MARKET BASE STRATEGY MANAGEMENT

TO GAIN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

HOW THE INTEGRATED BUSINESS STRATEGY MANAGEMENT

(IBSM)
CAN IMPROVE THE PERFORMANCE
BY GOOD GOVERNANCE

PROF. DR. HAMDY HADY, DEA

2018
REVISI FEBRUARY

0
HOW THE INTEGRATED BUSINESS STRATEGY MANAGEMENT
CAN IMPROVE THE PERFORMANCE

FIVE STEPS FOR SUCCES OF

INTEGRATED BUSINESS STRATEGIC MANAGEMENT
1. Comprehensive & Simultanous Realization of
Management Function (POAC) and
2. Do SWOT Analysis in order to Look for Opportunity or to
Overcome Threath by using Strength to remedial
Weaknesses
3. Make a SMART Program for Business Function in order to
Look for Competitive Advantage
4. Realize 10 Business Function that must be Productive/
Efficient/ Effective (PEE) by Using TARIF of GCG
5. Having Sustainable Competitive Advantage (SCA) in
order to gain positive growth by using Excellent IPOO as
follows :
5.1. Input Efficient
5.2. Process of Production & Operation Adequate & Up -
Dated
5.3. Output Productive
5.4. Outcome Effective

1
 MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen adalah Ilmu & Seni untuk mendapat sesuatu melalui orang dan
atau sarana tertentu melalui pengelolaan fungsi2 POAC dengan
memperhatikan Lingkungan Internal & Eksternal

Manajemen Strategi Bisnis/Institusi/Organisasi adalah :

Ilmu/seni yang mempelajari tentang proses pengelolaan dan pengambilan keputusan
tentang Planning, Organising, Actuating dan Controling (POAC) untuk melaksanakan
fungsi2 bisnis HRC/SDM, SIM/STI, Produksi/operasi, Pemasaran, Keuangan, Akuntansi,
R/D & legal, CSR & CE dalam mengelola Sumber – Sumber Daya ( SDM, SDT, SDC, SDI,
SDE, SIM, SDA) dengan melakukan analisis perubahan lingkungan eksternal (Aleks) untuk
mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi dan analisis lingkungan internal (Alin)
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki agar tujuan / sasaran organisasi
dapat dicapai secara produktif/efisien/efektif dengan kemampuan daya saing yang
berkelanjutan (Suistainable Competitive Advantage) dan Prinsip GCG.

FUNGSI MANAJEMEN :
1. FUNGSI PLANING
2. FUNGSI ORGANIZINIG
3. FUNGSI ACTUATING
4. FUNGSI CONTROLLING

MATRIX KOMBINASI STRATEGY FORMULASI &

IMPLEMENTASI

FORMULASI PLANNING & ORGANIZATION

Actuating & Controlling

BAIK BURUK
IMPLEMENTASI

BAIK 1. SUCCES 3. ROULETTE

BURUK 2. TROUBLE 4. FAILURE

2
Problem utama dalam pelaksanaan fungsi2 Manajemen adalah :

1. Konsistensi dalam merealisasikan Fungsi Actuating/Directing dan Controlling

secara baik & benar
2. Konsistensi ini sangat ditentukan oleh Kepribadian & Disiplin perorangan

FUNGSI BISNIS/INSTITUSI/ORGANISAI :
1. FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
2. FUNGSI SISTEM & TEKNOLOGI INFORMASI (STI)
3. FUNGSI PRODUKSI/OPERASI
4. FUNGSI PEMASARAN
5. FUNGSI KEUANGAN
6. FUNGSI AKUNTANSI
7. FUNGSI RISET & DEVELOPMENT (R & D)
8. FUNGSI LEGAL
9. FUNGSI CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)
10. FUNGSI COMMUNITY ENTREPRENEURSHIP (CE)
(Developed by Hamdy Hady

SUMBER DAYA/OBJEK :
1. SDM (SUMBER DAYA MANUSIA : KUANTITAS & KUALITAS & MOBILITAS)
2. SDT (SUMBER DAYA TEKNOLOGI)
3. SDC (SUMBER DAYA CAPITAL/MODAL)
4. SDE (SUMBER DAYA ENTREPRENEURSHIP/KEWIRAUSAHAAN)
5. SDI (SUMBER DAYA INFRASTRUKTUR/SARANA & PRASARANA)
6. SDA (SUMBER DAYA ALAM)

Dengan kata lain Manajemen Strategi merupakan suatu rencana yang disatukan,
menyeluruh dan terpadu (lintas sektoral) yang mengkaitkan keunggulan daya saing
perusahaan (lingkungan internal) dengan peluang/tantangan (lingkungan eksternal)
sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai secara efisien/produktif/efektif.

3
CATATAN TENTANG PERANAN MASING2 FUNGDI :
1. KUNCI SUKSES BISNIS / ORGANISASI / INSTITUSI :
1.1. FUNGSI SDM / HUMAN RESOURCE
1.2. FUNGSI SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI
2. INDIKATOR SUKSES BISNIS / ORGANISASI / INSTITUSI :
2.1. FUNGSI PRODUKSI / OPERASI
2.2. FUNGSI PEMASARAN
3. KRITERIA SUKSES BISNIS / ORGANISASI / INSTITUSI :
3.1. FUNGSI KEUANGAN
3.2. FUNGSI AKUNTANSI
4. SUPPORTING / PENDUKUNG SUKSES BISNIS / ORGANISASI / INSTITUSI :
4.1. FUNGSI PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (R & D)
4.2. FUNGSI LEGAL
4.3. F UNGSI CSR (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY)
4.4. FUNGSI COMMUNITY ENTREPRENEURSHIP
(Developed by Hamdy Hady)

Dengan demikian prinsip pokok dari Manajemen Strategi dapat ditujukan dengan
bagan di bawah ini :

PERBEDAAN ANTARA PRODUKTIVITAS, EFEISIENSI & EFEKTIF

Pengertian Input Output
Produktifitas Tertentu Maksimum
Efisiensi Minimum Tertentu
Efektif Tertentu Berhasil / Tepat Sasaran

4
 Dengan demikian prinsip pokok manajemen strategi adalah agar setiap perusahaan /
organisasi dapat mencapai hasil (profit) atau manfaat yang optimal dengan input yang
efisien dapat dicapai output yang produktif / efektif sehingga memiliki daya saing yang
berkelanjutan (Suistainable Competitive Advantage) dengan berwawasan global
(Globalization).

7 KONSEP MANAGEMENT STRATEGY INPUT/RISK OUTPUT/RETURN

1. BIASA 1 MINIMAL MINIMAL

2. BIASA 2 MAKSIMAL MAKSIMAL
3. ERROR 1 MINIMAL MAKSIMAL (MALING/PENIPU)
4. ERROR 2 MAKSIMAL MINIMAL (RUGI/KORUPTOR)
5. PRODUCTIVE TERTENTU MAKSIMAL
6. EFISIEN MINIMAL TERTENTU
7. EFEKTIF TERTENTU TERCAPAI/TEPAT SASARAN
(Developed by Hamdy Hady)

KESIMPULAN

SUATU BUSINESS ATAU ORGANISASI AKAN SUKSES BILA MELAKSANAKAN

“STRATEGY” GCG ATAU GOG.
PENGERTIAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE (GCG) ATAU GOOD
ORGANIZATION GOVERNANCE (GOG) TATAKELOLA BUSINESS ATAU
ORGANISASI DENGAN MELAKSANAKAN PRINSIP “TARIF” YAITU
TRANSPARANSY, ACCOUNTABILITY, RESPONSABILITY, INDEPENDANCY DAN
FAIRNESS UNTUK SELURUH “STAKEHOLDER” ATAU PARA PIHAK YANG
BERKEPENTINGAN DENGAN BUSINESS ATAU ORGANISATION.

