BAB 5

STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN (STRATEGIES IN ACTION)

TUJUAN JANGKA PANJANG (LONG-TERM OBJECTIVES)

• TUJUAN JANGKA PANJANG MERUPAKAN HASIL-HASIL YANG DIHARAPKAN DARI
PELAKSANAAN STRATEGI TERTENTU.
• STRATEGI MELIPUTI BERBAGAI TINDAKAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENCAPAI TUJUAN
JANGKA PANJANG.
• KERANGKA WAKTU (TIME FRAME) DARI TUJUAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI HARUS
KONSISTEN (BIASANYA BERKISAR ANTARA 2 SAMPAI 5 TAHUN).
HAKIKAT TUJUAN JANGKA PANJANG (THE NATURE OF LONG-TERM OBJECTIVES)
• TUJUAN HARUS KUANTITATIF, DAPAT DIUKUR, REALISTIS, DAPAT DIMENGERTI, MENANTANG,
HIERARKHIS, DAPAT DICAPAI, DAN SELARAS (CONGRUENT) DI ANTARA UNIT-UNIT ORGANISASI
• SETIAP TUJUAN JUGA HARUS MEMILIKI JANGKA WAKTU
• TUJUAN PADA UMUMNYA DINYATAKAN DALAM BENTUK SEPERTI PERTUMBUHAN ASSET,
PERTUMBUHAN PENJUALAN, PROFITABILITAS, PANGSA PASAR (MARKET SHARE), EARNING PER
SHARE, DAN SOCIAL RESPONSIBILITY.
• TUJUAN JANGKA PANJANG YANG JELAS (CLEAR LONG-TERM OBJECTIVES) PADA DASARNYA
MEMBERIKAN ARAHAN, MEMUNGKINKAN SINERGI, MEMBANTU DALAM EVALUASI,
MENETAPKAN PRIORITAS, MENGURANGI KETIDAKPASTIAN, MEMINIMALKAN KONFLIK,
MERANGSANG KERJA, SERTA MEMBENTU BAIK DALAM ALOKASI SUMBER DAYA MAUPUN
PERANCANGAN PEKERJAAN.
• TUJUAN JANGKA PANJANG DIPERLUKAN BAIK PADA TINGKAT KORPORASI, DIVISI, DAN LEVEL
FUNGSI DALAM RANGKA UNTUK MENGUKUR KINERJA MANAGEMENT.
• BANYAK PRKTISI DAN AKADEMISI MEYAKINI BAHWA SALAH SATU PENYEBAB UTAMA
PENURUNAN DAYA SAING PERUSAHAAN-PERUSAHAAN DI AS ADALAH ORIENTASI STRATEGI
JANGKA PENDEK, BUKANNYA STRATEGI JANGKA PANJANG. ARTHUR D. LITTLE MENYATAKAN
BAHWA BONUS ATAU KOMPENSASI BAGI PARA MANAJER DEWASA INI HARUS DIDASARKAN
PADA TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG. LIHAT TABLE 5-1
DESIRED CHARACTERISTICS OF OBJECTIVES : THE BENEFITS OF HAVING CLEAR OBJECTIVES :
1. QUANTITATIVE 1. PROVIDE DIRECTION BY REVEALING EXPECTATIONS
2. ALLOW SYNERGY
2. MEASURABLE
3. AID AN EVALUATION BY SERVING AS STANDARDS
3. REALISTIC 4. ESTABLISH PRIORITIES
4. UNDERSTANDABLE 5. REDUCE UNCERTAINTY
5. CHALENGING 6. MINIMIZE CONFLICTS
7. STIMULATE EXERTION
6. HIERARCHICAL 8. AID IN ALLOCATION OF RESOURCES
7. OBTAINABLE 9. AID IN DESIGN OF JOBS
8. CONGRUENT ACROSS DEPARTMENTS 10. PROVIDE BASIS FOR CONSISTENT DECISION MAKING
FINANCIAL VERSUS STRATEGIC OBJECTIVES
• DUA JENIS YANG LAZIM DIJUMPAI DI ORGANISASI PERUSAHAAN, YAITU TUJUAN KEUANGAN
(FINANCIAL OBJECTIVE) DAN TUJUAN STRATEJIK (STRATEGIC OBJECTIVE).
• FINANCIAL OBJECTIVES MENCAKUP HAL-HAL YANG BERKAITAN DENGAN PERTUMBUHAN PENDAPATAN,
PERTUMBUHAN LABA, DIVIDEN YANG LEBIH TINGGI, MARJIN LABA YANG LEBIH BESAR, ROI YANG LEBIH
TINGGI, LABA PER SAHAM (EPS) YANG LEBIH TINGGI, HARGA SAHAM YANG MENINGKAT, CASH FLOW YANG
LEBIH BAIK, DSB
• STRATEGIC OBJECTIVES MENCAKUP HAL-HAL YANG BERKAITAN DENGAN PANGSA PASAR YANG LEBIH BESAR,
WAKTU PENGIRIMAN YANG LEBIH CEPAT DIBANDING PESAING, WAKTU RANCANGAN KE PASAR (DESIGN-TO-
MARKET) YANG LEBIH SINGKAT DIBANDING PESAING, BIAYA YANG LEBIH RENDAH DIBANDING PESAING,
KUALITAS PRODUK YANG LEBIH BAIK DIBANDING PESAING, MEMIMPIN TEKNOLOGI, DSB.
• WALAUPUN FINANCIAL OBJECTIVE SANGAT PENTING, SERING TERJADI TRADE-OFF ANTARA
FINANCIAL OBJECTIVES DAN STRATEGIC OBJECTIVE YANG MENGAKIBATKAN KEPUTUSAN-
KEPUTUSAN PENTING HARUS DIAMBIL. SEBAGAI CONTOH, MEMPERBAIKI POSISI KEUANGAN
JANGKA PENDEK (FINANCIAL OBJECTIVE) DENGAN MENAIKKAN HARGA, DAPAT
MEMBAHAYAKAN PANGSA PASAR (STRATEGIC OBJECTIVE). BAHAYA TRADE-OFF INI AKAN
SEMAKIN BESAR, MANAKALA PARA PESAING DENGAN GIGIH MENGEJAR PANGSA PASAR YANG
LEBIH BESAR DENGAN MENGORBANKAN PROFITABILITAS JANGKA PENDEK.
MEMIMPIN TANPA TUJUAN
• PARA PENYUSUN STRATEGI HARUS MENGHINDARI ALTERNATIF-ALTERNATIF BERIKUT INI AGAR
TIDAK ‘MEMIMPIN TANPA TUJUAN’ :
• MEMIMPIN BERDASARKAN EKSTRAPOLASI, YAITU BERPEGANG TEGUH PADA PRINSIP ‘JIKA TIDAK RUSAK,
TIDAK PERLU DIPERBAIKI’. IDENYA ADALAH TERUS MENERUS MELAKUKAN HAL YANG SAMA, DENGAN CARA
YANG SAMA, KARENA SEMUANYA BERJALAN BAIK.
• MEMIMPIN BERDASARKAN KRISIS. MEMIMPIN BERDASARKAN KRISIS SESUNGGUHNYA ADALAH SEBUAH
BENTUK SIKAP REAKTIF, BUKAN SIKAP AKTIF, DAN MEMBIARKAN KEADAAN MENDIKTE MANAJEMEN UNTUK
MENGAMBIL KEPUTUSAN.
• MEMIMPIN BERDASARKAN SUBYEKTIVITAS. ‘LAKUKAN SAJA PEKERJAAN ANDA, SEBAIK YANG ANDA TAHU’.
