IMPLEMENTASI STRATEGI Session

DAN STRUKTUR
ORGANISASI
12
SYAMSUALANG,
SYAMSU ALANG,S.Sos,.M.Si
S.Sos,.M.Si
 (12-1) TUJUAN JANGKA PENDEK-1

• TUJUAN JANGKA PENDEK MENERJEMAHKAN ASPIRASI-ASPIRASI JANGKA

PANJANG MENJADI TARGET TAHUN INI UNTUK DILAKSANAKAN.

• JIKA DIKEMUKAKAN DENGAN BAIK, TUJUAN-TUJUAN INI MEMBERIKAN

KEJELASAN, SUATU MOTIVATOR DAN FASILITATOR YANG KUAT UNTUK
PELAKSANAAN STRATEGI YANG EFEKTIF.
 (12-2) TUJUAN JANGKA PENDEK-2

• HASIL TERUKUR YANG DAPAT DICAPAI ATAU DIMAKSUDKAN UNTUK DI

CAPAI DALAM WAKTU SATU TAHUN ATAU KURANG.

• TUJUAN JANGKA PENDEK BIASANYA DISERTAI DENGAN RENCANA

TINDAKAN, YANG MEMPERKAYA TUJUAN-TUJUAN TERSEBUT DALAM 3
(TIGA) CARA, YAITU :
 (12-3) TUJUAN JANGKA PENDEK-3
1) RENCANA TINDAKAN BIASANYA MENGIDENTIFIKASIKAN TAKTIK DAN
AKTIVITAS FUNGSIONAL YANG AKAN DILAKSANAKAN DALAM MINGGU,
BULAN, ATAU KUARTAL DARI BISNIS TERSEBUT UNTUK MEMBANGUN
KEUNGGULAN KOMPETITIF.
2) KERANGKA WAKTU PENYELESAIAN YANG JELAS KAPAN USAHA TERSEBUT
AKAN DIMULAI DAN KAPAN HASIL AKAN DIPEROLEH.
3) IDENTIFIKASI ATAS SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB ATAS SETIAP
TINDAKAN DALAM RENCANA TSB.
 (12-4) TUJUAN JANGKA PENDEK YANG EFEKTIF
TERUKUR; TUJUAN JANGKA PENDEK AKAN LEBIH KONSISTEN JIKA
SECARA JELAS MENYATAKAN APA YANG PERLU DICAPAI, KAPAN HAL
TERSEBUT AKAN DICAPAI, DAN BAGAIMANA PENCAPAIANNYA AKAN
DIUKUR.
PRIORITAS; MESKIPUN SEMUA TUJUAN TAHUNAN ADALAH PENTING,
BEBERAPA PANTAS DIPRIORITASKAN KARENA PERTIMBANGAN WAKTU
ATAU PENGARUH KHUSUS DARI TUJUAN TERSEBUT TERHADAP
KEBERHASILAN SUATU STRATEGI.
KAITAN TERHADAP TUJUAN JANGKA PANJANG; TUJUAN-TUJUAN JANGKA
PENDEK DAPAT MENAMBAH CAKUPAN DAN KEKHUSUSAN DALAM
MENGIDENTIFIKASI APA YANG HARUS DISELESAIKAN GUNA MENCAPAI
TUJUAN-TUJUAN JANGKA PANJANG.
 (12-5) APA YANG AKAN DIKERJAKAN
ADA 3 ASPEK PENTING YANG AKAN DIKERJAKAN, YAITU :
1) MENGEMBANGKAN PROGRAM; PROGRAM ADALAH SEBUAH DAFTAR
AKTIVITAS ATAU LANGKAH YANG DIBUTUHKAN UNTUK MELAKSANAKAN
RENCANA JANGKA PENDEK SESUAI STRATEGI YANG DIPILIH.
2) PENGANGGARAN; MERUPAKAN SUATU PROSES SISTEMATIK YANG
MEMBANTU PARA MANAJER DALAM HAL MERENCANAKAN DAN MENGAWASI
SUMBER DAYA YANG DIPERLUKAN UNTUK MENCAPAI SASARAN.
3) PROSEDUR; ADALAH BENTUK LANGKAH YANG HARUS DILAKSANAKAN UNTUK
MENCAPAI TUJUAN. DENGAN PROSEDUR, MAKA PARA PEKERJA BERTINDAK
SESUAI PETUNJUK YANG TELAH DITETAPKAN DAN BERTANGGUNG JAWAB.
 (12-6) PERBEDAAN - STRATEGI BISNIS DAN TAKTIK FUNGSIONAL
• RENTANG WAKTU; TAKTIK FUNGSIONAL MENGIDENTIFIKASIKAN
AKTIVITAS-AKTIVITAS YANG AKAN DILAKUKAN “SAAT INI” ATAU DALAM
WAKTU DEKAT. SEDANGKAN STRATEGI BISNIS BERFOKUS PADA POSTUR
PERUSAHAAN PADA 3-5 TAHUN.

