Manajemen Stratejik

Sesi 6

Formulasi Strategi

DR. Sampurno, MBA

Apoteker
 Proses Manajemen Stratejik

 Formulasi Strategi adalah bagian dari proses manajemen stratejik yang terdiri
dari 3 tahap:
Diagnosis, Formulasi, Implementasi
 Lingkup Diagnosis mencakup : (1) Analisis lingkungan internal; (2) Analisis
Lingkungan Eksternal dan (3) Identifikasi issue-issue utama yang harus
mendapat perhatian dari manajemen.
 Strategi yang baik mesti efektif dan praktis. Eferktif dalam pengertian dapat
memecahkan masalah masalah yang sedang terjadi. Praktis dalam pengertian
dapat dilaksanakan dalam situasi yang ada dengan menggunakan sumber daya
yang ada; feasible dan reasonable time frame, cost effective dan dapat
diterima oleh stakeholder kunci.
 Strategi mesti fits antara sumber daya dan kompetensi dengan peluang; juga
fits antara risiko dan ekspektasi
 Level Strategi
1. STRATEGI LEVEL KORPORASI
2. STRATEGI LEVEL BISINIS
3. STRATEGI FUNGSIONAL

STRATEGI LEVEL BISNIS

STRATEGI LEVEL BISNIS BERTUJUAN AGAR PERUSAHAAN DAPAT

MELEBIHI KOMPETITOR DAN BERLAKU DISEPANJANG WAKTU.
STRATEGI GENERIK MENURUT PORTER ADA 3 STRATEGI YANG DAPAT
DIKEMBANGKAN, YAITU:

1) OVERALL COST LEADERSHIP

2) DIFERENSIASI
3) FOKUS
OVERALL COST LEADERSHIP

o PERUSAHAAN BERBASIS POSISI BIAYA RENDAH DIBANDING KOMPETITOR

KARENA SELURUH KOMPONEN VALUE CHAIN PERUSAHAAN SANGAT EFISIEN
o SUMBER KEUNGGULAN BIAYA RENDAH BERMACAM MACAM TERGANTUNG
DARI STUKTUR INDUSTRI; ANTARA LAIN SKALA EKONOMIS, TEKNOLOGI DAN
AKSES KHUSUS TERHADAP INPUT PRODUKSI

PERUSAHAAN UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN BIAYA HARUS MELAKUKAN :

1. MENGENDALIKAN PENENTU BIAYA

2. MENGKONFIGURASI ULANG RANTAI NILAI
BERDASARKAN HASIL RISET 1.789 UNIT BISNIS DIKETAHUI
KOMBINASI DIFERENSIASI DAN OVERALL COST LEADERSHIP
MEMILIKI KINERJA PALING UNGGUL
MENGENDALIKAN PENENTU BIAYA

o UNTUK MERUMUSKAN STRATEGI, PERUSAHAAN HRS TAHU TERLEBIH

DAHULU RANTAI NILAI YG ADA DAN MENGETAHUI PENENTU BIAYA
PADA AKTIVITAS NILAI YANG PENTING
o KEUNGGULAN BIAYA DAPAT TERJADI KALAU PERUSAHAAN MAMPU
MENGENDALIKAN BIAYA TERSEBUT DAN LEBIH EFISIEN
DIBANDINGKAN DENGAN PESAING
o BEBERAPA PENGENDALIAN BIAYA PADA AKTIVITAS PENTING ANTARA
LAIN: SKALA OPERASI,PENDAYAGUNAAN KAPASITAS, INTEGRASI,
PEMBELIAN DAN KECEPATAN/SPEED
MENGKONFIGURASI ULANG RANTAI NILAI

KONFIGURASI VALUE CHAIN MENGHASILKAN KEUNGGULAN BIAYA

KARENA 2 HAL:

1) MEMPEROLEH PELUANG UNTUK MENATA KEMBALI BAIAYA

PERUSAHAAN SECARA MENDASAR
2) RANTAI NILAI ALTERNATIF DAPAT MENIMBULKAN EFISIENSI BIAYA
DENGAN MENGUBAH DASAR PERSAINGAN DENGAN CARA YANG
MENGUNTUNGKAN KEKUATAN PERUSAHAAN

