TUGAS RESUME MATA KULIAH MANAJEMEN KEUANGAN

STRATEJIK

“CONCEPTUAL FRAMEWORK OF STRATEGIC FINANCIAL

MANAGEMET”
Dosen : Dr. Rahmat Setiawan, SE., MM., CFP

Disusun oleh Kelompok 2:

Nabilatul Karimah (246232002)

Garina Irmayanti (246232005)

Nanda Surya Jatnika (246232009)

Fisca Fideline Palullungan (246232011)

PROGRAM STUDI MAGISTER SAINS MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2024
 RESUME CHAPTER 2
CONCEPTUAL FRAMEWORK OF STRATEGIC FINANSIAL MANAGEMENT
Introduction

Menggabungkan strategi dan keu angan merupakan suatu kerangka konseptual. Istilah
kerangka konseptual mengacu pada tindakan menyusun asumsi, ide, dan persepsi finansial ke
dalam desain strategis. Sebagaimana dibahas dalam bab 1, ROI harus ditangani pada berbagai
tingkat kinerja (seperti yang diilustrasikan dalam gambar 2.1

EXPLANATION ON MINIMUM ACHIEVABLE ROI

Pengusaha harus melihat tingkat biaya sebagai tingkat rintangan. Pendapatan riil adalah
pendapatan nyata yang diperoleh seseorang setelah memperhitungkan inflasi atau biaya.
Berdasarkan penelitian dan pengalaman nyata, pendapatan dianggap setengah dari tingkat
inflasi atau biaya Dari tabel di dibawah, kita dapat melihat bahwa di India, seorang pengusaha
akan berusaha untuk mendatangkan inflasi dan pendapatan riil jika dia mencapai ROI sebesar
22,5% (15 + 7,5%). Tapi dia tidak mengharapkan pertumbuhan kekayaannya. Pertumbuhan
diperlukan karena berbagai alasan, karena pertumbuhan menciptakan dana internal yang
diperlukan untuk perluasan, untuk perbaikan sistem, untuk penelitian dan pengembangan,
untuk promosi pasar baru, untuk perbaikan sistem, untuk renovasi fasilitas dan teknologi, untuk
membatasi masuknya pesaing, dll. karenanya, pertumbuhan adalah suatu keharusan. Pada tabel
di atas, istilah tingkat pertumbuhan di India mengacu pada tingkat pertumbuhan ekonomi
negara tersebut.

Pertumbuhan aktual setiap tahun ditentukan oleh Incremental ROI, baik di tingkat
perusahaa dan tingkat pemilik. Kekayaan bersih suatu perusahaan harus meningkat pada
tingkat yang lebih tinggi daripada tingkat yang tersedia secara individual bagi pemilik dari
aktivitas bisnis pribadinya sendiri. ROI tambahan juga sangat berguna untuk menilai tingkat
marjinal pemanfaatan sumber daya untuk dicapai dengan upaya atau biaya tambahan yang jauh
lebih rendah. ROI tambahan menyediakan pedoman untuk diversifikasi strategis di jalur
investasi yang lebih menarik. Ini juga digunakan untuk menetralkan keseluruhan risiko
portofolio ketika portofolio tumbuh dengan pesat.
 - Operating ROI dapat dipecah menjadi beberapa aset (misalnya ROI pada aset jangka
panjang, ROI pada pekerjaan juga harus dibagi produk, departemen, kegiatan.

- Timer ROI merupakan salah satu divisi dari pemilik ROI. ini adalah waktu pemilik
untuk menentukan ukuran dan item dari total portofolio dan ekspansi akhir. Hal ini
terutama berlaku bagi pemilik perusahaan yang menggunakan sumber daya dan waktu
lain untuk bagian-bagian yang dapat dihilangkan dari value chain

- Owners ROI harus menjadi titik fokus dari seluruh latihan perencanaan strategis. Ini
harus menjadi dasar lima penganggaran untuk perencanaan laba. Tolok ukur nasional
ROI ini didasarkan pada persepsi, ambisi, dan kesiapan pemilik untuk
menyeimbangkan tingkat pengembalian risiko. Ini bertindak sebagai faktor penuntun
bagi pemilik dalam upaya mereka untuk memaksimalkan kekayaan mereka.