(DISEBUT JUGA MYSTERY APPROACH TO DECISION MAKING – SEBAB PARA BAWAHAN DIBIARKAN MENCARI
SENDIRI APA YANG SEDANG TERJADI DAN MENGAPA).
• MEMIMPIN BERDASARKAN HARAPAN, DIDASARKAN PADA FAKTA BAHWA MASA DEPAN DIPENUHI OLEH
BERBAGAI KETIDAKPASTIAN. KEBERHASILAN DI MASA DEPAN LEBIH DISEBABKAN OLEH KEBERUNTUNGAN
DAN NASIB BAIK SAJA.
BALANCED SCORECARD
MERUPAKAN SUATU TEHNIK EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI. DINAMAKAN BALANCED
SCORECARD KARENA TEHNIK INI ‘MENYEIMBANGKAN’ UKURAN-UKURAN FINANSIAL DAN NON
FINANSIAL. BALANCE SCORECARD YANG EFEKTIF MENCAKUP GABUNGAN ANTARA STRATEGIC
DAN FINANCIAL OBJECTIVES. (DIBAHAS SECARA LEBIH RINCI DI BAB 9)
JENIS-JENIS (TIPE) STRATEGI
• SEBAIMANA DIDEFINISIKAN DAN DICONTOHKAN PADA TABLE 5-4, ALTERNATIF-ALTERNATIF
STRATEGI YANG DAPAT DIGUNAKAN PERUSAHAAN DIKELOMPOKKAN KE DALAM 11 TINDAKAN
STRATEGI DEFINISI
FORWARD INTEGRATION MEMPEROLEH KEPEMILIKAN ATAU KENDALI LEBIH BESAR ATAS DISTRIBUTOR ATAU RETAILER

BACWARD INTEGRATION MENGUPAYAKAN KEPEMILIKAN ATAU KENDALI YANG LEBIH BESAR ATAS PEMASOK
HORIZONTAL INTEGRATION MENGUPAYAKAN KEPEMILIKAN ATAU KENDALI YANG LEBIH BESAR ATAS PESAING
MARKET PENETRATION MENCARI PANGSA PASAR YANG LEBIH BESAR UNTUK PRODUK/JASA MELALUI UPAYA
PEMASARAN YANG LEBIH BAIK
MARKET DEVELOPMENT MEMPERKENALKAN PRODUK/JASA KE WILAYAH PEMASARAN YANG BARU
PRODUCT DEVELOPMENT MENGUPAYAKAN PENINGKATAN PENJUALAN MELALUI PERBAIKAN PRODUK/JASA ATAU
PENGEMBANGAN PRODUK/JASA BARU.
RELATED DIVERSIFICATION MENAMBAH PRODUK/JASA YANG BARU YANG BERKAITAN
UNRELATED DIVERSIFICATION MENAMBAH PRODUK/JASA BARU YANG TIDAK BERKAITAN
RETRENCHMENT PENGELOMPOKKAN ULANG (REGROUPING) MELALUI PENGURANGAN BIAYA DAN ASET UNTUK
MEMULIHKAN KEMBALI PENURUNAN PENJUALAN DAN LABA
DIVESTTITURE PENJUALAN SATU DIVISI ATAU BAGIAN DARI ORGANISASI
LIQUIDATION PENJUALAN SELURUH ASET PERUSAHAAN
• LEVELS OF STRATEGIES – LIHAT FIGURE 5-2
• STRATEGI FORWARD INTEGRATION AKAN EFEKTIF PADA KONDISI SEPERTI BERIKUT INI :
• PADA SAAT DISTRIBUTOR MENJADI SANGAT MAHAL, ATAU TIDAK DAPAT DIANDALKAN, ATAU TIDAK MAMPU
MEMENUHI KEBUTUHAN DISTRIBUSI PERUSAHAAN
• PADA SAAT KETERSEDIAAN DISTRIBUTOR YANG BERKUALITAS SANGAT TERBATAS UNTUK MENAWARKAN
KEUNGGULAN KOMPETITIF
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI YANG SEDANG TUMBUH DAN DIHARAPKAN AKAN TERUS
BERKEMBANG PESAT.
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI BAIK MODAL MAUPUN SUMBER DAYA MANUSIA YANG DIBUTUHKAN UNTUK
MENGELOLA BISNIS BARU
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMPEROLEH KEUNTUNGAN YANG TINGGI DARI PRODUKSI YANG STABIL
• PADA SAAT DISTRIBUTOR ATAU PERITEL YANG ADA SAAT INI MEMILIKI MARJIN LABA YANG TINGGI
• STRATEGI BACKWARD INTEGRATION AKAN EFEKTIF PADA KONDISI SEPERTI BERIKUT INI :
• PADA SAAT PEMASOK SAAT INI SANGAT MAHAL, ATAU TIDAK DAPAT DIANDALKAN, ATAU TIDAK MAMPU
MEMENUHI KEBUTUHAN PERUSAHAAN AKAN SUKU CADANG, KOMPONEN, BARANG RAKITAN, ATAU BAHAN BAKU.
• PADA SAAT JUMLAH PEMASOK SEDIKIT DAN JUMLAH PESAING BANYAK.
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI YANG BERKEMBANG PESAT
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI BAIK MODAL MAUPUN SUMBER DAYA MANUSIA YANG DIBUTUHKAN UNTUK
MENGELOLA BISNIS BARU
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMPEROLEH KEUNTUNGAN YANG TINGGI DARI HARGA YANG STABIL
• PADA SAAT PEMASOK SAAT INI MEMPEROLEH MARJIN LABA YANG TINGGI
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMERLUKAN SUMBER DAYA SECARA CEPAT.
• STRATEGI HORIZONTAL INTEGRATION AKAN EFEKTIF PADA KONDISI SEPERTI BERIKUT INI :
• PADA SAAT PERUSAHAAN CENDERUNG DAPAT MEMONOPOLI PASAR DI WILAYAH ATAU REGION TERTENTU
DAN TIDAK BERTENTANGAN DENGAN ATURAN PEMERINTAH
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING PADA INDUSTRI YANG SEDANG TUMBUH
• PADA SAAT MENINGKATNYA SKALA EKONOMI YANG MEMBERIKAN PELUANG UNTUK DAPAT MEMPEROLEH
KEUNGGULAN KOMPETITIF
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI BAIK MODAL MAUPUN SUMBER DAYA MANUSIA YANG DIBUTUHKAN
UNTUK MENGELOLA DENGAN BAIK EKSPANSI PERUSAHAAN
• PADA SAAT PESAING MELEMAH KARENA KURANGNYA KEAHLIAN MANAJERIAL (MANAGERIAL EXPERTISE)
ATAU ADANYA KEBUTUHAN SUMBER DAYA TERTENTU YANG DIMILIKI OLEH SUATU ORGANISASI.
• CATATAN : MARKET PENETRATION, MARKET DEVELOPMENT, DAN PRODUCT DEVELOPMENT
SERING DISEBUT INTENSIVE STRATEGIES KARENA HAL-HAL TERSEBUT MENGHARUSKAN
ADANYA UPAYA INTENSIF JIKA POSISI PERSAINGAN PRODUK PERUSAHAAN SAAT INI INGIN
MEMBAIK.
• STRATEGI MARKET PENETRATION
• ADALAH STRATEGI YANG MENGUSAHAKAN PENINGKATAN PANGSA PASAR (MARKET SHARE) UNTUK
PRODUK/JASA SAAT INI MELALUI UPAYA-UPAYA PEMASARAN YANG LEBIH BESAR.
