M a n a g e m e n t Control

System (MCS)
Bagus Harianto 023152000060
Febrian Jonathan 023152000063
Helmi Fikri Santosa 023152000064
Robby Anggi Putra 023152000071
Triasni Utami 023152000075
 S e j a r a h M a n a j e m e n Kontrol d a n
Akuntansi Manajemen
Perlunya kontrol manajemen muncul setelah Revolusi Industri
dan memberi perusahaan peluang pertumbuhan dan ekspansi
y ang lebih besar daripada y ang mungkin terjadi sebelumnya.
Setelah perubahan besar ini, perusahaan mulai memerlukan
langkah-langkah keuangan sebagai rasio bisnis dan transfer
pricing, dan sejak saat itu pengembangan berbagai jenis
kontrol manajemen dan kontrol akuntansi dimulai (Kaplan &
Johnson 1987)
Perusahaan DuPont sering dianggap sebagai penemu kontrol
m odern (Kaplan 1 9 8 4 ). Pada awal 1 9 0 0 -
anajem
m em en
utu skan untuk mengatur dirinya sendiri den an,gan m em
D uPont
bag i
organisasi menjadi fungsi-fungsi terpisah, mis. manufaktur,
penjualan dan pembelian. Setiap fungsi ini memiliki manajer sendiri
yan g bisa sangat terspesialisasi dalam cara mengelola fungsi
tertentu. Oleh karena itu, manajer senior tidak harus banyak terlibat
dalam kegiatan tersebut dan sepenuhnya dapat fokus pada hal-hal
sebagai strategi jangka panjang
Mereka meluncurkan ukuran akuntansi baru, Pengembalian
Investasi (ROI), karena mereka pikir akan lebih akurat untuk
digunakan daripada ukuran lama y ang mengukur pendapatan
dan laba sebagai persentase dari penjualan atau biaya.
DuPont bersama dengan General Motors dianggap sebagai
pelopor dalam bidang ini dan juga terlibat dalam menciptakan
berbagai jenis organisasi y ang terdesentralisasi, siklus
penganggaran dan perencanaan (Kaplan, 1984).
Dalam sebuah artikel dari tahun 1984, Kaplan mem bahas apa
y ang terjadi dalam pengembangan daerah tersebut dari tahun
1 9 2 5 hingga saat itu. Dia m eng angg ap bahwa tidak sebanyak
y ang diharapkan terjadi antara tahun 1 9 2 5 dan 1984. Dari
ide- ide baru y ang telah disajikan, banyak y ang hanya teori
akademis y a ng memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh pada
organisasi nyata, y a ng seharusnya menjadi penerima manfaat.
Sampai hari ini masalah ya n g berlawanan dari apa y a n g dikatakan
Kaplan pada tahun 1 9 8 4 dapat dilihat. Saat ini ada hampir terlalu
banyak pilihan dalam akuntansi dan kontrol manajemen, dan mereka
tidak dipelajari dengan baik seperti teori dan alat y a n g lebih tua (Malmi
dan Granlund, 2009).
Ada juga masalah lain dengan teori dan alat baru; perusahaan dan
organisasi tampaknya memiliki terlalu banyak kepercayaan pada
mereka dan men ggu nakann ya dengan cara ya n g tidak kritis. Mereka
dianggap sebagai solusi dari s e mu a masalah manajemen.
 Te o ri
• Sebelumkita membahas definisi MCS, berikut penjelasan
mengenai perbedaan Manajemen, Kontrol Manajemen, dan
Akuntansi Manajemen
Berhubungan dengan proses mengalokasikan sumber
Manajemen daya dan kegiatan langsung untuk memenuhi tujuan
keseluruhan organisasi.

