PERENCANAAN DAN PENGAN

GGARAN
Disusun Oleh :
Dian Anjar Kurniawati (1221800053)
Diny Rusdiyananda (1221800089)
Sisilia Kumala Sari (1221800061)
Sutrisni Kusumah Ningtyas (1221800055)
Pengertian Perancangan dan Penganggaran

Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen

penting dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah
satu output penting dari system perencanaan dan
penganggaran adalah rencana tertulis yang
menjelaskan kemana arah organisasi (tujuan),
bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan
hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).
Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

1. Perencanaan 2. Koordinasi

Perencanaan dimulai Proses perencanaan dan

penganggaran mendorong
dengan pengambilan pembagian informasi pada
keputusan yang dilakukan seluruh organisasi.
di awal.
Tujuan Perencanaan dan Penganggaran
3. Memfasilitasi
Pengawasan Manajemen
Puncak
Pengawasan terjadi dalam
bentuk kajian pratindakan
(sebuah tipe dari
pengendalian manajemen
puncak) sebagai rencana
yang dinilai, didiskusikan,
dan disetujui sebelum
tindakan diambil pada
tingkat keberhasilan yang
lebih tinggi dalam suatu
organisasi.
4. Motivasi
Perencanaan dan
penganggaran yang akan
menjadi target
mempengaruhi motivasi
manajer karena target
dihubungkan dengan
evaluasi kinerja yang
dihubungkan dengan
imbalan atau
penghargaan.
 Siklus Perencanaan
Perencanaan Strategis
1 Perancanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai
misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat
dicapai.

Penganggaran Modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan
2 khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan
dilakukan)

Penganggaran Operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran
3 jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka
pendek, sebuah (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
 Penentuan Target
Penggunaan target kinerja yang sudah ditetapkan
dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum
dilakukan. Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy
Audacious Goals) diperkirakan akan menstimulasi
karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi.
 Target Berbasis Model, Historis dan
1 Negosiasi

Target Kinerja
Target Tetap Versus Target
Keuangan 2 Fleksibel

3 Target Internal Versus Internal

Meningkatnya Komitmen Manajer

Tingginya target anggaran yang dicapai

meningkatkan komitmen manajer untuk untuk
mencapai target. Sebagian besar manajer
beroperasi pada kondisi yang tidak pasti; kinerja
mereka dipengaruhi oleh bebagai kondisi yang tidak
dapat dipastikan.
Perlindungan Terhadap Proyeksi Yang
Meyakinkan

Tingginya target anggaran yang dicapai melindungi

organisasi terhadap biaya dari proyeksi pendapatan
yang meyakinkan
 Pencapaian Tertinggi Manajer

Pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan antara

keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang
tercapai memotivasi atau bahkan membuat manajer
merasa seperti “pemenang”.
 Pengurangan Biaya Intervensi

Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya

yang dibutuhkan untuk intervensi dari hierarki yang lebih
tinggi dalam organisasi.
 Mengurangi Gameplaying

Anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi resiko dari

“gameplaying”. Rancangan dikaitkan dengan pencapaian
anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan
bonus, promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat
bagi manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena
kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki
kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi, entah
melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.
Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam
menentukan target mereka?

Masalah penting lainnya dalam mendesain sistem

pengendalian hasil keuangan ketika target dinegosiasikan
adalah di mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka, untuk seberapa luas
seharusnya proses perencanaan dan penganggaran
menjadi top-down atau bottom-up?
PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN,
SERTA KRITIK YANG ADIL

Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk

perbaikan. Beberapa dari saran ini untuk modifikasi yang
relatif sedikit pada proses perencanaan dan
penganggaran tradisional. Beberapa kritik digunakan
secara lebih jauh dalam meminta pada manajer untuk
meninggalkan penganggaran tradisional untuk berubah
menjadi “beyond budgeting”.
Studi Kasus - Visuson, Inc. : Pengujian Kejenuhan Bisnis

