Management Control System

(MCS) IKEA
M. Saifudin Zuhri - 023151900020
Maria Dengah - 023151900021
Michelle Metasari - 023151900022
Monica Damayanti - 023151900023
M. Alvaderry Heryansyah - 023151900024
Novan Nugroho K - 023151900025
Nur Hidayah - 023151900026
Ornelis Giovan - 023151900027

Presented by: Kelompok 3

 Sejarah Manajemen Kontrol dan
Akuntansi Manajemen

Perlunya kontrol manajemen muncul setelah Revolusi Industri dan memberi

perusahaan peluang pertumbuhan dan ekspansi yang lebih besar daripada
yang mungkin terjadi sebelumnya. Setelah perubahan besar ini, perusahaan
mulai memerlukan langkah-langkah keuangan sebagai rasio bisnis dan
transfer pricing, dan sejak saat itu pengembangan berbagai jenis kontrol
manajemen dan kontrol akuntansi dimulai (Kaplan & Johnson 1987)

Presented by: Kelompok 3

Perusahaan DuPont sering dianggap sebagai penemu kontrol manajemen
modern (Kaplan 1984). Pada awal 1900-an, DuPont memutuskan untuk
mengatur dirinya sendiri dengan membagi organisasi menjadi fungsi-fungsi
terpisah, mis. manufaktur, penjualan dan pembelian. Setiap fungsi ini memiliki
manajer sendiri yang bisa sangat terspesialisasi dalam cara mengelola fungsi
tertentu. Oleh karena itu, manajer senior tidak harus banyak terlibat dalam
kegiatan tersebut dan sepenuhnya dapat fokus pada hal-hal sebagai strategi
jangka panjang

Presented by: Kelompok 3

Mereka meluncurkan ukuran akuntansi baru, Pengembalian Investasi (ROI),
karena mereka pikir akan lebih akurat untuk digunakan daripada ukuran lama
yang mengukur pendapatan dan laba sebagai persentase dari penjualan atau
biaya.
DuPont bersama dengan General Motors dianggap sebagai pelopor dalam
bidang ini dan juga terlibat dalam menciptakan berbagai jenis organisasi yang
terdesentralisasi, siklus penganggaran dan perencanaan (Kaplan, 1984).

Presented by: Kelompok 3

Dalam sebuah artikel dari tahun 1984, Kaplan membahas apa yang terjadi
dalam pengembangan daerah tersebut dari tahun 1925 hingga saat itu. Dia
menganggap bahwa tidak sebanyak yang diharapkan terjadi antara tahun
1925 dan 1984. Dari ide-ide baru yang telah disajikan, banyak yang hanya teori
akademis yang memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh pada organisasi
nyata, yang seharusnya menjadi penerima manfaat.

Presented by: Kelompok 3

Sampai hari ini masalah yang berlawanan dari apa yang dikatakan Kaplan pada
tahun 1984 dapat dilihat. Saat ini ada hampir terlalu banyak pilihan dalam
akuntansi dan kontrol manajemen, dan mereka tidak dipelajari dengan baik
seperti teori dan alat yang lebih tua (Malmi dan Granlund, 2009).
Ada juga masalah lain dengan teori dan alat baru; perusahaan dan organisasi
tampaknya memiliki terlalu banyak kepercayaan pada mereka dan
menggunakannya dengan cara yang tidak kritis. Mereka dianggap sebagai
solusi dari semua masalah manajemen.

Presented by: Kelompok 3

 Kontribusi Penelitian

Dengan latar belakang yang baru saja diusulkan, kami merasa menarik untuk
melihat bagaimana perusahaan seperti IKEA, yang membuka toko pertama
mereka sejak tahun 1958 (IKEA, 2010), bekerja dengan kontrol manajemen hari ini.
Pada tahun 1998, IKEA memiliki penjualan 50 miliar dan 38.000 karyawan.
Sembilan tahun kemudian, pada 2007, penjualannya hampir empat kali lipat
menjadi 182 miliar dan jumlah karyawan meningkat lebih dari tiga kali lipat
menjadi total 120.000 (Bertil Torekull, 2009).