10 Prinsip Good Governance :

1. Akuntabilitas
2. Pengawasan
3. Daya Tangkap
4. Profesionalisme
5. Efektif & Efisien
6. Transparans
7. Kesetaraan
8. Wawasan Kedepan
9. Partisipasi
10.Penegakan Hukum

5
LIMA KONSEP KEBENARAN

1. KEBENARAN THEOLOGIS ATAU KEBENARAN MUTLAK BERDASARKAN

KEYAKINAN PRIBADI
2. KEBENARAN EXPERIENCE BERDASARKAN PENGALAMAN DAN PERCOBAAN
YANG DIPEROLEH DARI PENELITIAN TERDAHULU YANG DITULIS DALAM
JURNAL2 ILMIAH
3. KEBENARAN ILMIAH BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN & TEKNOLOGY
YANG DIPEROLEH DARI TEORI, DALIL, FORMULA, RUMUS & KONSEP
ILMIAH
4. KEBENARAN FILOSOFIS BERDASARKAN PEMIKIRAN YANG NALAR, LOGIKA
DAN COMMUN SENSE YANG DITERIMA SECARA UMUM
5. KEBENARAN BERDASARKAN PEMBENARAN YANG BERSIFAT EGOISME

CATATAN :

PENULISAN SUATU DISERTASI HARUS MEMUAT TIGA KEBENARAN YAITU

KEBENARAN BUTIR 2, 3 DAN 4

HIRARCHIE GOOD GOVERNANCE

GOOD GOVERNMENT GOVERNANCE↓

↓
GOOD CORPORATE/ORGANIZATION GOVERNANCE
↓
GOOD PERSONAL GOVERNANCE

“STRATEGY” SEBAGAI SUATU INTEGRASI AKTIVITAS FUNGSI2 MANAJEMEN (4

FUNGSI) BISNIS (10 FUNGSI) ORGANISASI DENGAN MEMPERHATIKAN
KONDISI LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN & KELEMAHAN) & EKSTERNAL
(PELUANG & ANCAMAN) SEHINGGA BISNIS/ORGANISASI DAPAT MEMILIKI
“KEUNGGULAN” STABILILITY & REGULERITY KETAHANAN DALAM
PERSAINGAN ATAU SUSTAINABILITY COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA)

UNTUK INI PERLU DILAKSANAKAN “AUDIT INVESTIGASI” TERHADAP SEMUA

FUNGSI MANAJEMEN DAN BUSINESS SECARA CONTINUE DAN REGULERITY
AUDIT INVESTIGASI TERHADAP FUNGSI2 MANAJEMEN MELIPUTI :

1. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI “PLANNING” UNTUK MENGANALISIS

TENTANG FORMULATION “POSITION, VISION, MISSION, GOAL &
OBJECTIVE”
2. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI “ORGANIZATION”

6
3. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI “ACTUATING”
4. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI “CONTROLLING”

AUDIT INVESTIGASI TERHADAP FUNGSI2 BUSINESS MELIPUTI :

1. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI SDM & SIM UNTUK MENGANALISIS

PERKEMBANGAN “KEY SUCCES” OF BUSINESS/ORGANIZATION
2. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI PRODUKSI/OPERASI DAN MARKETING
UNTUK MENGANALISIS “INDICATOR SUCCES” OF BUSINESS/
ORGANIZATION
3. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI KEUANGAN DAN AKUNTANSI UNTUK
MENGANALISIS “CRITERIA SUCCES” OF BUSINESS/ORGANIZATION
4. AUDIT INVESTIGASI THD FUNGSI R/D, LEGAL, CSR & CE UNTUK
MENGANALISIS “SUPPORTING SUCCES FACTORS” OF BUSINESS/
ORGANIZATION

AUDIT INVESTIGASI DENGAN MENGGUNAKAN KEY PERFORMANCE INDICATOR

(KPI) ATAU KEY SUCCES INDIKATOR (KSI) TERHADAP PELAKSANAAN
MASING2 FUNGSI BUSINESS.
KPI ATAU KSI ADALAH SATU SET UKURAN KUANTITATIF YANG DIGUNAKAN
PERUSAHAAN ATAU INDUSTRI UNTUK MENGUKUR ATAU MEMBANDINGKAN
KINERJA DALAM HAL MEMENUHI STRATEGIS DAN OPERASIONALNYA
MELIPUTI :

1. AUDIT INVESTIGASI ATAS KINERJA KUNCI SUKSES BUSINESS YAITU :

1.1. FUNGSI HUMAN RESOURC CAPITAL ATAU SDM DENGAN
MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI SDM
1.2. FUNGSI SYSTEM TECHNOLOGY INFORMASI (STI) ATAU SIM DENGAN
MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI SIM
2. AUDIT INVESTIGASI ATAS KINERJA INDIKATOR SUKSES BUSINESS YAITU :
2.1. FUNGSI PRODUKSI/OPERASI DENGAN MENGGUNAKAN KPI/KSI
FUNGSI PRODUKSI/OPERASI
2.2. FUNGSI MARKETING ATAU PEMASARAN DENGAN MENGGUNAKAN
KPI/KSI FUNGSI MARKETING/PEMASARAN

3. AUDIT INVESTIGASI ATAS KINERJA KRITERIA SUKSES BUSINESS YAITU :

3.1. FUNGSI KEUANGAN DENGAN MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI
KEUANGAN
3.2. FUNGSI AKUNTANSI DENGAN MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI
AKUNTANSI

4. AUDIT INVESTIGASI ATAU SUPPORTING SUKSES BUSINESS YAITU :

4.1. FUNGSI RESEARCH/DEVELOPMENT (R/D) DENGAN MENGGUNAKAN
KPI/KSI FUNGSI R/D

7
 4.2. FUNGSI LEGAL DENGAN MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI LEGAL
4.3. FUNGSI CSR DENGAN MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI CSR
4.4. FUNGSI COMMUNITY ENTREPRENEURSHIP (CE) DENGAN
MENGGUNAKAN KPI/KSI FUNGSI CE

Dengan ISBM perlu diperhatikan IPO yg menghasilkan SCA melalui :

1. Input yang Effisien

2. Proses Produksi/Operasi yang adequate & up-dated
3. Output yang productive & Outcome yang effective

Output vs Outcome

Output = hasil sedangkan Outcome = dampak/sasaran

Outcome Effective jika Output Tercapai dengan Input
Tertentu

Dalam kondisi sulit/langka/kurang maka perlu effisiensi(+)

Dalam kondisi mudah/banyak/lebih maka perlu
produktivitas (+)

Beberapa Bukti Teoritis & Empiris bahwa HRC sebagai

Key Succes Institusi/Organisasi/Negara/ Business :

1. Value Chain of HRC Outcome

2. Balance Score Card Process
3. ROSE (Return On Service-Product Excellent) Cycle Strategy
4. HRC as main source of Competitive Advantage not Natural
Resources
5. Correct HRC will create a correct STI & then will create Benefit &
Profit
6. Personality (Kepribadian) & Disiplin perorangan yg konsisten dan
teguh dalam merealisasikan fungsi Actuating & Controlling lebih
diutamakan
7. Metamorphose of Indonesian Crisis (From Monetary ->Economy
-> Social -> Political -> become Totally Crisis mainly in Morally,
Mentally & Leadership)
8. Succes of Singapore, China, Malaysia, Vietnam & South Corea
but Failure/Roullet/ Trouble of Indonesia , Philippines & others

8
 Developing Countries mainly in Africa due to a mal-practice of
Leadership
9. Collaps in 2008 of US Financial Institution due to Greedy & mal-
practice of Management or Monkey Business (Subprime
Mortgage etc.)

10. Suksesnya UKM dan Micropreneur sebagai cikal bakal

Pengusaha (Besar) yang memiliki kepribadian, nilai-nilai dan,
latar belakang/pengetahuan dan serta alasan yang kuat
untuk memasuki dunia bisnis.
11. Good Governance atau Tata Kelola Sukses baik secara Makro
(Negara/GGG) dan Mikro (Company/GCG & Individue/GPG)
harus berbasis Triple Trias Ideology yaitu :
Trias Politica + Trias Democration + Trias Socio-Economy yg
dilakukan oleh Human Resource Capital sehingga menghasilkan
STI yang benar dan tepat

TRIPLE TRIAS IDEOLOGIES

1. TRIAS DEMOKRASI
1.1. LIBERTE
1.2. EGALITE
1.3. FRATERNITE

2. TRIAS POLITIKA
2.1. EKSEKUTIF
2.2. LEGISLATIF
2.3. YUDICATIF

3. TRIAS SOSIAL - EKONOMI

3.1. STABILITAS
3.2. PERTUMBUHAN/GROWTH
3.3. PEMERATAAAN/KEADILAN

9
KESIMPULAN :
1. STRATEGY BISNIS TERBAIK ADALAH MEMBERIKAN
KEPUASAN PADA SUMBER DAYA MANUSIA BAIK SDM
INTERNAL (EMPLOYEES) MAUPUN EXTERNAL (CUSTOMERS).
(Developed by Hamdy Hady)

2. ASSETS YANG PALING BERHARGA BAGI PERUSAHAAN

ADALAH SUMBER DAYA MANUSIA (INTERNAL &
EKSTENAL) KARENA TANPA SDM TIDAK AKAN ADA
PERUSAHAAN.