Untuk mendukung pengambilan keputusan dan

Akuntansi menemukan metode ya n g adil untuk menghitung biaya,
m a n a je m e n sedangkan tujuan pengendalian manajemen adalah untuk
memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi,
menemukan indikator ya n g terkait dengan tujuan
organisasi (indikator utama) dan membelok dengan
santai untuk berbagai jenis perangkap (Horngren, 2004).
Kon tro l Proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh
M a n a je m e n dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pemenuhan
tujuan organisasi" (Otley et al. 1995. hlm. S32)
 M a n a g e m e n t Control,
M a n a g e m e n t C o n t ro l S y s t e m s a n d
M a n a g e m e n t C o n t ro l S y s t e m s
Package

S ebuah definisi yang dibuat oleh Malmi dan Brown (2008)

dengan jelas mengilustrasikan aspek berperilaku dari
Management C ontrol dan M C S ; “S istem terse but, aturan –
aturan, praktek-praktek y ang ada, nilai, dan aktivitas
manajemen lainnya ditempatkan untuk mengarahkan perilaku
karyawan, y ang m ana disebut management controls”.
Tipologi lainnya secara konsep merupakan bagian dari paket
MCS, ya ng dibuat oleh Malmi dan Brown (2008), y ang ma na
diilustrasikan seperti di bawah ini :
Jadi, paket M C S dapat dipisah kan m enjadi 5 g rup; Kontrol
budaya, Perencanaan, Cybernetics Controls, Pen g harg aan
Kom pen sasi se rta Kontrol Administras i. Penjelasa n dari
se tiap bagiannya, akan dijelaskan di bawah ini.

Long Range Imbalan Struktur

C LAN S Budget
Planning Positif Organisasi

Action Financial Imbalan Struktur

VALUES
Planning M eas urem e Negatif Pemerintah
nt Sys tem s
N on Kebijakan &
SYMBOLS
Prosedur
Financial
M eas urem e
nt Sys tems
Hybrid
M eas urem e
nt Sys tem s
 M a n a j e m e n Kontrol Alternatif
Menurut Merchant dan Van der Stede (2007) perusahaan dan
organisasi lain memiliki empat Kontrol Manajemen Alternatif.,
yaitu sebagai berikut :
Kontrol Hasil (Result Control)

Kontrol Tindakan (Action Control)

Kontrol Personil (Personnel Control)

Kontrol Budaya (Cultural Control)

 Kontrol H a s i l (Result Control)
• Pemikiran dasar dari kontrol hasil adalah bahw a Anda
tidak memberitahu karyawan Anda bagaimana melakukan
sesuatu,
tapi apa yan g Anda ing inkan dapat m ereka capai dan
bag aim ana m ereka akan m endapatkan keuntung an jika
m a m p u mencapainya.
• Kontrol hasil biasanya digunakan pada karyawan profesional
y ang dianggap dapat bekerja secara efektif tanpa diberitahu
bagaimana melakukan sesuatu, tetapi sebaliknya bekerja
secara efisien terhadap target.
Kontrol Ti n d a k a n (Action Control)
• Kontrol ag ak berlawanan deng an kontrol
tindakan
karyawan diberitahu
hasil;apa y ang harus dilakukan dan
bagaimana mereka harus melakukannya, misalnya dengan
aturan dan prosedur.
• Kesulitan kontrol ini adalah bahwa aturan dan prosedur harus
dioptimalkan, atau karyawan akan melakukan segala
sesuatu y ang salah, meskipun mereka melakukan apa yang
diberitahukan oleh manajer mereka.
Kontrol P e r s o n a l ( P e r s o n n e l
Control)

• Kontrol personel mengacu pada asumsi bahwa karyawan ingin mengendalikan

diri. Manajer tidak perlu memberitahu karyawan apa y a ng harus dilakukan
dan kemudian memonitor setiap langkah mereka untuk memastikan bahwa
mereka melakukan tugas y a n g m a n a dimaksudkan berjalan lancar.
• Asumsi adalah bahwa karyawan ingin melakukan dengan baik untuk diri
mereka sendiri dan harus menghasilkan sebuah kinerja y a ng baik dan optimal
• Manajer harus menjaga karyawan mereka terus termotivasi. Hal ini dapat
dicapai dengan pelatihan, pendidikan terkait pekerjaan lebih lanjut atau
berbagai jenis imbalan
Kontrol B u d a y a (Cultural Control)

• Kontrol budaya bergantung pada kemampuan suatu kelompok/organiasi

membuat orang melakukan sesuatu ya ng diinginkan. Lebih m u da h bagi
kelompok/organisasi untuk menjaga nilai dan pendekatan tujuan dari
kelompok/organisasi tersebut. Dalam kelompok atau organisasi, setiap
orang seharusnya mengambil tanggung jawab dan pekerjaan untuk saling
membantu karena tekanan lingkungan sekitar sangat berpengaruh.
• Kelompok harus bisa saling memotivasi dirinya sendiri dan
kelompoknya. Tugas para manajer dalam hal ini untuk menginstruksikan
kelompok agar termotivasi untuk melakukan pekerjaan y a n g dinginkan.
 Pe rk eta t Kontrol S i s t e m
(Control S y s t e m Ti ght e ne s s )