Presented by: Kelompok 3

 Teori
• Sebelum kita membahas definisi MCS, berikut penjelasan mengenai perbedaan
Manajemen, Kontrol Manajemen, dan Akuntansi Manajemen

Berhubungan dengan proses mengalokasikan sumber daya dan

Manajemen kegiatan langsung untuk memenuhi tujuan keseluruhan organisasi.

Untuk mendukung pengambilan keputusan dan menemukan metode

Akuntansi yang adil untuk menghitung biaya, sedangkan tujuan pengendalian
manajemen manajemen adalah untuk memotivasi karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi, menemukan indikator yang terkait dengan tujuan
organisasi (indikator utama) dan membelok dengan santai untuk
berbagai jenis perangkap (Horngren, 2004).

Proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan
Kontrol Manajemen secara efektif dan efisien dalam pemenuhan tujuan organisasi" (Otley et al. 1995.
hlm. S32)
Management Control, Management Control
Systems and Management Control Systems
Package
Sebuah definisi yang dibuat oleh Malmi dan Brown (2008) dengan jelas
mengilustrasikan aspek berperilaku dari Management Control dan MCS;
“Sistem tersebut, aturan – aturan, praktek-praktek yang ada, nilai, dan
aktivitas manajemen lainnya ditempatkan untuk mengarahkan perilaku
karyawan, yang mana disebut management controls”.

Presented by: Kelompok 3

Jumlah konsep dari suatu paket MCS telah ditampilkan di penelitian
sebelumnya, yang mana salah satunya telah dipresentasikan oleh Simons
(1995). Tipologi lainnya secara konsep merupakan bagian dari paket MCS,
yang dibuat oleh Malmi dan Brown (2008), yang mana diilustrasikan seperti di
bawah ini :

Presented by: Kelompok 3

Jadi, paket MCS dapat dipisahkan menjadi 5 grup; Kontrol budaya,
Perencanaan, Cybernetics Controls, Penghargaan & Kompensasi serta Kontrol
Administrasi. Penjelasan dari setiap bagiannya, akan dijelaskan di bawah ini.
Kontrol budaya: Rencana: Cybernetics Control: Hadiah & Kompensasi: Kontrol Administrasi:
Long Range Imbalan Struktur
CLANS Budget
Planning Positif Organisasi
Action Financial Imbalan Struktur
VALUES
Planning Measurement Negatif Pemerintah
Systems
Kebijakan &
SYMBOLS Non Financial Prosedur
Measurement
Systems
Hybrid
Measurement
Systems Presented by: Kelompok 3
 Manajemen Kontrol Alternatif
Menurut Merchant dan Van der Stede (2007) perusahaan dan organisasi lain
memiliki empat Kontrol Manajemen Alternatif., yaitu sebagai berikut :

Kontrol Hasil (Result Control)

Kontrol Tindakan (Action Control)

Kontrol Personil (Personnel Control)

Kontrol Budaya (Cultural Control)

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Hasil (Result Control)

• Pemikiran dasar dari kontrol hasil adalah bahwa Anda tidak memberitahu
karyawan Anda bagaimana melakukan sesuatu, tapi apa yang Anda
inginkan dapat mereka capai dan bagaimana mereka akan mendapatkan
keuntungan jika mampu mencapainya.
• Kontrol hasil biasanya digunakan pada karyawan profesional yang dianggap
dapat bekerja secara efektif tanpa diberitahu bagaimana melakukan
sesuatu, tetapi sebaliknya bekerja secara efisien terhadap target.

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Tindakan (Action Control)

• Kontrol tindakan agak berlawanan dengan kontrol hasil; karyawan

diberitahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana mereka harus
melakukannya, misalnya dengan aturan dan prosedur.
• Kesulitan kontrol ini adalah bahwa aturan dan prosedur harus dioptimalkan,
atau karyawan akan melakukan segala sesuatu yang salah, meskipun
mereka melakukan apa yang diberitahukan oleh manajer mereka.

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Personal (Personnel Control)

• Kontrolpersonel mengacu pada asumsi bahwa karyawan ingin mengendalikan diri.