• PENETRASI PASAR MELIPUTI PENAMBAHAN JUMLAH TENAGA PENJUALAN, PENINGKATAN BIAYA IKLAN,
PENAWARAN PRODUK-PRODUK PROMOSI PENJUALAN SECARA LUAS, ATAU MENINGKATKAN UPAYA
PUBLIKASI.
• 5 PEDOMAN TENTANG STRATEGI MARKET PENETRATION MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PASAR SAAT INI BELUM JENUH DENG PRODUK/JASA TERTENTU.
• PADA SAAT TINGKAT PEMAKAIAN OLEH KONSUMEN SAAT INI DAPAT DITINGKATKAN SECARA SIGNIFIKAN
• PADA SAAT PANGSA PASAR PESAING UTAMA MENURUN, SEMENTARA TOTAL PENJUALAN INDUSTRI
MENINGKAT.
• PADA SAAT KORELASI ANTARA SALES DAN MARKETING EXPENDITURES SECARA HISTORIS TINGGI
• PADA SAAT MENINGKATNYA SKALA EKONOMI YANG MEMBERIKAN KEMUNGKINAN KEUNGGULAN
KOMPETITIF YANG BESAR.
• STRATEGI MARKET DEVELOPMENT
• ADALAH SUATU STRATEGI UNTUK MEMPERKENALKAN PDRODUK/JASA YANG ADA SEKARANG DI WILAYAH
BARU
• 6 PEDOMAN TENTANG STRATEGI MARKET DEVELOPMENT MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT SALURAN-SALURAN DISTRIBUSI YANG BARU TERSEDIA, DAPAT DIANDALKAN, TIDAK MAHAL, DAN
BEKUALITAS BAIK
• PADA SAAT PERUSAHAAN SANGAT BERHASIL DALAM MENJALANKAN BISNISNYA
• PADA SAAT PASAR BARU YANG BELUM DIKEMBANGKAN DAN BELUM JENUH MUNCUL
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI BAIK MODAL MAUPUN SUMBER DAYA MANUSIA YANG DIBUTUHKAN
UNTUK MENGELOLA PERLUASAN OPERASI.
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI KAPASITAS PRODUKSI YANG BERLEBIH
• PADA SAAT INDUSTRI DI MANA PERUSAHAAN BERADA BERKEMBANG DENGAN PESAT
• STRATEGI PRODUCT DEVELOPMENT
• ADALAH STRATEGI YANG MENGUPAYAKAN PENINGKATAN PENJUALAN DENGAN CARA MEMPERBAIKI ATAU
MEMODIFIKASI PRODUK/JASA YANG ADA SAAT INI.
• PENGEMBANGAN PRODUK BIASANYA MEMBUTUHKAN BIAYA YANG BESAR UNTUK R&D.
• 5 PEDOMAN TENTANG STRATEGI PRODUCT DEVELOPMENT MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI PRODUK-PRODUK YANG BERHASIL DIJUAL TAPI SUDAH ‘MATURE’ DI ‘LIFE-
CYCLE’-NYA.
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI YANG DITANDAI OLEH PERKEMBANGAN TEKNOLOGI YANG
CEPAT.
• PADA SAAT PESAING UTAMA MENAWARKAN PRODUK DENGAN KALITAS LEBIH BAIK DAN DENGAN HARGA
BERSAING.
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI DENGAN TINGKAT PERTUMBUHAN YANG TINGGI.
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI KAPABILITAS R&D YANG KUAT
• CATATAN : TERDAPAT 2 JENIS DIVERSIFICATION STRATEGIES, YAITU RELATED DIVERSIFICATION
DAN UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES
• BISNIS DIKATAKAN RELATED KETIKA VALUE CHAIN MEMILIKI KESESUAIAN STRATEGIS LINTAS
BISNIS YANG BERNILAI SECARA KOMPETITIF; DAN BISNIS DIKATAKAN UNRELATED KETIKA VALUE
CHAIN TIDAK MEMILIKI KEMIRIPAN SEHINGGA TIDAK ADA HUBUNGAN LINTAS BISNIS YANG
BERNILAI SECARA KOMPETITIF.
• SEBAGIAN BESAR PERUSAHAAN MEMILIH STRATEGI RELATED DIVERSIFICATION UNTUK
MEMANFAATKAN SINERGI BERIKUT INI:
• MENTRANSFER KEAHLIAN (EXPERTISE) YANG BERNILAI SECARA KOMPETITIF, TECHNOLOGICAL KNOW-HOW,
ATAU KAPABILITAS LAIN DARI SATU BISNIS KE BISNIS YANG LAIN.
• MEMADUKAN KEGIATAN YANG BERHUBUNGAN (RELATED ACTIVITIES) DARI BISNIS YANG TERPISAH KE DALAM
SATU OPERASI TUNGGAL UNTUK MENCAPAI BIAYA RENDAH
• MEMANFAATKAN NAMA MERK (BRAND NAME) YANG SUDAH DIKENAL LUAS.
• KERJA SAMA LINTAS BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN KEKUATAN DAN KAPABILITAS SUMBER DAYA YANG
BERNILAI SECARA KOMPETITIF.
• STRATEGI DIVERSIFIKASI MENJADI TIDAK TERLALU POPULER MANAKALA PERUSAHAAN
MENDAPATI BAHWA MENGELOLA BERBAGAI KEGIATAN BISNIS YANG BERAGAM TIDAKLAH
MUDAH
• NAMUN DI LAIN SISI, ADA RISIKO BESAR APABILA PERUSAHAAN BERGERAK HANYA DI SATU
INDUSTRI TUNGGAL SAJA
• OLEH KARENA ITU, DIVERSIFIKASI HARUS LEBIH DARI SEKEDAR ‘MENYEBAR RISIKO BISNIS’ KE
BERBAGAI INDUSTRI YANG BERBEDA , KARENA HAL INI SAMA SAJA DENGAN MELAKUKAN
INVESTASI PADA REKSADANA. DIVERSIFIKASI AKAN MEMILIKI ‘MAKNA’ KETIKA STRATEGI INI
MAMPU MEMBERI ‘NILAI TAMBAH’ KEPADA PARA PEMEGANG SAHAM DARIPADA YANG DAPAT
MEREKA PEROLEH APABILA BERTINDAK SECARA INDIVIDUAL.
• STRATEGI RELATED DIVERSIFICATION
• 6 PEDOMAN TENTANG STRATEGI RELATED DIVERSIFICATION MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI YANG TIDAK MENGALAMI PERTUMBUHAN ATAU YANG
PERTUMBUHANNYA LAMBAT.
• PADA SAAT PRODUK BARU (TETAPI TERKAIT DENGAN PRODUK YANG ADA SAAT INI) AKAN MAMPU
MENDONGKRAK PENJUALAN PRODUK SAAT INI SECARA SIGNIFIKAN.
• PADA SAAT PRODUK BARU (TETAPI TERKAIT DENGAN PRODUK YANG ADA SAAT INI) DAPAT DITAWARKAN
DENGAN HARGA YANG SANGAT BERSAING.
• PADA SAAT PRODUK BARU (TETAPI TERKAIT GENGAN PRODUK YANG ADA SAAT INI) MEMILIKI TINGKAT
PENJUALAN MUSIMAN YANG DAPAT MENGIMBANGI PENJUALAN TERTINGGI DAN TERENDAH SAAT INI.
• PADA SAAT PRODUK YANG ADA SAAT INI SEDANG DALAM TAHAP PENURUNAN DARI SUKLUS HIDUP (LIFE
CYCLE) PRODUK
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI TIM MANAJEMEN YANG KUAT.