Dalam bisnis, pemilik yang mencoba meningkatkan ROI portofolionya bergantung pada
cakupan jaringan total lebih lanjut. Dengan demikian, mereka harus mengurangi investasi
waktu, tenaga, dan sumber daya dalam bisnis I (tetapi tidak dengan mengurangi keunggulan
kompetitif mereka atau dengan kehilangan posisi yang sangat diperlukan dalam rantai nilai).
Mereka kemudian harus melakukan diversifikasi ke bisnis II (untuk ekspansi vertikal atau
horizontal) atau melanjutkan ke bisnis III. Jika memperkuat bisnis II, ROI portofolio akan
semakin meningkat. Jika mereka meluas ke bisnis III. ROI portofolio akan meningkatkan
marjinaly sedangkan risiko portofolio dapat menurun. Semua ini akan dimungkinkan jika
pemilik, bersama dengan pemangku kepentingan lainnya, mampu memperluas dan
memperbesar kompetensi intinya. Kelompok usaha yang terdiversifikasi dengan baik akan
menjadi kisah sukses yang nyata jika didasarkan pada semua pertimbangan di atas.

COE harus mengotomatiskan ROI untuk bisnis I dalam waktu singkat dan menyerahkannya
kepada tim eksekutif puncak yang tepercaya. Dia harus melepaskan diri dari bisnis I dan
memasuki bisnis II, Mengulangi proses yang sama, dia sekarang akan mengotomatiskan ROI
dan memberdayakan tim kedua yang terdiri dari eksekutif yang cakap. Hasilnya, dia akan
menikmati bisnisnya (atau ekuitas merek) dan mencapai ROI yang lebih tinggi dari bisnis II.
Proses menciptakan bisnis baru, mengembangkan kompetensi baru dan memperbesar ROI grup
dengan pengurangan risiko grup yang cukup besar harus terus berjalan (gambar 2.2) tentu saja,
pemilik CEO harus siap untuk melepaskan diri dari bisnis yang sudah mapan dan memasuki
bisnis baru. Sejumlah usaha besar yang fleksibilitas diperlukan untuk menunjukkan
ketidakmelekatan tersebut dan untuk memperluas kompetensi inti perusahaan ke tingkat
kompetensi jaringan. CEO harus mengembangkan sistem pemantauan yang kuat untuk
mengontrol grupnya yang terdiversifikasi berdasarkan parameter kontrol utama.
SEPARATING THE OWNERS ROI FROM CORPORATE ROI AND
ACTIVITY/PROJECT ROI

Pemilik harus mengkontrol setiap aktivitas bisnisnya sebagai pusat investasi

independen untuk menilai kekuatan pendapatan sebenarnya dari bisnis atau proyek tersebut.
Sistem internal penilaian arus kas yang didiskontokan harus dikembangkan dengan
menggunakan arus masuk dan arus keluar.

VALUE CHAIN ANALYSIS

Rantai nilai bisnis perusahaan menyajikan gambaran terintegrasi dari berbagai tahapan
nilai kontribusi yang diberikan oleh berbagai kontribusinya. Dengan kata lain, ini adalah
ekspresi diagram dari proses bisnis. Dengan penekanan pada pendorong nilai yang ada baik di
dalam maupun di luar perusahaan.

VALUE CHAIN AND INVESTMENT

Investasi yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rantai nilainya akan bergantung pada
ruang lingkup jaringannya, lingkungan akan bergantung pada kontribusi nilai dari luar pada
tahap di mana suatu perusahaan harus mendapatkan materialnya dan menghitung nilai
tambahnya, dengan penekanan pada operasi pra dan pasca pemrosesan. Suatu perusahaan
dapat mengelola dengan investasi minimum dalam rantai nilainya jika berada dalam posisi
untuk mendominasi pihak luar (pemasok, subkontraktor) yang berkontribusi pada sebagian
besar nilai dalam rantai nilainya. Jaringan Perusahaan akan mempertahankan bagian yang
paling penting dari rantai nilainya dan akan memberikan semua fase / tahapan lainnya kepada
pihak luar. Dengan melakukan itu, ia berusaha untuk tetap fleksibel dengan investasi seminimal
mungkin. Hal ini juga mengurangi eksposurnya terhadap kemungkinan keusangan teknologi
dan kekurangan SDM yang digunakan untuk bagian lain dari investasinya dari rantai nilai jika
bagian dari rantai tersebut dapat dibuang dan dia mencoba untuk menghubungkannya.