MICHAEL LE BOEUF QUOTE :

1. A satisfied customer is the best business strategy of all.

2. Every company’s greatest assets are its customers, because
without customers there is no company.

KOMPOSISI STAKEHOLDER

I. FINANCIAL MARKET STAKE HOLDER :

1. STOCKHALDER ATAU SHAREHOLDER
2. BANK INSTITUTION & NON BANK INSTITUTION
3. INVESTOR
4. CRIDITOR

II. PRODUCTION MARKET STAKEHOLDER

1. KONSUMEN
2. SUPPLIER ATAU PEMASOK
3. DISTRIBUTOR
4. COMPETITOR
5. SURVEYOR
6. SOCIETY
7. GOVERNMENT

III. ORGANISATION STAKEHOLDER

1. EMPLOYEE

10
 2. MANAJEMEN
3. UNION ATAU SERIKAT PEKERJA
4. LSM ATAU NGO
5. INTERNASIONAL ORGANISATION

SIX STEPS FOR SUCCES MANAGER :

STEP 1 : FUNGSI POAC
Tediri dari 4 siklus yaitu :
Siklus 1 : Function Planning yang harus di Organisir,
di Actuating & di Control
Siklus 2 : Fungsi Organising yang harus di Planning,
di Actuating & di Control
Siklus 3 : Fungsi Actuating yang harus di Planning, di
Organising &di Control
Siklus 4. : Fungsi Control yang harus di Planning, di
Organising & di Actuating
STEP 2 : ANALISIS SWOT
Melakukan analisis Eksternal dan Internal untuk
Mendapatkan menemukan Peluang & Ancaman
Serta Kekuatan & Kelemahan.
Dengan analisis SWOT akan diperoleh 4
Kemungkinan posisi yaitu Growth, Diversification,
Stability & Survival Position
STEP 3 : PROGRAM SMART
Menyusun Program yang Spesific, Measurable,
Achievable, Realistic & Time Related
STEP 4 : BUSINESS FUNCTIONS
Melaksanakan 10 Fungsi Business yang terdiri dari :
4.1. Fungsi Human Resource Capital
4.2. Fungsi System & Technology Informasi (STI)
atau SIM
4.3. Fungsi Produksi/Operasi
4.4. Fungsi Marketing
4.5. Fungsi Finance
4.6. Fungsi Accounting

11
 4.7. Fungsi Reseach & Development
4.8. Fungsi Legal
4.9. Fungsi Corporate Social Responsibility (CSR)
4.10. Fungsi Community Entrepreneurship (CE)

STEP 5 : PRODUCTIVE/EFFICIENT/EFFECTIVE (PEE)

Kesepuluh Fungsi Business tsb. harus dapat
dilaksanakan secara Productive/Efficient/Effective
Dengan Prinsip TARIF dari GCG
STEP 6 : SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
Akhirnya akan diperoleh Business yang memiliki
Daya Saing Berkelanjutan atau Sustainable
Competitive Advantage (SCA)
(Developed by Hamdy Hady)

17 POTENSI SDM / HRC SBG SUMBER KEKUATAN DAYA SAING ATAU

COMPETITIVE ADVANTAGE :
(Developed by Hamdy Hady)
1. PHYSICAL
2. EMOSIONAL
3. INTELECTUAL
4. SPIRITUAL
5. TALENTA/BAKAT
6. SKILL/KETERAMPILAN
7. HONESTY
8. INTEGRITY
9. SOCIAL
10. CULTURAL
11. KREATIVITAS
12. INNOVATIVE
13. ASSET
14. RELATION
15. COMMUNICATION
16. HERITAGE
17. REPUTATION

12
Prediction of Top 10 Ranking of Economy Country in 2050 by PWHC

1. China $ 50 Trillion

2. USA $ 34 Trillion

3. India $ 28 Trillion

4. Indonesia $ 7,3 Trillion

5. Japan $ 6,8 Trillion

6. Brazil $ 6,5 Trillion

7. Germany $ 6,1 Trillion

8. Mexico $ 5,6 T rillion

9. United Kingdom $ 5,4 Trillion

10.Rusia $ 5,1 Trillion

ARTI PENTING MANAGEMENT

STRATEGIC
1. Management Strategic penting untuk pencapaian tujuan (goals) daripada organisasi.
2. Management Strategic dipandang / dianggap penting sebagai suatu rangkaian yang
erat kaitannya dengan stakeholders (Customers, Employees, Community &
Stockholder).
3. Management Strategic penting dan tidak dapat diabaikan untuk mempertahankan
kehidupan organisasi / perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.
4. Management Strategic penting karena berkaitan dengan masalah produktivitas,
efficiency & effectiveness.
KESIMPULAN
1. Tugas seorang Manager adalah mengambil keputusan (Decision Making).
2. Keputusan diperlukan karena ada masalah yang disebut sebagai kasus.
3. Kasus ini biasanya mengandung informasi tentang proses masalah/kasus, yaitu : latar
belakang, lingkungan eksternal dan operasi internalnya.
4. Karena informasi sering tidak lengkap maka tidak ada studi kasus yang lengkap dan
sempurna.
5. Karena seorang Manager harus bekerja untuk mengambil keputusan dengan informasi
yang dimilikinya dan membuat asumsi yang nalar.

13
Empat alasan perlunya metode Studi Kasus dalam mempelajari Management

Strategic :

1. Case Analysis akan menolong kita dalam mengembangkan analisis dan skill
pengambilan keputusan.
2. Case Analysis akan menolong kita belajar bagaimana mengajukan pertanyaan secara
benar/tepat.
3. Case akan menunjukan kepada kita tentang keragaman yang luas dari organisasi dan
situasi managerial.
4. Pengalaman dalam menganalisis Cases akan meningkatkan skill/keterampilan
berkomunikasi baik secara lisan maupun tulisan.

Mengapa Kasus digunakan dalam Pendidikan Manajemen

1. Studi kasus memungkinkan proses belajar dengan berbuat (learning by doing).
2. Kasus dimaksudkan untuk mengadakan Simulasi realitas pekerjaan Manager.
3. Materi dalam suatu kasus memberikan data untuk dianalisis dan pengambilan
keputusan.
4. Analisis dan pengambilan keputusan hendaknya didasarkan kepada teori-teori yang
telah dipelajari dan pengalaman yang dimiliki sebagai eksekutif atau administrator
yang efektif.
5. Dalam pengambilan keputusan yang sesungguhnya seorang eksekutif/manager harus
dapat menyakinkan rekan kerja/lingkungannya bahwa analisis dan jawaban atas kasus
yang dibahas adalah yang terbaik.
6. Karena itu, keahlian berkomunikasi dan hubungan masyarakat penting sekali agar
tugas sebagai seorang Manager berhasil dengan baik.
MARKET BASED MANAGEMENT BERBASIS 3 C :
1. CUSTOMER (Demand)
2. COMPETITOR (Supplier)
3. CHANGE

Konsep Marketing :
1. Menjual apa yang diproduksi
2. Memproduksi apa yang dijual

14
15
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
(NEW BUSINESS)
STRATEGIC PLANNING IS A CONTINOUS PROCESS THAT
CONSIST OF NINE STEPS :

STEP 1. DEVELOPING A CLEAR VISION & TRANSLATE IT

INTO A MEANINGFUL MISSION STATEMENT

STEP 2. ASSESS THE COMPANY’S STRENGTHS &

WEAKNESSESS (INTERNAL ANALYSIS)

STEP 3. SCAN THE ENVIRONMENT FOR SIGNIFICANT

OPPORTUNITIES & THREATS FACING THE
BUSINESS (EKSTERNAL ANALYSIS)

STEP 4. IDENTIFY THE KEY FACTORS OR SUCCESS IN THE

BUSINESS

STEP 5. ANALYZE THE COMPETITION

STEP 6. CREATE COMPANY GOALS & OBJECTIVES

STEP 7. FORMULATE STRATEGIC OPTIONS & SELECT THE

APPROPRIATE STRATEGIES

STEP 8. TRANSLATE STRATEGIC PLANS INTO ACTION

PLANS

STEP 9. ESTABLISH ACCURATE CONTROL

16
 PROSES OF MANAGEMEN STRATEGY ANALYSIS
(EXISTING BUSINESS)
STEP 1
ENVIRONMENT STRATEGY ANALYSIS
WHERE ARE WE NOW
↓
STEP 2
POSITION/VISION/MISSION/GOAL/OBJECTIVE
ANALYSIS
WHERE DO WE WANT TO GO
↓
STEP 3
FORMULATION STRATEGY ANALYSIS
HOW DO WE GET THERE I
↓
STEP 4
IMPLEMENTATION STRATEGY ANALYSIS
HOW DO WE GET THERE II
↓
STEP 5
CONTROL STRATEGY ANALYSIS
HOW DO TO EVALUATE

