BAB 1

Hakikat Sistem
Pengendalian
Manajemen
 Elemen Sistem Pengendalian
 Detector: Perangkat yg mengukur apa yg
sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang
dikendalikan
 Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr
peristiwa aktual dgn membandingkannya dengan
beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg
seharusnya terjadi
 Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika
assesor mengindikasikan kebutuhan yg perlu
dipenuhi
 Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan
informasi antara detector dan assesor dan antara
assesor dan effector
 Poin Penting :
 Dalam proses pengendalian, standar tdk
ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut
merupakan proses perencanaan yg sadar.
 Pengendalian manajemen tidaklah bersifat
otomatis
 Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi
antar-individu
 Hubungan dr diterimanya kebutuhan bagi
tindakan utk menetapkan tindakan yg diperlukan
utk memperoleh hasil yg diinginkan mungkin tdk
jelas
 Pengendalian manajemen bersifat self-control
 Sistem
 Sistem merupakan suatu cara tertentu dan
biasanya berulang utk melaksanakan
serangkaian aktivitas
 Karakteristik: membentuk ritme tertentu,
terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian
tahapan tertentu guna mencapai tujuan
 Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat
bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan
lagi manajer manusia
 Pengendalian Manajemen
 Merupakan proses dimana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi
lainnya utk mengimplementasikan strategi
organisasi
 Kegiatannya: merencanakan,
mengkoordinasikan, mengkomunikasikan,
mengevaluasi, memutuskan, dan
mempengaruhi
 Keselarasan Tujuan
 Proses pengendalian manajemen meliputi
interaksi antar-individu, dimana tidak dapat
digambarkan dalam cara mekanis.
 Masalah: Bagaimana mempengaruhi
mereka bertindak demi pencapaian tujuan
pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus
membantu pencapaian tujuan perusahaan
 Tujuan anggota organisasi seharusnya
konsisten dengan tujuan perusahaan.
 SPM seharusnya dirancang dan
dioperasikan dgn prinsip keselarasan
tujuan dlm pikiran setiap pribadi.
Perangkat Bagi
Penerapan Strategi

 SPM membantu para manajer utk

menjalankan organisasi ke arah
tujuan straatejiknya. Sehingga,
pengendalian manajemen terutama
menfokuskan pada pelaksanaan
strategi.
 Mekanisme Penerapan Strategi
Mekanisme Penerpan
Pengendalian
Pengendalian
Manajemen
Manajemen

Struktur
Struktur Manajemen
Manajemen
Strategi
Strategi SDM
organisasi
organisasi SDM

Kebudayaan
Kebudayaan
Strategy Formulation
 Merupakan proses memutuskan tujuan
organisasi dan strategi utk mencapai
tujuan
 Strategi merupakan perencanaan yg besar
dan penting. Strategi menetapkan secara
umum ke arah mana organisasi bergerak
seperti yg diinginkan manajemen senior.
Dampak Internet thd
Pengendalian Manajemen

 Akses mudah dan cepat

 Komunikasi multi-target
 Komunikasi berbiaya rendah
 Kemampuan menampilkan citra tertentu
 Pergeseran kekuatan dan kendali pd
individu
 BAB 2

PERILAKU
DALAM
ORGANISASI

SPM
 Sistem pengendalian manajemen
mempengaruhi perilaku manusia.
Tindakan-tindakan individu untuk
meraih tujuan-tujuan pribadinya juga
akan membantu dalam pencapaian
tujuan organisasi
Profitabilitas