Suatu perusahaan dapat menarik 20% dari investasinya yang dibuat di 30% rantai nilai (30-60
tahap penambahan nilai) jika 30% ini dapat dikeluarkan atau secara strategis tidak penting (atau
sangat terpapar pada keusangan teknologi). Penarikan 20% dari yang ditemukan ini dapat
digunakan untuk diversifikasi untuk renovasi proses yang ada, integrasi ke belakang atau ke
depan, promosi, konsolidasi dll.

Membeli produk setengah jadi yang bernilai tinggi dari vendor akan tergantung pada
kompetensi pengusaha. untuk menangani rantai pasokan dan sangat diperlukannya
penambahan nilai harus dilakukan secara marjinal oleh perusahaan. (penilaian ini serupa
dengan perbandingan antara pabrikan, pengolah dan pedagang yang berkontribusi pada
penurunan jumlah nilai tambah pada produk).

STRATEGIC BUSINESS UNITS

Dalam perusahaan multi produk atau multi lokasi atau multi fasilitas, alokasi biaya ke berbagai
rantai nilai tidak dapat diselesaikan dengan pendekatan akuntansi biaya tradisional. pengakuan
kinerja tidak dapat diberikan oleh pendekatan akuntansi tradisional atau mekanisme kontrol
konvensional. Salah satu solusi menengah untuk masalah ini adalah dengan mengenali
berbagai produk atau aktivitas atau lokasi sebagai unit bisnis strategis
(SBU). Dengan demikian, tentunya fungsi atau fasilitas pendukung seperti pembukuan,
pembelian, pemeliharaan, informasi dan suppport sistem dapat dipisahkan dari segi produk
atau lokasi.
Pengadaan umum barang inventaris tertentu yang dibutuhkan oleh semua produk akan
memberikan keuntungan volume yang cukup besar seperti tidak dapat dipisahkan karena alasan
strategis. Membuat SBU adalah latihan yang sulit dan meskipun dapat dilakukan, ini hanya
memberikan hasil yang kurang optimal.

Akuntansi tradisional tidak menyediakan mekanisme apapun untuk produk akuntansi

pertanggungjawaban, kepala produk mengeluh bahwa porsi yang tidak semestinya dari biaya
kantor pusat tidak efisien untuk divisi produk perusahaan. Perusahaan harus bereksperimen
dengan pengaturan SBU dan melihat sendiri kelayakan praktis dari pengaturan tersebut. SBU
dapat diatur secara alternatif berdasarkan lokasi.

Kelancaran fungsi SBU juga bergantung pada penyesuaian nosional tertentu seperti
harga transfer antar SBU, alokasi biaya fasilitas yang tidak dapat dipisahkan, dll. Setiap SBU
pada akhirnya harus dijalankan sebagai pusat investasi dan dipantau melalui SBU-ROI dan
SBU lainnya indikator kinerja terkait (konsep pusat investasi telah dibahas dalam Akuntansi
Tanggung Jawab.

Kemungkinan lain untuk Struktur SBU yang berbeda didasarkan pada sifat rantai nilai dan
ketergantungan antar produk. Fase atau bagian terpenting dari rantai nilai akan didefinisikan
sebagai SBU, sehingga konsentrasi sumber daya, waktu, upaya, dan kontrol melekat pada
bagian penting dari rantai nilai ini. Sifat rantai nilai juga menekankan pada kompetensi inti
suatu perusahaan dan mendukung penetapan biaya produk yang rasional dan pengendalian
biaya.

Pendekatan rantai nilai untuk merancang SBU juga memfasilitasi pertumbuhan melalui
integrasi mundur / maju. Ia juga mendukung perusahaan dengan membantu memperluas
kemampuannya untuk membangun jaringan dengan kekuatan luar dan menjaga keunggulan
kompetitifnya tetap utuh. Namun, perubahan teknologi dan ekonomi dapat mengubah
signifikansi sebagian dari rantai nilai dan membuat SBU menjadi berlebihan. Ini selanjutnya
akan membatasi SBU.

RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Dalam SBU, setiap aktivitas atau departemen dapat menjadi Responsibility Centre. Tanggung
jawab yang memiliki kepentingan strategis akan menjadikan pusat-pusat independen ini
penting untuk perencanaan, pemberdayaan, akuntansi, dan penilaian. Secara teoritis, ini adalah
tiga jenis pusat tanggung jawab ini berdasarkan tingkat tanggung jawab dan wewenang yang
ditangani, yaitu :
• Cost centre, versi paing sederhana dari Responsibility Centre. Cost centre hanya
menimbulkan biaya secara tradisional dan perintah kekuasaan yang sangat terbatas
dalam pengaturan organisasi.
• Profit centre, output dari pusat biaya harus ditransfer dengan 'biaya + keuntungan' ke
departemen pemasaran atau ke departemen konsumen lain dalam organisasi. Harga ini
secara teknis disebut harga transfer.
• Investment centre, bisa menjadi pengaturan nosional. Kantor pusat harus menilai
kinerja departemen pemeliharaan dengan menerapkan tingkat pengembalian investasi
yang dilakukan di departemen ini. Dengan kata lain, departemen ini harus diperlakukan
sebagai entitas atau perusahaan yang terpisah.
Penerapan dari notional or real responsibility accounting tergantung pada budaya organisasi
perusahaan, pendekatan akuntansi, tekanan pasar dan ambisi pemilik untuk memaksimalkan
kekayaan mereka dengan memberdayakan para eksekutif mereka. Peningkatan bertahap dalam
tanggung jawab dan otoritas unit menuntut penyertaan dan pelaksanaan “controlling
parameters”.
Terdapat beberapa aturan dalam pelaksanaan Responsibility Accounting, yaitu :
• Tingkat pemberdayaan tidak boleh tidak proporsional dengan tingkat akuntabilitas
• The nationality of the profit yang akan dibuat dan harga pengalihan antara dua
Responsibility centre harus diserahkan kepada persaingan di dalam organisasi
• Parameter yang digunakan untuk menilai kinerja Responsibility centre harus
didasarkan pada benchmarking yang realistis, fleksibel dan kompetitif.
• Penerapan 'ROI' ke investment centre atau 'profitabilitas' ke profit centre pada
akhirnya harus mendukung upaya maksimalisasi kekayaan pemilik.
• Pengaturan Responsibility centre harus fleksibel, dan menciptakan ruang lingkup yang
memadai untuk restrukturisasi organisasi untuk perluasan
• Kecanggihan sistem informasi dan transparansi dalam akuntansi dan penilaian
merupakan prasyarat untuk dampak Responsibility Accounting secara keseluruhan
• Jumlah Responsibility centre yang harus dibuat dalam suatu organisasi sangat sulit
untuk diputuskan.
COST - BENEFIT ANALYSIS
CBA dapat sepenuhnya kuantitatif atau sepenuhnya kualitatif atau mungkin merupakan
gabungan dari penilaian kuantitatif dan kualitatif. CBA menjadi kompleks ketika biaya dan
manfaat tidak berwujud atau nosional atau untuk jangka panjang. CBA juga menuntut bobot
untuk dilampirkan pada angka absolut dari biaya dan manfaat yang dikumpulkan, berdasarkan
signifikansi yang berubah dari angka-angka dalam keadaan, wilayah, dan organisasi yang
berbeda.
Proyek jangka panjang seperti distribusi tenaga listrik, komunikasi, jalan tol, da yang lainnya
pasti membutuhkan cost-benefit analysis yang dinamis, dengan mengambil pandangan jangka
panjang pada berbagai fase rantai nilai dan kontributor. Hal ini bisa diilustrasikan pada gambar
di bawah ini :