DETERMINAN FAKTOR “ISME” :

1. KEMAJUAN IPTEK (PRODUKSI, TRANSPORTASI & TELEKOMUNIKASI)
2. MODERNISASI ASPEK KEHIDUPAN
3. GLOBALISASI ASPEK KEHIDUPAN TERUTAMA EKONOMI
4. PENINGKATAN SUPPLY (EKSPOR) VERSUS DEMAND (IMPORT)
5. PENINGKATAN BISNIS INTERNASIONAL
6. PENINGKATAN PERSAINGAN (COMPETITION GLOBAL)
7. MENCARI COMPETITIVE ADVANTAGE
8. MEMERLUKAN INTEGRATED STRATEGY MANAGEMENT &
ENTREPRENEURSHIP

17
“ISME” = INTEGRATED STRATEGY MANAGEMENT &
ENTREPRENEURSHIP
ENTREPRENEURSHIP IS THE PROCESS OF DESIGNING, LAUNCHING &
RUNNING A NEW BUSINESS, WHICH MORE OFTEN THAN NOT,
INITIALLY A SMALL BUSINESS , OFFERING A PRODUCT, PROCESS OR
SERVICE FOR SALE OR HIRE.
ENTREPRENEURSHIP IS A PROCESS BY WHICH EITHER AN INDIVIDUAL
OR A TEAM IDENTIFIES A BUSINESS OPPORTUNITY & ACQUIRES &
DEPLOY THE NECESSARY RESOURCES REQUIRED FOR ITS
EXPLOITATION MAYBE INCLUDE :
1. DEVELOPING A BUSINESS PLAN
2. HIRING THE HUMAN RESOURCES
3. ACQUIRING FINANCIAL & MATERIAL RESOURCES
4. PROVIDING LEADERSHIP
5. BEING RESPONSABILE FOR BOTH THE VENTURE’S SUCCESS OR
FAILURE
6. RISK VERSION
KESIMPULAN :
ENTREPRENEURSHIP :
1. CONVER A NEW IDEA
2. CONVERT INVENTION TO INNOVATION
3. CREATE A NEW INDUSTRIES
4. CREATE A NEW PRODUCT OR SERVICES FROM A NEW COMBINATION
OF CURRENTLY EXISTING INPUTS

MILLENNIAL ENTREPRENEURS
The term Millienneial Entrepreneurs refers to a business owner who is
affiliated with the generation that was brought up using digital
technology & mass media, the product of Baby Bommers. Also known as
Generation Y, these business owners are well equiped with knowledge
of technology & have a strong grasp of its applications toward
businesses.

18
 STEP 1

ENVIRONMENT STRATEGY ANALYSIS

WHERE ARE WE NOW
(SWOT/TOWS ANALYSIS)
1.1. EXTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS :
1.1.1. GENERAL ENVIRONMENT
1.1.1.1. POPULATION ENVIRONMENT
1.1.1.2. POLITIC ENVIRONMENT
1.1.1.3. GEOGRAPHY ENVIRONMENT
1.1.1.4. LAW/REGULATION ENVIRONMENT
1.1.1.5. ECONOMY/FINANCE ENVIRONMENT
1.1.1.6. SOCIAL/CULTURE ENVIRONMENT
1.1.1.7. TECHNOLOGY ENVIRONMENT
1.1.1.8. INTERNATIONAL/GLOBAL ENVIRONMENT
1.1.2. INDUSTRIAL/COMPETITIVE ENVIRONMENT
BASED ON FIVE FORCES MODEL OF COMPETITION

NEW ENTRANT

SUPPLIER  RIVALRY  BUYER

PRODUCT/SERVICE
SUBSTITUT

BERDASARKAN ANALYSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL MAKA

AKAN DIPEROLEH :
1. OPPORTUNITY (PELUANG)
2.THREATS (ANCAMAN)

1.2. INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS

1.2.1. VALUE CHAIN :

19
1.2.1.1. PRIMARY ACTIVITIES :
1.2.1.1.1. INPUT/INBOUND LOGISTIC
1.2.1.1.2. PROCESS/OPERATION/MANUFACTURING
1.2.1.1.3. OUTPUT/OUTBOUND LOGISTIC
1.2.1.1.4. MARKETING & SALES
1.2.1.1.5. AFTER SALES SERVICES
1.2.1.2. SUPPORT ACTIVITIES :
1.2.1.2.1. FIRM INFRASTRUCTURE & FINANCE
1.2.1.2.2. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
1.2.1.2.3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT
1.2.1.2.4. PROCUREMENT

20
1.2.2. SEVEN’ S :
1.2.2.1. STRATEGY
1.2.2.2. STRUCTURE
1.2.2.3. SYSTEM
1.2.2.4. SKILL
1.2.2.5. STAFF
1.2.2.6. STYLE
1.2.2.7. SHARED VALUE (VISION)

21
22
23
13

24
 1.2.3. RESOURCES, CAPABILITIES & COMPETENCIES
1.2.3.1 RESOURCES : SUMBER DAYA YANG DIMILIKI YANG
DAPAT DIGUNAKAN SEBAGAI INPUT UNTUK SUATU
PROSES PRODUKSI BAIK YANG BERSIFAT TANGIBLE
MAUPUN INTANGIBLE
1.2.3.2 CAPABALITIES : DIARTIKAN SEBAGAI SUATU
KUMPULAN SUMBERDAYA YANG DAPAT MENAMPILKAN
SUATU FUNGSI/TUGAS/AKTIVITAS TERTENTU SECARA
INTEGRATIF DENGAN PENDEKATAN FUNGSIONAL DAN
VALUE CHAIN
1.2.3.1. CORE COMPETENCIES : DIARTIKAN SEBAGAI
KEAHLIAN/KEMAMPUAN UTAMA ATAU INTI
PERUSAHAAN BERDASARKAN SUMBER DAYA
DAN CAPABILITIES YANG DIMILIKI.

BERDASARKAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL MAKA AKAN

DIPEROLEH :
1. STRENGTH (KEKUATAN)
2. WEAKNESSES (KELEMAHAN)

DENGAN ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS PADA STEP 1 YANG

MERUPAKAN ANALISIS SWOT, MAKA AKAN DIKETAHUI :
1. PELUANG/OPPORTUNITY DAN ANCAMAN/THREATS YANG
DIHADAPI
2. KEKUATAN/STRENGTH DAN KELEMAHAN/WEAKNESSES YANG
DIMILIKI PERUSAHAAN, SEHINGGA SELANJUTNYA DAPAT
DITERUSKAN KE STEP 2 YAITU PENENTUAN
POSISI,VISI,MISI,GOAL DAN OBJECTIVE PERUSAHAAN

25
 S.W.O.T ANALYSIS

EXTERNAL ANALYSIS

 Opportunity : positive external options that a firm can exploit to

accomplish its mission, goals & objective

Sumber-sumber dari luar organisasi yang dapat memberi kontribusi

kepada kelangsungan sukses dan pertumbuhan.

- New customer
- Energing technology
- Available financing for future employment

 Threats : negative external forces that inhibit a company’s ability

to achieve its mission, goals & objectives

Sumber-sumber / lingkungan dari luar organisasi yang akan mengancam

baik berupa pesaing, peraturan-peraturan yang mempengaruhi kegiatan
bisnis, pergeseran demand, product substitusi, dll.

26
INTERNAL ANALYSIS

 Strength and Weakness :

Kekuatan / kemampuan dan kelemahan / keterbatasan yang dimiliki /
internal organisasi.