• Dalam bisnis, kapasitas untuk

menghasilkan laba biasanya merupakan
tujuan yg paling penting.
• Profit margin %age : [(Pendapatan –
Pengeluaran) / Pendapatan]
• Investment turnover : (Pendapatan /
Investasi)
Nilai Pemegang Saham
• Salah satu tujuan perusahaan pencari
laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham.
• Nilai pemegang saham tercermin dari
harga pasar saham
• Laba maksimum Vs Others values
• Risiko dan Pendekatan Multiple
Stakehalder
Goal Congruence
• Tujuan utama SPM adalah memastikan
“keterpaduan tujuan” semaksimal
mungkin antara tujuan individu dengan
tujuan organisasi.
• Sebuah sistem pengendalian yg
memadai, setidaknya, akan mampu
memotivasi para individu yg terkait utk
tidak mempertentangkan upaya mereka
dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
• Baik sistem formal maupun proses informal
memberi pengaruhnya pada perilaku manusia
dlm organisasi.
• Penting utk diperhatikan oleh para perancang
sistem pengendalian formal, aspek yg
berkaitan dgn proses informal seperti etos
kerja, gaya manajemen, dan budaya yg
melingkupi
• Utk menjalankan strategi organisasi secara
efektif, mekanisme formal harus berjalan
seiring dgn mekanisme informasl.
Sistem Pengendalian Formal
• Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan
yg memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian : instruksi, pembagian
kerja, prosedur standar operasi,
manual, dan tuntunan etis.
• Tipe aturan : Pengendalian fisik,
manual-manual, pengamanan sistem,
sistem pengendalian tugas
Proses Pengendalian Formal

Tujuan dan Informasi

Peraturan
strategi Lainnya

Lap Aktual Apakah

Perencanaan Kinerja
Strategis Anggaran Vs Kinerja
PPj Rencana Memuaskan?
 BAB 2

PERILAKU
DALAM
ORGANISASI

SPM
 Sistem pengendalian manajemen
mempengaruhi perilaku manusia.
Tindakan-tindakan individu untuk
meraih tujuan-tujuan pribadinya juga
akan membantu dalam pencapaian
tujuan organisasi
Profitabilitas

• Dalam bisnis, kapasitas untuk

menghasilkan laba biasanya merupakan
tujuan yg paling penting.
• Profit margin %age : [(Pendapatan –
Pengeluaran) / Pendapatan]
• Investment turnover : (Pendapatan /
Investasi)
Nilai Pemegang Saham
• Salah satu tujuan perusahaan pencari
laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham.
• Nilai pemegang saham tercermin dari
harga pasar saham
• Laba maksimum Vs Others values
• Risiko dan Pendekatan Multiple
Stakehalder
Goal Congruence
• Tujuan utama SPM adalah memastikan
“keterpaduan tujuan” semaksimal
mungkin antara tujuan individu dengan
tujuan organisasi.
• Sebuah sistem pengendalian yg
memadai, setidaknya, akan mampu
memotivasi para individu yg terkait utk
tidak mempertentangkan upaya mereka
dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
• Baik sistem formal maupun proses informal
memberi pengaruhnya pada perilaku manusia
dlm organisasi.
• Penting utk diperhatikan oleh para perancang
sistem pengendalian formal, aspek yg
berkaitan dgn proses informal seperti etos
kerja, gaya manajemen, dan budaya yg
melingkupi
• Utk menjalankan strategi organisasi secara
efektif, mekanisme formal harus berjalan
seiring dgn mekanisme informasl.
Sistem Pengendalian Formal
• Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan
yg memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian : instruksi, pembagian
kerja, prosedur standar operasi,
manual, dan tuntunan etis.
• Tipe aturan : Pengendalian fisik,
manual-manual, pengamanan sistem,
sistem pengendalian tugas
Proses Pengendalian Formal

Tujuan dan Informasi

Peraturan
strategi Lainnya

Lap Aktual Apakah

Perencanaan Kinerja
Strategis Anggaran Vs Kinerja
PPj Rencana Memuaskan?
 Bab 3

Pusat Pertanggungjawaban :
Pusat Pendapatan dan
Pengeluaran
Pusat Pertanggungjawaban
• Pengendalian manajemen memfokuskan diri
pada perilaku manajer pd pusat-pusat
pertanggungjawaban.
• Pusat pertanggungjawaban merupakan
organisasi yg dipimpin manajer yg
pertanggungjawaban thd aktivitas yg
dilakukan.
• Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam
perusahaan adalah utk mengimplementasikan
strategi yd telah ditetapkan.
Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban

Input Output
Pengerjaan /
proses
Sumber daya Barang atau
yg digunakan, Jasa
diukur dr biaya
Hubungan Input dan Output
• Manajemen bertanggungjawab utk
memastikan hubungan antara input dan
output.
• Pengendalian berfokus pd penggunaan
input minimum yg dibutuhkan utk
memproduksi output.
• Input bisa terkait langsung dengan
output, tapi bisa juga tidak
berhubungan langsung
Mengukur Input dan Output
• Input yg digunakan pusat
pertanggungjawaban dpt dinyatakan
sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter
minyak, rim kertas, dsb)
• Dalam SPM, satuan kuantitasnya
diterjemahkan dlm bentuk uang
• Jml uang inilah yg disebut “biaya”
• Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi
sejumlah sumber daya yg digunakan
oleh pusat pertanggungjawaban
Efisiensi dan Efektivitas
• Efisiensi adl perbandngan output thd input,
atau jml output per unit input
• Efektivitas ditentukan antar output yg
dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban
dgn tujuan jangka pendek
• Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus
efektif dan efisien, dimana setiap organisasi
harus mencapai tujuannya dengan cara yg
optimum
Pusat Pendapatan

Input Output
(Fungsi
Pemasaran)
(uang, hanya utk biaya (Pendapatan,
yg secara langsung
uang)
terjadi
• Pd pusat pendapatan, output diukur
dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada
upaya formal dilakukan utk
mengkaitkan input dgn output.
 Bab 3

Pusat Pertanggungjawaban :
Pusat Pendapatan dan
Pengeluaran
Pusat Pertanggungjawaban
• Pengendalian manajemen memfokuskan diri
pada perilaku manajer pd pusat-pusat
pertanggungjawaban.
• Pusat pertanggungjawaban merupakan
organisasi yg dipimpin manajer yg
pertanggungjawaban thd aktivitas yg
dilakukan.
• Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam
perusahaan adalah utk mengimplementasikan
strategi yd telah ditetapkan.
Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban

Input Output
Pengerjaan /
proses
Sumber daya Barang atau
yg digunakan, Jasa
diukur dr biaya
Hubungan Input dan Output
• Manajemen bertanggungjawab utk
memastikan hubungan antara input dan
output.
• Pengendalian berfokus pd penggunaan
input minimum yg dibutuhkan utk
memproduksi output.
• Input bisa terkait langsung dengan
output, tapi bisa juga tidak
berhubungan langsung
Mengukur Input dan Output
• Input yg digunakan pusat
pertanggungjawaban dpt dinyatakan
sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter
minyak, rim kertas, dsb)
• Dalam SPM, satuan kuantitasnya
diterjemahkan dlm bentuk uang
• Jml uang inilah yg disebut “biaya”
• Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi
sejumlah sumber daya yg digunakan
oleh pusat pertanggungjawaban
Efisiensi dan Efektivitas
• Efisiensi adl perbandngan output thd input,
atau jml output per unit input
• Efektivitas ditentukan antar output yg
dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban
dgn tujuan jangka pendek
• Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus
efektif dan efisien, dimana setiap organisasi
harus mencapai tujuannya dengan cara yg
optimum
Pusat Pendapatan

Input Output
(Fungsi
Pemasaran)
(uang, hanya utk biaya (Pendapatan,
yg secara langsung
uang)
terjadi
• Pd pusat pendapatan, output diukur
dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada
upaya formal dilakukan utk
mengkaitkan input dgn output.
 BAB 4

PUSAT LABA
 Pertimbangan Umum
 Suatu organisasi fungsional adalah
organisasi di mana didalamnya terdapat
fungsi produksi yang dilakukan oleh unit
organisasi yg terpisah.
 Sebagai suatu aturan, perusahaan
membuat unit-unit bisnis karena mereka
telah memutuskan utk melimpahkan
kewenangan yg lebih luas kepada para
manajer yg beroperasi.
 Kondisi dalam Mendelegasikan
Pertanggungjawaban Laba

