CHAPTER 7

FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS AND TRANSFER PRICING PROBLEMS

• KEBANYAKAN PENGENDALIAN ORGANISASI TERHADAP PERILAKU PARA PEGAWAI, KHUSUSNYA
PARA MANAJER,DILAKUKAN MELALUI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEMS. DALAM SISTEM
PENGENDALIAN TERSEBUT, RESULT DIDEFINISIKAN DALAM BENTUK MONETER, UMUMNYA
DINYATAKAN DENGAN PENGUKURAN AKUNTANSI, SEPERTI REVENUES, COSTS, PROFITS, DAN
RETURN (RETURN ON ASSETS, INVESTED CAPITAL, ATAU EQUITY). FINANCIAL RESULTS
CONTROL SYSTEMS INI ADALAH SISTEM YANG AMPUH DAN PENERAPANNYA SANGAT LUAS,
KHUSUSNYA UNTUK LEVEL ORGANISASI YANG LEBIH TINGGI.
• FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEMS INI MEMILIKI 3 (TIGA) ELEMEN INTI : (1) FINANCIAL
RESPONSIBILITY CENTERS (FRCs), YANG DIDEFINISIKAN SEBAGAI PEMBAGIAN SECARA ADIL
HASIL-HASIL KEUANGAN (FINANCIAL RESULTS) DI DALAM ORGANISASI. (2) PLANNING AND
BUDGETING SYSTEM, DAN PROSES MANAJEMEN FORMAL LAINNYA, DIGUNAKAN UNTUK
BERBAGAI TUJUAN PENGENDALIAN YANG SALING BERHUBUNGAN, TERMASUK PENETAPAN
TARGET KINERJA DAN STANDAR UNTUK MENGEVALUASI KINERJA; SERTA (3) INCENTIVE
CONTRACTS, YANG DIDEFINISIKAN SEBAGAI MATA RANTAI ANTARA HASIL-HASIL (RESULTS)
DAN BERBAGAI MACAM REWARDS AND PUNISHMENT SYSTEMS. FINANCIAL RESULTS
CONTROL SYSTEMS JUGA BERGANTUNG KEPADA APA YANG DISEBUT DENGAN INTERNAL
CONTROLS, YANG MENJAGA KEANDALAN INFORMASI ORGANISASI. (DIBAHAS DI CHAPTER 3)
• ADVANTAGES OF FINANCIAL RESULTS CONTROL SYSTEMS
• BEBERAPA ALASAN YANG BAIK UNTUK MENJELASKAN BAHWA FINANCIAL RESULTS CONTROL SYSTEM
HADIR DIMANA-MANA DI DALAM ORGANISASI. PERTAMA, TUJUAN FINANCIAL (FINANCIAL
OBJECTIVES) MERUPAKAN HAL YANG PALING UTAMA PADA ORGANISASI PERUSAHAAN (PROFIT
FIRMS). LABA (PROFITS) DAN ALIRAN KAS (CASH FLOWS) MENJAMIN KELANGSUNGAN HIDUP
PERUSAHAAN. LABA DAN ALIRAN KAS MEMBERIKAN TINGKAT PENGEMBALIAN (RETURNS) KEPADA
PARA INVESTOR, DAN JUGA MERUPAKAN PENGUKURAN UTAMA YANG DIGUNAKAN OLEH PIHAK LUAR
UNTUK MENGUKUR KINERJA ORGANISASI. PARA MANAJER DARI NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATIONS
JUGA HARUS MEMONITOR KEUANGAN SECARA SEKSAMA SEBAB CASH FLOWS BIASANYA DAPAT
MENIMBULKAN BERBAGAI KETERBATASAN BAGI ORGANISASI.
• KEDUA, PENGUKURAN FINANSIAL (FINANCIAL MEASURES) MENYEDIAKAN RINGKASAN PENGUKURAN
KINERJA YANG KOMPREHENSIF. PENGUKURAN FINANSIAL DIMAKSUD MENGUMPULKAN PENGARUH-
PENGARUH INISIATIF OPERASI YANG MEMILIKI BIDANG YANG LUAS KE DALAM PENGUKURAN
TUNGGAL, DAN OLEH KARENANYA MENGURANGI KEMUNGKINAN ADANYA PERTENTANGAN ISYARAT
TENTANG PENTINGNYA BERBAGAI INDIKATOR OPERASI. PENGUKURAN FINANSIAL MENYEDIAKAN
CARA YANG BERMANFAAT DALAM MENGUMPULKAN BERBAGAI KATEGORI KEGIATAN, PRODUK SERTA
JASA YANG BERBEDA, DAN PENGUKURAN FINANSIAL TERSEBUT MENGINGATKAN PARA PEGAWAI
BAHWA BERBAGAI INISIATIF OPERASI YANG DIAMBIL – SEPERTI INISIATIF UNTUK MEMPERBAIKI
TINGKAT RESPON WAKTU, KADAR KECACATAN, KEANDALAN PENGIRIMAN, KEUNGGULAN PRODUK,
ATAU KEPUASAN PELANGGAN – MEMBERIKAN MANFAAT KEPADA ORGANISASI JIKA MENGHASILKAN
KINERJA KEUANGAN YANG MENINGKAT.