• STRATEGI UNRELATED DIVERSIFICATION
• 10 PEDOMAN TENTANG STRATEGI UNRELATED DIVERSIFICATION MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PENDAPATAN DARI PRODUK/JASA YANG DIMILIKI PERUSAHAAN SAAT INI AKAN MENINGKAT
SECARA SIGNIFIKAN DENGAN PENAMBAHAN PRODUK BARU (YANG TIDAK TERKAIT)
• PADA SAAT PERUSAHAAN BERSAING DI INDUSTRI YANG SANGAT KOMPETITIF DAN TIDAK MENGALAMI
PERTUMBUHAN, SEBAGAIMANA DICERMINKAN OLEH MARJIN LABA DAN RETURN INDUSTRI YANG RENDAH.
 • PADA SAAT SALURAN DISTRIBUSI PERUSAHAAN SAAT INI DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MEMASARKAN
PRODUK-PRODUK BARU KEPADA KONSUMEN YANG ADA.
• PADA SAAT PRODUK BARU MEMILIKI POLA PENJUALAN ‘SIKLUS BERLAWANAN’ (COUNTERCYCLICAL) DENGAN
PRODUK YANG ADA SAAT INI.
• PADA SAAT INDUSTRI DASAR PERUSAHAAN MENGALAMI PENURUNAN DALAM PENJUALAN DAN LABA
TAHUNANNYA.
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI MODAL DAN TALENTA MANAJERIAL YANG DIBUTUHKAN UNTUK
BERSAING DENGAN BAIK DI INDUSTRI BARU
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI PELUANG UNTUK MEMBELI BISNIS (UNRELATED) YANG MENRARIK .
• PADA SAAT ADA SINERGI FINANSIAL ANTARA PERUSAHAAN YANG DIAKUISISI DENGAN YANG MENGAKUISISI.
(PERHATIKAN BAHWA PERBEDAAN PENTING ANTARA RELATED DAN UNRELATED DIVERSIFICATION ADALAH
BAHWA RELATED DIVERSIFICATION HARUS DIDASARKAN PADA BEBERAPA PERSAMAAN DALAM HAL PASAR,
PRODUK, ATAU TEKNOLOGI. SEDANGKAN UNRELATED DIVERSIFICATION LEBIH DIDASARKAN PADA
PERTIMBANGAN LABA).
• PADA SAAT PASAR YANG ADA SUDAH JENUH DENGAN PRODUK SAAT INI.
• PADA SAAT AKSI ANTITRUST DAPAT DIDAKWAKAN TERHADAP PERUSAHAAN YANG SECARA HISTORIS TELAH
BERKONSENTRASI PADA SATU JENIS INDUSTRI.
• CATATAN: SELAIN INTEGRATION STRATEGY, INTENSIVE STRATEGY, DAN DIVERSIFICATION
STRATEGY, PERUSAHAAN DAPAT MELAKUKAN DEFENSIVE STRATEGY BERUPA RETRENCHMENT
(PENCIUTAN), DIVESTITURE (DIVESTASI) DAN LIQUIDATION (LIKUIDASI)
• RETRENCHMENT (PENCIUTAN) TERJADI KETIKA SEBUAH ORGANISASI PERUSAHAAN
MELAKUKAN PENGELOMPOKKAN ULANG MELALUI PENGURANGAN BIAYA DAN ASET UNTUK
MENAIKKAN KEMBALI PENJUALAN DAN LABA YANG MENURUN. STRATEGI INI JUGA KADANG
DISEBUT SEBAGAI TURNAROUND ATAU REORGANIZATIONAL STRATEGY.
• 5 PEDOMAN TENTANG RETRENCHMENT STRATEGY MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PERUSAHAAN MEMILIKI DISTINCTIVE COMPETENCE YANG JELAS, NAMUN GAGAL UNTUK UNTUK
MEMENUHI TUJUANNYA
• PADA SAAT PERUSAHAAN MERUPAKAN PESAING TERLEMAH DI INDUSTRI TERTENTU
• PADA SAAT PERUSAHAAN MENGALAMI KETIDAKEFISIENAN, PROFITABILITAS YANG RENDAH, SEMANGAT
KERJA KARYAWAN YANG BURUK, SERTA TEKANAN DARI PEMEGANG SAHAM UNTUK MEMPERBAIKI KINERJA
ORGANISASI.
• PADA SAAAT PERUSAHAAN GAGAL UNTUK MEMANFAATKAN EXTERNAL OPPORTUNITIES, MEMINIMALKAN
EXTERNAL THREATS, MEMANFAATKAN INTERNAL STRENGTHS, DAN MENGATASI INTERNAL WEAKNESSES DARI
WAKTU KE WAKTU
• PADA SAAT PERUSAHAAN TUMBUH TERLALU CEPAT SEHINGGA DIBUTUHKAN REORGANISASI INTERNAL
SECARA BESAR-BESARAN.
• DIVESTITURE (DIVESTASI) STRATEGY: MENJUAL SATU DIVISI ATAU BAGIAN DARI PERUSAHAAN.
DIVESTASI SERING DIPAKAI UNTUK MENDAPATKAN MODAL GUNA MENGAKUISISI ATAU
MELAKUKAN INEVSTASI STRATEGIES LEBIH JAUH.
• 6 PEDOMAN TENTANG DIVESTITURE STRATEGY MENJADI EFEKTIF :
• PADA SAAT PERUSAHAAN TELAH MENJALANKAN RETRENCHMENT STRATEGY DAN GAGAL UNTUK MENCAPAI
PERBAIKAN YANG DIPERLUKAN.
• PADA SAAT SUATU DIVISI MEMERLUKAN LEBIH BANYAK SUMBER DAYA AGAR LEBIH KOMPETITIF
• PADA SAAT SUATU DIVISI SANGAT MEMPENGARUHI BURUKNYA KINERJA PERUSAHAAN SECARA
KESELURUHAN
• PADA SAAT SUATU DIVISI TIDAK MAMPU MENYESUAIKAN DIRI DENGAN BAGIAN ORGANISASI YANG LAIN; INI
DAPAT DISEBABKAN OLEH BERBEDANYA PASAR, KONSUMEN, MANAJER, KARYAWAN, NILAI, ATAU KEBUTUHAN
• PADA SAAT SEJUMLAH BESAR DANA DIBUTUHKAN DALAM WAKTU DEKAT DAN TIDAK DAPAT DIPEROLEH
DENGAN CARA LAIN.
• PADA SAAT KETENTUAN PEMERINTAH TENTANG ANTITRUST MENGANCAM PERUSAHAAN
• LIQUIDATION STRATEGY : MENJUAL SELURUH ASET PERUSAHAAN SECARA TERPISAH-PISAH.
LIKUIDASI MERUPAKAN PENGAKUAN KEKALAHAN, KARENA LEBIH BAIK MENGHENTIKAN
OPERASI PERUSAHAAN DARIPADA TERUS MENDERITA KERUGIAN UANG DALAM JUMLAH YANG
BESAR.
• 3 PEDOMAN TENTANG LIQUIDATION STRATEGY MENJADI EFEKTIF:
• PADA SAAT PERUSAHAAN TELAH MENJALANKAN RETRENCHMENT DAN DIVESTITURE STRATEGIES, NAMUN
TIDAK SATUPUN BERHASIL
• PADA SAAT PERUSAHAAN DIHADAPKAN PADA SATU-SATUNYA ALTERNATIF, YAITU MENYATAKAN DIRINYA
BANGKRUT.
• PADA SAAT PEMEGANG SAHAM DAPAT MEMINIMALKAN KERUGIAN MEREKA DENGAN MENJUAL ASET
PERUSAHAAN.