 Strength : positive internal factors that a company can use to

accomplish its mission, goals & objectives
– High skilled work force
– Strong patent proctection
– Readily available lines of financial credit
– Strong brand awareness

 Weakness : negatvie internal factors that inhibit the

accomplishment of a company’s mission, goals & objectives
– Overhead cost above the industry average
– Excecdingly long product development lead time

– Out dated management information system

– Slow logistic network

27
SWOT ANALYSIS : An Illustrative Framework

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

a. Effective material 1. Outdate equip- 1. Diversification into 1. Market penetration
and inventory ment compared related product- by foreign
control system to that of key market areas competitors
competitors
b. Innovative sales 2. Inability to raise 2. Decreasing labor 2. Intensifiying
promotion and additional funds costs domestic
advertising competition
c. Promptness of 3. Delays in provi- 3. Increase in the 3. Decreasing entry
attention to cus- ding replacment height of entry barriers
tomer complaints parts & repair barriers
services
d. Timely. accurate 4. Inadequate 4. Forward or back- 4. Better and cheaper
information to m information sup- ward integration to substitute product
anagement on port in making enhance com-
general & com- strategic and petitive position
petitive routine decisions
environments
e. Effective proce-d 5. Unfavorable 5. Appeal to 5. Increasing material
ures for recru- relations with additional costs
iting, training, trade unions customer
and promoting segments
employees
f. Success of rese- 6. Ineffective work- 6. Demographic 6. Increasing
arch & develop- ing relation ships changes leading to concentration
ment activities (in between R & D increased market among buyer
leading to pro- personnel other demand groups
duct & process departments
innovations)
g. Good, long-term 7. Excessive 7. Unfavorable 7. Adverse
relationships with dependence on a sociocultural demographic
reliable supplier single supplier changes changes
h. Favoravble rela- 8. Inadequate 8. Deregulation pro- 8. Sociocultural
tionships with the strategic plan- viding new mar-ket changes that
public ning systems opportunities depress demand
i. Liquidity, levera- 9. Inadequate 9. Technological 9. Increased
ge, activity & market research developments that environmental
profitability ratios to identy help extend the legislation
superior to indus- customer growth plan of the
try norms & key segments and product life cycle
competitor needs
j. Capacity to adapt 10. Inability of the 10. Decreasing cost of 10. Potential product
& evolve consis- culture to foster funds obsoles-cence
tentwith demands innovation, cre- because of
of changes in ativity, & open- technological
environment & ness to new ideas developments
strategy
k. Good relationship 11. Poor relationships 11. Declining trade 11. Rising interest
with policy maker with the media barriers in foreign rates
& government countries
official
l. Thorough 12. A lack of effective 12. Political instability
understanding of integration of in countries where
overall strategy activities across operations are
by functional area fuctional areas located

28
 managers
SWOT ANALYSIS
Potential Internal Strength
 Core competencies in key areas
 Adequate financial resources
 Well-thought-of by buyers
 An acknowledged market leader
 Well-conceived functional areas
strategies
 Access to economies of scale
 Insulated (at least somewhat) from
strong competitive pressures
 Propietary technology
 Cost advantages
 Better advertaising campaigns
 Product innovation skills
 Proven management
 Ahead on experience curve
 Better manufacturing capability
 Supperior technological skills
 Other?
Potential Internal Weeknesses
 No clear strategic direction
 Obsolete facilities
 Subpar profitability because .........
 Lack of managerial dept and talent
 Missing some key skills or competencies
 Poor track record in implementing
strategy
 Plagued with internal operating
problems
 Falling behind in R & D
 Too narrow a product line
 Weak market image
 Weak distribution network
 Below-average marketing skills
 Unable to finnace needed changes in
strategy
 High overall unit costs relative to key
competitors
 Other?
29
Potential External Opportunities
 Ability to serve additional customer
group or expand into new markets or
segments
 Ways to expend product line to meet
broader range of customer needs
 Ability to transfer skills or technological
know-how to new products or business
 Integrating forward or backward
 Falling trade barriers in attratctive
foreign mark ets
 Complacency among rival company
 Ability to grow rapidly because of
strong increases in market demand
 Emerging new technologies
STEP 2
Potential External Threat
 Entry of lower costs foreign competitors
 Rising sales of substitute products
 Slower market growth
 Adverse shift in foreign exchange rates
and trade policies of foreign
government
 Costly regulatory requirements
 Vulnerability to recession and business
cycle
 Growing bargaining power of customers
or suppliers
 Changing buyer needs and tastes
 Adverse demographic changes
 Other?
30
 PENENTUAN POSISI,VISI,MISI,GOAL DAN OBJECTIVE
WHERE DO YOU WANT TO GO

2.1. PENENTUAN POSISI PERUSAHAAN

BERASARKAN ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGY PADA STEP 1

SELANJUTNYA DAPAT DITENTUKAN EMPAT KEMUNGKINAN POSISI
PERUSAHAAN YAITU :

1. GROWTH POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN

AKAN DAPAT TUMBUH KARENA MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH
BANYAK DIBANDINGKAN DENGAN KELEMAHANNYA SEHINGGA DAPAT
MEREBUT PELUANG TERSEDIA YANG LEBIH BANYAK DARIPADA
ANCAMAN.
STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGGUNAKAN
KEKUATAN UNTUK MEREBUT PELUANG YANG ADA SEHINGGA
PERUSAHAAN DAPAT TUMBUH

2. DIVERSIFICATION POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU

PERUSAHAAN AKAN DAPAT MELAKUKAN DIVERSIFIKASI KARENA
MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH BANYAK DIBANDINGKAN DENGAN
KELEMAHANNYA SEHINGGA DAPAT MENGHINDARI ANCAMAN YANG
LEBIH BANYAK DARIPADA PELUANG.
STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH MELAKUKAN
DIVERSIFIKASI DENGAN MENGGUNAKAN KEKUATAN YANG LEBIH
BANYAK DARI PADA KELEMAHAN UNTUK MENGHINDARI ANCAMAN
YANG LEBIH BANYAK DARIPADA PELUANG
3. STABILITY POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN
AKAN HANYA DAPAT BERTAHAN DALAM POSISI STABIL KARENA
WALAUPUN MEMILIKI PELUANG YANG LEBIH BANYAK DARI PADA

31
 ANCAMAN, TETAPI MEMILIKI LEBIH BANYAK KELEMAHAN DARI PADA
KEKUATAN.
STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGATASI
KELEMAHAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA KEKUATAN UNTUK
MEREBUT PELUANG YANG LEBIH BANYAK DARI PADA ANCAMAN
SEHINGGA PERUSAHAAN DIHARAPKAN DAPAT BERTAHAN DALAM
POSISI STABIL
4. SURVIVAL POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN
AKAN BERUSAHA UNTUK DAPAT BERTAHAN HIDUP KARENA MEMILIKI
LEBIH BANYAK KELEMAHAN DARIPADA KEKUATAN DAN JUGA LEBIH
BANYAK MENGHADAPI ANCAMAN DARIPADA PELUANG.
STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGATASI
KELEMAHAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA KEKUATAN UNTUK
DAPAT MENGHINDARI ANCAMAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA
PELUANG SEHINGGA PERUSAHAAN DIHARAPKAN DAPAT SURVIVE DAN
DIHARAPKAN TERHINDAR DARI KEMUNGKINAN TURNAROUND ATAU
DIVESTASI ATAU BAHKAN KEMUNGKINAN LIKUIDASI

32
 Opportunities

1. Stability 2. Growth
Position Position

Weaknesses Strenghts

3. Survival 4. Diversification
Position Position

Threats

SWOT ANALYSIS I

DIMENSI STRENGTH WEAKNESS

OPPORTUNITY GROWTH STABILITY
THREAT DIVERSIVICATION SURVIVAL

SWOT ANALYSIS II

DIMENSI HELPFUL HURTFULL

INTERNAL STRENGTH WEAKNESS
EXTERNAL OPPORTUNITY THREAT

Ancaman (Threath) bisa menjadi Bencana (Disaster) kalau kita memiliki

Kelemahan (Weakness)
Tetapi Ancaman (Threath) bila dianggap sbg Tantangan (Challence) yg bisa
dikonversi menjadi Peluang (Opportunity) bila kita memiliki Kekuatan (Strength)
Kuncinya dgn memperbaiki Kelemahan (Weaknesses) menjadi Kekuatan (Strength)
sehingga kita bisa merubah posisi Survival menjadi ke posisi Diversifikasi bahkan
ke posisi Growth.
Untuk itu perlu dilakukan ana lisis Ancaman (Threath) yang dapat menjadi
Bencana (Disaster) dan melakukan inventarisasi potensi kelemahan & kekuatan
yang dimiliki.