• KEKHUSUSAN; TAKTIK FUNGSIONAL LEBIH SPESIFIK DARI PADA STRATEGI

BISNIS. STRATEGI BISNIS MEMBERIKAN ARAHAN UMUM.

• PESERTA; ORANG-ORANG YANG BERBEDA BERPARTISIPASI DALAM

PENGEMBANGAN STRATEGI PADA TINGKAT FUNGSIONAL DAN BISNIS. PADA
STRATEGI BISNIS TANGGUNGJAWAB DARI MANAJER UMUM PADA SUATU
UNIT BISNIS.
 

STRUKTUR ORGANISASI
 (12-7) STRUKTUR ORGANISASI YANG EFEKTIF
 IMPLEMENTASI STRATEGI YANG BERHASIL SEBAGIAN BESAR
BERGANTUNG PADA STRUKTUR ORGANISASI PRIMER PERUSAHAAN.
 STRUKTUR ORGANISASI MEMBANTU MENGIDENTIFIKASI KEGIATAN-
KEGIATAN KUNCI PERUSAHAAN DAN CARA KEGIATAN INI DIKOORDINASI
UNTUK MENCAPAI TUJUAN STRATEGI PERUSAHAAN.
 STRUKTUR ORGANISASI PRIMER TERDIRI ATAS ELEMEN, KOMPONEN,
ATAU UNIT UTAMA PERUSAHAAN, SEHINGGA DAPAT MEMOTRET
BAGAIMANA TUGAS DAN KEGIATAN KUNCI DIBAGI-BAGI UNTUK
MENCAPAI EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
 (12-8) STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
• STRUKTUR FUNGSIONAL BANYAK DIJUMPAI PADA PERUSAHAAN-
PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI PRODUK TUNGGAL ATAU LINI PRODUK
TERBATAS.
• MEMBAGI TUGAS KE DALAM SPESIALISASI FUNGSIONAL MEMUNGKINKAN
ORANG-ORANG PERUSAHAAN MEMUSATKAN PERHATIAN HANYA PADA
SATU ASPEK DARI TUGAS YANG PERLU DIJALANKAN.
• TANTANGAN STRATEGI YANG TERKANDUNG DALAM STRUKTUR
FUNGSIONAL ADALAH KOORDINASI UNIT-UNIT FUNGSIONAL YANG EFEKTIF.
 (12-9) STRUKTUR ORGANISASI GEOGRAFIS
 PERUSAHAAN SERINGKALI TUMBUH DENGAN MENGEMBANGKAN
PENJUALAN PRODUK ATAU JASA MEREKA KE DAERAH GEOGRAFIS BARU.
 DI DAERAH-DAERAH INI, MEREKA SERINGKALI MENJUMPAI PERBEDAAN
YANG MENUNTUT ANCANGAN YANG BERBEDA DALAM MEMPRODUKSI,
MENYEDIAKAN, ATAU MENJUAL PRODUK ATAU JASA MEREKA.
 STRUKTUR BERDASARKAN DAERAH GEOGRAFIS BIASANYA DIBUTUHKAN
UNTUK MENGAKOMODASI PERBEDAAN2 INI.
 MISAL : HOLIDAY INNS DIORGANISASI BERDASARKAN WILAYAH DUNIA
KARENA PERBEDAAN DIANTARA BANGSA-BANGSA DALAM HAL UNDANG-
UNDANG, ADAT KEBIASAAN, DAN EKONOMI MEMPENGARUHI INDUSTRI
PENGINAPAN (LODGING).
 (12-10) STRUKTUR ORGANISASI DIVISI
• UNTUK MEMENUHI TUNTUTAN KOORDINASI DAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN YANG SEMAKIN BERAT YANG DISEBABKAN OLEH
BERTAMBAHNYA KERAGAMAN DAN UKURAN, DAN STRUKTUR ORGANISASI
DIVISI MERUPAKAN BENTUK YANG SERING DIPILIH.
• PRODUSEN SERINGKALI MENATA KEGIATAN PENJUALAN KE DALAM DIVISI-
DIVISI BERDASARKAN PERBEDAAN SALURAN DISTRIBUSI YANG
DIGUNAKAN.
• STRUKTUR DIVISI MEMUNGKINKAN MENAJEMEN KORPORAT
MENDELEGASIKAN WEWENANG UNTUK MANAJEMEN STRATEGI DARI UNIT
BISNIS-DIVISI.
 (12-11) STRUKTUR PERUSAHAAN INDUK
 BENTUK FINAL DARI ORGANISASI DIVISI ADALAH STRUKTUR
PERUSAHAAN INDUK (HOLDING COMPANY STRUCTURE), DIMANA SUATU
ENTITAS KORPORAT MERUPAKAN KUMPULAN LUAS DARI BISNIS DAN
DIVISI YANG SERING KALI TIDAK BERKAITAN SEDEMIKIAN RUPA
SEHINGGA ENTITAS KORPORAT HANYA BERTINDAK SEBAGAI PENGELOLA
KEUANGAN YANG “MEMEGANG” BAGIAN KEPEMILIKAN DALAM BERBAGAI
BAGIAN PERUSAHAAN, TETAPI HANYA MEMILIKI SEDIKIT KETERLIBATAN
MANAJERIAL SECARA LANGSUNG.
 (12-12) STRUKTUR ORGANISASI SEDERHANA