Bisa terlihat dari gambar tersebut, bahwa dalam proyek jangka panjang CBA setiap siklus
hidup proyek harus dianalisis satu persatu dan dilakukan dirata – rata. Oleh karena itu, CBA
dalam totalitas atau CBA dengan perspektif strategis sangat penting. Sehingga keakuratan CBA
bergantung pada seberapa dalam dan lebih cepat perusahaan dapat mem visualisasikan biaya
dan manfaat tidak berwujud, intrinsik, dan jangka panjang dari suatu organisasi.
LIFE CYCLE COSTING
Merupakan pendekatan strategis untuk melacak data mengenai kinerja suatu produk, individu
atau perusahaan. LCC biasanya digunakan untuk formulasi strategi siklus hidup suatu produk.
Kegiatan penelitian dan pengembangan internal dapat menghasilkan produk yang layak secara
komersial, atau perusahaan dapat membeli merek baru untuk menambahkan
produk yang menguntungkan ke portofolio produk. Siklus hidup produk yang aktif dimulai dari
tahap peluncuran komersilnya di pasar, kemudian mengamati kinerja produk pada level awal,
take-off point, tahap konsolidasi, kepemimpinan pasar, mempertahankan kepemimpinannya
serta kebangkitan dan keterpurukan (produk sudah tidak diminati). Pada setiap tahapan atau
level tersebut, terdapat perubahan signifikan pada biaya yang dikeluarkan. Biaya yang timbul
pada berbagai tahapan siklus hidup diilustrasikan dalam gambar berikut ini.

• Cost of launching, sebuah produk baru akan membutuhkan upaya besar untuk
dilakukan pada concept scale untuk menciptakan pasar untuk produk tersebut. Oleh
karena itu, Cost of launching produk bisa sangat besar dan oleh karena itu harus
diperlakukan sebagai deferred revenue cost untuk dihapuskan selama periode waktu
tertentu.
• Cost of early corrections, Adanya kesalahan peluncuran menuntut koreksi awal dalam
desain produk perusahaan, pendekatan promosi, jaringan distribusi, dan yag lain. Cost
of early corrections semacam itu dapat diminimalkan dengan survei pasar yang
dilakukan dengan hati-hati.
• Cost of take-off, adalah sifat modal yang menawarkan keuntungan jangka panjang.
• Cost of consolidation, setelah diluncurkan maka produk harus berusaha untuk
mengkonsolidasikan posisi pasarnya. Biaya konsolidasi juga dapat mencakup biaya
yang dikeluarkan untuk menarik pemimpin, vendor, dan mitra baru. Seorang ahli
strategi harus menggunakan game theory, berdasarkan pendekatan jangka panjang
untuk analisis biaya-manfaat sambil memperluas basis perusahaan.
• Cost of leadership mencakup beberapa biaya seperti :
o Inisiatif untuk membuat inovasi di pasar, sistem, produk dan sumber daya
manusia
o Penetrasi pasar dan pengembangan pasar baru
o Aturan dan horizon bisnis baru, bahkan sambil mempertimbangkan perubahan
dan tantangan lingkungan
o Melakukan promosi secara agresif terkait merek, budaya, sistem bisnis, dan
gaya organisasi
o Dukungan aktif untuk vendor, distributor, kontraktor dan pembuat pasar
lainnya
o Melakukan lobi bisnis dan menggunakan pengaruh seseorang dalam
pemerintahan
• Cost of sustainance, Seorang pemimpin harus terus-menerus mengkhawatirkan
keunggulan kompetitifnya yang berkelanjutan. Satu-satunya cara untuk
 mempertahankan kepemimpinan adalah mempertahankan pangsa pasar dengan biaya
berapa pun dan mengembangkan pasar dan kompetensi baru. Sebuah perusahaan harus
menyusun anggaran untuk cost of sustenance.
• Cost of revival / reincarnation, ketika suatu produk mulai digantikan oleh alternatif
yang lebih baik di pasar, maka perusahaan harus bertindak cepat. Produk, harga,
promosi, orang dan tempat harus melalui proses reincarnation. Cost of revival harus
dikeluarkan dan harus diputuskan dengan bantuan strategic cost-benefit analysis.
• Cost of widrawal from the market, produk yang tidak dapat diperbaiki, direvisi atau
direinkarnasi harus ditarik dari pasar dengan hati-hati. Proses penarikan harus
direncanakan dan dilaksanakan sambil memperlakukan pasar secara strategis untuk
produk baru, dan organisasi serta semua pemangku kepentingan lainnya terlibat dalam
penarikan tersebut
Life cycle costing suatu produk membantu dalam penilaian utama suatu perusahaan pada
berbagai tahap pertumbuhan. Penetapan Life cycle costing adalah analisis kinerja masa lalu
suatu produk dan karenanya merupakan kebalikan dari latihan memproyeksikan kinerja produk
di bawah penilaian produk atau proyek. LCC berdiri sebagai latihan yang sangat penting untuk
memproyeksikan kinerja masa depan produk baru atau berkembang. Untuk mengklasifikasikan
biaya yang timbul, LCC harus dibagi menjadi biaya strategis, akuntansi, insidental (atau tidak
disengaja) dan rutin.
ACTIVITY-BASED COSTING AND OBJECTIVE-BASED COSTING
Dalam cost accounting tradisional, cost secara langsung dinyatakan akan diserap oleh produk
dengan menggunakan absorption rates atau rasio. Dengan activity-based costing (ABC), cost
diidentifikasi berdasarkan setiap activity dan sub-activity. Activity tersebut kemudian
dihubungkan dengan produk akhir sehingga activity cost diidentifikasikan oleh produk.