• KARENA MERUPAKAN RINGKASAN PENGUKURAN KINERJA YANG KOMPREHENSIF,
PENGUKURAN FINANSIAL MENYEDIAKAN CARA YANG RELATIF MUDAH, MURAH DAN
TERSTANDARISASI BAGI UPPER-LEVEL MANAGERS UNTUK MENGEVALUASI HASIL-HASIL DARI
BERBAGAI INISIATIF OPERASI, YANG PENGETAHUANNYA KURANG ATAU TIDAK DIMILIKI OLEH
MEREKA. TOP-LEVEL MANAGERS BIASANYA DAPAT MENETAPKAN TUJUAN PERUSAHAAN
(CORPORATE GOALS) DALAM ISTILAH KEUANGAN, MEMISAH-MISAHKAN TUJUAN
PERUSAHAAN TERSEBUT KE DALAM BERMACAM-MACAM PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
KEUANGAN (FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS), DAN KEMUDIAN MEMONITORNYA HANYA
DENGAN SATU (ATAU BEBERAPA)PENGUKURAN HASIL-YAKNI LABA AKUNTANSI ATAU TINGKAT
PENGEMBALIAN DAN KOMPONEN-KOMPONENNYA (REVENUES, COST, ASSET DAN LIABILITIES)-
YANG MENYEDIAKAN RINGKASAN PENGARUH-PENGARUH YANG BAIK DARI HAMPIR SELURUH
TINDAKAN YANG DIKENDALIKAN.
• KETIGA, KEBANYAKAN PENGUKURAN FINANSIAL RELATIF TEPAT (PRECISE) DAN OBYEKTIF
(OBJECTIVE). PENGUKURAN FINANSIAL INI UMUMNYA MENYEDIAKAN KEUNGGULAN
PENGUKURAN YANG BERARTI DIBANDINGKAN DENGAN INFORMASI YANG KUALITATIF DAN
SUBYEKTIF, SERTA DENGAN ALTERNATIF-ALTERNATIF YANG DAPAT DIKUANTIFIKASIKAN (SEPERTI
KUALITAS ATAU KEPUASAN PELANGGAN). CASH FLOWS (PENGUKURAN FINANSIAL YANG
SEDERHANA), SANGAT MUDAH UNTUK DITELITI DAN DIUKUR. DAN ATURAN-ATURAN
AKUNTANSI, DIMANA PENGUKURAN FINANSIAL DIBANGUN, DIURAIKAN SECARA TERTULIS DAN
RINCI.
• KEEMPAT, FINANCIAL RESULTS CONTROLS DAPAT MENYEDIAKAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
YANG TAJAM TETAPI TIDAK MENCOLOK. FINANCIAL RESULTS CONTROL MELAKUKAN
PENGENDALIAN TETAPI MEMUNGKINKAN PIHAK-PIHAK YANG DIKENDALIKAN MEMILIKI
OTONOMI YANG BESAR. KEBEBASAN MELAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN SEPERTI INI
MEMBERIKAN PARA MANAJER UNTUK MENYESUAIKAN BERBAGAI OPERASI DENGAN GAYA
MANAJEMENNYA, DAN DAPAT MERANGSANG MUNCULNYA PEMIKIRAN-PEMIKIRAN KREATIF.
• KELIMA, FINANCIAL RESULTS CONTROLS MEMILIKI KEMAMPUAN PENERAPAN YANG LUAS.
FINANCIAL RESULTS CONTROLS INI DAPAT TETAP EFEKTIF WALAUPUN MANAJEMEN TIDAK
MENGETAHUI TINDAKAN-TINDAKAN KHUSUS APA YANG TERBAIK, SEPERTI SERING TERJADI
PADA LINGKUNGAN YANG PENUH DENGAN KETIDAKPASTIAN, SERTA PADA PEKERJAAN YANG
MEMERLUKAN PERTIMBANGAN PROFESIONAL YANG LUAS.
• TERAKHIR, BIAYA UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN FINANCIAL RESULTS CONTROLS RELATIF
MURAH DIBANDINGKAN DENGAN BENTUK-BENTUK PENGENDALIAN MANAJEMEN LAINNYA.
HAL INI TERJADI KARENA ELEMEN-ELEMEN PENGUKURAN INTI DARI FINANCIAL RESULTS
CONTROLS KEBANYAKAN TELAH ‘DITEMPATKAN’. BANYAK ORGANISASI SECARA RUTIN TELAH
MENYIAPKAN DAN MENGIRIMKAN SECARA FORMAL INFORMASI-INFORMASI AKUNTANSI KE
INSTANSI PEMERINTAH, PARA KREDITUR, PARA PEMEGANG SAHAM, DAN/ATAU PARA CALON
INVESTOR. INFORMASI-INFORMASI INI MENYEBABKAN MUDAH DAN MURAHNYA BAGI
PENERAPAN PENGENDALIAN.
• FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS
• FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS MERUPAKAN BAGIAN POKOK DARI MCS. ISTILAH PUSAT-
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS) MERUPAKAN PEMBAGIAN SECARA
ADIL RESPONSIBILITY (ATAU ACCOUNTABILITY) UNTUK SEPERANGKAT OUTPUT DAN/ATAU
INPUT TERTENTU KEPADA INDIVIDU (ATAU KELOMPOK INDIVIDU). PERTANGGUNGJAWABAN
DAPAT DINYATAKAN DALAM BENTUK UNIT FISIK DARI OUTPUT, KUANTITAS INPUT YANG
DIKONSUMSI, ATAU INDIKATOR-INDIKATOR KEUANGAN TENTANG KINERJA DARI AREA-AREA
DIMAKSUD. FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS ADALAH SUATU PUSAT PERTANGGUNG
JAWABAN DI MANA TANGGUNG JAWAB INDIVIDUAL DIDEFINISIKAN KE DALAM ISTILAH
AKUNTANSI, YANG UMUM DIGUNAKAN PADA BERBAGAI LEVEL MANAJEMEN DI KEBANYAKAN
ORGANISASI, DAN DIKENAL DENGAN ISTILAH RESPONSIBILITY ACCOUNTING. RESPONSIBILITY
ACCOUNTING ADALAH SISTEM PELAPORAN YANG MENGELOMPOKKAN INFORMASI AKUNTANSI
( DAN LAINNYA) TENTANG KEGIATAN-KEGIATAN ORGANISASI BERDASARKAN TANGGUNG
JAWABNYA PARA MANAJER ATAS KEGIATAN DIMAKSUD.