• DALAM PERUSAHAAN BISNIS TERKECIL, BIASANYA TERDAPAT STRUKTUR

DIMANA TERDAPAT SEORANG PEMILIK DAN BIASANYA, BEBERAPA
KARYAWAN DENGAN PENGATURAN ATAS TUGAS, TANGGUNG JAWAB, DAN
KOMUNIKASI YANG BERSIFAT SANGAT INFORMAL SERTA DICAPAI MELALUI
SUPERVISI SECARA LANGSUNG.
 (12-13) STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS
• AKIBAT TIMBULNYA KEBUTUHAN AKAN SUATU BENTUK ORGANISASI YANG
DAPAT MENYEDIAKAN KETERAMPILAN DAN SUMBER DAYA PADA SAAT
YANG DIBUTUHKAN.
• DI ANTARA PERUSAHAAN YANG KINI MENGGUNAKAN BENTUK ORGANISASI
MATRIKS ADALAH CITICORP, MATSUSHITA, UNILEVER, SHELL OIL, DOW
CHEMICAL DAN TEXAS INSTRUMENTS.
• ORGANISASI MATRIKS MENYEDIAKAN SALURAN WEWENANG, TANGGUNG
JAWAB KINERJA, EVALUASI, DAN PENGENDALIAN BERGANDA. MAKSUDNYA
ADALAH UNTUK MEMANFAATKAN SEBAIK-BAIKNYA ORANG-ORANG
BERKEMAMPUAN DIPERUSAHAAN DENGAN MEMADUKAN KEUNGGULAN
SPESIALISASI FUNGSIONAL DAN SPESIALISASI PRODUK PROYEK.
 (12-14) STRUKTUR ORGANISASI TIM PRODUK
• UNTUK MENGHINDARI KEKURANGAN YANG MUNGKIN TIMBUL DARI
STRUKTUR MATRIKS, BEBERAPA PERUSAHAAN MENYELESAIKAN TUGAS
STRATEGIS TERTENTU MELALUI STRUKTUR PELAPIS YANG BERSIFAT
“SEMENTARA” ATAU “FLEKSIBEL”.
• STRUKTUR INI BERUSAHA MENYEDERHANAKAN DAN MEMPERKUAT FOKUS
DARI SUMBER DAYA PADA PRODUK, PROYEK, PASAR, PELANGGAN, ATAU
INOVASI YANG SEMPIT NAMUN PENTING SECARA STRATEGIS.
 (12-15) STRUKTUR STRATEGI YANG LAZIM
• MENURUT CHANDLER, URUTAN STRATEGI STRUKTUR YANG LAZIM, ADALAH
SBB :
• PEMILIHAN SUATU STRATEGI BARU
• MASALAH ADMINISTRATIF DAN PENURUNAN KINERJA
• PERUBAHAN KE SUATU STRUKTUR ORGANISASI YANG LEBIH SESUAI
DENGAN KEBUTUHAN STRATEGI
• PENINGKATAN PROFITABILITAS DAN PELAKSANAAN STRATEGI.
• CHANDLER MENYIRATKAN BAHWA KEGAGALAN MENDESAIN ULANG
STRUKTUR ORGANISASI PADA AKHIRNYA AKAN MENYEBABKAN
PENURUNAN KINERJA.
 (12-16) 4 KESIMPULAN RISET CHANDLER-1
PERUSAHAAN PRODUK TUNGGAL ATAU PERUSAHAAN BISNIS DOMINAN,
HENDAKNYA MENGGUNAKAN STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL.
KARENA FOKUS TUGAS LEBIH KUAT MELALUI SPESIALISASI DAN EFISIENSI
SERTA PENGAMBILAN KEPUTUSAN SECARA TERSENTRALISASI.
PERUSAHAAN DALAM BEBERAPA LINI BISNIS YANG MASIH BERKAITAN,
HENDAKNYA MENGGUNAKAN STRUKTUR ORGANISASI MULTIDIVISI.
