing bercita- inovasi atas citra perusahaan seperti yang dirasakan
nilai tanggung jawab cita untuk menjadi yang terbaik di tempatnya. Ini berarti pencarian terus-menerus untuk ide oleh pelanggan dan oleh masyarakat pada
Ini berarti tanggung jawab untuk hasil kita sudah berpikir hari ini, apa yang akan dan solusi baru, cerah, tidak biasa, positif di umumnya. kami bercita-cita untuk
Anda sendiri. Pemenuhan kewajiban yang membuat kita menjadi yang terbaik besok. industri kami. keberhasilan penerapan membiarkan pelanggan kami merasa
diterima tepat waktu dan dalam skala penuh. kami berharap lebih dari sekadar menjadi pendekatan, produk, metode kerja baru. mendukung tim bersatu. kami berorientasi
mencapai hasil berkualitas tinggi. memahami lebih baik; kami ingin menjadi jauh lebih baik pendekatan tidak konvensional yang berjalan pada hubungan yang saling menguntungkan
bahwa hasilnya adalah kuncinya, bukan daripada pesaing: produsen terbaik, di depan pasar dan dengan demikian jangka panjang. Kemitraan strategis penting
jumlah pekerjaan yang dilakukan. Keberanian pengusaha terbaik, distributor terbaik, - memastikan kepemimpinan. bagi kami. kami berkomitmen pada prinsip
dalam mengambil keputusan dalam terbaik dalam segala hal! yang seperti itu kami investigasi; kami terus-menerus terlibat win-win dalam kerja sama kami.
kompetensi dan tanggung jawab Anda untuk yang lain mengakui kepemimpinan kami dalam pengembangan diri - yang bertujuan Kami bercita-cita untuk mengeksplorasi
konsekuensi. tanpa syarat. untuk memperoleh pengetahuan dan secara rinci dan memahami situasi, minat,
Ini berarti tanggung jawab untuk hasil pengalaman baru. dan kebutuhan pelanggan kami untuk
melebihi harapan mereka. Kami menunjukkan
tujuan dan prinsip kami suka perubahan. kami terus mencari
respek terhadap pendapat pelanggan kami.
sebagai hasil dari wawancara dengan 10 manajer perusahaan, prinsip-prinsip utama sesuatu yang baru dan mengadopsinya untuk
kami bercita-cita untuk memahami terlebih
yang telah membantu memastikan kepemimpinan di pasar dan menggambarkan pengembangan dan peningkatan pekerjaan
dahulu, dan kemudian untuk dipahami.
budaya kerja di inmarko, dirumuskan: kami dan posisi perusahaan di pasar.
kami memenuhi komitmen untuk
tindakan lebih sederhana. hasil di kami bercita-cita untuk mengubah hubungan,
pelanggan kami dan satu sama lain. kami
kepemimpinan dan ambisius. tempat pertama dan merupakan indikator produk, dan dunia menjadi lebih baik.
memahami bahwa setiap masalah yang tidak
menetapkan tujuan ambisius baru secara utama. «Kamu lebih baik melakukannya kerja tim
terselesaikan mempengaruhi semua
teratur untuk mengungguli pesaing. daripada tidak». kami adalah tim persatuan profesional, di pelanggan perusahaan. kami dengan tulus
Gairah untuk menang. jika perusahaan pasar dan konsumen. Fleksibilitas dan mana kami menghargai atmosfer saling menjaga pelanggan kami.
tidak menang, tidak ada kesuksesan untuk perhatian ke setiap pasar dan setiap membantu dan mendukung untuk mencapai Seorang pelanggan tidak boleh hanya
semua orang. konsumen. Keterlibatan karyawan melalui tujuan bersama. kami bercita-cita untuk puas. seorang pelanggan harus senang dan
keputusan cepat - hasil cepat. kepercayaan dan keterbukaan. mendasarkan kerja sama kami pada rasa terkejut!
Kecepatan tinggi dan fleksibilitas dalam Tutup pendekatan pribadi - menjalin saling percaya dan kesiapan untuk pekerjaan
mengambil keputusan. Diskusi kurang - ikatan emosional dengan karyawan, konstruktif bersama.
kurangnya hambatan untuk membahas kami bercita-cita untuk mengoordinasikan
12 masalah dengan manajer (tanpa janji semua yang penting CASE STUDy UNILEVER - INMARKO
melalui sekretaris atau dalam jam
kunjungan khusus)
 Company style

openness
kami terbuka dan ramah terhadap kontak dan komunikasi.
ketika kita memiliki masalah, kita membicarakannya secara
terbuka. kami tidak takut menyuarakan pendapat kami meskipun itu
bertentangan dengan mayoritas. ketika membahas masalah, kami
mengusulkan solusi.
kami bercita-cita untuk membuat perusahaan kami dapat
dipahami oleh mereka yang bekerja dengannya. setiap karyawan
memahami struktur perusahaan dan bidang tanggung jawab,
memiliki akses ke informasi yang tidak diklasifikasikan. Dia
diinformasikan tentang perkembangan utama dalam kehidupan
perusahaan.
kami peduli dengan apa yang orang pikirkan tentang kami. kami
terbuka untuk umpan balik dan proposal dari luar.