• TERDAPAT 4 (EMPAT) JENIS DASAR DARI RESPONSIBILITY CENTERS : INVESTMENT CENTERS,
PROFIT CENTERS, REVENUES CENTERS, DAN COST CENTERS. TABLE 7.1 MENGILUSTRASIKAN
PUSAT-PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN YANG DIBEDAKAN OLEH BERBAGAI UNSUR FINANCIAL
STATEMENT YANG HARUS DIPERTANGGUNGJAWABKAN OLEH PARA MANAJER.
• TABLE 7.1 TYPICAL EXAMPLES OF FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS
SELECTED FINANCIAL STATEMENT LINE ITEMS REVENUE CENTERS COST CENTERS PROFIT CENTERS INVESTMENT CENTERS

INCOME STATEMENTS
REVENUE X X X
COST OF GOODS SOLD X X X
GROSS MARGIN X X
ADVERTISING AND PROMOTION X X X
RESEARCH AND DEVELOPMENT X X X
PROFIT BEFORE TAX X X
INCOME TAX X X
PROFIT AFTER TAX X X
BALANCE SHEET
ACCOUNT RECEIVABLES X
INVENTORY X
FIXED ASSETS X
ACCOUNT PAYABLE X
• INVESTMENT CENTERS
• INVESTMENT CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNGJAWAB ATAS TINGKAT PENGEMBALIAN (LABA) DARI INVESTASI YANG
DITANAMKAN UNTUK MENGHASILKAN TINGKAT PENGEMBALIAN. SUATU PERUSAHAAN
DISEBUT SEBAGAI INVESTMENT CENTER, KETIKA SELURUH PIMPINAN PUNCAK PERUSAHAAN,
SEPERTI CHIEF EXECUTIVE OFFICER DAN CHIEF OPERATING OFFICER ADALAH MANAJER
INVESTASI, DAN ORGANISASINYA ADALAH DECENTRALIZED ORGANIZATIONS.
• TINGKAT PENGEMBALIAN AKUNTANSI (ACCOUNTING RETURN) DAPAT DIDEFINISIKAN DENGAN
BERBAGAI CARA, NAMUN SECARA KHUSUS MELIPUTI RASIO DARI LABA YANG DIPEROLEH
TERHADAP INVESTASI YANG DIBUAT (DALAM DOLLAR). BERBAGAI DEFINISI MENGAKIBATKAN
MUNCULNYA BEBERAPA SEBUTAN TERHADAP BOTTOM LINES DARI INVESTMENT CENTERS,
SEPERTI RETURN ON INVESTMENT (ROI), RETURN ON EQUITY (ROE), RETURN ON CAPITAL
EMPLOYED (ROCE), RETURN ON NET ASSETS (RONA), DAN RETURN ON TOTAL CAPITAL (ROTC).
• PROFIT CENTERS
• PROFIT CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNGJAWAB ATAS LABA, YANG DIHITUNG BERDASARKAN PENANDINGAN ANTARA
PENDAPATAN (REVENUE) YANG DIHASILKAN DENGAN BIAYA YANG DITIMBULKAN UNTUK
MEMPEROLEH PENDAPATAN.
• TERMINOLOGI SECARA ORGANISASI DIRASAKAN KURANG TEPAT, DAN BANYAK PERUSAHAAN
MENYEBUT INVESTMENT CENTER MANAGERS SEBAGAI PROFIT CENTER MANAGERS, NAMUN
SECARA KONSEPTUAL TERDAPAT PERBEDAAN ANTAR INVESTMENT CENTERS DAN PROFIT
CENTERS.
• MUNCUL DALAM BENTUK YANG BERBEDA, SEBAGIAN DARI PROFIT CENTERS CAKUPAN
OPERASINYA SANGAT TERBATAS. DALAM MENENTUKAN APAKAH MANAJER SUATU PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN BENAR-BENAR BERTANGGUNGJAWAB SEBAGAI PROFIT CENTERS,
PERTANYAAN PENTING YANG PERLU DIKEMUKAKAN ADALAH APAKAH MANAJER MEMILIKI
PENGARUH YANG BESAR, BAIK TERHADAP PENDAPATAN (REVENUE) MAUPUN BIAYA (COST).
• SALAH SATU JENIS PROFIT CENTER YANG TERBATAS DIBENTUK KETIKA SALES-FOCUSED ENTITIES
DIUBAH MENJADI PROFIT CENTER DENGAN MEMBEBANKAN PARA MANAJERNYA TANGGUNG
JAWAB ATAS BIAYA STANDAR (STANDARD COST) DARI PRODUK YANG TERJUAL, SEHINGGA
MEREKA BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP PEROLEHAN GROSS MARGIN.
• JENIS LAIN DARI PROFIT CENTER YANG TERBATAS DIBENTUK KETIKA COST-FOCUSED ENTITIES
DITUGASKAN UNTUK MEMPEROLEH PENDAPATAN (REVENUE) BERDASARKAN FUNGSI BIAYA
YANG SEDERHANA. CONTOH KHAS DARI JENIS INI ADALAH KETIKA MANUFACTURING AND
ADMINISTRATIVE DEPARTMENTS MEMASOK PRODUK ATAU JASA YANG UNIK KEPADA PIHAK
INTERNAL, DI MANA HARGA PASARNYA TIDAK DAPAT DITENTUKAN. PENDAPATAN (REVENUE)
UNTUK DEPARTEMEN TERSEBUT DAPAT DIHITUNG DENGAN CARA COST PLUS MARKUP.
• APAKAH COST-FOCUSED ENTITIES ADALAH PROFIT CENTER? TERGANTUNG KEPADA
SEJAUHMANA PARA PEGAWAI DI ENTITAS INI DAPAT MEMPENGARUHI JUMLAH REVENUE.