REKONFIGURASI DAPAT DILAKUKAN PADA RANTAI HILIR YANG DAPAT

MENGURANGI BIAYA SECARA SUBSTANSIAL
MELESTARIKAN KEUNGGULAN BIAYA

o KEUNGGULAN BIAYA DAPAT DIPERTAHANKAN APABLA ADA ENTRY BARRIER YG

DAPAT MENCEGAH PESAING UNTUK MENIRUNYA . KELESTARIAN BIAYA TIDAK
SAMA DISETIAP INDUSTRI
o BEBERAPA PENENTU BIAYA YG PERLU MENDAPAT PERHATIAN TERUTAMA
ADALAH: SKALA, ANTAR HUBUNGAN, KETERKAITAN DAN PILIHAN PROSES
TEKNOLOGI
o HUBUNGAN ANTAR UNIT USAHA SERINGKALI SULIT UNTUK DITIRU OLEH
PESAING SEPERTI TOYOTA ASTRA MOTOR DENGANDISTRIBUTOR DAN JARINGAN
SERVICE AUTO 2000 YG BERHASIL MENGUNCI CUSTOMER UTK TIDAK
BERPINDAH KEPADA KOMPETITOR.
o CONTOH KETERKAITAN: UNILEVER YG MEMPRODUKSI BERBAGAI PRODUK YG
MEMILIKI KETERKAITAN YG SULIT DITIRU
o PROSES PEMBELAJARAN MEMERLUKAN WAKTU YG PANJANG DAN DAPAT
MENGHASILKAN PRODUK YANG SULIT DITIRU
o INOVASI TEKNOLOGI DAN PRODUK INOVASI DILINDUNGI OLEH IPR
RISIKO OVERALL COST LEADERSHIP

o TEKNOLOGI YANG DIGUNAKAN OBSOLETE KARENA KOMPETITOR

MENCIPTAKAN TEKNOLOGI BARU DENGAN BIAYA YANG LEBIH RENDAH
DAN OUTPUT YANG LEBIH BAIK
o PERUSAHAAN TERLALU BERKONSENTRASI PADA BIAYA RENDAH
SEHINGGA KEHILANGAN FLEKSIBELITAS UNTUK MELAKUKAN
DIFERENSIASI UNTUK MERESPONS DINAMIKA PASAR
o DILAKUKAN PENIRUAN OLEH KOMPETITOR DENGAN MELAKUKAN
CREATIVE IMITATION DENGAN HASIL YANG LEBIH BAIK
 DIFERENSIASI

o TUJUAN DIFERENSIASI UNTUK MEMPEROLEH KEUNIKAN DIBANDINGKAN DG

PESAING DAN DINILAI PENTING OLEH PEMBELINYA
o DIFERENSIASI DAPAT DIKEMBANGKAN DARI SETIAP RANTAI AKTIVITAS
PERUSAHAAN
o KUALITAS BAHAN BAKU ATAU PROSES TEKNOLOGI DAPAT MENJADI SUMBER
DIFERENSIASI YG MEMBEDAKAN SECARA SIGNIFIKAN DENGAN PRODUK
KOMPETITOR
o BAHAN BAKU BIR HAINEKEN, TEKNOLOGI KHSUSUS KEMASAN ONE DAY DOSE
PT CENDO, TEKNOLOGI SLOW RELEASE GLUCOPAC, DIFERENSIASI PANADOL,
DIFERENSIASI PARAMEX DLL
PENENTU KEUNIKAN

o SETIAP PERUSAHAAN HRS MENGENALI APA PENENTU KEUNIKANNYA

o KEUNIKAN SERING TERJADI KARENA KETERKAITAN DIANTAAR RANTAI
NILAI YG ADA DI PERUSAHAAN ANTARA LAIN KETERKAITAN ANTARA
PERUSAHAAN DENGAN PEMASOK ATAU PERUSAHAAN DENGAN
DISTRIBUTORNYA.
o CONTOH KETERKAITAN ANTARA MANUFAKTUR ALAT KESEHATAN
DENGAN MANUFAKTUR KOMPUTER, KETERKAITAN ANTARA PT ASTRA
DENGAN DEALER DAN JARINGAN SERVICE
CARA-CARA DIFERENSIASI