• MICHAEL PORTER’S FIVE GENERIC STRATEGIES (LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER)
• MENURUT PORTER SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN MEMPEROLEH COMPETITIVE
ADVANTAGE (KEUNGGULAN KOMPETITIF) DARI TIGA LANDASAN YANG BERBEDA : COST
LEADERSHIP ( KEUNGGULAN BIAYA), DIFFERENTIATION (DIFERENSIASI/PEMBEDAAN) DAN
FOCUS (FOKUS). PORTER MENAMAKAN LANDASAN INI SEBAGAI GENERIC STRATEGIES
(STRATEGI GENERIK)
• COST LEADERSHIP (KEUNGGULAN BIAYA) MENEKANKAN KEPADA PRODUKSI BARANG/JASA
YANG DISTANDARISASI DENGAN BIAYA PER UNIT YANG SANGAT RENDAH UNTUK PARA
KONSUMEN YANG PEKA TERHADAP HARGA.
• TERDAPAT 2 TIPE ALTERNATIF COST LEADERSHIP (KEUNGGULAN BIAYA) :
• TIPE 1 ADALAH LOW-COST STRATEGY (STRATEGI BIAYA RENDAH) YANG MENAWARKAN PRODUK/JASA KEPADA
KELOMPOK LUAS KONSUMEN PADA HARGA TERENDAH YANG TERSEDIA DI PASAR
• TIPE 2 ADALAH BEST-VALUE STRATEGY (SRATEGI NILAI TERBAIK) YANG MENAWARKAN PRODUK/JASA KEPADA
KELOMPOK LUAS KONSUMEN PADA NILAI HARGA TERBAIK YANG TERSEDIA DI PASAR. BEST-VALUE SRTATEGY
BERTUJUAN UNTUK MENAWARKAN SERANGKAIAN PRODUK/JASA PADA HARGA YANG SERENDAH MUNGKIN
DIBANDINGKAN DENGAN PRODUK PESAING DENGAN ATRIBUT YANG SAMA.
• TARGET (SASARAN) STRATEGI TIPE 1 DAN 2 ADALAH PASAR YANG LUAS
• TIPE 3 DARI STRATEGI GENERIK PORTER ADALAH DIFFERENTIATION (DIFERENSIASI/
PEMBEDAAN), YAITU STRATEGI YANG BERTUJUAN MENGHASILKAN PRODUK/JASA YANG
DIANGGAP UNIK DI INDUSTRI DAN DIARAHKAN KEPADA KONSUMEN YANG RELATIF TIDAK PEKA
TERHADAP HARGA.
• FOCUS (FOKUS) BERARTI MEMPRODUKSI BARANG/JASA UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN
SEKELOMPOK KECIL KONSUMEN. DUA TIPE ALTERNATIF FOCUS STRATEGY ADALAH :
• TIPE 4 ADALAH LOW-COST FOCUS STRATEGY (STRATEGI FOKUS BIAYA RENDAH) YANG MEAWARKAN BARANG/
JASA KEPADA SEKELOMPOK KECIL KONSUMEN PADA HARGA TERENDAH YANG TERSEDIA DI PASAR
• TIPE 5 ADALAH BEST-VALUE FOCUS STRATEGY (STRATEGI FOKUS NILAI TERBAIK) YANG MENAWARKAN
BARANG/JASA KEPADA SEKELOMPOK KECIL KONSUMEN DENGAN NILAI HARGA TERBAIK YANG TERSEDIA DI
PASAR.
• TARGET (SASARAN) STRATEGI TIPE 4 DAN 5 ADALAH PASAR KECIL. NAMUN DEMIKIAN,
PERBEDAANNYA ADALAH BAHWA STRATEGI 4 MENAWARKAN BARANG/JASA KEPADA
KELOMPOK KECIL KONSUMEN DENGAN HARGA TERENDAH, SEDANGKAN TIPE 5 MENAWARKAN
BARANG/JASA KEPADA KELOMPOK KECIL KONSUMEN DENGAN HARGA YANG LEBIH TINGGI
NAMUN DENGAN FITUR TAMBAHAN YANG CUKUP BANYAK SEHINGGA TAWARAN TERSEBUT
DIANGGAP MEMILIKI NILAI TERBAIK.
• LIMA STRATEGI GENERIK PORTER DIILUSTRASIKAN DI FIGURE 5-3. PERHATIKAN BAHWA
DIFFERENTIATION STRATEGY (TIPE 3), BISA DIJALANKAN BAIK DI PASAR TARGET KECIL MAUPUN
PASAR TARGET LUAS.
• COST LEADERSHIP STRATEGY (TYPE 1 DAN TYPE 2) / STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA
• ALASAN UTAMA MELAKSANAKAN FORWARD, BACKWARD DAN HORIZONTAL INTEGRATION
STRATEGY ADALAH UNTUK MENDAPATKAN MANFAAT LOW-COST ATAU BEST-VALUE COST
LEADERSHIP. AKAN TETAPI, COST LEADERSHIP UMUMNYA HARUS DIJALANKAN DALAM
HUBUNGANNYA DENGAN DIFFERENTIATION.
• SEJUMLAH ELEMEN (UNSUR) BIAYA AKAN MEMPENGARUHI DAYA TARIK DARI GENERIC
STRATEGIES INI.
• BERUSAHA UNTUK MENJADI PRODUSEN YANG LOW-COST DALAM INDUSTRI, BISA SANGAT
EFEKTIF PADA SAAT:
• PASAR DIBANGUN OLEH BANYAK PEMBELI YANG PEKA TERHADAP HARGA
• TERDAPAT SEJUMLAH CARA UNTUK MENGHASILKAN PRODUCT DIFFERENTIATION
• PARA PEMBELI TIDAK TERLALU MEMUSINGKAN DENGAN PERBEDAAN DARI MERK YANG SATU DENGAN MERK
YANG LAIN
• ATAU TERDAPAT SEJUMLAH BESAR PEMBELI DENGAN DAYA TAWAR YANG TINGGI.
• IDE DASARNYA ADALAH MENJUAL DENGAN HARGA YANG LEBIH RENDAH DARI PESAING, DAN
DENGAN DEMIKIAN DAPAT MENGUASAI PASAR SERTA PENJUALAN, YANG PADA AKHIRNYA
DAPAT MENDEPAK PESAING KELUAR DARI PASAR.
• PERUSAHAAN YANG MENERAPKAN LOW-COST (TYPE 1) DAN BEST-VALUE (TYPE 2) COST
LEADERSHIP STRATEGY HARUS MERAIH COMPETITIVE ADVANTAGE DENGAN CARA YANG SULIT
DITIRU ATAU DISAMAI OLEH PESAING. APABILA PESAING DAPAT DENGAN MUDAH MENIRU
ATAU MENYAMAI METODE COST LEADERSHIP PERUSAHAAN, COMPETITIVE ADVANTAGE
TERSEBUT TIDAK AKAN BERTAHAN LAMA UNTUK MEMBERIKAN HASIL YANG BESAR DI PASAR.
• INGAT KEMBALI BAHWA AGAR SUATU SUMBER DAYA ITU DISEBUT BERNILAI, MAKA HARUSLAH
LANGKA, SULIT UNTUK DITIRU, ATAU TIDAK MUDAH DISUBSTITUSI.
• AGAR IMPLEMENTASI COST LEADERSHIP STRATEGY INI BERHASIL, PERUSAHAAN HARUS
MEMASTIKAN BAHWA TOTAL BIAYA DI SELURUH VALUE CHAIN LEBIH RENDAH DARI TOTAL
BIAYA PESAING. TERDAPAT 2 (DUA) CARA UNTUK MENCAPAI HAL TERSEBUT :
• MENJALANKAN AKTIVITAS-AKTIVITAS VALUE CHAIN SECARA LEBIH EFEKTIF DARIPADA PESAING DAN
MENGENDALIKAN BERBAGAI FAKTOR YANG MENYEBAKAN KENAIKAN BIAYA DARI BEBERAPA AKTIVITAS VALUE
CHAIN.