APABILA PIHAK INTERNAL DAPAT MEMPEROLEH BARANG ATAU JASA DARI LUAR ENTITAS,
MAKA PARA PEGAWAI DARI ENTITAS PEMASOK (MANUFACTURING AND ADMINISTRATIVE
DEPARTMENTS) MEMILIKI PENGARUH YANG LUAS TERHADAP REVENUE YANG DIBEBANKAN
KEPADA MEREKA. APABILA PARA PEGAWAI TIDAK MEMILIKI PENGARUH YANG SIGNIFIKAN
TERHADAP REVENUE YANG DIBEBANKAN, MAKA ENTITAS TERSEBUT HANYALAH PUSAT LABA
PALSU (PSEUDO-PROFIT CENTERS). MEMBEBANKAN PENDAPATAN KEPADA ENTITAS INI, DAN
MEMBERIKAN ADANYA JUMLAH LABA YANG DIRAIH, HANYALAH CARA UNTUK MEMBEBANKAN
ENTITAS PEMBELI DENGAN PERKIRAAN FULL-COST PLUS (FULL-COST PLUS APPROXIMATION)
DARI HARGA PASAR (MARKET PRICE), SEHINGGA LABA MEREKA TIDAK TERLALU TINGGI
(OVERSTATED) DAN TINGKAT PENGEMBALIANNYA (RETURN) DAPAT MUDAH DIBANDINGKAN
DENGAN ENTITAS YANG SUMBERNYA BERASAL DARI LUAR.
• JADI, WALAUPUN PENDAPATAN (REVENUE) DARI COST-FOCUSED PROFIT CENTERS INI BERSIFAT
ARTIFISIAL, IDE UTAMANYA ADALAH MENERUSKAN TEKANAN KOMPETITIF (COMPETITIVE
PRESSURES) YANG DIHADAPI PERUSAHAAN DI PASAR KEPADA PIHAK INTERNAL. INTERNAL
PROFIT CENTERS YANG TIDAK BERHADAPAN SECARA LANGSUNG DENGAN PASAR, DAN TIDAK
MEMILIKI PENGENDALIAN TERHADAP REVENUE DALAM PENGERTIAN KOMPETITIF, KADANG-
KADANG DISEBUT JUGA SEBAGAI MICRO-PROFIT CENTERS.
• DALAM MEMUTUSKAN APAKAH SUATU ENTITAS DIPERLAKUKAN SEBAGAI PROFIT CENTER,
TIDAKLAH PENTING UNTUK MEMPERTIMBANGKAN TUJUAN ENTITAS TERSEBUT (BAIK BERUPA
MEMAKSIMALKAN LABA MAUPUN PENDAPATAN YANG DIHASILKAN DARI LUAR ORGANISASI).
TUJUAN FINANSIAL DARI KEBANYAKAN PROFIT CENTERS, SEBAGAIMANA JUGA HALNYA PADA
NOT-FOR PROFIT ORGANIZATIONS, ADALAH BREAK EVEN, ATAU MUNGKIN MENANGGUNG
KERUGIAN YANG TERBATAS, DAN UTAMANYA TIDAK DIMAKSUDKAN UNTUK MENGHASILKAN
LABA YANG LEBIH TINGGI DARI YANG DIANGGARKAN.
• OLEH KARENA ITU, TIDAKLAH PENTING BAGI PROFIT CENTER UNTUK MENGHASILKAN
PENDAPATAN (REVENUE) DARI LUAR ORGANISASI. BANYAK PROFIT CENTERS MEMPEROLEH
SEBAGIAN BESAR (BAHKAN SELURUH) REVENUE-NYA MELALUI PENJUALAN PRODUK ATAU JASA
KEPADA ENTITAS DI DALAMORGANISASI YANG SAMA. HARGA PENJUALAN YANG DIBUAT INI
DIKENAL DENGAN ISTILAH TRANSFER PRICES, YANG AKAN DIDISKUSIKAN KEMUDIAN SECARA
RINCI PADA CHAPTER INI.
• REVENUE CENTERS
• REVENUE CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA MANAJERNYA
BERTANGGUNG JAWAB UNTUK MENCIPTAKAN PENDAPATAN (REVENUE), YANG MERUPAKAN
PENGUKURAN OUTPUT SECARA FINANSIAL. CONTOH YANG UMUM ADALAH MANAJER
PENJUALAN (SALES MANAGERS), DAN DI NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATIONS ADALAH MANAJER
PENGUMPULAN DANA (FUNDRAISING MANAGERS)
• REVENUE, BERBEDA DENGAN PROFIT, MENYEDIAKAN CARA YANG SEDERHANA TAPI EFEKTIF
UNTUK MENDORONG SALES AND MARKETING MANAGERS UNTUK ‘MENARIK’ DAN
‘MEMELIHARA’ PARA PELANGGAN. REVENUE AKAN MENDORONG PARA MANAJER UNTUK
DAPAT MENCIPTAKAN PENJUALAN YANG MENGUNTUNGKAN, HANYA JIKA DAPAT DIPASTIKAN
BAHWA SELURUH PENJUALAN DIPERKIRAKAN SECARA SAMA MENGUNTUNGKAN. TETAPI
APABILA SELURUH PENDAPATAN (REVENUES) TIDAK SECARA SAMA MEMBERI SOKONGAN
(EQUALLY ENDOWED) TERHADAP PENCIPTAAN LABA, MENGENDALIKAN DENGAN STRUKTUR
REVENUE CENTER DAPAT MENDORONG PEGAWAI UNTUK MENCIPTAKAN PENJUALAN YANG
MUDAH (EASY SALES), KETIMBANG MEMPEROLEH MANFAAT BESAR BAGI PERUSAHAAN.