individuality
kami mengambil orang apa adanya. kami menunjukkan rasa
hormat terhadap berbagai gaya kerja, pemikiran dan penampilan.
kami menganggap bahwa karyawan dapat memilih gaya
berpakaian dan perilaku yang nyaman baginya dan tidak
mengganggu tugas profesionalnya yang memuaskan. Kami
menghargai individualitas yang cerah pada orang-orang. kita
masing-masing memiliki semangat. ide-ide kami adalah kejutan.

enthusiasm (drive)
kami sangat antusias dalam pendekatan kami. kami merasakan
inspirasi dan dorongan untuk memberi dunia sesuatu lebih dari
sekadar produk. kami memiliki selera humor, optimisme, semangat
positif dan baik. Kami menemukan kesenangan dalam apa yang
kami lakukan.

13 CASE STUDy UNILEVER - INMARKO

Cts during Pembelian grup inmarko oleh unilever dan
integrasi yang tepat dalam bisnis unilever
2. synergies in brand promotion (through
mass media)
ke akun ketika menggabungkan keuangan
dan kebijakan perdagangan.
mergers dapat menciptakan berbagai sinergi. dalam
ekonomi, efek sinergis adalah peningkatan
inmarko tidak berinvestasi dalam iklan
produk mereka sampai 2006, ketika
synergy in administrative costs
markas inmarko (bersama-sama dengan
efektivitas kerja sebagai hasil dari kombinasi, kampanye iklan nasional di televisi dimulai departemen keuangan, IT dan SDM) terletak
12 integrasi, penggabungan bagian-bagian untuk pertama kalinya. Kampanye iklan ini di Novosibirsk. Tim manajemen pelestarian,
menjadi satu kesatuan. selama merger dan berfokus pada dua spesialisasi super - diperkuat oleh pemimpin unilever, di
and aCquisitions akuisisi, sinergi berhenti menjadi konsep Magnat brunette dan Magnat pirang. pada Novosibirsk, semua fungsi pendukung
abstrak - mereka diidentifikasi dan setiap 2008 anggaran iklan Inmarko berjumlah (keuangan, iT, Hr) dapat dipindahkan ke
sinergi dievaluasi. sekitar 350 juta rubel yang diarahkan ke iklan pusat layanan unilever di omsk, yang dapat
sinergi dapat menunjukkan diri melalui aTl. Unilever jauh lebih dominan dalam hal memungkinkan untuk secara signifikan
dua aspek utama: penjualan dan berinvestasi dalam promosi media. di rusia, mengurangi biaya tenaga kerja sekaligus
pengeluaran. saat menghitung sinergi, harga pembelian waktu siaran untuk iklan mengurangi total jumlah karyawan. Selain itu,
penting untuk menyadari perlunya dihitung secara individual untuk setiap klien serangkaian fungsi seperti, misalnya, kontrol
memperhitungkan tidak hanya potensi dan itulah mengapa kekuatan negosiasi keselamatan dapat dialihdayakan (sehingga
pertumbuhan pendapatan (dan memotong sangat penting. Konsolidasi perusahaan akan mengurangi biaya tenaga kerja dan
biaya), tetapi juga kesiapan untuk secara substansial meningkatkan kekuatan mengalihkan biaya dari biaya tenaga kerja ke
mengeluarkan biaya untuk melakukan sinergi. negosiasi dan akan berkontribusi untuk biaya untuk layanan pihak ketiga).
Pemenuhan sinergi adalah proses yang mencapai syarat dan ketentuan yang lebih synergy in sales department costs
kompleks, yang dilakukan selama integrasi baik ketika membeli layanan media. Saat ini inmarko memiliki jaringan 10
perusahaan, dan seringkali biaya untuk synergy in transportation and storage cabang. Menggabungkan tim, restrukturisasi
integrasi jauh melebihi angka yang peningkatan volume produksi akan internal, dan melepaskan sejumlah karyawan
direncanakan. Juga penting untuk diingat, mengarah pada restrukturisasi dan dapat secara signifikan mengurangi biaya
bahwa sinergi tidak dapat dicapai secara konsolidasi dua jaringan logistik yang terpisah perusahaan bersatu. Penjualan juga dapat
instan, dan penting untuk mengharapkan di menjadi jaringan bersama skala besar. dirangsang dengan memasukkan distribusi
mana jangka waktu sinergi tertentu dapat karena efek skala ini dapat mengurangi biaya barang inmarko ke dalam jaringan distribusi
dicapai. pemeliharaan yang sesuai. Namun, jangan unilever.
Selanjutnya, sebagai contoh, sinergi yang lupa bahwa restrukturisasi jaringan logistik pada saat yang sama ada masalah
mungkin dari unilever dan merger inmarko adalah proses yang panjang dan berbiaya tertentu dalam penyatuan tim penjualan
dikutip. tinggi. karena bisnis es krim memerlukan aset
1. synergy in purchase of raw materials unilever juga dapat ditandai dengan khusus (fasilitas penyimpanan suhu rendah,
and packing tingkat stok yang lebih stabil selama tahun kamera beku dalam armada kendaraan
pertumbuhan nilai, karena pembelian tersebut, sirkulasi piutang yang lebih cepat kargo, peralatan penjualan khusus di gerai
bahan baku yang berbeda dapat (15 hari, bukan 80 hari) dan hutang (70 hari, ritel), yang memberlakukan persyaratan
menyebabkan peningkatan besar pada pihak bukan 78 hari). sama sekali, pengenalan tertentu kepada distributor. Masalah-masalah
pemasok. dengan ekspansi pengiriman, teknik manajemen unilever ke inmarko dapat ini berdampak signifikan pada kemungkinan
pemasok cenderung memberikan diskon yang meningkatkan indikator keuangan yang penurunan jumlah staf penjualan.
mengarah pada pengurangan biaya produk. terakhir. 6. synergy in technologies
khususnya, tingkat diskonto gula dan minyak Namun, jika pelanggan kedua perusahaan penggabungan solusi proses unilever di
12 when working with the case participants may not focus on this nabati biasanya dapat mencapai 1,5-2%, tidak bergabung dan kehadiran bisnis jalur manufaktur inmarko juga dapat
list, they are free to add any other synergies and to exclude
those described here if they find this to be desirable course of susu kental dan kering - hingga 3-4%, keseluruhan tidak meningkat, ini dapat mengarah pada pengurangan biaya, bersama
action.
sementara diskon untuk pembelian produk mengakibatkan kondisi yang jauh lebih buruk dengan mempromosikan keramahan
dengan harga lebih tinggi, seperti berbagai bagi klien di pasar es krim. Ini harus diambil lingkungan ketika datang ke kondisi kerja dan
bahan pengisi dan pengepakan, bisa proses manufaktur.
14 mencapai 10%.
Case sTudy unilever - synergy eFFeCTs during Mergers and aCquisiTions