Manajer tidak perlu memberitahu karyawan apa yang harus dilakukan dan kemudian
memonitor setiap langkah mereka untuk memastikan bahwa mereka melakukan tugas
yang mana dimaksudkan berjalan lancar.
• Asumsi adalah bahwa karyawan ingin melakukan dengan baik untuk diri mereka sendiri
dan harus menghasilkan sebuah kinerja yang baik dan optimal
• Manajer harus menjaga karyawan mereka terus termotivasi. Hal ini dapat dicapai
dengan pelatihan, pendidikan terkait pekerjaan lebih lanjut atau berbagai jenis imbalan

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Budaya (Cultural Control)

• Kontrol budaya bergantung pada kemampuan suatu kelompok/organiasi membuat

orang melakukan sesuatu yang diinginkan. Lebih mudah bagi kelompok/organisasi
untuk menjaga nilai dan pendekatan tujuan dari kelompok/organisasi tersebut. Dalam
kelompok atau organisasi, setiap orang seharusnya mengambil tanggung jawab dan
pekerjaan untuk saling membantu karena tekanan lingkungan sekitar sangat
berpengaruh.
• Kelompok harus bisa saling memotivasi dirinya sendiri dan kelompoknya. Tugas para
manajer dalam hal ini untuk menginstruksikan kelompok agar termotivasi untuk
melakukan pekerjaan yang dinginkan.

Presented by: Kelompok 3

 Perketat Kontrol Sistem
(Control System Tighteness)

• Manfaat dari setiap MCS berfungsi dengan baik adalah meningkatnya kemungkinan
bahwa perusahaan akan mencapai tujuannya. Manfaat ini dapat dijelaskan dalam
hal perketatan MCS, dimana MCS yang ketat meningkatkan probabilitas bahwa
karyawan akan mengambil tindakan yang diinginkan oleh organisasi.
• Sistem kontrol tindakan dapat dianggap ketat hanya jika ada kemungkinan bahwa
karyawan akan secara konsisten melakukan tindakan yang diinginkan untuk
mencapai tujuan perusahaan, dan tidak mengambil tindakan yang tidak diinginkan.

Presented by: Kelompok 3

 Sejarah dan Fakta tentang IKEA
• IKEA didirikan pada 1943 oleh Ingvar Kamprad di Småland, Swedia dan selama lima tahun pertama ia
menjual pena, dompet, bingkai foto, taplak meja, jam, perhiasan, dan stoking nilon. Pada 1948, furnitur
diperkenalkan dalam bermacam-macam penjualan, yang diproduksi oleh produsen lokal. Furnitur
memiliki respon positif dari pelanggan dan perusahaan diperluas. Pada 1958, toko IKEA pertama dibuka
di Älmhult yang menutupi total 6700 meter persegi dan pada saat itu adalah showroom furnitur terbesar
di Skandinavia. Selama tahun 1970-an dan 1980-an IKEA meluas ke berbagai negara seperti Swiss,
Jerman, Australia, Kanada, Austria, Belanda, Perancis, Amerika Serikat, Britania Raya dan Italia.
Ekspansi ini terus dan sejak pergantian abad toko telah dibuka di Rusia dan Jepang (IKEA, 2010).
• Hari ini IKEA mempekerjakan 123.000 orang di 25 negara dan, di 2009, total penjualan adalah
21.500.000.000 Euro. Di Swedia ada 17 toko IKEA dimana IKEA Bäckebol mempekerjakan sekitar 400
orang. Sekitar 80% dari total penjualan yang dibuat di Eropa, 15% di Amerika Utara dan 5% di Asia dan
Australia. IKEA memiliki 31 kantor pembelian di 26 negara yang memungkinkan mereka untuk menjadi
dekat dengan 1220 pemasok mereka.
• Visi modern-dari IKEA adalah "untuk menciptakan kehidupan sehari-hari yang lebih baik bagi banyak
orang" dan konsep bisnis mereka adalah bahwa harga rendah harus diberikan/ dirancang dengan baik,
fungsional dekorasi interior artikel bahwa setiap orang mampu membeli.
Presented by: Kelompok 3
 Wawancara IKEA
Pengendalian Budaya / Culture Controls
• Budaya perusahaan ini mencakup semangat kewirausahaan dan momentum untuk
melakukan berbagai hal, serta menjadi aktif dan mampu mengambil tanggung jawab di
tempat kerja ketika peluang diberikan.
• Pemilihan Karyawan :
- Kepribadian
- Minat terhadap IKEA