• KEBANYAKAN REVENUE CENTERS JUGA BERTANGGUNG JAWAB ATAS BEBERAPA BIAYA. SEBAGAI
CONTOH, BANYAK SALES MANAGERS BERTANGGUNG JAWAB UNTUK GAJI DAN KOMISI DARI
PARA PETUGAS PENJUAL, DAN MUNGKIN UNTUK BIAYA IKLAN DAN PROMOSI. NAMUN,
WALAUPUN BERTANGGUNG JAWAB ATAS PENDAPATAN DAN BIAYA, SALES MANAGERS TIDAK
DIPERTIMBANGKAN SEBAGAI PROFIT CENTER MANAGERS, SEBAB TIDAK ADA PERHITUNGAN
LABA BERKAITAN ANTARA OUTPUT TERHADAP INPUT YANG DIBUAT. PERBEDAAN ANTARA
PENDAPATAN DAN BIAYA YANG REVENUE CENTER MANAGERS HARUS PERTANGGUNG
JAWABKAN TIDAK MEMILIKI MAKNA, MENGINGAT BIAYA KHUSUS TERSEBUT RELATIF KECIL
DIBANDINGKAN DENGAN PENDAPATAN YANG DICIPTAKAN; DAN REVENUE CENTER TIDAK
DIBEBANI DENGAN HARGA POKOK ATAS BARANG ATAU JASA YANG DIJUAL.
• COST OR EXPENSE CENTERS
• COST ATAU EXPENSE CENTERS ADALAH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI MANA PARA
MANAJERNYA BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP BEBERAPA ELEMEN DARI COST ATAU
EXPENSE. COST DAN EXPENSE ADALAH PENGUKURAN FINANSIAL DARI INPUT KE, ATAU
SUMBER DAYA (RESOURCES) YANG DIKONSUMSI OLEH, PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. PADA
STANDARD COST CENTERS, SEPERTI MANUFACTURING DEPARTMENTS, OUTPUT DAPAT DIUKUR
DENGAN MUDAH, DAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT (CAUSAL RELATIONSHIP) ANTARA INPUT
DAN OUTPUT BERSIFAT LANGSUNG DAN RELATIF STABIL. JADI PENGENDALIAN DAPAT
DILAKUKAN MELALUI PEMBANDINGAN ANTARA STANDARD COST (BIAYA DARI INPUT YANG
HARUS DIKONSUMSI DALAM MENGHASILKAN OUTPUT) DENGAN BIAYA YANG SEBENARNYA
TERJADI.
• PADA DISCRETIONARY EXPENSE CENTERS (KADANG-KADANG DISEBUT MANAGED COST
CENTERS), SEPERTI RESEARCH AND DEVELOPMENT DEPARTMENTS DAN ADMINISTRATIVE
DEPARTMENTS (PERSONNEL, PURCHASING,ACCOUNTING DAN FACILITIES), OUTPUT YANG
DIHASILKAN SULIT UNTUK DINILAI DALAM BENTUK UANG. SELAIN ITU, HUBUNGAN ANTARA
INPUT DAN OUTPUT TIDAK DAPAT DIKENALI DENGAN BAIK. JADI, EVALUASI ATAS KINERJA DARI
PARA MANAJER EXPENSE CENTER INI LEBIH BANYAK MENGANDUNG UNSUR YANG BERSIFAT
SUBYEKTIF. PENGENDALIAN BIASANYA DILAKUKAN DENGAN CARA MENJAMIN BAHWA
EXPENSE CENTERS MEMATUHI TINGKAT PENGELUARAN YANG DIANGGARKAN, SEMENTARA
TUGAS-TUGAS YANG DIBEBANKAN KEPADANYA DAPAT DILAKSANAKAN SECARA TUNTAS.
• VARIETY WITHIN EACH RESPONSIBILITY CENTER TYPE
• SEBAGAIMANA DIURAIKAN DI ATAS, FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS DAPAT DIBEDAKAN
KE DALAM 4(EMPAT) KATEGORI. NAMUN DEMIKIAN, BANYAK SEKALI JENIS UNTUK MASING-
MASING PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TERSEBUT. SEBAGAI CONTOH, TABLE 7.2
MEMPERLIHATKAN 4(EMPAT) PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG CUKUP BERBEDA, DI
MANA KESELURUHANNYA ADALAH PROFIT CENTER, YANG DICERMINKAN OLEH JUMLAH TEMA
INCOME STATEMENT, YANG HARUS DIPERTANGGUNG JAWABKAN OLEH PARA MANAJER YANG
BERBEDA PULA. GROSS MARGIN CENTER MANAGERS, BIASANYA LOW-LEVEL SALESPEOPLE,
ADALAH YANG MENJADIKAN PENJUALAN PRODUK DENGAN BERBAGAI TINGKAT LABA
(MARGIN). PENGUKURAN ‘PROFIT’ AKAN MEMBERIKAN KEPADA SALESPEOPLE SUATU INSENTIF
UNTUK MENJUAL PRODUK YANG MEMILIKI PROFIT YANG LEBIH TINGGI, DAN TIDAK HANYA
SEKEDAR MENCIPTAKAN TAMBAHAN PENJUALAN TANPA MEMBERIKAN KEUNTUNGAN.
INCOMPLETE PROFIT CENTERS MANAGERS, BIASANYA ADALAH MANAJER DIVISI PRODUK
YANG TIDAK MEMILIKI KEWENANGAN UNTUK SELURUH FUNGSI YANG MEMPENGARUHI
KEBERHASILAN DARI PRODUK DIMAKSUD, SEPERTI RESEARCH AND DEVELOPMENT ATAU SALES.
COMPLETE PROFIT CENTER MANAGERS BIASANYA SENIOR VICE PRESIDENTS YANG
BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP SELURUH ASPEK KINERJA DARI SEGMEN BISNIS UTAMA.