integration of Companies:
business Consolidation
models and Corporate Culture
15
Masalah utama, yang muncul selama
integrasi, adalah bagaimana cara
mendistribusikan lingkup pengaruh antara
pengakuisisi dan pihak yang diakuisisi secara
tepat dan efektif. akankah integrasi dilakukan
sebagai akuisisi, penggabungan entitas yang
sama, atau sebagai transformasi? Tidak ada
jawaban tunggal untuk pertanyaan ini,
meskipun ada model yang bisa dijadikan
contoh.
ada beberapa model yang dibedakan
berdasarkan tingkat sentralisasi manajemen
1) authoritarian model
dalam kasus seperti itu, satu perusahaan
akan sepenuhnya berbaur dengan yang lain
(pengakuisisi sebagai aturan) dan
membangun ke dalam struktur organisasi
yang ada. Akan ada integrasi penuh dari
proses bisnis dan penggantian manajemen
puncak dari pihak yang diakuisisi.
Perusahaan yang dikonsolidasikan akan terus
beroperasi di bawah nama merek perusahaan
induknya, sementara nama merek
perusahaan yang diakuisisi tidak akan
digunakan sama sekali. Pihak yang diakuisisi
akan mewarisi misi dan nilai-nilai pihak yang
mengakuisisi, dan penggantian budaya
perusahaan akan terjadi.
2) autonomous model
dalam kasus seperti itu, pihak yang
diakuisisi akan mengambil posisi elemen
yang relatif independen dalam struktur pihak
pengakuisisi, mis. itu akan menjadi divisi
terpisah. setelah dikonsolidasikan,
perusahaan kemudian akan terus bertindak
hampir secara independen satu sama lain. Ini
akan menjadi skenario yang masuk akal
asalkan bisnis perusahaan konsolidasi tetap
terdiversifikasi. Perusahaan yang
mengakuisisi akan menetapkan tujuan
keseluruhan (mis. Volume jika penjualan atau
pendapatan), sementara proses bisnis akan
terus dikendalikan oleh manajer perusahaan
yang diakuisisi. Nama-nama merek baru akan
dimasukkan ke dalam kasus singkat
pengakuisisi, atau sebaliknya, merek
nama yang diakuisisi akan mengalami
pemindahan. Pergantian personil tidak akan
banyak, hampir semua karyawan akan tetap
di posisi mereka, dan satu-satunya kebutuhan
adalah mengidentifikasi peran manajer
peringkat atas. Akan ada kemungkinan untuk
berbagai budaya perusahaan, kadang-kadang
bahkan dengan daftar nilai / prinsip yang
berbeda.
3) Combined model
Model integrasi ini merupakan kombinasi
elemen-elemen dari model-model di atas
dalam berbagai proporsi. selama
penggabungan, mungkin ada opsi yang
berbeda untuk penggabungan perusahaan
yang diakuisisi ke dalam struktur organisasi
pengakuisisi, atau penciptaan yang baru
berbeda dari struktur kedua perusahaan.
integrasi selektif dari proses bisnis akan
terjadi. Misalnya, logistik, jaringan penjualan,
pemasaran, bahan baku, dan prosedur
pengadaan ruang iklan akan berkonsolidasi,
sementara proses produksi akan
diimplementasikan dalam mode kontrol
otonom. Sebuah tim campuran manajer
puncak akan dibentuk dengan kemungkinan
mempekerjakan karyawan baru, yang akan
berkontribusi dengan memberikan
pengalaman yang hilang, atau transfer
mereka dari perusahaan yang mengakuisisi
ke perusahaan yang diakuisisi. Manajemen
nama-nama merek juga akan mencakup
beberapa skenario opsional: pembuatan
nama merek baru, penggabungan nama-
nama merek ke dalam kasus singkat pihak
pengakuisisi, pengalihan sebagian dari kasus
singkat pihak yang diakuisisi.
Sistem nilai kemudian akan berubah
dengan kemungkinan asumsi simultan misi
pengakuisisi di tingkat global dan pelestarian
bagian dari filosofi yang berfungsi dan budaya
perusahaan dari perusahaan yang diakuisisi.
Ada pilihan pengembangan budaya baru