ADA 2 CARA MELAKUKAN DIFERENSIASI:

1) MELAKUKAN DIFERENSIASI RANTAI NILAI YG SUDAH ADA SECARA UNIK:

GLUCOPAC, GALVUSMET (NOVARTIS)
2) MEREKONFIGURASI RANTAI NILAI SECARA UNIK: PFIZER, DEXA MEDICA
(STIMUNO)
BIAYA DAN RISIKO DIFERENSIASI

o UNTUK MELAKUKAN DIFERENSIASI SERINGKALI DIPERLUAN BIAYA YANG CUKUP

TINGGI: BMW, MERCY, PFIZER
o DALAM MELAKUKAN DIFERENSIASI PERLU DIPERHATIKAN FAKTOR PENENTU
BIAYA YANG MEMBUAT AKTIVITAS/PRODUK MENJADI UNIK. BESARNYA BIAYA
DIFERENSIASI HARUS DRASAKAN OLEH KONSUMEN LEBIH RENDAH BIALA
DIBANDINGKAN DENGAN NILAI TAMBAH YG DIPEROLEHNYA ; DIFERENSIASI
ENRGY DRINK OLEH SIDO MUNCUL
o APABILA DIFERENMSIASIO TIDAK DIANALISIS DG SEKSAMA DAPAT
MENIMBULKAN RISIKO BAGI PERUSAHAAN KARENA KEUNKANNYA TIDAK
DIRASAKAN OLEH KONSUMEN. SEBELUMNYA PERLU DILAKUKAN RISET PASAR
o DIFERENSIASI TERLALU BANYAK DAPAT MENIMBUKAN BIAS BAGI KONSUMEN.
DIFERENSIASI DAPAT GAGAL JIKA TIDAK MENEMUKAN SEGMEN MARKETNYA
o
FOKUS

o PERUSAHAAN MEMILIH STRATEGI FOKUS JIKA INGIN HANYA MELAYANI

SEGMEN MARKET TERTENTU ATAU NICHE MARKET TERTENTU
o SEGMEN PASAR TERTENTU YANG DAPAT DIJADIKAN TARGET: 1) KELOMPOK
TERTENTU DAN 2) ARE AGEOGRAFIS TERTENTU
o UNTUK MENCIPTAKAN NILAI YG UNIK PERUSAHAAN DAPAT MENGGUNAKAN
SATU ATAU DUA STRATEGI FOKUS YANG BERBEDA: FOKUS PADA COST
LEADERSHIP DAN FOKUS PADA DIFERENSIASI
o FOKUS PADA COST LEADERSHIP DILAKSANAKAN OLEH PRODUSEN OBAT
GENERIK: EFISIENSI BIAYA DAN NICHE MARKET MASYARAKAT
BERPENGHASILAN RENDAH
o FOKUS DIFERENSIASI DILAKASANAKAN OLEH PERUSAHAAN OTOMOTIF BMW
YANG BERFOKUS PADA MASYARAKAT BERPENGHASILAN TINGGI DENGAN
PRODUK YANG BANYAK DIFERENSIASINYA.
RISIKO STRATEGI FOKUS
o KOMPETITOR MUNGKIN MAMPU LEBIH BERFOKUS PADA SEGMEN PASAR YG LEBIH
SEMPIT DAN KEUNIKAN YG LEBIH MENONJOL
o PERUSAHAAN YG BEROPERASI PADA SEGMEN PASAR YANG LUAS TERTARIK UNTUK
MASUK PADA SEKMEN PASAR YG SEMPIT: SANBE VS OTSUKA, KALBE VS CENDO,
SAMSUNG VS NOKIA
o JIKA KEBUTUHAN KONSUMEN PERUSAHAAN YG MEMPUNYAI STRATEGI FOKUS
JUGA MERUPAKAN KONSUMEN DARI PERUSAHAAN YANG BEROPERASI DENGAN
SEGMEN PASAR YANG LUAS; KALBE FARMA DAN DEXA MEDICA YG BEROPERASI
PADA SEMEN PASAR YG LUAS JUGA MEMPRODUKSI OBAT GENERIK DENGAN
SEGMEN PASAR TERTENTU
 STRATEGI INTEGRASI COST
LEADERSHIP/DIFERENSIASI