 Manajer harus memiliki akses ke

informasi relevan yg dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
 Harus ada semacam cara utk
mengukur efektifnya suatu
pertukaran yg dibuat oleh manajer
 Manfaat Pusat Laba
 Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan
tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik
keputusannya.
 Kecepatan dari keputusan operasional dpt
meningkat karena mereka tdk perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan
keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi
pd hal yg lebih luas.
 Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg
independen, mereka memberi dasar pelatihan yg
sempurna bagi manajemen umum.
Cont’
 Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena
para manajer yg bertanggungjawab atas
laba akan selalu mencari cara utk
meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberi informasi yg siap pakai
bagi manajemen tingkat atas mengenai
profitabilitas
 Karena output yg dihasilkan telah siap
pakai, pusat laba sangat responsif thd
tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif
 Permasalahan Pusat Laba
 Pengambilan keputusan yg terdesentralisasi
akan memaksa top management utk lebih
mengandalkan laporan pengendalian
manajemen drpd wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan
sedikit hilangnya pengendalian.
 Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utk
memastikan bahwa optimalisasi laba dr
masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan
 Unit sbg Pusat Laba
 Unit-unit bisnis
 Unit-unit fungsional : Pemasaran,
manufaktur, dsb
 Unit-unit pendukung : Unit
pemeliharaan, tehnologi informasi,
transportasi, layanan, konsumen, dsb
 Kantor cabang / perwakilan
 Mengukur Profitabilitas
 Pengukuran kinerja manajemen, yg
memiliki fokus pd bagaimana hasil kerja
para manajer. Pengukuran ini
digunakan utk planning, coordinating,
dan controlling kegiatan sehari-hari dr
pusat laba dan sbg alat motivasi yg
tepat bg manajer.
 Ukuran kinerja ekonomis, yg memiliki
fokus pd bagaimana kinerja pusat laba
sbg entitas ekonomi
 Jenis Ukuran Kinerja

 Contribution margin
 Directprofit
 Controllable profit
 Pendapatan sebelum pajak
 Pendapatan bersih
 BAB 5

HARGA TRANSFER
Sasaran Penentuan Harga Transfer
 Memberikan informasi yg relevan kpd masing-
masing unit usaha utk menentukan
penyesuaian yg optimum antara biaya dan
pendapatan perusahaan
 Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama,
sistem harus dirancang agar keputusan yg
meningkatkan laba unit usaha jg akan
meningkatkan laba perusahaan
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari
tiap unit usaha
 Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola
 Prinsip Dasar
 Harga transfer adl nilai yg diberikan
kpd suatu transfer barang dan jasa
dalam suatu transaksi dimana
setidaknya ada satu pusat laba yg
terlibat.
 Harga transfer harus sama dengan
harga yg dipatok seandainya produk
tersebut terjual kpd konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luar
 Keputusan
 Apakah perusahaan harus
memproduksi sendiri produk tersebut
atau membelinya dari pemasok luar? *
Sourcing Decision
 Jika diproduksi sendiri, pd tingkat
harga berapakan produk tsb ditransfer
di antara pusat-pusat laba? * transfer
price decision
 Situasi Ideal Sistem Harga Transfer
 Orang-orang yg Kompeten: kinerja jk
panjang, dan kemampuan negosiasi
 Atmosfer yg Baik : bertujuan ke arah
profitabilitas yg tinggi
 Suatu Harga Pasar : harga pasar yg
mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas,
waktu kirim, dan kualitas)
 Sumberdaya : kebebasan dan ketersediaan
 Informasi penuh
 Negosiasi : mekanisme kerja yg lancar
Hambatan Perolehan Sumberdaya

Pasar yang terbatas

Kelebihan atau kekurangan
kapasitas industri
 Harga Transfer Berdasar Biaya
 BasisBiaya : yang umu adalah biaya
standar, dibutuhkan suatu insentif utk
menetapkan standar yg ketat dan
meningkatkan standar tersebut.
 Mark-up laba : basis yg digunakan bisa
presentase biaya, presentase harga
pokok, atau presentase investasi
 BAB 7