berdasarkan faktor dan nilai efektif kedua
perusahaan saat ini, bukan satu.
Corporate culture and mergers of
companies
Budaya perusahaan membantu
perusahaan untuk menjadi sukses dalam
perdagangannya. Misalnya, prinsip "hari ini
baik lebih baik daripada hari esok yang
sempurna" dapat menjadi produktif di industri
FMCg atau iT, di mana menjadi yang
terdepan dalam persaingan dan meraih
pangsa pasar adalah penting. Prinsip yang
sama mungkin tidak berlaku di perusahaan
lain, di industri minyak & gas misalnya, di
mana biaya kesalahan akan terlalu tinggi dan
di mana prinsip "ukur tiga kali, potong sekali"
lebih baik diterapkan. budaya apa pun dapat
dievaluasi hanya dengan mengacu pada
strategi spesifik perusahaan tertentu. Tidak
ada budaya yang miskin atau baik; ada
budaya yang memfasilitasi upaya perusahaan
dalam mencapai tujuannya, dan budaya yang
melemahkan mereka.
Bagaimana seharusnya budaya
perusahaan dikelola jika dua perusahaan
digabung atau satu perusahaan diakuisisi
oleh yang lain? Hal pertama yang harus
dilakukan adalah memahami strategi
pengembangan perusahaan gabungan baik
secara umum maupun dalam kaitannya
dengan hasil akhir integrasi. apakah itu akan
mengarah pada penambahan produk baru
dalam portofolio perusahaan untuk
dipasarkan bersama produk lain? atau
haruskah perusahaan yang diakuisisi
diintegrasikan dalam rantai nilai produk
bersama?
Proses spesifik mana di setiap
perusahaan yang akan diubah setelah
integrasi, dan bagaimana tepatnya? Langkah
kedua adalah mengidentifikasi di setiap
budaya perusahaan fitur yang akan
menyulitkan atau membantu implementasi
strategi ini, dan juga untuk menentukan fitur
yang hilang, tetapi penting. Berdasarkan
pemahaman budaya perusahaan yang
bergabung dan strategi, skenario bekerja
dengan budaya perusahaan perusahaan yang
digabung harus diuraikan.
 o r g a n i z a t i on a l Changes in the Context •integrasi ke dalam model baru manajemen Keberhasilan proyek integrasi diperkirakan
or g anizat i o n a l of h r strategy karir dan proses pengembangan profesional; oleh indeks bisnis utama - "profitabilitas" dan
ketika dua perusahaan sedang •Retensi karyawan kunci, pendek dan "pangsa pasar" - mis. dalam satu, dua atau
Changes digabung, departemen jam diminta untuk panjang tiga tahun setelah akuisisi. Tingkat
melakukan pekerjaan yang konsisten •ketentuan; keberhasilan integrasi yang paling penting
in Company dalam arah berikut: Harmonisasi remunerasi dan pengecualian untuk departemen Jam adalah "Anggaran
1) Mengubah pengaturan organisasi sistem tion. jam" (gaji dan pengecualian) dan "efisiensi".
meliputi sebagai berikut: Perubahan organisasi juga harus dilacak
3) Transformasi budaya perusahaan
• Optimalisasi struktur organisasi; berdasarkan waktu, karena setiap keadaan
•harus didasarkan pada prinsip-prinsip
• Transformasi proses bisnis, sistem sementara organisasi dapat menjadi tidak
berikut:
pengambilan keputusan, manajemen efisien. Karena itu, harus diminimalisir.
•Memahami perusahaan yang terintegrasi
informasi;
• Dukungan tenaga kerja yang •budaya;
dibebaskan. •Bantuan karyawan selama integrasi ke
2) Koordinasi dan adaptasi sistem dalam lingkungan budaya baru (prinsip-
manajemen bakat (aset manusia) prinsip utama, "bahasa" dan tradisi, standar
menyiratkan solusi dalam bidang berikut: dan kebijakan perusahaan);
• Penugasan ke posisi manajemen kunci; •Pengamatan standar moral yang tinggi
• Transfer ke level yang setara (nilai); sebelumnya,
•dalam proses, dan setelah integrasi.