• Di IKEA setiap orang dianggap sama dan setiap karyawan harus dapat membuat
keputusan sendiri meskipun keputusan yang lebih besar dibuat oleh manajer.
• Pendidikan Karyawan Baru

Presented by: Kelompok 3

Sumber : IKEA Sustainability Report FY2019
 IWAY
• IWAY adalah kode perilaku pemasok IKEA, program jangka panjang kami yang
berkomunikasi dan memastikan persyaratan minimum tentang kondisi lingkungan,
sosial dan pekerjaan, bersama dengan pemasok IKEA. IWAY menetapkan harapan yang
jelas pada pemasok IKEA dan merupakan dasar untuk mengembangkan dialog dan
nilai-nilai bersama. Kami percaya dalam membangun hubungan jangka panjang dengan
pemasok IKEA. Panjang rata-rata kolaborasi dengan pemasok kami adalah sekitar 11
tahun. Kita bekerja bersama dengan pemasok untuk meningkatkan cara mereka
memenuhi persyaratan dan, pada akhirnya, menjadi bisnis yang lebih berkelanjutan.
• Diluncurkan pada tahun 2000, IWAY telah diperbarui secara berkala untuk
mempertimbangkan perkembangan lingkungan dan sosial dan masalah yang muncul
dalam rantai nilai global. Selain itu juga mempertimbangkan topik tambahan untuk
bagian-bagian tertentu dari rantai pasokan, pencegahan pekerja anak, dan dukungan
untuk pekerja muda.
Struktur Organisasi
Di bagian atas struktur
organisasi toko, IKEA
Bäckebol memiliki manajer
toko dan wakil manajer
Toko. Pada level berikutnya
ada delapan fungsi berbeda.
Di atas tingkat organisasi
toko, setiap negara memiliki
Kantor Layanan (SO), yang
merupakan kantor pusat
untuk negara tersebut. Setiap
SO melaporkan ke Layanan
IKEA di Helsingborg, yang
merupakan kantor pusat
global untuk seluruh
organisasi.

Presented by: Kelompok 3

 Struktur Pemerintah / Tata Kelola
Rapat Tim Manajemen Toko

Rapat Tim Komersial

Rapat Fungsional/Departemen

Rapat Harian

Rapat Kuartalan (4 bulanan)

Presented by: Kelompok 3

IKEA GCG

• 1. IKEA Responsibility : The IKEA group offers professionals who work constantly to
ensure communal and environmental responsibility in the day-to-day activities of the
business. "To support business, there are a number of specialists covering an array of
areas, such as chemical experts, foresters, IWAY auditors and energy experts.
• 2. Social Stakeholders : Businesses are primarily responsible to six major interest
groups namely the shareholders, employees, customers, lenders and suppliers, the
sociable order and the administration. These groups are in any other case known as
the cultural stakeholders.
* Shareholders : Shareholders should discover adequate and timely information about the working of the business.
* Employees : Employees are the principal property of a business. In today's times, it is obligatory for business firms to
protect the hobbies of their workers.
* Customers : IKEA concept in itself is focused on offering high-quality products and affordable prices. In order to ensure
this, the company constantly works its way about cost-effectiveness and invention.
* Creditors and Suppliers : "The IKEA Group believes that safe, healthy, non-discriminatory working conditions and the
protection of the surroundings at our suppliers are prerequisites for doing good business (IKEA, 2009). "As already
mentioned above, IKEA offers a particular code of carry out that clarifies the anticipations of suppliers from the company
and also the type of support that the company offers to be able to ensure the smooth functioning of the supply chain.
* Society : IKEA ensures that it contributes its part to the culture by taking steps to avoid child labor. "IKEA has a particular
code of conduct called The IKEA Way on Preventing Child Labor, which is a part of The IKEA Way on Purchasing Home
Furnishing Products. Monitoring of compliance to The IKEA Way on Preventing Child Labor is performed by IKEA trading
service office buildings and with unannounced appointments by KPMG at suppliers and sub-contractors in South Asia (IKEA,
2009). "
* Government : The government of a country provides the basic facilities necessary for the survival and progress of
businesses. The government monitors and, to a certain degree, controls the business enterprise systems of the united states.
To fulfill its obligations to the federal government, the management of business organizations should:
- be law-abiding
- Pay taxes and other dues completely, timely and honestly.
- Not bribe authorities servants to obtain favors for the company.
- Not try to use political effect in its favor.
 Kebijakan dan Prosedur