Pada kasus di atas, analisa aktifitas mengindikasikan bahwa cos dari sub-activities B-1 dan C-
2 adalah irelevan untuk produk X. Dalam traditional costing, cost tersebut akan dibebankan
kepada produk X melalui broad allocating ratios. Dengan menggunakan ABC, dimungkinkan
adanya analisa lebih lanjut mengenai cost dari sub-activity yang tidak dapat dilakukan dengan
traditional costing. Cost tersebut kemudian dialokasikan pada produk dengan menggunakan
beberapa ratio pendekatan. ABC akan membantu untuk merasionalkan keputusan penentuan
harga, ABC juga akan menuntun untuk mengambil keputusan yang sulit dan membantu
mendukung produk yang lemah. ABC juga dapat menjadi masukan yang penting bagi
objective-based costing (OBC). OBC merupakan pendekatan entrepreneurial costing dan
bukan merupakan suatu costing based sesuai dengan pendekatan ilmu akuntansi.
Terdapat beberapa penolakan terhadap ABC, di antaranya adalah:
• ABC tidak boleh terlalu mahal karena membutuhkan initial technical analysis dan
membutuhkan recurring cost karena penggunaan sistem informasi
• Agar ABC menjadi driven yang lebih efektif, mungkin diperlukan subsidiary produk
• ABC bergantung kepada transparansi cost data
• Seringnya, tidak dimungkinan untuk memutuskan ketelitian analisa dan biasanya
terlalu banyak pendekatan activity-based yang terlalu kompleks untuk dilakukan
• Labour-intensive operations, multi-purpose system, dan plans dan multi-skilled
employees digunakan untuk berbagai aktifitas secara simultan tidak menawarkan
cakupan yang cukup untuk mengidentifikasi cost activity-wise dan untuk activity
application product-wise
ECONOMIC VALUE ADDED
Financial engineer menggunakan economic value added (EVA) untuk menganalisa hal-hal di
bawah ini:
• Untuk mengetahui apakah pelaku usaha benar-benar meningkatkan net worth dari
suatu perusahaan ataukah mereka sedang menghancurkannya secara perlahan-lahan
• Untukmengetahui jika dan berapa banyak pelaku usaha mencoba untuk menganalisa
real growth yang mereka berikan kepada kemakmuran pemilik modal
• Untuk menganalisa penggunaan sebenarnya dari modal yang dapat mereka gunakan
dari pemilik modal
Rumus sederhana dari EVA adalahs ebagai berikut:
Economic value added per annum = post tax profit sebelum bunga – total cost of capital
termasuk notional cost of reserves
EVA per annum merupakan real growth setelah dilakukan discounting untuk inflasi dan faktor
negative lainnya. Inflasi dapat diatur dengan menambahkannya kepada cost of fund yang
digunakan oleh perusahaan, namun EVA mungkin tidak dapat memberikan actual rate of cost
of capital yang digunakan oleh perusahaan.
EVA memiliki kelemahan sebagai berikut:
• Suatu flat rate dari cost of capital mungkin tidak cocok karena tidak
mempertimbangkan rate advantage yang dinikmati oleh perusahaan dengan cara
meningkatkan cheap fund
• EVA tidak mempertimbangkan apresiasi dari biaya fixed asset
• EVA tidak memberikan komputasi yang spesifik dan benar dari real growth dari
kekayaan yang dimiliki pemilik perusahaan
• Banyak perusahaan mulai menggunakan EVA sebagai satu dari parameter
performance appraisal yang penting dalam menentukan renumerasi
• Komputasi dari segmental atau divisional EVA bergantung kepada akurasi divisi asset
• Suatu EVA yang bernilai positif mengindikasikan value addition pada kepital
perusahaan
OWNER’S VALUE ADDED (OVA)
OVA memperhitungkan cost dari setiap komponen dari kapital secara terpisah, dan dirumuskan
sebagai:

OVA yang tepat harus memperhitungkan:

• Rate of interest di mana pemilik perusahaan menaikkan modal mereka
• Disposable income untuk konsumsi
• Moderate rate of growth
Keunggulan OVA disbanding EVA:
• OVA mempertimbangkan setiap komponen dari kapital secara terpisah
• OVA mempertimbangkan asset value appreciation sebagai bagian dari value added
terhadap kekayaan pemilik modal
• OVA memperlakukan cost of owner funds secara lebih tepat
INFLATION ACCOUNTING
Terdapat beberapa pertanyaan dalam penerapan inflation accounting seperti yang tersebut di
bawah ini. Jawaban dari seluruh pertanyaan di atas lebih bersifat strategis dan bukan
accounting, sehingga pertanyaan-pertanyaan di atas dapat dijawab dengan cara sebagai berikut:
• Apa jenis price indices yang harus digunakan untuk inflationary/deflationary
valuation dari asset?
 Sejauh memungkinkan, specific price indices harus digunakan untukaset-aset yang
bernilai tinggi, sedangkan general price indices atau area prices indices sebaiknya
digunakan untuk asset-aset yang bernilai rendah
• Haruskah evaluasi ini dilakukan pada akhir dari tahun akunting, pada setiap disclosure
time atau hanya untuk waktu-waktu tertentu?
Waktu valuasi akan bergantung kepada waktu yang tepat berdasarkan tujuan dari
valuasi tersebut
• Haruskah replacement cost dari suatu asset atau realizable value dari suatu asset
dianggap sebagai adjusted value pada inflation accounting?
Jika kita membeli suatu asset dan jika secara teknologi tidak terlalu up to date, kita
dapat menilainya pada realizable value. Jika kita menjual asset, maka kita akan
menggunakan replacement cost
• Haruskah notional valuation dari financial assets seperti bonds, promissory notes dan
sertifikat deposito dihitung ketika mempertimbangkan perubahan dalam purchasing
power suatu mata uang?
Currency value dari asset finansial seperti bonds, notes, papers dan sertifikat harus
dikeluarkan jika terjadi laju inflasi jangka panjang
• Apakah secara praktikal memungkinkan untuk revalue seluruh asset besar dan kecil
dari sebuah perusahaan besar dengan menggunakan regular periodicity?
Terdapat pendekatan lain mengenai penilaian Kembali nilai suatu asset, baik besar
maupun kecil pada suatu perusahaan besar.

COST OF CAPITAL FOR AN ENTERPRISE

Terdapat kebingungan besar mengenai weighted average cost of capital untuk suatu
perusahaan. Cost of borrowing dihitung setelah memperhitungkan tax saving sebagai suatu
cost offers. Tax saving dari interest cost hanya dapat diperhitungkan jika kita
membandingkannya dengan dividend cost dari share capital.
Kebingungan lain yang ditemui dalam komputasi average cost of capital adalah mengenai
apakah definisi dari notional cost harus menunjukkan opportunity cost of the reserves yang
sesungguhnya atau tidak.
Pendekatan Modigliani-Miller mengenai kestabilan cost of capital telah dibuktikan sepenuhnya
salah. Pendekatan M-M memperdebatkan bahwa tax savingdari pada akun dari heavy interest
cost mungkin seimbang dengan kenaikan ekspektasi untuk dividen. Cost of capital dari suatu
kelompok perusahaan telah diputuskan dengan cara mempertimbangkan average cost of
capital dari keseluruhan kelompok dan juga dari individual perusahaan tersebut di dalam
kelompok