• MEMPERBAHARUI KESELURUHAN VALUE CHAIN PERUSAHAAN UNTUK MENGELIMINASI ATAU MEMANGKAS
AKTIVITAS-AKTIVITAS YANG MENAMBAH BIAYA.
• PADA SAAT MENJALANKAN COST LEADERSHIP STRATEGY, PERUSAHAAN HARUS BERHATI-HATI
UNTUK TIDAK MENGGUNAKAN CARA-CARA SEPERTI PEMOTONGAN HARGA YANG AGRESIF,
SEHINGGA LABA MENJADI TERLALU RENDAH ATAU BAHKAN TIDAK ADA SAMA SEKALI. HARUS
SELALU DICARI TEROBOSAN TEKNOLOGI YANG MAMPU MENGHEMAT BIAYA, DAN BERHATI-
HATILAH PADA KENAIKAN VALUE CHAIN YANG DAPAT MERONGRONG ATAU MENGHANCURKAN
COMPETITIVE ADVANTAGE PERUSAHAAN
• TYPE 1 DAN TYPE 2 COST LEADERSHIP STRATEGY AKAN SANGAT EFEKTIF DALAM KONDISI-
KONDISI BERIKUT INI :
• KETIKA PERSAINGAN HARGA ANTAR PESAING SANGAT KETAT
• KETIKA PRODUK PESAING IDENTIK DAN PASOKAN TERSEDIA
• KETIKA ADA BEBERAPA CARA UNTUK MENCAPAI PRODUCT DIFFERENTIATION YANG MEMILIKI NILAI BAGI
PEMBELI
• KETIKA SEBAGIAN BESAR PEMBELI MENGGUNAKAN PRODUK DENGAN CARA YANG SAMA
• KETIKA PEMBELI HANYA MENGELUARKAN SEDIKIT BIAYA UNTUK MENGALIHKAN PEMBELIAN DARI SATU
PENJUAL KE PENJUAL LAINNYA.
• KETIKA PEMBELI MEMILIKI DAYA TAWAR YANG SIGNIFIKAN SERTA BEGITU BESAR UNTUK MEMINTA
PENURUNAN HARGA
• KETIKA PENDATANG BARU DI INDUSTRI MENGGUNAKAN HARGA PERKENALAN YANG RENDAH UNTUK
MENARIK PEMBELI DAN MEMBANGUN BASIS KONSUMEN.
• DIFFERENTIATION STRATEGY (TYPE 3)
• DIFFERENTIATION TIDAK MENJAMIN COMPETITIVE ADVANTAGE, KHUSUSNYA JIKA PRODUK
STANDAR SUDAH MEMENUHI KEBUTUHAN KONSUMEN, ATAU JIKA IMITASI OLEH PESAING
TERJADI SECARA CEPAT.
• DIFFERENTIATION YANG BERHASIL BISA BERARTI FLEKSIBILITAS PRODUK YANG LEBIH BESAR,
KOMPATIBILITAS YANG LEBIH LUAS, BIAYA YANG LEBIH RENDAH, LAYANAN YANG LEBIH BAIK,
PEMELIHARAAN YANG LEBIH MUDAH, KENYAMANAN YANG LEBIH TERJAMIN, ATAU FITUR
YANG LEBIH BANYAK.
• PRODUCT DEVELOPMENT ADALAH SATU CONTOH DARI STRATEGI YANG MENAWARKAN
KEUNGGULAN DIFFERENTIATION.
• TYPE 3 DIFFERENTIATION STRATEGY SANGAT EFEKTIF DALAM KONDISI-KONDISI BERIKUT :
• KETIKA ADA BANYAK CARA UNTUK MENDIFERENSIASI PRODUK/JASA DAN BANYAK PEMBELI MENGANGGAP
PERBEDAAN INI SEBAGAI SESUATU YANG BERNILAI
• KETIKA KEBUTUHAN DAN PENGGUNAAN PEMBELI BERAGAM
• KETIKA TIDAK BANYAK PERUSAHAAN PESAING YANG MENGIKUTI PENDEKATAN DIFFERENTIATION YANG SAMA
• KETIKA PERUBAHAN TEKNOLOGI BERLANGSUNG CEPAT DAN KOMPETISI TERJADI DISEKITAR FITUR-FITUR
PRODUK YANG BERUBAH DENGAN PESAT.
• FOCUS STRATEGIES (TYPE 4 DAN TYPE 5)
• FOCUS STRATEGY YANG BERHASIL TERGANTUNG KEPADA SEGMEN INDUSTRI YANG
UKURANNYA MEMADAI, MEMILIKI POTENSI PERTUMBUHAN YANG BAIK, DAN TIDAK PENTING
BAGI KEBERHASILAN PESAING UTAMA LAINNYA.
• STRATEGI-STRATEGI SEPERTI MARKET PENETRATION DAN MARKET DEVELOPMENT
MEMBERIKAN KEUNGGULAN FOKUS YANG BERARTI.
• PERUSAHAAN MENENGAH DAN BESAR SECARA EFEKTIF DAPAT MENJALANKAN FOCUS-BASED
STRATEGY HANYA DALAM HUBUNGANNYA DENGAN DIFFERENTIATION STRATEGY ATAU COST
LEADERSHIP BASED STRATEGY
• FOCUS STRATEGY SANGAT EFEKTIF KETIKA KONSUMEN MEMILIKI PREFERENSI ATAU
KEBUTUHAN KHUSUS DAN PADA SAAT PESAING TIDAK BERUSAHA UNTUK MENGKHUSUSKAN
DIRI DI TARGET SEGMEN YANG SAMA
• RISIKO MENJALANKAN FOCUS STRATEGY ANTARA LAIN KEMUNGKINAN BANYAK PESAING AKAN
MENYADARI KEBERHASILAN FOCUS STRATEGY PERUSAHAAN DAN MENIRUNYA, ATAU
PREFERENSI KONSUMEN BERUBAH.
• LOW-COST (TYPE 4) ATAU BEST-VALUE (TYPE 5) FOCUS STRATEGY BISA SANGAT MENARIK
DALAM KONDISI-KONDISI BERIKUT :
• KETIKA TARGET PANGSA PASAR BESAR, MENGUNTUNGKAN DAN SEDANG BERKEMBANG
• KETIKA INDUSTRY LEADERS TIDAK MELIHAT PANGSA PASAR TERSEBUT PENTING UNTUK KEBERHASILAN
MEREKA
• KETIKA INDUSTRY LEADERS MENGANGGAP TERLALU MAHAL ATAU SULIT UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN
KHUSUS DARI TARGET PANGSA PASAR
• KETIKA INDUSTRI MEMILIKI BANYAK PANGSA PASAR DAN SEGMEN YANG BERBEDA, YANG MEMUNGKINKAN
PARA PELAKU STRATEGI DAPAT FOKUS MEMILIH PANGSA YANG RELATIF MENARIK DAN SESUAI DENGAN
SUMBER DAYA YANG DIMILIKINYA
• KETIKA TIDAK BANYAK PESAING BERUSAHA UNTUK MENGKHUSUSKAN DIRI DI TARGET SEGMEN YANG SAMA.
• STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR YANG BERGEJOLAK, MEMILIKI LAJU TINGGI
• BEBERAPA INDUSTRI BERUBAH BEGITU CEPAT SEHINGGA PARA PENELITI MENYEBUTNYA
SEBAGAI TURBULENT, HIGH-VELOCITY MARKET, SEPERTI INDUSTRI TELEKOMUNIKASI, MEDIS,
BIOTEKNOLOGI, FARMASI, HARDWARE DAN SOFTWARE KOMPUTER, DAN HAMPIR SELURUH
INDUSTRI BERBASIS INTERNET.
• MENGHADAPI TANTANGAN PERUBAHAN YANG CEPAT TERSEBUT, MEMBERIKAN PERUSAHAAN
PILIHAN UNTUK BEREAKSI, MENGANTISIPASI ATAU MEMIMPIN PASAR DENGAN
MENGGUNAKAN STRATEGINYA SENDIRI.
• STRATEGI ‘BEREAKSI TERHADAP PERUBAHAN’ TIDAK AKAN SEEFEKTIF STRATEGI
‘MENGANTISIPASI PERUBAHAN’. IDEALNYA PERUSAHAAN SENANTIASA HARUS BERUSAHA
BERADA DALAM POSISI MEMIMPIN PERUBAHAN YANG BERLANGSUNG CEPAT TERSEBUT,
DENGAN MENJADI PIONEER TEKNOLOGI YANG BARU DAN LEBIH BAIK SERTA MENJADI PIHAK
YANG MENETAPKAN STANDAR.
• MENJADI PEMIMPIN ATAU PIONEER PERUBAHAN DI TURBULENT, HIGH-VELOCITY MARKET
MERUPAKAN STRATEGI YANG AGRESIF DAN OFENSIF MELALUI PENJUALAN PRODUK GENERASI
SELANJUTNYA KE PASAR MENDAHULUI PARA PESAING, DAN SECARA BERKESINAMBUNGAN
BERSIKAP PROAKTIF DALAM MEMBENTUK PASAR.
• CARA-CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
• KERJASAMA DI ANTARA PESAING
• UNTUK MEMBANGUN KERJASAMA YANG SUKSES DI ANTARA PARA PESAING, PERUSAHAAN HARUS
MEMBERIKAN KONTRIBUSI SESUATU YANG KHUSUS (SOMETHING DISTINCTIVE), SEPERTI TEKNOLOGI,
DISTRIBUSI, RISET DASAR, KAPASITAS PRODUKSI. TETAPI, RISIKO UTAMANYA ADALAH KEMUNGKINAN
ADANYA PENGALIHAN TEKNOLOGI ATAU KEAHLIAN YANG TIDAK SENGAJA SETELAH KESEPAKATAN
DITANDATANGANI. INFORMASI-INFORMASI (YANG BERSIFAT RAHASIA) YANG TIDAK TERTUANG DALAM
PERJANJIAN FORMAL SERING DIBERIKAN PADA SAAT PARA MANAJER DAN KARYAWAN MELAKUKAN
INTERAKSI DENGAN PESAING.
• CONTOH INDUSTRI YANG MELAKUKAN KERJASAMA DI ANTARA PESAING ADALAH INDUSTRI PENERBANGAN
MELALUI PEMBENTUKAN ALIANSI.
• JOINT VENTURE/PARTNERING
• JOINT VENTURE ADALAH STRATEGI YANG DIJALANKAN MANAKALA 2 ATAU LEBIH PERUSAHAAN MEMBENTUK
KONSORSIUM SEMENTARA UNTUK MEMANFAATKAN BEBERAPA PELUANG TERTENTU. 2 ATAU LEBIH
PERUSAHAAN YANG MENJADI SPONSOR TERSEBUT UMUMNYA MEMBENTUK SEBUAH ORGANISASI TERPISAH
YANG EKUITASNYA DIMILIKI OLEH MEREKA.
• JENIS HUBUNGAN KERJASAMA LAINNYA ANTARA LAIN MELIPUTI KEMITRAAN R&D, KESEPAKATAN DISTRIBUSI,
KESEPAKATAN LISENSI, KESEPAKATAN PRODUKSI, DAN KESEPAKATAN PENAWARAN BERSAMA.
• JOINT VENTURE DI ANTARA PARA PESAING INI SEMAKIN BANYAK DIGUNAKAN, KARENA CARA INI
MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK MEMPERBAIKI KOMUNIKASI DAN JEJARING, MENINGKATKAN
OPERASI PERUSAHAAN, SERTA MEMINIMALKAN RISIKO.
• BEBERAPA PERSOALAN YANG MENYEBABKAN KEGAGALAN JOINT VENTURE :
• PARAP MANAJER YANG SEHARUSNYA BEKERJASAMA SETIAP HARI DALAM MENJALANKAN USAHA TIDAK
DILIBATKAN DALAM PEMBENTUKAN USAHA TERSEBUT
• USAHA TERSEBUT MUNGKIN MENGUNTUNGKAN BAGI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN YANG BERMITRA TETAPI
TIDAK BUAT KONSUMEN, YANG KEMUDIAN MENGELUHKAN SOAL PELAYANAN ATAU MENGKRITIK
PERUSAHAAN DENGAN CARA LAIN
• USAHA ITU MUNGKIN TIDAK MENDAPAT DUKUNGAN YANG SAMA DARI KEDUA MITRA. JIKA DEMIKIAN,
PERSOALAN DIPASTIKAN AKAN MUNCUL
• USAHA TERSEBUT MULAI BERSAING DENGAN SALAH SATU MITRA DARIPADA DENGAN MITRA YANG LAIN.

• 6 (ENAM) PEDOMAN JOINT VENTURE DAPAT MENJADI STRATEGI YANG EFEKTIF :

• KETIKA SEBUAH ORGANISASI MILIK SWASTA MEMBENTUK JOINT VENTURE DENGAN ORGANISASI MILIK
PEMERINTAH
• KETIKA SEBUAH ORGANISASI DOMESTIK MEMBENTUK JOINT VENTURE DENGAN ORGANISASI ASING
• KETIKA KOMPETENSI KHUSUS DARI DUA ATAU LEBIH PERUSAHAAN SALING MELENGKAPI DENGAN BAIK
• KETIKA PROYEK TERTENTU BERPOTENSI MENGHASILKAN LABA YANG SANGAT BESAR TETAPI MEMERLUKAN
SUMBERDAYA SERTA TERKANDUNG RISIKO YANG BESAR
• KETIKA DUA ATAU LEBIH PERUSAHAAN KECIL KESULITAN BERSAING DENGAN PERUSAHAAN BESAR
• KETIKA ADA KEBUTUHAN UNTUK MEMPERKENALKAN TEKNOLOGI BARU DENGAN CEPAT.
• MERGER/ACQUISITION
• MERGER TERJADI MANAKALA DUA ORGANISASI (YANG BERUKURAN KURANG LEBIH SAMA) BERSATU UNTUK
MEMBANGUN SATU UNIT USAHA.
• ACQUISITION TERJADI KETIKA SEBUAH ORGANISASI YANG BESAR MEMBELI (MENGAKUISISI) SATU
PERUSAHAAN YANG KECIL, ATAU SEBALIKNYA.
• LEVERAGE BUYOUT – LBO (PENGAMBILALIHAN DENGAN UTANG) TERJADI MANAKALA SAHAM SEBUAH
PERUSAHAAN DIBELI OLEH MANAJEMEN DAN INVESTOR LAIN DENGAN MENGGUNAKAN PINJAMAN.