• Terdapat kebijakan dan prosedur dalam semua tingkatan

• Staf menggunakan “Job Checklist”
• Karyawan dapat menyarankan apa yang menurut mereka dapat dilakukan
untuk memperbaiki keadaan. Namun, ide dasarnya adalah bahwa
semuanya harus sejalan dengan visi dan misi IKEA.

Presented by: Kelompok 3

 Perencanaan

Anggaran/Budget Rencana Bisnis

Untuk 1 Tahun kedepan Untuk 3 Tahun kedepan

Proses penyusunan rencana bisnis bersamaan dengan proses

penetapan target anggaran. Rencana bisnis global dibuat oleh
Layanan IKEA dan rencana bisnis ini dibagi menjadi rencana
bisnis nasional oleh para SO. Rencana bisnis nasional selanjutnya
dibagi menjadi rencana bisnis yang lebih kecil untuk toko.
Perencanaan Personalia :
1) mencocokkan kebutuhan pelanggan dengan jam kerja, yang
direncanakan untuk setiap hari,
2) adanya staf lintas fungsi.
Presented by: Kelompok 3
 Anggaran
• Proses anggaran dimulai di bagian atas organisasi, di mana SO Swedia, dengan beberapa
masukan dari kantor pusat global, pertama kali menetapkan perkiraan untuk pasar Swedia.
Prakiraan ini terlihat seperti laporan pendapatan biasa dengan total penjualan dan biaya
dibagi ke dalam kategori biaya yang berbeda.
• Prakiraan nasional ini dikomunikasikan ke toko-toko dan berfungsi sebagai basis untuk
prakiraan yang dibuat di tingkat toko.
• Ketika toko mendapatkan prakiraan nasional, mereka membuat perkiraan penjualan dan
biaya sendiri, dimana biaya ditetapkan sebagai persentase dari penjualan.
• Adanya Rencana Skenario : Rencana Skenario ini digunakan kemudian selama tahun
anggaran jika toko memperkirakan penjualan yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang
semula direncanakan.
• IKEA tidak memiliki anggaran ketat

Presented by: Kelompok 3

 Sistem Pengukuran Finansial dan Non
Finansial
Performance measures
Financial Non-financial Ratios
Sales (daily, weekly, monthly) Customer based Sales/working hours
- by department
Costs CSI (customer survey) Sales/visitor
Gross margin Number of visitors Sales/customer
Value of damaged products Number of customers Customers/worked hour in
the counters
Value of recovered products Market based Sales/m3 handled
  Market survey Value of damaged Bagaimana target
products/value of recovered
products dikomunikasikan ?
  Personnel based  
  Employee survey  
1. Pengumuman setiap pagi
 
 
Productivity based
Working hours
 
 
2. Rapat departemen
 
- by department
Extra internal handling  
3. Email informasi mingguan
  m3 handled   4. Majalah mingguan
  Supply (stock) based  
  Stock value  
  Number of articles in store  
  Number of articles that passed expiraton  
date

Presented by: Kelompok 3

 Penghargaan dan Kompensasi

• IKEA menggunakan berbagai jenis sistem penghargaan di toko mereka di seluruh

dunia, tetapi di masa depan, tujuannya adalah menggunakan satu sistem tunggal
untuk membuatnya lebih adil dan lebih mudah untuk dievaluasi dan dikelola
• Karyawan mendapatkan barang yang lebih kecil, seperti produk dari toko atau
kue di kantin
• Kesempatan pengembangan dan promosi, ke posisi lain dan / atau ke toko lain
• Kompensasi : gaji premium