Restructuring flow-sheet in the context of HR Strategy development

HR Strategy
Business
Result
HR
Organizational Result
Transforma

Structure Integration
New
Structure
tion

Pro
Talent/ Human

fit
Asset Renivated
Organization

Corporate Enhanced
Culture Culture

16 Case sTudy unilever - organizaTional CHanges in CoMPany

key hr risks and issues related to
organizational Changes
information support of restructuring
Perubahan dalam kehidupan profesional
karyawan dapat menyebabkan peningkatan
tingkat stres: karyawan tertentu akan
menganggap perubahan ini sebagai peluang
untuk maju, sementara yang lain akan
melihatnya sebagai ancaman. Merencanakan
pengumuman informasi pada setiap tahap
restrukturisasi adalah salah satu tugas
penting. semua saluran perusahaan harus
digunakan: pengumuman kantor pusat -
publik atau melalui e-mail, publikasi di media
massa perusahaan, serangkaian pertemuan
dengan berbagai manajer dan karyawan,
mendapatkan umpan balik dan bereaksi atas
permintaan karyawan. Perubahan dalam
kehidupan profesional karyawan dapat
menyebabkan peningkatan tingkat stres:
karyawan tertentu akan menganggap
perubahan ini sebagai peluang untuk maju,
sementara yang lain akan melihatnya sebagai
ancaman. Merencanakan pengumuman
informasi pada setiap tahap restrukturisasi
adalah salah satu tugas penting. semua
saluran perusahaan harus digunakan:
pengumuman kantor pusat - publik atau
melalui e-mail, publikasi di media massa
perusahaan, serangkaian pertemuan dengan
berbagai manajer dan karyawan,
mendapatkan umpan balik dan bereaksi atas
permintaan karyawan. Sulit untuk
memisahkan desas-desus kosong dari
informasi obyektif dan oleh karena itu
diperlukan upaya ekstra untuk menunjukkan
keadaan sebenarnya kepada semua
karyawan.
selama perubahan apa pun, karyawan
yang paling berbakat cenderung
menggunakannya untuk pindah ke dalam
atau pindah ke perusahaan lain. karyawan
yang tidak kompetitif cenderung
menyesuaikan diri dengan keadaan baru dan
semuanya tidak begitu dinamis. selain itu,
sangat penting untuk menggambarkan jauh
sebelumnya dan dengan kata-kata sederhana
17
sifat strategis perubahan, dirangsang oleh
tujuan tertentu dan dilakukan melalui langkah-
langkah transparan. Sangat penting untuk
menjelaskan tugas karyawan baru secepat
mungkin, untuk menunjukkan tujuan dan
potensi karir di masa depan.
resistance to changes
sebagai aturan, perubahan dalam
perusahaan selalu diterima dengan
perlawanan. karyawan dapat merespons
PHK, mengurangi produktivitas, dan
penolakan terhadap ide-ide baru. Mereka bisa
menolak aturan budaya perusahaan yang
tidak dikenal. Tugas utama manajemen dalam
hal ini - secepat mungkin untuk mengurangi
resistensi, untuk mentransfer personel dalam
tahap netral, dan kemudian ke tahap
kontribusi.
untuk meminimalkan risiko seperti itu,
perlu untuk mempertahankan pekerjaan yang
sistematis dan teratur untuk memastikan
partisipasi tertinggi karyawan dalam proses
reorganisasi (baik dengan menginformasikan
dan melibatkan mereka dalam pengambilan
keputusan).
Tujuan manajer dan spesialis jam adalah
untuk memperkirakan alasan, yang dapat
menyebabkan resistensi karyawan, serta
untuk merancang inisiatif, yang dapat
membantu mencegah skenario seperti itu
atau meminimalkan efek negatif dan
menyesuaikan orang dengan kondisi baru.
Competence assessment
Hasil penilaian personil dapat
menunjukkan bahwa kurangnya kompetensi
yang diperlukan tidak memungkinkan
karyawan untuk secara efektif memegang
yang diinginkan
posisi pekerjaan. Ini adalah tantangan bagi
karyawan dan manajer: karyawan harus tetap
pada posisi yang lebih rendah dan
mengembangkan keterampilan yang
diperlukan atau mencoba untuk
merealisasikan potensinya di bidang lain.
Fakta ketidaksesuaian dapat muncul tak
terduga bagi kedua belah pihak dan
memerlukan keputusan administratif.
Lebih jauh lagi ada masalah kerja sama
antara inmarko dan karyawan unilever -
dalam proporsi apa seharusnya perwakilan
unilever dimasukkan ke dalam organisasi
baru, bagaimana menenangkan perbedaan
dalam budaya perusahaan, tingkat
keterampilan, nilai-nilai dan tradisi. Umumnya
tim campuran merupakan karakteristik dari
kemungkinan konflik yang lebih tinggi,
prediktabilitas administrasi menurun, dan
pengurangan efisiensi dapat diamati. penting
untuk menetapkan prosedur seleksi yang
tepat sehingga adil dan tidak diskriminatif.
retention of talented members and key
stakeholders
Untuk pertama kalinya di perusahaan
setelah merger mungkin merupakan arus
keluar personel, tetapi itu tidak selalu
merupakan proses negatif. Perusahaan dapat
meninggalkan karyawan yang tidak
mendukung pemilik baru atau tidak masuk ke
dalam kerangka nilai organisasi baru. Tetapi
keberhasilan dan stabilitas bisnis tergantung
pada profesionalisme karyawan kunci
(misalnya teknolog yang sangat berkualifikasi
atau penjual yang efisien).
Case sTudy unilever - organizaTional CHanges in CoMPany
biasanya, selama integrasi manajemen
akan membedakan beberapa kategori
karyawan:
• Karyawan kunci, yang akan diperlukan
untuk memastikan kinerja yang efisien
setelah integrasi;
• Karyawan, yang tidak akan diperlukan
dalam struktur konsolidasi, tetapi harus
dipertahankan untuk periode integrasi;
• Karyawan, yang merupakan pemimpin
opini atau "Pembentuk opini";
• Sisanya.
semua kategori ini harus disurvei untuk
menemukan cara mengidentifikasi karyawan
tersebut dan mengembangkan rencana aksi
untuk setiap kategori. jika ada tujuan untuk
retensi, harus ada pemahaman yang jelas
tentang motivasi dan retensi karyawan.
setelah menyelesaikan kegiatan untuk
mempertahankan karyawan kunci, prosedur
pemberhentian harus dipikirkan. menghormati
karyawan yang tinggal dan yang pergi, dapat
membantu mempertahankan loyalitas mereka
dan mempertahankan mereka sebagai mitra
potensial perusahaan. Strategi jangka
panjang terbaik adalah kompensasi
pemecatan, pemesanan pengecualian untuk
periode sementara, bantuan dalam pekerjaan
lebih lanjut.
ktuts
2018-10-31 12:18:27
--------------------------------------------
Apa itu information support? apa risiko dari tidak
adanya information support (contoh)--> apa
dampaknya bagi perusahaan? --> cari
literatur/refransi terkait information support -->
bahas. !!
a ppendices
appendix 1. inmarko o r g a n i z a t i o n a l Chart, 2009