PERENCANAAN
STRATEJIK
 DEFINISI
• Perencanaan stratejik adalah proses
memutuskan program-program yang
akan diambil organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang
dialokasikan untuk masing-masing
program selama beberapa tahun ke
depan.
 FORMULASI STRATEGI
• Formulasi strategi adalah proses
menentukan strategi-strategi baru.
Pihak manajemen menentukan tujuan
organisasi dan menciptakan strategi-
strategi utama untuk mencapai tujuan
tersebut.
 Keterbatasan Perencanaan
Stratejik
• Perencanaan hanya akan menjadi “isi
formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada
pemikiran stratejik.
• Sebuah organisasi bisa saja membuat
departemen perencanaan stratejik yang
besar, namun mendelegasikan persiapan
rencana stratejik pada staf departemennya.
• Perencanaan stratejik itu boros waktu dan
biaya.
 Perencanaan Stratejik bermanfaat
bagi organisasi yg mempunyai
karakteristik:
• Keyakinan oleh manajemen puncak
• Organisasi relatif besar dan kompleks
• Adanya ketidakpastian yang cukup
berarti di masa datang, namun
organisasi memiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan
yang berubah
 Struktur dan Isi Rencana
Stratejik
• Untuk manufaktur : Diferensiasi produk,
perluasan produk, manajemen bahan,
manajemen mutu
• Untuk Jasa: Kualitas layanan,
management of change, segmentasi
• Untuk Dagang: Distribusi, manajemen
ritail, manajemen sediaan, display produk
 Sistem Evaluasi
Pengeluaran Modal
• PERATURAN
• MENGHINDARI MANIPULASI
• MODEL
 Value Chain Analysis
• Value Chain bagi tiap perusahaan merupakan
seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan
nilai dari tiap bagiannya, mulai dari
memperoleh bahan baku untuk komponen
pemasok sampai menghasilkan produk siap
pakai serta mengantarnya pd konsumen akhir.
• Dari perspektif perencanaan stratejik, konsep
value chain menggarisbawahi tiga bagian :
Keterkaitan dengan pemasok, Keterkaitan
dengan pelanggan, dan Keterkaitan dengan
proses
Langkah Proses Perencanaan Stratejik
• Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejik
tahun lalu
• Ambil asumsi dan panduan
• Penyusunan awal dari rencana stratejik baru
• Analisis
• Penyusunan kedua dari rencana stratejik baru
• Tinjau ulang dan persetujuan
 BAB 8
PENGANGGARAN
 Pengertian Anggaran
 Adl: perencanaan keuangan utk masa
depan, yg memuat tujuan dan tindakan-
tindakan utk mencapai tujuan tersebut.
 Sebelum menyusun anggaran, organisasi
terlebih dahulu harus mengembangkan
rencana strategi yg mengidentifikasikan
strategi aktivitas dan operasi sehingga dapat
menterjemahkan keseluruhan strategi ke
dalam tujuan jangka panjang dan pendek.
 Tujuan Penganggaran
 Memaksa manajer membuat
rencana
 Memberikan informasi sumberdaya
yg dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan
 Sebagai standar bagi evaluasi
kinerja
 Meningkatkan komunikasi dan
koordinasi
 Dimensi Penganggaran

 Bagaimana anggaran dibuat

 Bagaimana anggaran
digunakan untuk
mengimplementasikan
rencana organisasi
 Pembuatan Anggaran
 Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus
ada orang yg bertanggungjawab untuk
mengarahkan dan mengkoordinasikan
seluruh proses anggaran organisasi
 Anggaran Induk : rencana keuangan
komprehensif utk keseluruhan organisasi.
Anggaran induk dapat dibagi menjadi
anggaran operasi dan anggaran keuangan.
 Anggaran Operasi
 Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan
pendapatan utk perusahaan: penjualan,
produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil
utama dari anggaran operasi adalah laporan
laba-rugi yg dianggarkan.
 Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran
produksi, anggaran pembelian dan pemakaian
bahan langsung, anggaran TKL, anggaran
OHP, anggaran biaya penjualan dan Adm
umum, anngaran persediaan akhir barang jadi,
anggaran hp produksi, anggaran hp penjualan
 Anggaran Keuangan