33
KESIMPULAN

1. ANCAMAN + KELEMAHAN ----> BENCANA ----->SURVIVAL

↓

2. ANCAMAN + KEKUATAN ------> TANTANGAN --->DIVERSIFIKASI

↓ ↓
<----------------------------------------
↓ ↓
3. TANTANGAN + KEKUATAN -------> PELUANG ---->GROWTH
↓ ↓
<----------------------------------------
↓ ↓
4. PELUANG + KEKUATAN ------->SUSTAINABLE GROWTH
(Developed by Hamdy Hady)

CATATAN :

1. ANCAMAN BERBANDING LURUS DENGAN KELEMAHAN

2. TANTANGAN DAN PELUANG BERBANDING LURUS DENGAN KEKUATAN

2.2. VISION

VISION : WHAT DO YOU WANT TO BE BASED ON ENTREPRENEUR’S

VALUES

Manfaat vision :
 Vision provides direction
 Vision determines decisions
 Vision motivates people

2.3. MISSION : WHAT SHOULD YOU DO IN ORDER TO ACCOMPLISH A

VISION
VISION WITHOUT ACTION IS A DAYDREAM
ACTION WITHOUT VISION IS A NIGHTMARE

2.4. GOAL : SASARAN SECARA KUALITATIF

34
 MISALNYA MENAIKAN PENJUALAN, MENAMBAH PRODUKSI,
MEMPERLUAS PANGSA PASAR DLL.

2.5. OBJECTIVE : SASARAN SECARA KUANTITATIF

MISALNYA MENAIKAN PENJUALAN SEBESAR 10 %, MENAMBAH

PRODUKSI 50% ATAU MEMPERLUAS PANGSA PASAR MENJADI 40 %

STEP 3
FORMULATION STRATEGY
HOW DO WE GET THERE I

Different Perspective on Strategy Formulation :

1. The Design School of Andrew (1971)

Suatu organisasi bisnis perlu memperhatikan Lingkungan Internal
Atau ALIN (Kekuatan & Kelemahan) dan Lingkungan Eksternal atau
ALEKS (Peluang dan Ancaman) atau melakukan SWOT Analysis untuk
mengetahui posisi yang mungkin dihadapi.

2. The Learning School of Mintzberg (1990)

Suatu organisasi memerlukan 3 pendekatan Strategy Formulation
Yaitu : 2.1. Intended Strategy
2.2. Realized Strategy
2.3. Emergent Strategy

I. ANALISIS FORMULATION STRATEGIC (HOW DO WE GET THERE I)

I.1. LEVEL OF STRATEGY :

I.1.1. CORPORATE LEVEL STRATEGY UNTUK MENCARI PELUANG

BARU

I.1.2.BUSINESS UNIT LEVEL STRATEGY UNTUK MENCARI

KEUNGGULAN DAYA SAING

I.1.3. FUNCTIONAL LEVEL STRATEGY YANG MELIPUTI PRODUCTION/

OPERASIONAL, MARKETING, FINANCE, ACCOUNTING, HRD,

SIM, R/D DAN LAW UNTUK MENINGKATAN
EFISIENSI,PRODUKTIVITAS DAN EFEKTIVITAS

35
 KESIMPULAN :

FUNGSIONAL LEVEL YANG PRODUKTIF/EFISIEN/EFEKTIF

TENTU MENJADIKAN BUSINESS UNIT LEVEL AKAN MEMILIKI
DAYA SAING ATAU COMPETITIVE ADVANTAGE YANG KUAT
SEHINGGA DAPAT MEREBUT PELUANG YANG TERSEDIA YANG
BEARTI GROWTH

LEVEL OF STRATEGY

Corporate CORPORATE
Strategy HEAD OFFICE

Business
Division A Division B
Strategy

– R&D –R&D
– Personnel – Personnel
Fungtional
– Finance – Finance
Strategy – Production – Production
– Marketing/ – Marketing/
Sales Sales

36
THE STRATEGY FORMULATION PROCESS

37
38
STAGES OF INDUSTRY EVOLUTION AND FUNCTIONAL
PRIORITIES
OF BUSINESS STRATEGY
Stage of Industry Evolution
Introduction Growth Maturity Decline
Functional
area
Marketing Resource/skills Ability to Skills in Cost-efective
to create establish brand agressively means of
widespread recognition, find promoting efficient access
awareness and niche, reduce product to new to selected
find acceptance price, solidify market and channel and
from customers; strong holding existing markets; strong
advantageous distribution markets; pricing customer loyalty
acces to dis relations, and flexibility; skills or dependence;
tribution develop new in differentiating strong company
channel products and image
holding
customer loyalty
Product Ability to expand Ability to add Ability to Ability to prune
Operation capacity product improve product product line;
effectively, limit variants, and reduce cost advantage
number of centralize costs; ability to in production,
design, develop production, or share or reduce location, or
standards otherwise lower capacity; distribution,
costs; ability to advantageous simplified
improve product supplier inventory
quality; seasonal relationships; control;
subcontracting subcontracting subcontracting
capacity or long
production runs
Finance Resources to Ability to finance Ability to Ability to
support high net rapid expansion, generate and reuseor liquidate
cash overflow to have net cash redistribute unneeded
and initial outflows but increasing net equipment;
losses; ability to increasing cash inflows; advantage in
use leverage profits; effective cost cost of facilities;
effectively resources to control systems control system
support product accuracy,

39
 improvements streamlined
management
control

Continued
Stage of Industry Evolution
Introduction Growth Maturity Decline
Functional
area
Personnel Flexibility in Existence of an Ability to cost Capacity to
staffing and ability to add effectively reduce and
training new skilled reduce work reallocate
management; personnel, force, increase personnel;
existence of motivated and efficiency cost
employees with loyal workforce advantage
key skills in new
products or
markets

Engineering and Ability to make Skills in quality Ability to Ability to

research and engineering and new feature reduce costs, support other
development changes, have development; develop grown areas
technical bugs in ability to start variants, or to apply
product and developing differentiate product to
process resolved successor products unique
product customers
needs
Key functional Engineering; Sales, consumer Production Finance;
area and market loyalty; market efficiency; maximum
strategy focus penetration share successor investment
recovery products

40
 II. TWELVE GRAND STRATEGY
II.1. GROWTH STRATEGIES :

II.1.1 * INTERNAL GROWTH

A corporate-level growth strategy in which a firm expands by internally

increasing its size & sales rather than by acquiring others companies.

II.1.2 * VERTICAL INTEGRATION OF RELATED BUSINESSES

A form of integration strategy in which a firm expands by acquiring a

company with similar or complementary core competencies in the

distribution channel

I.1.3 * MERGERS & ACQUISITION ( M & A )

A corporate-level growth strategy in which a firm combines with another

units by the sale of their assets.

Terdapat 3 Tahapan yang terdiri dari 8 Langkah dalam proses M & A (Jeami
Gumilarsjah, 2016) yaitu :

I. Pra-Eksekusi

1. Menyusun Strategi Korporasi

2. Mencari dan menyeleksi target

II. Eksekusi

3. Due diligence

4. Valuasi

5. Negosiasi

6. Deal Structuring dan Accounting

41
III. Pasca-Eksekusi

7. Integrasi Pascamerger

8. Exit Strategy

I.1.4 * STRATEGIC ALLIANCES

A corporate-level growth strategy in which two or more firm form a

patnership to carry out a specific project or to coorporate in a selected area
of business

1. GLOBALIZING /ALLIANCE STRATEGY

 Strategic alliances
 Equity partnerships
 Licensing
 Franchising
 Network alliances
 Joint ventures

2. Motivations for Forming Alliances

 Risk sharing
 Sharing proprietary knowledge
 Management skills and resources
 Gaining access to new markets
 Using another firm’s distribution channels
 Globalization
 Gaining access to foreign markets where laws prohibit 100% foreign ownership
or where cultural differences are substantial (e.g., China)
 Cost reduction
 Purchaser/supplier relationships (online purchasing consortium)
 Joint Manufacturing (e.g., major city newspapers)
 Prelude to acquisition or exit
 Favorable regulatory treatment (e.g., collaborative research shared with others)

3. Business Alliance Critical Success Factors

 Measureable synergy (e.g., economies of scale/scope; access to new products,
distribution channels, and proprietary know-how)

42
  Risk reduction
 Cooperation ( Greatest when partners share similar cultures )
 Clarity of purpose, roles, and responsibilities
 Win-win situation
 Compatible time frames for partners
 Support from the top
 Similar financial expectations

4. Common Methodology for Valuing Business Alliances

Step 1: Parties to joint venture agree on a measure of value (e.g., EBITDA)
Step 2: Determine contribution of each party to the measure of value
Step 3: Estimate total value of JV by applying the prevailing industry multiple to the
measure of value
Step 4: Determine ownership distribution based on each partner’s contribution to the
JV’s total asset value

II.2 DIVERSIFICATION STRATEGIES

II.2.1 * HORIZONTAL INTEGRATION

A form of acquisition strategy in which a firm expands by acquiring others

companies in its same line of business

II.2.2 * HORIZONTAL RELATED DIVERSIFICATION

A form of diversification strategy in which a firm expands by acquiring a

business that is in an industry outside of present scope of operations but
related its core competencies

II.2.3 * HORIZONTAL UNRELATED DIVERSIFICATION

(CONGLOMERATE DIVERSIFICATION)