DIVISI-DIVISI YANG BERKAITAN ERAT, BILA SINERGI DALAM GROUP
SEPERTI ITU, LOKASI STAF DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG TEPAT
ADA DITINGKAT GROUP.
 (12-17) 4 KESIMPULAN RISET CHANDLER-2
• PERUSAHAAN YANG BERGERAK DALAM BEBERAPA LINI BISNIS YANG TIDAK
BERKAITAN, HENDAKNYA DIORGANISASI BERDASARKAN UNIT USAHA
STRATEGI. KARENA DALAM STRUKTUR INI, KEGIATAN KEUANGAN,
AKUNTING, PERENCANAAN, LEGAL, DAN KEGIATAN TERKAIT HARUS
DISENTRALISASI DI KANTOR KORPORAT.
• KESESUAIAN STRATEGI STRUKTUR YANG DICAPAI SECARA DINI DAPAT
MERUPAKAN KEUNGGULAN BERSAING. KARENA KEUNGGULAN ITU DI DAPAT
DARI PERSAINGAN YANG MENCAPAI KESESUAIAN STRATEGI STRUKTUR
YANG LAYAK.
 (12-18) KESESUAIAN STRUKTUR ORGANISASI
 BILA DIPISAHKAN SECARA TEGAS, SECARA UMUM HANYA DIKENAL 2
(DUA) JENIS STRUKTUR DASAR ORGANISASI, YAITU STRUKTUR
ORGANISASI FUNGSIONAL (PENGELOMPOKAN KEGIATAN/ORANG
MENURUT SUMBER) DAN STRUKTUR ORGANISASI PRODUK
(PENGELOMPOKAN KEGIATAN MENURUT OUTPUT).
 KAPAN HARUS MENGGUNAKAN KEDUA JENIS STRUKTUR TSB DAPAT
DIPELAJARI DARI KARAKTERISTIKNYA YANG DIKAITKAN DENGAN ISU
UTAMA PERUSAHAAN.
 DAFTAR PUSTAKA
 Iwan Purwanto, SE, M.Pd, 2007, Manajemen Strategi, Yrama Widya, Bandung.
 Tedjo Tripomo, ST, MT, dan Udan, ST, MT, 2005, Manajemen Strategi,
Rekayasa Sains, Bandung.
 Drs. Amin Widjaja Tunggal, Ak, MBA, 2004, Manajemen Strategik, Buku I,
Harvarindo, Jakarta.
 Gerald A. Michaelson dan Steven W. Michaelson, 2004, Sun Tzu Strategies for
Selling, Strategi untuk Penjualan, Karisma Publishing Group, Batam.
 Fred R. David (Francis Marion University), 2002, Manajemen Strategis,
Konsep, edisi Ketujuh, Prenhallindo, Jakarta.
 Prinsip-prinsip Pengelolaan Strategi Bisnis, George Rifai, Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta, 2012.
 10 Strategi Manajemen Terdahsyat di Dunia, Michael LeBoeuf, Ph.D, Tangga
Pustaka, Jakarta, 2011.
 Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, Menuju Organisasi yang
Berfokus pada Strategi, Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan,
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2004.
 Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan, Pontas M. Pardede, Mitra
Wacana Media, 2011, Terbitan Ketujuh.