• Manfaat dari setiap M C S berfungsi dengan baik adalah meningkatnya

kemungkinan bahwa perusahaan akan mencapai tujuannya. Manfaat ini
dapat dijelaskan dalam hal perketatan MCS, dimana M C S yan g ketat
meningkatkan probabilitas bahwa karyawan akan mengambil tindakan
yang diinginkan oleh organisasi.
• Sistem kontrol tindakan dapat dianggap ketat hanya jika ada
kemungkinan bahwa karyawan akan secara konsisten melakukan
tindakan yang diinginkan untuk mencapai tujuan perusahaan, dan tidak
mengambil tindakan yan g tidak diinginkan.
 S i s t e m K on t ol M a n a j e m e n

1. M e n g a p a m e m pe l a ja ri s i s t e m kontrol m a n a j e m e n
sebagai satu paket?
• Pertam a, M C S tidak beroperas i s ecara terpis ah. S em entara banyak penelitian
M C S m em pertim ban g kan tem a tungg al atau praktik y ang
tam paknya satu
terhubung tidaks asm
alin
a lain
g dan konteks di m ana mereka beroperasi, ini selalu duduk
dalam sistem kontrol y a ng lebih luas
• Kedua dan terkait adalah arg um en yan g kam i ajukan dalam s eruan kam i untuk
m akalah untuk m as alah khu su s ini. Peneliti akuntan si telah m en g habis kan banyak
waktu mempelajari inovasi dalam praktik, seperti penetapan biaya / manajemen
berbasis aktivitas (ABC / M), Balanced Scorecard (BSC), Manajemen Berbasis Nilai
(VBM), perkiraan perputaran, dan penetapan target biaya, dengan tujuan menjelaskan
perkembangan, adopsi, penggunaan dan dampaknya.
• Ketiga, foku s utam a teori M C S adalah bag aim ana m erancan g M C S untuk
menghasilkan hasil y a ng diinginkan. Sementara banyak penelitian akuntansi
manajemen telah mempelajari kontrol berbasis akuntansi dan ini biasanya difokuskan
pada sistem formal, masih ada pemahaman ya ng terbatas tentang dampak dari jenis
kontrol lainnya (seperti administrasi atau budaya) dan apakah / bagaimana mereka
melengkapi atau menggantikan masing-masing lainnya.
2. Tantangan dalam mempelajariManagement Control
System (MCS) sebagai suatu paket

1. Kesulitan mendefinisikan konsep MCS dengan jelas

2. Muncul dari apa yang secara konseptual merupakan paket MCS
3. Adanya tantangan dalammempelajaripaket MCS
secara empiris karena mereka seringkali
merupakan sistem
sangat besar dan kompleks yang
 3. Definisi M C S
Kontrol Manajemen mencakup s em ua peran g kat
dan s is tem yang digunakan m anajer untuk
Sistem apa pun, seperti penganggaran
memastikan bahwa perilaku dan keputusan
atau scorecard strategi dapat
karyawan m ereka kon sisten den g an tujuan dan
dikategorikan sebagai
strategi organisasi
MCS. digunakan karena di sebagian
'paket' Istilah
besar organisasi kontemporer ada
sejumlah MCS. Jika semua itu dirancang
dan dikoordinasikan dengan sengaja,
kita dapat menyebut seluruh system
sebagai MCS. Namun, konsep paket
menunjukkan fakta bahwa sistem yang
berbeda sering diperkenalkan oleh
kelompok kepentingan yang berbeda
pada waktu yang berbeda, sehingga
kontrol secara keseluruhan seharusnya
tidak didefinisikan secara holistik
sebagai sistem tunggal, tetapi sebagai
paket sistem.
 4 . K e r a n g k a Kerja K o n s e p P a k e t
M C S Baru
Dengan definisi parameter MCS yang lebih jelas ini, masalah kedua tentang apa yang secara konseptual
merupakan paket MCS sekarang dapat dipertimbangkan. Berdasarkan karya Brown (2005); memberikan
tipologi konseptual dari paket MCS.
Dalam mempertimbangkan tipologi ini, harus selalu diakui bahwa ini adalah model luas dari paket MCS
organisasi dan banyak dari kontrol individu memiliki aliran penelitian signifikan yang terkait dengannya.
Kekuatan tipologi terletak pada cakupan kontrol yang luas dalam MCS sebagai paket, bukan pada
kedalaman diskusi tentang sistem individual