PERBEDAAN YANG SERUPA JUGA UMUM TERJADI UNTUK PARA MANAJER PADA JENIS PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN LAINNYA BERDASARKAN SATU ATAU BEBERAPA TEMA FINANCIAL
STATEMENT.
• TABLE 7.2 FOUR TYPES OF PROFIT CENTER
SELECTED FINANCIAL STATEMENT LINE GROSS MARGIN INCOMPLETE BEFORE-TAX COMPLETE PROFIT
ITEMS CENTERS PROFIT CENTERS PROFIT CENTERS CENTERS
INCOME STATEMENT
REVENUE X X X X
COST OF GOODS SOLD X X X X
GROSS MARGIN X X X X
ADVERTISING AND PROMOTION X X X
RESEARCH AND DEVELOPMENT X X
PROFIT BEFORE TAX X X
INCOME TAX X
PROFIT AFTER TAX X

• A HIERARCHY OF FINACIAL RESPONSIBILITY CENTERS

• EMPAT BENTUK DARI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAPAT DIBEDAKAN BERDASARKAN
HIERARKI YANG MENCERMINKAN SEDIKIT PERTANGGUNGJAWABAN FINANSIAL, ATAU
DIDASARKAN KEPADA SEJUMLAH TEMA POKOK DARI LAPORAN KEUANGAN YANG MANAJER
HARUS PERTANGGUNG JAWABKAN, SEBAGAIMANA TERCERMIN PADA TABLE 7.1.
• REVENUE DAN COST CENTER MANAGERS BERTANGGUNG JAWAB HANYA UNTUK SATU, ATAU
KADANG SEDIKIT, TEMA POKOK INCOME STATEMENT. PROFIT CENTER MANAGERS
BERTANGGUNG JAWAB UNTUK BEBERAPA PENDAPATAN DAN BEBERAPA TEMA POKOK BIAYA.
INVESTMENT CENTER MANAGERS MEMEGANG TANGGUNGJAWAB ATAS PENGUKURAN LABA
DIKAITKAN SECARA LANGSUNG DENGAN CERMINAN KINERJA DI WILAYAH BALANCE SHEET.
• SATU HAL PENTING YANG PERLU DIINGAT ADALAH TEMA-TEMA POKOK DI ANTARA JENIS-JENIS
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN FINANSIAL INI TIDAK SELALU MUDAH UNTUK DILIHAT SECARA
JELAS, DAN OLEH KARENA ITU NAMA-NAMA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MUNGKIN TIDAK
TERLALU INFORMATIF. DALAM PRAKTEK NYATA, PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
FINANSIAL DAPAT DISUSUN DALAM RANGKAIAN KESATUAN MULAI DARI COST ATAU REVENUE
CENTERS SAMPAI KEPADA INVESTMENT CENTERS.
• CHOOSING THE TYPES OF FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS TO USE
• PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG HARUS DILAKUKAN DALAM MERANCANG FINANCIAL
RESPONSIBILITY STRUCTURE ADALAH JAUH LEBIH PENTING DARIPADA SEKEDAR MEMBERI
NAMA. PERTANYAAN PENTING YANG HARUS DIJAWAB ADALAH : MANAJER MANA YANG
HARUS BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP TEMA POKOK LAPORAN KEUANGAN TERTENTU?
PEMILIHAN INI JELAS MENJADI SANGAT PENTING, SEBAB AKAN MEMPENGARUHI PERILAKU
PARA MANAJER YANG PERHATIANNYA TERTUJU KEPADA PENGUKURAN MENGENAI TANGGUNG
JAWAB YANG DIEMBAN MEREKA.
• SEBAGIAN BESAR, STRUKTUR FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTER MELEKAT DENGAN AREA-
AREA KEWENANGAN PARA MANAJER. AREA KEWENANGAN (AREA OF AUTHORITY)
DITETAPKAN OLEH STRUKTUR DAN KEBIJAKAN ORGANISASI (ORGANIZATION STRUCTURE AND
POLICIES), YANG MENGATUR TENTANG HAK DAN KEWAJIBAN PARA MANAJER DALAM
MEMBUAT KEPUTUSAN. DALAM ORGANISASI TERTENTU YANG BERDASARKAN FUNGSI (LIHAT
FIGURE 7.1), TIDAK ADA SATUPUN MANAJER MEMILIKI KEWENANGAN DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN SECARA SIGNIFIKAN BAIK TERHADAP PEROLEHAN PENDAPATAN MAUPUN
PENGGUNAAN BIAYA, SEHINGGA PENDAPATAN DAN BIAYA (TERMASUK BIAYA ATAS INVESTASI)
DIKUMPULKAN SECARA BERSAMA DALAM BENTUK PENGUKURAN TINGKAT PENGEMBALIAN
(RETURN) PADA TINGKAT KORPORASI (CORPORATE LEVEL).
• FIGURE 7.1: TYPICAL FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS IN A FUNCTIONAL ORGANIZATION

PRESIDENT (IC)

MANUFACTURING SALES AND ADMINISTRATIVE

MARKETING VICE FINANCE VICE
VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT
PRESIDENT (RC) PRESIDENT (CC)
(CC) (CC)
• FUNGSI-FUNGSI MANUFACTURING, ENGINEERING, DAN ADMINISTRATIVE BIASANYA ADALAH
COST CENTERS, DAN FUNGSI MARKETING ADALAH REVENUE CENTER. DALAM ORGANISASI
YANG BERBENTUK DIVISI (DIVISIONALIZED ORGANIZATION (LIHAT FIGURE 7.2), PARA MANAJER
DIVISI DIBERIKAN KEWENANGAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN PADA SELURUH, ATAU PALING
TIDAK SEBAGIAN BESAR, FUNGSI YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN DIVISI TERSEBUT.