Automation and
QA/QC system

Financial

East
Legal dept.

Central region
Commercial
Sector
Management Key accounts

Marketing
Moscow

HR

Production

Logistics

Economic
Security

19 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 2. inmarko b r a n C h o r g a n i z a t i o n a l Chart, 2009

Branch
Manager

Delivery Section Transportation & Sales

Manager LogisticsManager Manager

Head of Head of Head of

Sales Section Sales Section Sales Section

20 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 3. u n i l e v e r r u b f i e l d s a l e s o r g a n i z a t i on a l Chart, 2009

Field sales units have a functional organizational structure in each region. each region contains two independent
branches sales: the group Food and group of products for Home and Personal Care (HPC).

Vice-President
(CustomerDevelopment)

National Sales Director

(Field Sales)

Regional Sales Manager -

Food / HPC (6regions)

Customer Territory Regional

Marketing Sales Manager Sales
Executive (30 salesareas) Coordinator

Channel ModernTrade Modern Customer

Distribution
Development Activation Trade Sales
Supervisor
ActivationExecutive Executive Executive Supervisor

21 Case sTudy unilever - aPPendiCes

кейс unilever - раздел
 appendix 4. types o f o r g a n i z a t i o n a l s t r u C t u r e s

an organizational structure is a form of labor division by making and implementation of

managerial decisions. There are linear relations (administrative subordination), functional
relations (by business segment without direct administrative subordination), interfunctional or
cooperative relations (between subdivisions of the same level). depending on the character of
relations, there are several main types of management organizational structures:

Distinctiv Distinctiv
Graphic Expression e Advantages Disadvantages Graphic Expression e Advantages Disadvantages
Features Features