43
 A form of diversification strategy in which a firm expands by acquiring a
business in an unrelated industry

II.2.4 * VERTICAL INTEGRATION OF UNRELATED BUSINESSES

A form of integration strategy in which a firm expands by acquiring a

company that will provide limited synergy in its distribution channel

II.3. STABILITY STRATEGY

A corporate-level strategy intended to maintain a firm’s prensent size

current lines of business

II.4. RETRENCHMENT/SURVIVAL STRATEGY

II.4.1 * TURNAROUND : PERUSAHAAN MENGURANGI

AKTIVITAS PRODUKSI, PEMASARAN, KEUANGAN DLL

A corporate-level retrenchment strategy intended to transform the firm into

a leaner and more effective business by reducing cost and rethinking the

firm’s product and target markets

II.4.2 * DIVESTMENT : PERUSAHAAN MULAI MENJUAL

SEBAGIAN ASSET, TERUTAMA YANG TIDAK PRODUKTIF

A corporate-level retrenchement strategy in which a firm sells one

or more of its business units

II.4.3 * LIQUIDATION : PERUSAHAAN MENJUAL SELURUH

ASSSET UNTUK MELUNASI UTANG KARENA PENUTUPAN

PERUSAHAAN

A corporate-level retrenchment in which a firm terminates one or more of

its business units by sale of their assets

III ADVANTAGE THEORY STRATEGY

APPROACH TO THE ADVANTAGE THEORY
(Developed b Hamdy Hady)

44
 1. NATURAL RESOURCES BASED :
ABSOLUTE ADVANTAGE DARI ADAM SMITH

2. NATURAL & KNOWLEDGE RESOURCES BASED :

COMPARATIVE ADVANTAGE DARI DAVID RICARDO

3. COMPANY RESOURCES BASED :

COMPETITIVE ADVANTAGE DARI M. PORTER

4. COMPETITOR RESOURCE BASED :

COOPERATIVE ADVANTAGE DARI ROS, BOS & WOS

III.1 ABSOLUT ADVANTAGE STRATEGY (ADAM SMITH)

TEORI KLASIK BERDASARKAN KEUNGGULAN MUTLAK SUMBER
DAYA TENAGA KERJA
III.2 COMPARATIVE ADVANTAGE STRATEGY (DAVID RICARDO) :
MODERN THEORY BERDASARKAN SUMBER DAYA TENAGA KERJA
DAN MODAL/TEKNOLOGI YANG TERDIRI DARI
A. COST COMPARATIVE (LABOR EFFICIENCY)
B. PRODUCTION COMPARATIVE (LABOR PRODUCTIVITY)

Kriteria Strategy Input Output

Labor Effieciency Minimum Tertentu

(Risk Averse Strategy)

Labor Productivity Tertentu Maximum

(Risk Taker Strategy)

I STRATEGY KEUNGGULAN BERDASARKAN PROPORTIONAL FACTORS

THEORY DARI HECKSCHER – OHLIN

Proportional Factors Theory atau teori Proporsi Faktor Produksi Strategy yang dikenall
sebagai teori H – O menjelaskan bahwa bisnis internasional (X & M) dapat terjadi
karena adanya proporsi faktor produksi (Endowment Factors) yang berbeda dari

45
masing2 negara/perusahaan yang akan mendorong masing negara/perusahaan untuk
melakukan spesialisasi dalam produksi tertentu berdasarkan keunggulan biaya faktor
produksi (Isocost) yang diperlukannya untuk memproduksi sejumlah produk tertentu
(Isoquant).
Sebagai contoh dapat dilihat bagaimana terjadinya bisnis internasional (X & M) antara
dua negara berdasarkan teori H – O ini. Misalnya antara Indonesia yang memiliki
relatif banyak SDA & SDM unqualified yang murah dengan Jepang yang memiliki relatif
banyak modal (SDC) & teknologi (SDT) serta SDM yang qualified.

46
Secara skematis bisnis internasional (X & M) dapat dilihat pada gambar
di bawah ini:

Teori Heckscher – Ohlin

PROPORTIONAL FACTORS

INDONESIA JEPANG
- SDA Abundant - SDT & SDC Abundant
- SDM Unqualified - SDM Qualified

INDUSTRY/PRODUCTION SPESIALIZATION

INDONESIA JEPANG
- Resource Based Industry - Capital & Techno Intensive
- Labor Intensive - High Technology Engineering

INTERNASIONAL BUSINESS

INDONESIA JEPANG
- EXPORT : - IMPORT :
Raw Materials Raw Materials
Maturity & Declining Product Maturity & Declining Product
Labor Intensive Product Labor Intensive Product
- IMPORT : - Export :
New & Growth Product New & Growth Product
Capital & Tehno Intensive Capital & Techno Intensive
Product Product
(Developed by Hamdy Hady)

III.3 COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY (MICHAEL PORTER)

47
BERDASARKAN PORTER DIAMOND THEORY :
FIRM STRATEGY,
STRUCTURE AND
RIVALRY

FACTORS DEMAND
CONDITION CONDITION

SUPPORTING
RELATED INDUSTRY

a. FACTORS CONDITION :
- SUMBER DAYA MANUSIA ATAU SDM (KUANTITAS &
KUALITAS)
- SUMBER DAYA TEKNOLOGI ATAU SDT
- SUMBER DAYA CAPITAL ATAU SDC
- SUMBER DAYA ENTREPENEUR ATAU SDE
- SUMBER DAYA INFRASTRUCTUR ATAU SDI
- SUMBER DAYA ALAM ATAU SDA
b. DEMAND CONDITION :
- COMPOSITION OF DEMAND
- SIZE OF DEMAND
- STRUCTURE OF DEMAND
- TREND OF DEMAND
c. FIRM STRATEGY
- STRUCTURE OF SUPPLY VS DEMAND
- RIVALRY OF FIVE MODEL OF COMPETITOR (ENTRY & EXIT
BARRIER) YANG TERDIRI DARI RIVALRY, SUPPLIER, BUYER,
PRODUCT SUBSTITUT & NEW ENTRANT
d. SUPPORTING & RELATED INDUSTRY

STRUCTURE OF DEMAND & SUPPLY

48
 SUPPLY < = > DEMAND
|
|
----------------------------------
| |

S = D S ≠ D
(Persaingan Biasa) |
------------------------
| |

S < D S > D
(Persaingan Longgar) (Persaingan Ketat)

FIVE FORCES MODEL OF COMPETITION

NEW
ENTRANT

SUPPLIER  RIVALRY  BUYER

PRODUCT &
SERVICE
SUBSTITUT

ANALISYS OF NEW ENTRANT

49
 BARRIER OF ENTRY
 
RENDAH TINGGI
RENDAH MUDAH MASUK SUSAH MASUK
MUDAH KELUAR MUDAH KELUAR
(1) (2)
BARRIER OF EXIT
(4) (3)
MUDAH MASUK SUSAH MASUK
TINGGI SUSAH KELUAR SUSAH KELUAR

Keterangan :

Segmen 1 : Mudah Masuk berarti pesaing banyak sehingga return kecil

Mudah Keluar berarti risiko rendah
Segman ini termasuk segmen yang relatif biasa dan wajar
Low Return, Low Risk

Segmen 2 : Susah Masuk berarti pesaing sedikit sehingga return tinggi

Mudah keluar berarti risiko rendah
Segmen ini termasuk segmen yang ideal, tetapi sering
merupakan segmen yang relatif sering bersifat High Return,
Low Return

Segmen 3 : Susah Masuk berarti pesaing sedikit sehingga return tinggi

Susah Keluar berarti risiko tinggi
Segmen ini termasuk segmen yang relatif biasa dan wajar
High Return, High Risk

Segmen 4 : Mudah Masuk berarti pesaing banyak sehingga return rendah

Susah keluar berarti risiko tinggi
Segmen ini merupakan segman yang harus dihindari Low
Return, High Risk . Segmen ini harus dihindari.