 Terkaitdengan masalah keuangan

berupa kas tersedia, pembiayaan,
dan penerimaan kas.
 Jenisnya: Anggaran kas, anggaran
laba-rugi, dan anggaran neraca
 Anggaran utk Evaluasi Kinerja
 Menentukan bagaimana jumlah yg
dianggarkan dibandingkan dengan
hasil aktual
 Mempertimbangkan dampak
anggaran itu terhadap perilaku
manusia
 ANGGARAN STATIS
Vs
ANGGARAN FLEKSIBEL
 Anggaran Statis
 Adl: anggaran yg dibuat berdasarkan
tingkat aktivitas yg sudah ditentukan,
karena anggaran statis tergantung pada
tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak
begitu berguna bila digunakan untuk
menyusun laporan kinerja, untuk membuat
laporan kinerja yg lebih berguna biaya
aktual dan biaya yang diharapkan harus
dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.
 Anggaran Fleksibel
 Dapat digunakan utk menyusun anggaran
sebelum adanya tingkat aktivitas yg
diharapkan
 Dapat digunakan utk menghitung berapa
biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat
aktivitas tertentu aktual
 Dapat membantu para manajer menghadapi
ketidakpastian dengan melihat hasil yg
diharapkan pd berbagai tingkat aktivitas
 Dimensi Perilaku
 Perilaku positif terjadi bila tujuan dari
setiap manajer sesuai dengan tujuan
organisasi.
 Perilaku disfungsional merupakan
perilaku individu yang memiliki
konflik dasar dari tujuan organisasi
 Feedback
 Dengan memberikan laporan
penilaian kinerja secara berbeda
dalam waktu menjadikan mereka
mengetahui keberhasilan upaya yg
telah dilakukan, dapat mengambil
tindakan korektif dan mengubah
rencana bila perlu
Insentif moneter dan
non moneter
 Individutermotivasi tidak hanya oleh
hadiah, selain faktor ekonomi,
individu termotivasi oleh jaringan
kompleks dari psikologi serta faktor
sosial
 Penganggaran
Partisipasi
 Dalam hal ini, penekanan
dilakukan pada pemenuhan
tujuan secara umum, bukan
pada setiap anggota.
 Standar yg Realistis
 Tujuan anggaran digunakan utk
mengukur kinerja, dengan demikian
tujuan harus berdasarkan kondisi dan
pengharapan yg realistis. Anggaran
harus mencerminkan kenyataan
operasi, seperti tingkat aktivitas
aktual, efisiensi, dan kecenderungan
ekonomi secara umum.
 Pengendalian Biaya
 Paramanajer hanya diberikan
tanggungjawab atas biaya yg harus
dapat mereka kendalikan, biaya yg
dapat dikendalikan adalah biaya yg
dapat dipengaruhi oleh manajer
bersangkutan
 Jenis Anggaran
Lainnya
 Anggaran utk Perusahaan
Jasa dan Dagang
 Penganggaran Dasar Nol
(Zero Based)
 BAB 9
ANALISIS KINERJA
KEUANGAN
 Jenis Standar
 Standar Ideal : menginginkan efisiensi
maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua
berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau
kekurangan tenaga.
 Standar yg dapat dicapai : merupakan standar
yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien.
Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg
normal, penghentian sementara, tingkat
keahlian yg belum sempurna, dsb.
Mengapa Sistem Biaya Standar
Diberlakukan?