Company Unity of commandprinciple – Simplicity of High requirements to Corporate Differentiation of Decentralizationof Multilink characterof
Manager only one direct manager organizational forms and managers' qualification - Center management byproduct management managementand
Position ranking – top to clarity ofinterrelations exceptional competency types, geographical Assurance of closer bondexpansionof hierarchy

Divisional
bottom Coordinationof in all areas (accounting, distribution, or client groups betweenmanufacturers Complication of
Linear

organizational
organizational

Line Manager 1 Line Manager 2

Supervision of downline managers'actions production,sales, etc.) Division Division Division Division is an element of the and customers informational links
subdivisions in all activities 1 2 3 organization, and is entitled Quick response ofthe Escalation of costs for

structure
structure

to independently solve organization to maintaining of

Executive Executive Executive Executive current business issues environmentchanges managerialpersonnel

Departments are formed by Exclusion of duplication Hard to maintain Fusion of project activities Improvement of Complication of
Company
and functional organiza- personnelmanagement organizational
Company Manager

Manager
functionality (production, of managerial functions constant interrelations
sales, finance) High competencyof betweenvarious tional structure efficiency interrelations
Head Head of Head of
Multiplicity of personnel specialists functional services Dual subordination of Flexibility oforganiza- Possibility of conflictsin
Functional

of Functional Functional Functional

Department 1 Department 2 Department 3

subordination to managers Long duration of executives – to project tional structure temporary teams
organizational

Head ofFunctional Head ofFunctional

Matrix
organizational
Executive Executive Executive
manager and to functional Efficiency of decision Achievement of long-
Project Manager А
Department 1 Department 2 in accordance with the decision-making
scopeof competence procedures departmentmanager making term goals of
structure

Project Manager В Executive Executive Executive

structure
Project Manager С Executive Executive Executive High goal orientation of organization may be
Executive Executive Executive Executive
activities hindered

Division of managerial labor Rational combination of Duplication of managers'

Plant
Linear departments – main linear and functional and specialists' functions
Director
job (sales and production), interrelations in the processof
Linear-functional

functional departments – Acquittal of the chief line management

Finance HR Planning Procurement
supportservices manager from detailed Impossibility of quick
(finance,HR) problem analyses response tochanging
organizational

Dual subordinationof conditions

structure

Product Production Product personnel Absence of flexibility of

Development Sales interrelations between
departments

22 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 5. p e r s o n n e l s t r u C t u r e a n d C o s t s in inmarko, 200814

Personnel cost, Personnel cost,

Position FTE EUR Position FTE EUR

Inmarko 5639 3554202 7. HR sector (total) 58 61380

1. Management 5 11900 7.1 Branch service desk 16 8862
2. Department of automation 7.2 Employer personnel and brand name development 9 12285
and QA/QC (total)* 62 79220 7.3 Business partnership 2 2450
2.1 Process development 1 4375 8. Production sector (total) 1772 891540
2.2 Management systems development 4 6174 8.1 QA/QC department 64 41258
3. Financial sector (total) 272 212356 8.2 Procurement 27 33492
3.1 Planning and business support 13 9065 8.3 Novosibirsk production unit 221 126952
3.2 Internal audit 8 9590 8.4 Tula production unit 539 287160
3.3 Accounting 153 120926 8.5 Omsk production unit 1016 452022
3.4 Finance & accounts 7 8750 8.5.1 Cold Storage Facility 692 278030
3.5 Category development 7 7298 9. Economic security 17 21088
3.6 Monitoring 61 34066 10. Logistics (total) 717 407570
4. Legal 22 17301 10.1 Product logistics 22 21466
5. Marketing 18 27003 10.2 Transportation logistics 15 9107
6. Commercial sector 2696 1824846
6.1 Eastern department 1917 900855
6.1.1 Urals division 136 142482
Yekaterinburg sales branch 123 115812
6.1.2 East division 354 186606
Krasnoyarsk sales branch 253 112448
Barnaul sales branch 88 54453
6.1.3 Siberia division 1384 527493
Novosibirsk sales branch 769 266844
Omsk sales branch 470 149832
Novokuznetsk sales branch 140 100528
6.2 Central department 297 309188
6.2.1 Tula division 24 31955
Tula sales branch 62 64467
Kazan sales branch 126 107409
6.3 KeyAccountsdepartment 88 104117
6.4 Moscowdepartment 389 444655

14Exchange rates for calculations shall be adopted as follows: one dollar - 30roubles,
one euro – 41roubles

23 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 6. number o f employees inmarKo a n d u n i l e v e r rub, 2009 (fte)

Unilever RUB Inmarko Total

Function 2 339 5 782 8 121

Customer Development 551 2770 3 321

Marketing 94 23 117
Supply Chain 143 199 342
General Management 3 12 15
Facilitites (incl. security) 9 23 32
Total (main departments) 800 3 027 3 827
Deliver 197 732 929
Make 1 034 1595 2 629
Plan 20 25 45
Total (production) 1 250 2 353 3 603
Marketing research 7 1 8
Communications 7 1 8
Finance (incl. regional) 106 236 346
Research & Development 68 9 78
HR (incl. regional) 76 61 137
Information Technology (incl. regional) 13 72 85
Legal 12 22 33
Total (support functions) 288 403 691