DALAM KONDISI TERTENTU STRATEGI INTEGRASI COST LEDAERSHIP/ DIFERENSIASI

DAPAT MEMPERKUAT KEUNGGULAN BERSAING, KARENA:

o DAPAT BERADAPTASI LEBIH CEPAT DALAM LINGKUNGAN YG BERUBAH CEPAT

o DAPAT BELAJAR TEKNOLOGI DAN KETRAMPILAN BARU YANG LEBIH CEPAT
o KOMPETENSI INTINYA MEMILIKI DAYA UNGKIT YANG EFEKTIF KETIKA MENGHADAPI
PERSAINGAN
o PERUSAHAAN MAMPU MENGHASILKAN PRODUK YANG TERDIFERENSIASI DENGAN
BIAYA RELATIF RENDAH
 RISIKO STRATEGI INTEGRASI LOW COST/DIFERENSIASI

STRATEGI LOW COST MENGHARUSKAN PERUSAHAAN BEROPERASI DISEMUA LINI

DENGAN BIAYA YG RELATIF RENDAH DIBANDING KOMPETITOR. SEDANGKAN
STRATEGI DIFERENSIASI MENGHARUSKAN PERUSAHAAN MELAKUKAN
DIPEFERENSIASI YG MEMILIKI NILAI LEBIH BAGI KONSUMENNYA. DENGAN
MELAKSANAKAN STRATEGI INTEGRASI LOW COST/DIFERENSIASI PERUSAHAAN
BISA TERJEBAK DI TENGAH (STUCK IN THE MIDDLE). POSISI INI MENYEBABKAN
PERUSAHAAN AKAN MENGALAMI HAMBATAN DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN
KARENA DAPAT KEHILANGAN DISTINCTIVE COMPETITIVE ADVANTAGE-NYA
 STRATEGI LEVEL KORPORASI

o KETIKA PERUSAHAAN MEMILIH DIVERSIFIKASI DALAM OPERASI BISNISNYA

PADA BEBERAPA INDUSTRI, MAKA PERUSAHAAN TERSEBUT HARUS
MEMAHAMI STRATEGI DIVERSIFIKASI LEVEL KORPORASI
o DI AMERIKA PERUSAHAAN DALAM LINGKUP FORTUNE 500 YG MEMILIKI
KONTRIBUSI HAMPIR 40% GNP USA , RATA-RATA MEMILIKI 10 LINI BISNIS
SETIAP PERUSAHAANNYA
o PENDEKATAN UTAMA STRATEGI LEVEL KORPORASI ADALAH DIVERSIFIKASI
YANG MENUNTUT MANAJER UNTUK MAMPU MENGEMBANGKAN STRATEGI
MULTI BISNIS
o PERUSAHAAN YANG TERDIVERSIFIKASI MEMPUNYAI 2 LEVEL STRATEGI
YAITU STRATEGI LEVEL BISNIS DAN STRATEGI LEVEL KORPORASI
 LEVEL DIVERSIFIKASI

PERUSAHAAN DIVERSIFIKASI MEMILIKI BERBAGAI VARIASI

TERGANTUNG LEVEL DIVERSIFIKASINYA DAN HUBUNGAN ANTAR
BISNIS MEREKA YANG ADA DALAM KORPORASI
BERDASARKAN LEVEL DIVERSIFIKASINYA , DAPAT DIKATEGORIKAN
BISNIS DIVERSIFIKASI
Bisnis Tunggal
RELATED CONSTRAINED
DIVERSIFIKASI DIVERSIFIKASI
LEVEL RENDAH LEVEL MODERAT RELATED LINKED/MIXED
RELATED DAN UNRELATED
Bisnis
Dominan

DIVERSIFIKASI LEVEL
TINGGI
Diversifikasi Level Rendah

1. STRATEGI DIVERSIFIKASI BISNIS TUNGGAL

Strategi Level Korporasi dimana 95 % atau lebih revenue
penjaualan berasal dari bisnis inti

2. STRATEGI DIVERSIFIKASI BISNIS DOMINAN

STRATEGI LEVEL KORPORASI DIMANA 70 SAMPAI DENGAN 95 %
REVENUE BERASAL DARI BISNIS TUNGGAL