Pada jumat malam,19 oktober 2008, Linda Ott duduk sendirian di kantornya merenungkan tahun yang akan
datang. Linda adalah pendiri VisuSon, Inc. (VSI), produsen kecil peralatan USG medis dan satu-satunya CEO
perusahaan yang pernah dimiliki oleh perusahaan. Linda teringat pada pertemuannya sore itu dengan
Jonanthan Foley, CFO VSI. Pada pertemuan tersebut, mereka meninjau hasil perusahaan untuk kuartal ketiga
yang baru saja berakhir serta membahas proyeksi untuk sisa pada tahun 2008 dan 2009. Item terakhir dalam
agenda- keadaan pada tahun 2009-mendominasi diskusi mereka malam itu dan sekarang memenuhi pikiran
Linda.
Penjualan tengah berada direkor tertingginya pada kuartal ketiga tahun 2008. Selain itu, jumlah
pesanan yang sudah dikonfirmasi dibuku perusahaan memberikan jaminan yang cukup bahwa pada kuartal
keempat, dan tahun 2008 secara keseluruhan, pola VSI dalam menciptakan pertumbuhan sebesar dua digit
angka akan berlanjut (lihat tampilan 1-3)
Namun, ada awan gelap di cakrawala. Indeks Indeks Dow Jones Industrial Average baru saja ditutup
pada angka 8.451, hampir 20 berada dibawah tingkat pada seminggu sebelumnya dan turun 40 dari tahun
lalu. Yang lebih penting bagi VSI, runtuhnya tingkat lelang pasar sekuritas pada Februari membuat beberapa
penundaan dalam pemesanan dan penagihan, sementytara banyak rumah sakit di Amerika Serikat , kelompok
pelanggan terbesar VSI, Mengalami kebuntuan untuk menggantikan utang tingkat lelang mereka dengan
mencari alternatif sumber modal. Baik Linda maupun Jon percaya bahwa masalaj tersebut telah mengurangi
pertumbuhan penjualan untuk tahun ini sebanyak beberapa persentase poin dari apa yang telah mereka
proyeksikan pada pertemuan ditahun lalu. Baik Linda maupun Jon setuju bahwa krisis kredit yang lebih luas
akan berdampak negatif untuk penjualan pada Tahun 2009 , tetapi tidak ada preseden historis yang bisa
menjadi dasar perkiraan yang dapat diandalkan.
Studi Kasus - Visuson, Inc. : Pengujian Kejenuhan Bisnis
Linda khawatir tentang dampak jangka pendek pada pendapatan serta dampak
strategis jangka panjang dan krisis diatas, sementara saat ini VSI sedang bersiap-
siap untuk merilis platform produk pertamanya yang sama sekali baru dalam
beberapa tahun kedepan. Platform baru tersebut telah menghabiskan hampir 30%
dari anggaran penelitian dan pengembangan VSI, ditambah dengan lebih dari $10
juta untuk belanja modal selama dua tahun terakhir. Bagaimanapun, Jon telah
mengantisipasi akan “terpaku pada sunk cost”. Dia percaya bahwa perusahaan
seharusnya lebih fokus pada arus kas dan akses VSI untuk pembiayaan guna
memenuhi permintaan pelanggan. Sebagaimana Linda mengamati angka-angka
dan menimbang berbagai skenario, dia bertanya-tanya apakah Jon mungkin benar.