Ada lima jenis kontrol dalam tipologi yaitu Perencanaan,

Cybernetic, Hadiah dan Kompensasi, Kontrol Administratif dan
Budaya.
 4.1. Kontrol Perencanaan

Perencanaan adalah bentuk kontrol ex ante (Flamholtz et al., 1985). Pertama, ia menetapkan tujuan area
fungsional organisasi, dengan demikian mengarahkan upaya dan perilaku. Kedua, memberikan standar yang
harus dicapai sehubungan dengan tujuan, dan menjelaskan tingkat upaya dan perilaku
yang diharapkan dari anggota organisasi. Selain Merchant dan Van der Stede (2007)
itu, perencanaan dapat memungkinkan koordinasi menyajikan perencanaan dan
menyelaraskan
melalui serangkaian tujuan di seluruh area fungsional penganggaran bersama sebagai sistem
organisasi, sehingga mengontrol kegiatan kelompok kontrol hasil keuangan. Namun,
individu untuk memastikan mereka sejalan dengan hasil
dan perencanaan dapat dilakukan dengan
organisasi yang diinginkan. Sehubungan dengan perencanaan, sedikit referensi pada keuangan.
ada dua pendekatan luas. Pertama adalah perencanaan Dalam perencanaan strategis
tindakan, di mana tujuan dan tindakan untuk masa depan manajemen dapat ,
segera, biasanya periode 12 bulan atau kurang, ditetapkan. Ini membuatdan inisiatif lain, yang semuanya
strategis proyek
memiliki fokus taktis. Pendekatan luas kedua adalah mungkin efektif dalam mengarahkan apa
perencanaan jangka panjang, di mana tujuan dan tindakan yang dilakukan orang. Begitu pula dengan
untuk jangka menengah dan panjang ditetapkan. Ini memiliki perencanaan operasional.
fokus yang lebih strategis.
 Kontrol Cybernetic
Green and Welsh (1988) mendefinisikan Kontrol Cybernetic sebagai “suatu
proses di mana umpan balik diwakili dengan menggunakan standar kinerja,
mengukur kinerja sistem, membandingkan kinerja itu dengan standar, memberi
feedback kembali informasi tentang varian yang tidak diinginkan dalam sistem,
dan memodifikasi sistem kompartemen”
Dalam organisasi, sistem cybernetic dapat berupa sistem informasi atau sistem
kontrol yang bergantung pada bagaimana sistem itu digunakan
4 sistem dasa r C ybernetic yang telah diidentifikasi akan
dipertimbangkan dalam pengelompokkan ini:

1. Anggaran
2. Langkah-langkah keuangan
3. Langkah-langkah non-keuangan
4. Percampuran antara keuangan dan non keuangan
Kontrol Penghargaan dan Kompensasi