Presented by: Kelompok 3

 Hubungan antara Berbagi Sistem Kontrol
Manajemen

• Struktur organisasi dan tata kelola mempengaruhi hampir semua MCS sampai batas
tertentu. Mereka menentukan otorisasi dan tanggung jawab serta mendorong jenis
kontak dan hubungan tertentu (Malmi dan Brown, 2008). Organisasi dan struktur
tata kelola IKEA Bäckebol memungkinkan komunikasi yang efektif yang penting bagi
semua MCS. Struktur organisasi dan tata kelola yang berbeda juga memungkinkan
pengawasan ketat bawahan dari berbagai tingkatan oleh manajemen di tingkat atas.
Hal ini memudahkan manajer untuk memberikan instruksi, mengamati kinerja
bawahan mereka dan sering memberikan umpan balik dalam sistem kontrol
tindakan. Struktur organisasi dan tata kelola juga memungkinkan para manajer
untuk mengkomunikasikan target dan hasil secara efektif dalam sistem kontrol hasil.

Presented by: Kelompok 3

• Kontrol personel IKEA Bäckebol, mis. pendidikan, dan struktur organisasi memungkinkan
beberapa penghargaan, seperti pengembangan pribadi dan promosi. Lebih khusus lagi,
kemungkinan pengembangan pribadi disediakan melalui berbagai jenis pendidikan, serta fakta
bahwa manajer berusaha untuk banyak bekerja dengan umpan balik. Karena struktur organisasi
juga telah dirancang untuk mencakup banyak bidang tanggung jawab dan berbagai tingkat
manajemen, ada beberapa kemungkinan promosi.
• Menurut Merchant dan Van der Stede (2007), manajer sering menggunakan lebih dari satu jenis
alternatif kontrol manajemen untuk memperketat kontrol. Mereka lebih lanjut menyatakan
bahwa kontrol ini kadang-kadang tumpang tindih dan kadang-kadang saling melengkapi, yang
memungkinkan kombinasi mereka untuk membuat kontrol ketat terhadap semua faktor penting
bagi keberhasilan organisasi. Di IKEA Bäckebol sistem kontrol hasil tumpang tindih dengan
budaya dan sistem kontrol tindakan pada tingkat staf penjualan, di mana target dan tanggung
jawab adalah faktor motivasi lain selain hanya melakukan apa yang mereka perintahkan. Pada
tingkat manajemen toko, kontrol tindakan tidak banyak digunakan, melainkan kontrol budaya
dan hasil digunakan dan mereka tampaknya sedikit tumpang tindih tetapi sebagian besar saling
melengkapi. Hasil kontrol IKEA Bäckebol mempromosikan penjualan tinggi, biaya rendah, dan
produktivitas di semua operasi. Kontrol budaya mereka tampaknya tumpang tindih dengan hasil
yang sedikit terkontrol, tetapi yang paling jelas sejauh itu juga meningkatkan kesadaran biaya.

Presented by: Kelompok 3

Sumber : IKEA Sustainability Report FY2019
 Sustainability Report

People & Planet Positive

Healthy & Sustainable Living
Circular & Climate Positive
Fair & Equal

Presented by: Kelompok 3

 People & Planet Positive

• The IKEA vision is to create a better everyday life for the many people
• People & planet positive is our sustainability strategy
• Focus Area : Healthy & Sustainability Living, Circular & Climate Positive, Fair
& Equal

Presented by: Kelompok 3

 Healthy & Sustainable Living

• Developing New Product

• Offering Healthier and Plant Based Food
• Designing Circular Products
• Encourage More Play

Presented by: Kelompok 3

 Circular & Climate Positive

• Using More Renewable & Recycled Materials

• Becoming Climate Positive
• Reducing Waste Food
• Sourcing Responsibility

Presented by: Kelompok 3

 Fair & Equal

• Promoting Equality Supporting Decent Work

• Collaborating with Social Entrepreneur
• Improving Social Conditions for Driver
• Inclusion of Young Workers