24 Case s Tudy unilever - aPPendiCes

appendix 7. harmonization r e w a r d C o s t s f o r inmarko p e r s o n n e l

Additional cost,
Elements of Harmonization EUR
Managers (Work level 2+) 514546
Directors (Work level 1) 147990
Pajak Sosial 439300
Kasus relokasi saat ini 66 801
Kasusrelokasibaru(termasukkerabat) 490625
Penghargaan layananpanjang 25 852
ImplementasiTest -drive (untuk
menyediakanmobilperusahaan) 11 500
Harmonisasikebijakanrekrutmen 113620
Asuransi Kesehatan untuk kerabat Wl2 + 56 884
Kompensasi, manfaat, dan imbalan harmonisasi
(semua tingkat kerja) 2 026 491
Kompensasi, imbalan, dan imbalan harmonisasi
(untuk pekerja) 1 795 071
Bonus on-top inmarko 308200
Kebijakanpensiun 190000
Kebijakan ponsel 23 592
Total 6 210 472

25 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 8. f i n a n C i a l r e s u l t s o f inmarko aCtivities, 2008

Parameter Thous. $
Revenue 243 242
Net cost 122 756
Bahanbakudan materials 73 686
Dukungan teknispenjualan 2128
Transportation 8188
Biayapenyimpanan 8646
Advertising 11 800
Gaji dan pajak 8021
Biayaoperasionaloverhead 5016
Penyusutanbiayabersih 5271

26 Case sTudy unilever - aPPendiCes

appendix 9. r e w a r d a t u n i l e v er

kami membangun budaya yang unggul, di mana setiap karyawan didorong untuk tumbuh sesuai potensi penuhnya. kami telah
mengembangkan struktur imbalan berbasis kinerja yang mengakui orang-orang telah memberikan hasil dan memiliki nilai yang
tepat untuk bisnis kami.

Tujuan kami adalah untuk memberikan janji Unilever kepada konsumen dan dunia melalui pengalaman kerja perintis yang menjadi
pesaing kami berharap mereka punya.

Itu berarti kami tidak hanya mendorong karyawan untuk memberikan kami umpan balik, kami telah mengembangkan alat canggih untuk
membantu kami mendengar dengan jelas bagaimana rasanya hadiah dari sudut pandang orang-orang kami.

kami bertujuan untuk memberikan setiap karyawan akses ke pernyataan hadiah Total dalam waktu nyata. Ini menjelaskan dan
menghargai setiap elemen dari paket hadiah. itu juga memberikan informasi yang berguna tentang bagaimana elemen-elemen dari
paket masing-masing individu bekerja.

kami akan meregangkan konten dan cakupan pernyataan Total hadiah menjadi lebih dari sekadar uang; kami ingin karyawan
dapat melihat nilai semua manfaat mereka di Unilever, termasuk belajar untuk membantu individu melacak kemajuan dan potensi
mereka.

Total pernyataan hadiah kami juga memiliki fitur unik dalam 'nilai-hadiah-saya' di mana karyawan kami dapat memberi
tahu kami apa yang mereka pikirkan tentang setiap aspek dari paket mereka. Seberapa pentingkah setiap elemen bagi
seorang individu? Seberapa puas mereka dengan itu? Kami ingin melihat hadiah dari sudut pandang karyawan kami dan
mendengarkan saran mereka untuk peningkatan.

kami membuat Rencana pengembangan hadiah jangka panjang untuk setiap negara sehingga kami dapat terus meningkatkan
relevansi dan efektivitas hadiah yang kami tawarkan kepada karyawan kami.

Kita tahubahwaimbalanitupenting. Hadiahtidakbolehberupabox kotakhitam’. Kami percayabahwapenghargaan harus 'terbuka, adil, konsisten, dan dapat
dijelaskan’ dan kami bertujuan untuk memberikansetiapaspekdariini dalamsegalahal yang kami lakukan.

kami juga menawarkan insentif menarik bagi karyawan. jika perusahaan berhasil dalam mencapai tujuannya, total pembayaran
kami harus sekitar kuartal atas pasar. Itu berarti bahwa bayaran untuk orang-orang berperingkat tinggi yang memberikan
kontribusi luar biasa akan berada di puncak kisaran pasar. Jika kita semua bekerja bersama untuk memberikan hasil yang luar
biasa bagi Unilever, kita akan mendapat imbalan yang baik.

27 Case sTudy unilever - aPPendiCes

This case study wasprepared This case studywas
by Changellenge>> — written forunilever
the leading caseorganisation russia
in russia www.unilever.ru
www.changellenge.com
info@changellenge.com
vk.com/changellengeglobal
facebook.com/changellenge