Sistem penghargaan dan kompensasi adalah elemen terpisah dalam tipologi

kami. Meskipun penghargaan sering dikaitkan dengan kontrol Cybernetic,
organisasi memberikan hadiah dan kompensasi untuk alasan lain. Termasuk
mempertahankan karyawan dan mendorong kontrol budaya, melalui
penghargaan kelompok. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk penelitian untuk
mempertimbangkan imbalan alternatif dan skema kompensasi, tujuan yang
dimaksudkan, dan hubungan mereka dengan berbagai kontrol.
 Kontrol Administratif
• Sistem kontrol administratif mengarahkan perilaku pada karyawan melalui pengorganisasian
individu dan kelompok, pemantauan perilaku, dan membuat karyawan bertanggung jawab atas
perilaku mereka, dan proses menentukan bagaimana tugas atau perilaku harus dilakukan atau
tidak dilakukan.
• Penggunaan kebijakan dan prosedur adalah pendekatan birokrasi untuk menentukan proses dan
perilaku dalam suatu organisasi.
• Kebijakan dan prosedur mencakup pendekatan seperti prosedur dan praktik operasi standar
aturan dan kebijakan.
• Kebijakan dan prosedur kontrol tindakan, yaitu kendala perilaku, tinjauan pra-tindakan, dan
akuntabilitas tindakan merupakan bagian dari apa yang kami beri label kontrol administratif,
tipologi kami memberikan konsepsi yang lebih lengkap tentang alat administratif yang digunakan
manajer untuk mengontrol perilaku, dibandingkan dengan objek kerangka kerja kontrol mereka.
 Kontrol B u d a y a
Flamholtz et al. (1985) mendefinisikan budaya organisasi sebagai "seperangkat
nilai, kepercayaan dan norma sosial yang cenderung dibagikan oleh para
anggotanya dan, pada gilirannya, mempengaruhi pemikiran dan tindakan
mereka" .
Pandangan budaya ini didukung oleh berbagai penelitian terkait akuntansi.
Sementara budaya mungkin ada sebagai konteks untuk suatu organisasi dan
kadang-kadang berada di luar kendali manajer. Budaya tetap merupakan sistem
kontrol ketika digunakan untuk mengatur perilaku.
Faktor yang Mempengaruhi Sistem
Pengendalian Manajemen
 Ukuran dan Penyebaran Enterprise
Ukuran dan tingkat penyebaran perusahaan besar tentunya akan berbeda daripada perusahaan kecil. Hal ini tentunya akan
menentukan isi dan sifat dari sistem pengendalian manajemen.
 Struktur Organisasi, Delegasi dan Desentralisasi
Anggaran dasar dan konvensi akan mengatur seluruh struktur organisasi perusahan dan sejauh mana desentralisasi dan delegasi pada
seluruh perusahaan. Contohnya saja, filosofi yang diterapkan oleh manajemen state bank of India pasti berbeda dengan negara
trading corporation.
Selain itu, tingkat desentralisasi dan delegasi perubahan pada suatu perusahaan dari setiap waktunya juga pasti akan disesuaikan
dengan tantangan lingkungan yang berubah dan peluang yang mungkin akan hadir. Seluruh sistem pengendalian ini akan
mempengaruhi pelaksanaan operasi perusahaan.
 Sifat dan Pembagian Operasi
Sifat dan pembagian operasi pada suatu perusahaan pasti akan memengaruhi sistem pengendalian manajemen.
 Jenis Pusat Tanggung Jawab
Sistem pengendalian manajemen yang berbeda sangat diperlukan untuk berbagai pusat tanggung jawab dalam suatu perusahaan. Hal
ini untuk menentukan apakah performa pusat tanggung jawab harus diukur berdasarkan segi biaya atau keuntungan atau laba atas
suatu investasi, tergantung pada jenis pusat tanggung jawab.
Hal-hal yang menimbulkan permasalahan
dalam Management Control
 Lack of direction (Kurangnya instruksi)
Beberapa pegawai bekerja kurang memuaskan dikarenakan mereka tidak tahu apa yang organisasi inginkan
dari mereka. Ketika lack of direction ini terjadi, maka dapat terjadi perilaku yang sembarangan. Oleh karena
itu, fungsi management control adalah bagaimana mereka dapat memberi kontribusi instruksi secara langsung
untuk memenuhi tujuan organisasi. (Merchant dan Stede, 2012:10).
 Motivational Problem (Permasalahan Motivasi)
Walaupun pegawai mengerti apa yang diharapkan, beberapa dari mereka tidak bekerja sesuai harapan
organisasi karena permasalahan motivasi. Permasalahan motivasi sering terjadi karena tujuan individu dan
organisasi tidak sejalan, dimana individu pegawai hanya berpikir untuk dirinya sendiri. (Merchant dan Stede,
2012:10).
 Personal limitation (Keterbatasan Personal)
Permasalahan selanjutnya adalah bagaimana MCS dapat menanggulangi permasalahan saat ada pegawai yang
sudah diberi instruksi yang jelas, pegawai tersebut juga mempunyai motivasi yang tinggi, tetapi kurang
mempunyai kemampuan untuk mendapatkan hasil sesuai dengan yang diinginkan organisasi. (Merchant dan
Stede, 2012:12).
Terima K a s i h