 Perencanaan dan Pengendalian : Sistem

biaya standar memperbaiki perencanaan dan
pengendalian serta memperbaiki pengukuran
kinerja.
 Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya
standar, pembebanan biaya kepada produk
dilakukan dgn menggunakan standar
kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya
produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)
 Biaya Produk Standar
 Dalam perusahaan manufaktur, biaya
standar dibuat utk Bahan Baku, TKL, dan
OHP
 Manajer harus dapat menghitung kuantitas
bahan yg dibutuhkan (SQ) dan jam standar
yg dibutuhkan (SH)
 SQ = Standar kuantitas per unit x output
aktual
 SH = Standar TK per unit x output aktual
 Analisis Varian

 Anggaran fleksibel dpt digunakan utk

mengidentifikasi biaya yg harus
dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual
 Biaya input dianggarkan = SP x SQ

 Biaya input aktual = AP x AQ

 Varian adl selisih antara aktual dgn yg

direncanakan/dianggarkan
 Total Varian

Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan

= (AP – SP)AQ + (AQ – SQ) SP
= [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)]
= (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ)
= (AP x AQ) – (SP x SQ)
Pertanggungjawaban Varian
 Varian harga bahan: Merupakan
tanggungjawab bag. pembelian,
dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak
pembelian.
 Varian penggunaan bahan: merupakan
tanggungjawab manajer produksi, upaya
yg dilakukan adl meminimalkan barang
rusak, pemborosan, dan pengerjaan
ulang.
Pertanggungjawaban Varian

 Varian tarif TK: dipengaruhi oleh

eksternal spt pasar TK dan kontrak
serikat pekerja.
 Varian efisiensi TK: terkait dengan
produktivitas tenaga kerja dan
pendukung proses produksi.
Pertanggungjawaban Varian

 Varian overhead variabel: dapat di

telusuri pd pusat
pertanggungjawaban, spt bahan
penolong.
 Varian efisiensi overhead variabel:
dipengaruhi oleh efisiensi
penggunaan TK langsung
 Pertanggungjawaban Varian
 Total varian overhead tetap:
Dipengaruhi oleh keputusan jangka
panjang, bukan perubahan tingkat
produksi, maka varian yg terjadi
kecil.
 Varian volume overhead tetap:
tanggungjawab dept. produksi , tapi
bisa saja penyelidikan menemukan
terjadi kesalahan pd bag. lain
 BAB 10

PENILAIAN
KINERJA
SISTEM PENIALAIAN KINERJA
 Tujuan sistem penilaian kinerja
adalah utk membantu pelaksanaan
strategi.
 Sistem penilaian kinerja merupakan
suatu mekanisme yg memperbaiki
kemungkinan utk perusahaan agar
strategi yg dijalankan dpt berhasil.
 Strategi memiliki faktor sukses; jika
faktor ini diukur dan diberi imbalan,
maka orang akan termotivasi utk
mencapainya
 Keterbatasan Sistem Pengendalian
Keuangan
 Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat
laba tertentu, semakin besar kemungkinan
manajer unit bisnismengambil tindakan jangka
pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.
 Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg
menjanjikan dlm jangka panjang karena akan
menurunkan hasil finansial jangka pendek.
 Menggunakan profit jk pendek sbg satu-
satunya tujuan dpt mengganggu komunikasi
antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.
 Pengendalian finansial yg ketat bisa
memotivasi manajer utk memanipulasi data.
 Kerangka Utk Merancang Sistem
Penilaian Kinerja
Apa yg penting,
diukur

Apa yg diberi Apa yg diukur,

imbalan, benar- Strategi diselesaikan
benar penting

Apa yg diselesaikan,
diberi imbalan

Sumber: Craig Schneir

 BALANCED SCORECARD
 FINANSIAL (marjin laba, ROA,
arus kas)
 PELANGGAN (pangsa pasar,
indeks kepuasan konsumen)
 Pihak INTERNAL (pengurangan
waktu siklus, proses produksi)
 INOVASI dan PEMBELAJARAN
(%tase penjualan produk baru)
Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

 Mendefinisikan Strategi
 Mendefinisikan Pengukur dari

Strategi
 Menyatukan Ukuran dlm

Sistem Manajemen
 Tinjau Ukuran serta Hasil

secara Kontinyu
Sistem Pengendalian Sbg Alat
Strategi Implementasi
Strategiyg
Strategi yg
dipilih
dipilih

Faktor
Faktor
keberhasilan
keberhasilan

Rancangan
Rancangandan
dan
Operasi
OperasiSPM
SPM