KEY REASONS WHY MANY MERGERS AND ACQUISITION FAIL :
• INTEGRATION DIFFICULTIES
• INADEQUATE EVALUATION OF TARGET
• LARGE OR EXTRAORDINARY DEBT
• INABILITY TO ACHIEVE SYNERGY
• TOO MUCH DIVERSIFICATION
• MANAGERS OVERLY FOCUSED ON ACQUISITIONS
• TOO LARGE AN ACQUISITION
• DIFFICULT TO INTEGRATE, DIFFERENT ORGANIZATIONAL
CULTURES
• REDUCED EMPLOYEE MORALE DUE TO LAYOFFS AND
RELOCATIONS
POTENTIAL BENEFITS OF MERGING WITH OR ACQUIRING
ANOTHER FIRM :
• TO PROVIDE IMPROVED CAPACITY UTILIZATION
• TO MAKE BETTER USE OF THE EXISTING SALES FORCE
• TO REDUCE MANAGERIAL STAFF
• TO GAIN ECONOMIES OF SCALE
• TO SMOOTH OUT SEASONAL TREND IN SALES
• TO GAIN ACCESS TO NEW SUPPLIERS, DISTRIBUTORS,
CUSTOMERS, PRODUCTS, AND CREDITORS
• TO GAIN NEW TECHNOLOGY
• TO REDUCE TAX OBLIGATIONS
• FIRST MOVER ADVANTAGES
• BERHUBUNGAN DENGAN MANFAAT YANG MUNGKIN DIPEROLEH SEBUAH PERUSAHAAN DENGAN MASUK KE
PASAR YANG BARU ATAU MENGEMBANGKAN PRODUK/JASA BARU SEBELUM PESAING MELAKUKANNYA.
• BEBERAPA KEUNTUNGAN MENJADI FIRST MOVER ADALAH DIPEROLEHNYA KEMAMPUAN UNTUK :
(1) MENGAMANKAN AKSES KE BERBAGAI SUMBER DAYA YANG LANGKA; (2) MEMPEROLEH PENGETAHUAN
BARU MENGENAI BERBAGAI FAKTOR DAN ISU PENTING; (3) MENGUASAI PANGSA PASAR DAN POSISI YANG
TERBAIK; (4) MEMBANGUN HUBUNGAN JANGKA PANJANG DENGAN PELANGGAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR
DAN INVESTOR; SERTA (5) MEMPEROLEH LOYALITAS DAN KOMITMEN PELANGGAN.
• MENJADI FIRST MOVER SANGAT BAIK PADA SAAT PERUSAHAAN INGIN : (1) MEMBANGUN CITRA DAN
REPUTASI; (2) MENGHASILKAN COST ADVANTAGE ATAS PESAING DALAM HAL TEKNOLOGI BARU, KOMPONEN
BARU, SALURAN DISTRIBUSI BARU DST; (3) MENCIPTAKAN KONSUMEN YANG BENAR-BENAR LOYAL; DAN (4)
PENIRUAN DAN DUPLIKASI OLEH PESAING SULIT ATAU TIDAK MUNGKIN DILAKUKAN.
• NAMUN DEMIKIAN, TERDAPAT RISIKO MENJADI FIRST MOVER SEPERTI MUNCULNYA BERBAGAI PERSOALAN
DAN BIAYA YANG TAK TERDUGA DAN TIDAK TERANTISIPASI, KARENA MENJADI PERUSAHAAN PERTAMA YANG
MENJALANKAN BISNIS DI PASAR YANG BARU.
• OLEH KARENANYA, TIDAK MENJADI FIRST MOVER (SERING DISEBUT SLOW MOVER – ATAU FAST FOLLOWER/
LATE MOVER) BISA EFEKTIF APABILA MEREKA DAPAT DENGAN CEPAT MENIRU PRODUK/JASA PERUSAHAAN
PERINTIS.
• OUTSOURCING
• BUSINESS-PROCESS OUTSOURCING (BPO) ADALAH TINDAKAN PERUSAHAAN UNTUK MENGAMBIL ALIH
FUNGSI-FUNGSI OPERASI PERUSAHAAN LAIN SEPERTI FUNGSI SDM, SISTEM INFORMASI, PENGGAJIAN,
AKUNTANSI, LAYANAN KONSUMEN, DAN BAHKAN PEMASARAN.
 • BANYAK PERUSAHAAN MEMILIH UNTUK OUTSOURCE BERBAGAI FUNGSI OPERASINYA DENGAN BEBERAPA
ALASAN : (1) LEBIH MURAH; (2) MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK FOKUS PADA BISNIS INTINYA; DAN
(3) MENINGKATKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENYEDIAKAN LAYANAN YANG LEBIH BAIK.
• STRATEGIC MANAGEMENT IN NONPROFIT AND GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS.
• ORGANISASI NONPROFIT PADA DASARNYA SEPERTI PROFIT COMPANIES, KECUALI UNTUK 2
PERBEDAAN UTAMA : (1) ORGANISASI NONPROFIT TIDAK MEMBAYAR PAJAK, DAN (2)
ORGANISASI NONPROFIT TIDAK MEMILIKI PEMEGANG SAHAM UNTUK MENYEDIAKAN MODAL.
PROSES STRATEGIC MANAGEMENT JUGA DIGUNAKAN SECARA EFEKTIF DI BANYAK ORGANISASI
NONPROFIT DAN PEMERINTAH, SEPERTI PRAMUKA, PALANG MERAH, KADIN, INSTITUSI
PENDIDIKAN, INSTITUSI MEDIS, PERPUSTAKAAN, PUBLIC UTILITIES, GOVERNMENT AGENCIES
DAN GEREJA.
• BANYAK ORGANISASI NONPROFIT DAN PEMERINTAH MEMILIKI KINERJA YANG LEBIH BAIK
DIBANDINGKAN PERUSAHAAN SWASTA DALAM HAL INOVASI, MOTIVASI, PRODUKTIVITAS DAN
STRATEGIC MANAGEMENT.
• DIBANDINGKAN DENGAN PROFIT COMPANIES, ORGANISASI NONPROFIT DAN PEMERINTAH
SEPENUHNYA BERGANTUNG PADA PENDANAAN DARI LUAR. UNTUK ITU, STRATEGIC
MANAGEMENT DI ORGANISASI SEPERTI INI MERUPAKAN ‘ALAT’ YANG TEPAT UNTUK
MENGEMBANGKAN DAN MENJUSTIFIKASI PERMINTAAN AKAN DANA YANG DIBUTUHKAN.
• STRATEGIC MANAGEMENT IN SMALL FIRMS
• SEKTOR UMKM SEDANG BERKEMBANG DI INDONESIA DAN PERTUMBUHAN EKONOMI
INDONESIA AKHIR-AKHIR INI LEBIH BANYAK DITENTUKAN OLEH SEKTOR INI.
• PROSES STRATEGIC MANAGEMENT DI PERUSAHAAN KECIL (UMKM) PADA PRINSIPNYA SAMA
PENTINGNYA DENGAN PERUSAHAAN BESAR. AKAN TETAPI, MUNGKIN PROSES STRATEGIC
MANAGEMENT INI DILAKUKAN OLEH PEMILIK SENDIRI.
• HASIL PENELITIAN MENUNJUKKAN BAHWA :
• KURANGNYA PENGETAHUAN TENTANG STRATEGIC MANAGEMENT MERUPAKAN HAMBATAN YANG SERIUS
BAGI BANYAK PEMILIK BISNIS KECIL
• STRATEGIC MANAGEMENT DI PERUSAHAAN KECIL SIFATNYA LEBIH INFORMAL DIBANDINGKAN DI
PERUSAHAAN BESAR
• PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KECIL YANG MENJALANKAN STRATEGIC MANAGEMENT MEMILIKI KINERJA YANG
LEBIH BAIK DIBANDINGKAN DENGAN PERUSAHAAN YANG TIDAK MELAKUKAN.