Presented by: Kelompok 3

 Sistem Kontol Manajemen

1. Mengapa mempelajari sistem kontrol manajemen sebagai satu paket?

• Pertama, MCS tidak beroperasi secara terpisah. Sementara banyak penelitian MCS mempertimbangkan
tema tunggal atau praktik yang tampaknya tidak saling terhubung satu sama lain dan konteks di mana
mereka beroperasi, ini selalu duduk dalam sistem kontrol yang lebih luas
• Kedua dan terkait adalah argumen yang kami ajukan dalam seruan kami untuk makalah untuk masalah
khusus ini. Peneliti akuntansi telah menghabiskan banyak waktu mempelajari inovasi dalam praktik,
seperti penetapan biaya / manajemen berbasis aktivitas (ABC / M), Balanced Scorecard (BSC), Manajemen
Berbasis Nilai (VBM), perkiraan perputaran, dan penetapan target biaya, dengan tujuan menjelaskan
perkembangan, adopsi, penggunaan dan dampaknya.
• Ketiga, fokus utama teori MCS adalah bagaimana merancang MCS untuk menghasilkan hasil yang
diinginkan. Sementara banyak penelitian akuntansi manajemen telah mempelajari kontrol berbasis
akuntansi dan ini biasanya difokuskan pada sistem formal, masih ada pemahaman yang terbatas tentang
dampak dari jenis kontrol lainnya (seperti administrasi atau budaya) dan apakah / bagaimana mereka
melengkapi atau menggantikan masing-masing lainnya dalam konteks yang berbeda.

Presented by: Kelompok 3

2. Tantangan dalam mempelajari Management Control System
(MCS) sebagai suatu paket

1. Kesulitan mendefinisikan konsep MCS dengan jelas

2. Muncul dari apa yang secara konseptual merupakan paket MCS
3. Adanya tantangan dalam mempelajari paket MCS secara
empiris karena mereka seringkali merupakan sistem yang
sangat besar dan kompleks

Presented by: Kelompok 3

 3. Definisi MCS
Kontrol Manajemen mencakup semua perangkat dan sistem
yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku
Sistem apa pun, seperti penganggaran
dan keputusan karyawan mereka konsisten dengan tujuan dan
atau scorecard strategi dapat
strategi organisasi
dikategorikan sebagai MCS. Istilah
'paket' digunakan karena di sebagian
besar organisasi kontemporer ada
sejumlah MCS. Jika semua itu dirancang
dan dikoordinasikan dengan sengaja,
kita dapat menyebut seluruh system
sebagai MCS. Namun, konsep paket
menunjukkan fakta bahwa sistem yang
berbeda sering diperkenalkan oleh
kelompok kepentingan yang berbeda
pada waktu yang berbeda, sehingga
kontrol secara keseluruhan seharusnya
tidak didefinisikan secara holistik
sebagai sistem tunggal, tetapi sebagai
paket sistem.

Presented by: Kelompok 3

 4.Kerangka Kerja Konsep Paket MCS Baru
Dengan definisi parameter MCS yang lebih jelas ini, masalah kedua tentang apa yang secara konseptual
merupakan paket MCS sekarang dapat dipertimbangkan. Berdasarkan karya Brown (2005); memberikan
tipologi konseptual dari paket MCS.
Dalam mempertimbangkan tipologi ini, harus selalu diakui bahwa ini adalah model luas dari paket MCS
organisasi dan banyak dari kontrol individu memiliki aliran penelitian signifikan yang terkait dengannya.
Kekuatan tipologi terletak pada cakupan kontrol yang luas dalam MCS sebagai paket, bukan pada
kedalaman diskusi tentang sistem individual

Ada lima jenis kontrol dalam tipologi yaitu Perencanaan,

Cybernetic, Hadiah dan Kompensasi, Kontrol Administratif dan
Budaya.