KONSISTEN DENGAN KEWENANGAN YANG LUAS INI, SETIAP DIVISI ADALAH PROFIT CENTER
(ATAU INVESTMENT CENTER) YANG TERDIRI DARI COST DAN REVENUE CENTER.
• FIGURE 7.2 : TYPICAL FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS IN A DIVISIONAL ORGANIZATION
PRESIDENT (IC)

GROUP VICE GROUP VICE ADMINISTRATIVE

PRESIDENT (IC) PRESIDENT (IC) AND FINANCIAL VICE
PRSEDIDENTS (CC)

DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
(PC) (PC) (PC) (PC)

MARKETING OTHER
MANAGER FUNCTIONAL
(RC) MANAGERS
(CC)
• KEPUTUSAN TENTANG STRUKTUR ORGANISASI TIDAK PERLU MENDAHULUI KEPUTUSAN
TENTANG JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG DITERAPKAN; KEPUTUSAN STRUKTUR
PERTANGGUNGJAWABAN DAPAT DILAKUKAN PERTAMA KALI. SEBAGAI CONTOH, KEINGINAN
UNTUK MEMILIKI MANAGERS YANG BERTANGGUNG JAWAB BAIK TERHADAP REVENUE
MAUPUN COST, DAPAT MENGAKIBATKAN DIPILIHNYA STRUKTUR ORGANISASI BERDASARKAN
DIVISI (DIVISIONALIZED ORGANIZATION STRUCTURE). SECARA KESELURUHAN, DAPAT
DIKATAKAN BAHWA TERDAPAT HUBUNGAN YANG ERAT ANTARA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TENTANG STRUKTUR ORGANISASI DAN PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN.
• PERHATIAN TERHADAP STRATEGI TERTENTU KADANG-KADANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN
DARI STRUKTUR PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. STRATEGI YANG DIFOKUSKAN KEPADA
PEMBERIAN PELAYANAN UNTUK SUPERIOR CUSTOMERS, DAPAT MENJADIKAN MANAJER YANG
MEMILIKI TANGGUNGJAWAB UNTUK BERHUBUNGAN SECARA LANGSUNG DENGAN CUSTOMER
TERSEBUT HARUS DIBEBANI TANGGUNGJAWAB ATAS PENDAPATAN ATAU LABA, KARENA
APABILA MANAJER DIMAKSUD HANYA BERFOKUS PADA BIAYA SAJA, DAPAT MENGAKIBATKAN
PERILAKU YANG BERTENTANGAN DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN. ALATERNATIF LAIN,
MANAJER DIMAKSUD DAPAT DIBEBANI TANGGUNGJAWAB UNTUK BIAYA-BIAYA DITAMBAH
DENGAN PENGUKURAN ATAS TINGKAT KEPUASAN CUSTOMER.
• PERFORMANCE MEASUREMENT OF ENTITIES VERSUS MANAGERS
• DI BERBAGAI PERUSAHAAN, DUA PENGUKURAN YANG BERBEDA PROFIT DAN ROI DIHITUNG
UNTUK DUA TUJUAN BERBEDA PULA. PERTAMA, MENGUKUR KINERJA DARI MANAJER ENTITAS,
DENGAN MENEKANKAN KEPADA ELEMEN-ELEMEN KINERJA YANG DAPAT DIPENGARUHI
MANAJER. HAL INI DIGUNAKAN UNTUK MEMOTIVASI PERILAKU-PERILAKU YANG BAIK DAN
MENGEVALUASI KINERJA MANAJER. KEDUA, MENGUKUR KINERJA EKONOMI ENTITAS.
PENGUKURAN INI TERMASUK BERBAGAI ITEMS YANG TIDAK DAPAT DIPENGARUHI MANAJER,
SEPERTI INTERSEST EXPENSE, TAXES, DAN FULL ALOCATIONS OF CENTRAL ADMINISTRATIVE
STAFF EXPENSES. HAL INI DIGUNAKAN UNTUK MENGEVALUASI BISNIS PERUSAHAAN UNTUK
TUJUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN, SEPERTI EKSPANSI, KONTRAKSI KEGIATAN, ATAU
DIVESTASI.
• PENGUKURAN ATAS PROFIT YANG ‘MANAGER-FOCUSED’ DAN ‘ENTITY-FOCUSED’ SERING
BERBEDA. BISA TERJADI BAHWA PARA MANAJER MENUNJUKKAN KINERJA BAIK YANG
BERKENAAN DENGAN PENGUKURAN YANG DAPAT DIKENDALIKAN, SEKALIPUN PERUSAHAAN
KEHILANGAN JUMLAH UANG YANG SANGAT BESAR, MUNGKIN KARENA ADANYA SIGNIFICANT
INDUSTRY OVERCAPACITY, DAN INTENSE PRICE COMPETITION. KASUS SEBALIKNYA JUGA DAPAT
TERJADI. BEBERAPA PERUSAHAAN MELAPORKAN LABA YANG SIGNIFIKAN, TETAPI KARENA
KEKURANGSEMPURNAAN MANAJEMEN (MANAGEMENT DEFICIENCIES), KINERJA MEREKA
MASIH JAUH TERTINGGAL DARI KEBANYAKAN PESAINGNYA.
• THE TRANSFER RICING PROBLEMS
• PROFIT (ATAU INVESTMENT) CENTER SERING MEMASOK PRODUK ATAU JASA KEPADA PROFIT ATAU
INVESTMENT CENTER LAIN DI DALAM ORGANISASI YANG SAMA. APABILA HAL INI TERJADI, BEBERAPA
MEKANISME UNTUK MENENTUKAN HARGA YANG DITRANSFER HARUS DITETAPKAN. TRANSFER PRICES
INI MEMPENGARUHI SECARA LANGSUNG REVENUE DARI PROFIT CENTER PEMBUAT (PRODUK/JASA),
BIAYA DARI PROFIT CENTER PEMBELI, DAN KONSEKWENSINYA ADALAH LABA DI KEDUA ENTITAS
TERSEBUT. PENGARUH DARI TRANSFER PRICES SANGAT BERGANTUNG KEPADA MAGNITUDE DARI
PEMINDAHAN INTERNAL (INTERNAL TRANSFER) RELATIF TERHADAP UKURAN (SIZE) SETIAP ENTITAS.