ULTRASONOGRAFI

Perangkat medis untuk pencitraan USG (ultrasonografi) menggunakan gelombang

suara frekuensi tinggi untuk menghasilkan representasi grafis dari jaringan
lunak,organ dan aliran darah.
Studi Kasus - Visuson, Inc. : Pengujian Kejenuhan Bisnis
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

VSI memproduksi sistem ultrasonografinya disebuah pabrik di Apple Valley, California, dan menjualnya ke
seluruh dunia melalui jaringan distributor independen. Perusahaan ini memulai usahanya sebagai Visutech
Mitra pada tahun 1998. Komersialisasi dan lisensi baru untuk pemrosesan sinyal dan algoritma visualisasi
depelopori oleh Linda Ott, mantan laboratorium penelitian akademik.
Setelah beberapa tahun melakukan pengembangan awal, perusahaan yang masih muda tersebut
menandatangani perjanjian lisensi dengan Bainbridge Manufacturing, Pada saat itu, Bainbridge adalah
produsen kontrak komponen untuk pasar peralatan medis USG. Perusahaan ini memiliki keahlian manufaktur
yang cukup tetapi tidak memiliki teknologi ekslusif sendiri. Bainbridge berharap dapat menggunakan teknologi
berlisensi untuk bergerak naik dari manufaktur kontrak bermargin rendah kepasar yang lebih menguntungkan
untuk sistem ultrasonografi terintegrasi. Ketika sistem baru Bainbridge telah mendapatkan persetujuan dari US
Food an Drug Administration, Visutech memutuskan untuk bergabung dengan unit Bainbridge sehingga
membentuk VSI dengan Linda sebagai chief Operating Officer perusahaan yang baru berdiri ini. Mantan rekan
kolaborator penelitian utama Linda, Dr. Simon Lee, dipertahankan sebagai Direktur Teknik
Sebagai perusahaan baru yang memasuki pasar yang didominasi oelh perusahaan – perusahaan yang
jauh lebih besar, VSI memilih untuk menargetkan kelompok menengah. Perusahaan memfokuskan diri pada
aplikasi kardiologi dimana ia percaya tekonologi miliknya akan memberikan keuntungan terbesar. VSI
menargetkan penawaran awalnya dengan baik. Dalam waktu enam tahun pertama, sistem mereka telah
digunakan di rumah sakit dan praktik medis di 50 negara bagian dan di sebagian besar negara di Eropa Barat.
Salah satu pesaing utama menanggapi masuknya VSI kepasar mereka dengan menegosiasikan suatu
perjanjian dimana mereka akan menjual sistem utama VSI dibawah merek dagang milik mereka. Meskipun
hampir 70% dari pendapatan berasal dari pasar domestik, dengan penambahan dua distributor global,
ekspansi VSI ke Asia dan Amerika Latin telah dimulai.
Studi Kasus - Visuson, Inc. : Pengujian Kejenuhan Bisnis

VISUSON,INC.2008

Pada awal tahu n 2008, VSI telah berkembang dengan memperkejakan lebih dari 200
karyawan penuh waktu. Dari jumlah ini, sekitar separuhnya bekerja dibidang manufaktur.
Departemen teknik memperkerjakan staf sebanyak 25 ilmuwan dan insinyur serta didukung
oleh belasan teknisi. Karena kebanyakan penjualan ditangani melalui distributor, staf penjualan
dan pemasaran hanya berjumlah 25 karyawan saja. Staf akuntansi dan keuangan , tekonologi
informasi, sumber daya manusia dan penggajian, dan hukum. Semua membuat pelaporan
kepada Jon Foley.