Presented by: Kelompok 3

 4.1. Kontrol Perencanaan
Perencanaan adalah bentuk kontrol ex ante (Flamholtz et
al., 1985). Pertama, ia menetapkan tujuan area fungsional
organisasi, dengan demikian mengarahkan upaya dan perilaku.
Kedua, memberikan standar yang harus dicapai sehubungan
dengan tujuan, dan menjelaskan tingkat upaya dan perilaku
yang diharapkan dari anggota organisasi. Selain itu, Merchant dan Van der Stede (2007)
perencanaan dapat memungkinkan koordinasi melalui menyajikan perencanaan dan
menyelaraskan serangkaian tujuan di seluruh area fungsional penganggaran bersama sebagai sistem
organisasi, sehingga mengontrol kegiatan kelompok dan kontrol hasil keuangan. Namun,
individu untuk memastikan mereka sejalan dengan hasil perencanaan dapat dilakukan dengan
organisasi yang diinginkan. Sehubungan dengan perencanaan, sedikit referensi pada keuangan.
ada dua pendekatan luas. Pertama adalah perencanaan Dalam perencanaan strategis,
tindakan, di mana tujuan dan tindakan untuk masa depan manajemen dapat membuat proyek
segera, biasanya periode 12 bulan atau kurang, ditetapkan. Ini strategis dan inisiatif lain, yang semuanya
memiliki fokus taktis. Pendekatan luas kedua adalah mungkin efektif dalam mengarahkan apa
perencanaan jangka panjang, di mana tujuan dan tindakan yang dilakukan orang. Begitu pula dengan
untuk jangka menengah dan panjang ditetapkan. Ini memiliki perencanaan operasional.
fokus yang lebih strategis.  

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Cybernetic
Green and Welsh (1988) mendefinisikan Kontrol Cybernetic sebagai “suatu
proses di mana umpan balik diwakili dengan menggunakan standar kinerja,
mengukur kinerja sistem, membandingkan kinerja itu dengan standar, memberi
feedback kembali informasi tentang varian yang tidak diinginkan dalam sistem,
dan memodifikasi sistem kompartemen”
Dalam organisasi, sistem cybernetic dapat berupa sistem informasi atau sistem
kontrol yang bergantung pada bagaimana sistem itu digunakan

Presented by: Kelompok 3

4 sistem dasar Cybernetic yang telah diidentifikasi akan dipertimbangkan
dalam pengelompokkan ini:

1. Anggaran
2. Langkah-langkah keuangan
3. Langkah-langkah non-keuangan
4. Percampuran antara keuangan dan non keuangan

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Penghargaan dan
Kompensasi
Sistem penghargaan dan kompensasi adalah elemen terpisah dalam tipologi
kami. Meskipun penghargaan sering dikaitkan dengan kontrol Cybernetic,
organisasi memberikan hadiah dan kompensasi untuk alasan lain. Termasuk
mempertahankan karyawan dan mendorong kontrol budaya, melalui
penghargaan kelompok. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk penelitian untuk
mempertimbangkan imbalan alternatif dan skema kompensasi, tujuan yang
dimaksudkan, dan hubungan mereka dengan berbagai kontrol.

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Administratif
• Sistem kontrol administratif mengarahkan perilaku pada karyawan melalui pengorganisasian
individu dan kelompok, pemantauan perilaku, dan membuat karyawan bertanggung jawab atas
perilaku mereka, dan proses menentukan bagaimana tugas atau perilaku harus dilakukan atau
tidak dilakukan.
• Penggunaan kebijakan dan prosedur adalah pendekatan birokrasi untuk menentukan proses dan
perilaku dalam suatu organisasi.
• Kebijakan dan prosedur mencakup pendekatan seperti prosedur dan praktik operasi standar
aturan dan kebijakan.
• Kebijakan dan prosedur kontrol tindakan, yaitu kendala perilaku, tinjauan pra-tindakan, dan
akuntabilitas tindakan merupakan bagian dari apa yang kami beri label kontrol administratif,
tipologi kami memberikan konsepsi yang lebih lengkap tentang alat administratif yang digunakan
manajer untuk mengontrol perilaku, dibandingkan dengan objek kerangka kerja kontrol mereka.

Presented by: Kelompok 3

 Kontrol Budaya
Flamholtz et al. (1985) mendefinisikan budaya organisasi sebagai "seperangkat
nilai, kepercayaan dan norma sosial yang cenderung dibagikan oleh para
anggotanya dan, pada gilirannya, mempengaruhi pemikiran dan tindakan
mereka" .
Pandangan budaya ini didukung oleh berbagai penelitian terkait akuntansi.
Sementara budaya mungkin ada sebagai konteks untuk suatu organisasi dan
kadang-kadang berada di luar kendali manajer. Budaya tetap merupakan sistem
kontrol ketika digunakan untuk mengatur perilaku.

Presented by: Kelompok 3

Terima Kasih

Presented by: Kelompok 3