APABILA MAGNITUDE-NYA SIGNIFIKAN, KEGAGALAN DALAM MENENTUKAN TRANSFER PRICE YANG
TEPAT DAPAT MENGAKIBATKAN PENGARUH NEGATIF YANG BESAR TERHADAP BERBAGAI KEPUTUSAN
PENTING, TERMASUK YANG BERKAITAN DENGAN KUANTITAS PRODUKSI, ALOKASI SUMBER DAYA, DAN
EVALUASI TERHADAP PARA MANAGER DARI SELLING DAN BUYING PROFIT CENTERS.
• PURPOSES OF TRANSFER PRICING
• TRANSFER PRICE MEMILIKI BANYAK TUJUAN, TERGANTUNG KEPADA SITUASI, DAN ANTARA MASING-
MASING TUJUAN SERING KONFLIK. TUJUAN PERTAMA DARI TRANSFER PRICE ADALAH MENYEDIAKAN
SINYAL EKONOMI YANG TEPAT SEHINGGA PARA MANAJER AKAN DAPAT MEMBUAT KEPUTUSAN
EKONOMI YANG BAIK. SECARA KHUSUS, HARGA (TRANSFER) HARUS MEMPENGARUHI SECARA TEPAT
KEPUTUSAN DARI MANAJER SELLING PROFIT CENTER (BERAPA BANYAK PRODUK YANG HARUS
DIPASOK SECARA INTERNAL), ATAUPUN BAGI KEPUTUSAN MANAJER BUYING PROFIT CENTER (BERAPA
BANYAK PRODUK YANG HARUS DIBELI SECARA INTERNAL)
• KEDUA, TRANSFER PRICES DAN BERIKUT PENGUKURAN LABA, MENYEDIAKAN INFORMASI YANG
BERGUNA UNTUK MENGEVALUASI KINERJA BAIK PROFIT CENTER MAUPUN MANAJERNYA. TRANSFER
PRICES, SECARA LANGSUNG MEMPENGARUHI LABA BAIK UNTUK PROFIT CENTERS (SELLING DAN
BUYING PROFIT CENTER) MAUPUN PARA MANAJERNYA. IDEALNYA, TRANSFER PRICE TIDAK
MENGAKIBATKAN KINERJA ENTITAS MENJADI ‘LEBIH BAIK’ ATAU ‘LEBIH BURUK’ DARI YANG
SEBENARNYA TERJADI. SINYAL KEMAMPUAN LABA YANG KELIRU DAPAT MEMPENGARUHI
PENGALOKASIAN SUMBERDAYA YANG MERUGIKAN, ATAU MENURUNKAN MOTIVASI PARA MANAJER
KARENA DIPERLAKUKAN SECARA TIDAK ADIL.
• KETIGA, TRANSFER PRICES DAPAT DIATUR UNTUK MEMINDAHKAN LABA DI ANTARA ENTITAS
PERUSAHAAN ATAU LOKASI. BEBERAPA FAKTOR DAPAT MEMOTIVASI PARA MANAJER UNTUK
MENGGUNAKAN TRANSFER PRICES DENGAN CARA SEPERTI INI. KETIKA PERUSAHAAN BEROPERASI DI
BEBERAPA YURISDIKSI PERPAJAKAN (NEGARA ATAU NEGARA BAGIAN), PARA MANAJER DAPAT
TERMOTIVASI MENGGUNAKAN TRANSFER PRICES UNTUK MEMINDAHKAN LABA DI ANTARA
YURISDIKSI TERSEBUT DALAM UPAYA MEMINIMALKAN BEBAN PAJAK.
• TRANSFER PRICING ALTERNATIVES
• KEBANYAKAN PERUSAHAAN MENGGUNAKAN 5 (LIMA) JENIS UTAMA TRANSFER PRICES. PERTAMA,
TRANSFER PRICES DAPAT DITENTUKAN BERDASARKAN MARKET PRICES. MARKET PRICE YANG
DIGUNAKAN UNTUK TRANSFER INTERNAL DAPAT BERUPA DAFTAR HARGA (LISTED PRICE) DARI
PRODUK ATAU JASA YANG IDENTIK (SERUPA), HARGA AKTUAL YANG DIBEBANKAN KEPADA EXTERNAL
CUSTOMER (MUNGKIN DIKURANGI DISKON), ATAU HARGA YANG DITAWARKAN OLEH PESAING.
• KEDUA, TRANSFER PRICES DAPAT DITENTUKAN BERDASARKAN MARGINAL COST, DENGAN
MARGINAL COST DIPERKIRAKAN SEBESAR VARIABLE ATAU DIRECT COST OF PRODUCTION.
KETIGA, TRANSFER PRICES DAPAT DIDASARKAN KEPADA FULL COST UNTUK MENYIAPKAN
PRODUK ATAU JASA. BAIK MARGINAL MAUPUN FULL-COST BASED TRANSFER PRICE DAPAT
DICERMINKAN DENGAN STANDARD ATAU ACTUAL COSTS. KEEMPAT, TRANSFER PRICES DAPAT
DITENTUKAN BERDASARKAN FULL COST PLUS A MARK-UP. KELIMA, TRANSFER PRICES DAPAT
DINEGOSIASIKAN (NEGOTIATED) ANTARA MANAJER SELLING DAN BUYING PROFIT CENTERS.