PROSES ANGGARAN

Secara keseluruhan , pasar untuk peralatan medis USG secara historis berkembang pada
tingkat pertumbuhan tahunan 4-6 % , bahkan segmen pasar yang VSI fokuskan telah tumbuh
dengan tempo yang lebih cepat. Oleh karena itu, sejak tahun-tahun awal perusahaan , sistem
manajemen VSI telah dirancang agar memungkinkan perusahaan mengimbangi pertumbuhan
yang cepat. Proses penganggaran adalah elemen kunci dari sistem manajemen perusahaan .
anggaran menyediakan landasan bagi perencanaan, pengendalian, dan sistem insentif di VSI.
Studi Kasus - Visuson, Inc. : Pengujian Kejenuhan Bisnis
TANTANGAN BARU
Anggaran yang Jon Foley kirimkan ke Linda di hari sebelumnya didasarkan pada asumsi
pertumbuhan pendapatan sebesar 10% pada tahun 2009 (lihat template 6 dan 7), tingkat yang
dianggap cukup konservei pada saat sebulan sebelumnya. Didalamnya termasuk rencana
untuk meningkatkan dukungan penjualan di Asia/Pasifik dan Amerika Latin dengan
memperkejakan lebih banyak account manager dan sonographers serta dengan memberikan
alat peraga tembahan kepasar. Di dalam anggaran tidak termasuk rencana untuk merilis
produk utama pada tahun 2009, bagian teknik dan pemasaran berencana untuk memulai
proses FDA 512 (k)untuk persetujuan platform hand-carried ultrasoni(HCU) yang baru yang
ditargetkan untuk dirilis pada tahun 2010, belakangan , pasar HCU tumbuh lebih cepat
daripada segmen berbasis keranjang di mana VSI saat ini berkompetisi. Analisis
memperkirakan adanya percepatan pergeseran ke arah penggunaan yang lebih besar dari
HCU. Linda dan para dewan sangat bersemangat untuk memasuki segmen pasar baru
tersebut.
Linda tahu bahwa menunda rencana investasi , apalagi memotongnya, akan membatasi
kemampuan perusahaan untuk tumbuh pada tahun 2009 dan seterusnya. Menyadari bahwa
setiap tindakan akan menciptakan beberapa kontroversi dalam tim manajemen, ia bertanya-
tanya bagaimana ekspos VSI bisa menurunkan penjualan yang mungkin akan segera terjadi.
Seberapa besar penurunan bisa perusahaan tahan tanpa harus membuat luka mendalam yang
akan mematahkan pertumbuhan dimasa depan ? Dan, mungkin kelangsungan hidup VSI
sendiri akan terancam jika kondisi pasar menjadi sangat tidak menguntungkan ?
Bagan Struktur Organisasi VisuSon, Inc.
Laporan Laba Rugi
Neraca
Laporan Arus Kas
Jadwal Anggaran
Susunan Kepegawaian
Ringkasan Anggaran
 Permasalahan

Runtuhnya tingkat lelang pasar sekuritas membuat

beberapa penundaan dalam pemesanan dan penagihan.
Masalah tersebut dapat mengurangi pertumbuhan
penjualan untuk tahun ini sebanyak beberapa presentase
point dari apa yang telah mereka proyeksikan pada
pertemaun tahun lalu.
 Penyelesaiaan Kasus
- Visuson, Inc harus melakukan perencanaan strategis
dengan meningkatkan dukungan penjualan di Asia/Pasifik
dan Amerika Latin dengan mempekerjakan lebih banyak
sonographer yaitu orang – orang professional yang
membuat scan untuk tujuan diagnose serta dengan
memberikan alat peraga tambahan ke pasar.
- Melakukan penganggaran modal dengan menurunkan
belanja modal secara signifikan dan tambahan penyertaan
saham.
- Melakukan penganggaran operasional dengan
memulai kebijakan menunda pengeluaran kas dan
mengutamakan akun modal kerja.
 Penyelesaiaan Kasus
Selain itu visuson harus melakukan perencanaan, perusahaan harus
memperhatikan siklus Perencanaan, yaitu :

a. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior ekutif senior
dan seluruh manajer yang dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki
informasi yang luas yang biasanya direncanakan 3-5 atau asanya direncanakan
3-5 atau 10 tahun ke 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi depan.
Perencanaan strategis meliputi pengembangan:
- Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan;
- Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
- Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasikan bisnis
perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak apa yang harus dilakukan;
- Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
- Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan
kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan
hasilnya.
- Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.
 Penyelesaiaan Kasus
b. Penganggaran modal

Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan

khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan
dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan (1-5 tahun) dan
spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan.
Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus
pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program
dikembangkan dari program yang internal. Program dikembangkan
dari program yang kompleks hingga program sederhana.

c. Penganggaran operasional

Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran

jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka
pendek (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
Thank you