FIGURE 1-1 The Five Forces Framework

50
 Entry
 Entry costs  Sunk costs  Network effects  Switching costs
 Speed of adjustment  Economies of scale  Reputation  Government restraints

Power of Buyers
Power of Input Suppliers
Buyer concentration
Suppliers concentration
Price/value of substitute products or
Price/productivity of
services
alternative inputs
Sustainabl Relationship-specific investments
Relationship-specific
e Industry Customer switching costs
investments Profits Government restraints
Supplier switching costs
Government restraints

Industry Rivalry Substitutes and Complements

 Concentration  Switching costs  Price/value of surrogate products  Network effects
 Price, quantity, quality, or  Timing of decisions or services  Government
service competition  Information  Price/value of complementary restraints
 Degree of differentiation  Government restraints products or services

51
III.4 BOSTON CONSULTING GROUP STRATEGY :
QUESTION MARK, STAR, CASH COW & DOG

HIGH RELATIVE MARKET SHARE LOW

STAR QUESTION MARK
RELATIF MARKET GROWTH
CASH COW DOG
LOW

III.5 PRODUCT LIFE CYCLE STRATEGY :

INTRODUCTION PHASE; GROWTH PHASE, MATURITY PHASE &
DECLINING PHASE

52
III.6 GENERIC STRATEGY :

A. COST LEADERSHIP ADVANTAGE :

STRATEGY KEUNGGULAN BIAYA MURAH

B. DIFFERENTIATION ADVANTAGE :

STRATEGY BERDASARKAN PERBEDAAN ATAU DIFERENTIATION

DALAM BIDANG SUMBER DAYA/PROSES
PRODUKSI/TEKNOLOGI/ASPEK MARKETING MIX DLL.

53
 C. FOCUS ADVANTAGE :

1. COST FOCUS

2. DIFFERENTIATION FOCUS

SOURCE OF COMPETITIVE
 
LOW COST DIFERENTIATION
LUAS COST LEADERSHIP DIFFERENTIATION
STRATEGY STRATEGY
(1) (2)
SCOPE OF
COMPETITION
(4) (3)
COST FOCUS DIFRENTIATION
SEMPIT FOCUS

I. COMPETING INTERNATIONAL MARKET

1. Gain access to new customers

2. Capitalize on core competencies

3. Spread business risk over a broader base

Cross-Country Differences in Cultural, Demographic, and Market Conditions

1. Differences in cultures and lifestyles

2. Differences in market demographics

3. Variations in market growth from country to country

4. Country to country differences in manufacturing and distribution costs

5. Shifts in exchange rates

6. Differences in host government policies and trade regulations

How Markets Demographics Differ from Country to Country

1. Consumer tastes and preferences

2. Consumer purchasing power

54
 3. Consumer buying habits

4. Distribution channel emphasis

5. Demands for localized products

6. The strength of competitive rivalry

Global Strategies
Think global, act global—Strategic moves are integrated and coordinated worldwide,
emphasis on building a global brand name
Think global, act local—Utilizes a common strategic approach (low-cost, differentiation,
focus, best costs), but allowing some country-to-country customization to fit local market
conditions

55
II. LOW COST PROVIDER STRATEGIES
1. Have lower costs than rivals—but not necessarily the absolutely lowest possible
cost

2. Must include features and services that buyers consider essential

3. Must not be viewed by consumers as offering little value even if priced lower than
competing products.

Approaches to Achieving Low Costs

1. Perform essential value chain activities more cost-effectively than rivals

2. Revamp the firm’s overall value chain to eliminate or bypass some cost-producing
activities altogether

When a Low Cost Strategy Works Best

1. Price competition is vigorous

2. Product is standardized

3. There are few ways to achieve differentiation

4. Buyers incur low switching costs

5. Buyers are large and have significant bargaining power

6. Industry newcomers use introductory low prices to attract buyers and build
customer base

III. DIFFERENTIATION STRATEGIES

1. Powerful competitive approach whenever buyers’ needs and preferences are too
diverse to be fully satisfied by a standardized product or service

2. Incorporate differentiating features that cause buyers to prefer firm’s product or

service over brands of rivals

3. Not spending more to achieve differentiation than the price premium that
customers are willing to pay for all the differentiating extras

Benefits of Successful Differentiation

Successfully executed differentiation strategies allow a company to: Command a premium
price, and/or Increase unit sales, and/or Gain buyer loyalty to its brand

56
Successful Strategies Must Be Well-Matched to Resources and Capabilities
Differentiators
Must have the resources and capabilities to incorporate unique attributes that a broad range
of buyers will find appealing and worth paying for

Low-Cost Providers
Must have the resources and capabilities to keep its costs below those of its competitors
Must have expertise to cost-effectively manage value chain activities better than rivals

III.7 SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA) STRATEGY OLEH

R. D’AVENI

Ilustrasi tentang teori Hyper Competitive(SCA) dapat dilihat pada grafik 4.2 berikut ini :

Sustainable Competitive Advantage (SCA)

Sales I = Introduction
G = Growth
M = Maturity
D = Decline

M1 M2 M3
G1 D1 G2 D2 G3 SCA
I1
I2 I3
O
Time

Catatan :
Pada saat Declining D1 & D2, dilakukan Invention dan atau Innovation sehingga di dapat produk
baru.

Sumber daya saing (competitive advantage) juga dilihat dari aspek :

57
 1. Inward looking dengan mendasarkan kekuatan daya saing berdasarkan inputs yang
terdiri dari :
* Resources (SDA, SDM, SDT, SDC, SDI & SDE)
* Capabilities
* Competencies
2. Outward looking dengan mendasarkan kekuatan daya saing berdasarkan :
* Price (P)
* Quality (Q)
* Services (S)

Mengenai hal tersebut di atas dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Sumber Daya Saing

SDA, SDM, SDT, SDC, SDI & SDE

Resources Advantage
P
Theory :
1. Pra
Daya Saing
Inward Outward Klasik
Capabilities Inputs (Competitive Outputs Q
Looking Looking 2. Klasik
Advantage)
3. Modern
4. Current
S
Competencies

MATRIKS COMPETITIVE / COMPARATIVE ADVANTAGE DINAMIS

Untuk dapat melakukan bisnis internasional, pada dasarnya suatu negara haruslah
memiliki beberapa faktor “keunggulan komparatif” (comparative advantage), sehingga
dapat bersaing di pasar internasional. Sehubungan dengan itu, matriks di bawah ini akan
menunjukan beberapa faktor comparative advantage yang seharusnya dimiliki oleh suatu
negara, baik untuk kelompok produk primer (pertanian dan mineral) maupun kelompok
produk manufacturing/industri (berdasarkan Product Life Cycyle yaitu fase I, II, III & IV)
untuk dapat bersaing di pasar internasional. Hal ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Faktor – Faktor Comparative Advantage

58
 Produk Primer Produk Industri
Faktor Comparative
Advantage Fase Fase Fase
Mineral Pertanian
I II III/IV
1. SDA + + – – +
2. SDM :
a. Kuantitas – + – – +
b. Kualitas + + + + +
3. Teknologi + + + + +
4. Skala Ekonomi + – – – +
5. Diferensiasi – – – + +

Keterangan :
Berdasarkan teori Produk Life Cycyle dari R.Vernon, maka siklus kehidupan suatu produk
dapat dibagi atas empat tahapan atau fase sbb :
* Fase I : Tahap Perkenalan Produk (Introduction)
* Fase II : Tahap Pertumbuhan Produk (Growth)
* Fase III : Tahap Kedewasaan Produk (Maturity)
* Fase IV : Tahan Penurunan Produk (Declining)
Catatan : Tanda + = diperlukan ; Tanda – = tidak diperlukan

Dari Tabel diatas dapat diketahui bahwa sumber daya utama yang harus dimiliki untuk
dapat memiliki keunggulan daya saing baik secara comparative adalah faktor Kualitas
Sumber Daya Manusia dan Teknologi baik untuk produk primer maupun produk industri
dalam setiap fase PLC.

COMPETITIVE DYNAMICS

59
EVOLUTIONARY DYNAMICS
• “Macro” ways of thinking about interdependence

• Tend to buffet business over time

• Fundamental concepts like scarcity, competition, & specialization play similar

roles in both spheres of inquiry

60
EVOLUTIONARY DYNAMICS

61
I M I TAT I O N
• Pervasive.

• To increase the ‘supply’, the capacity & defend ,or develop their own.

• Negative: No secure, patent-base strategy fail to prevent imitation

• Positive: Credibility, not affective

• Imitation as second mover (Hitt et.al.’Competitive Dynamics’, 2001)

• Imitation as learning process to Innovation (Linsu Kim, 1997)

I M I TAT I O N
Multiple Barriers to Imitation
• Economies of scale & scope: being large in particular / interrelated markets (Hitt at
all,’Competitive Dynamics’ 2001), ex. Carmike movie theater

• Learning/private information: being large in particular business over time, tacit

knowledge

• Contracts & relationship: arrangements with buyers, suppliers, complementors

• Network externalities: embody all the barriers before, exp. Nintendo video games

• Threats of retaliation: ability & willingness

• Time lags: postpone the impact, set up virtuous cycle, exp Nintendo

• Strategy of complexity: causal ambiguity: cause & effect, social complexity:

corporate culture, focus on fit

• Upgrading: continous upgrading of the organization’s own added value, transform

in to a moving target may delay potential imitators

62
SUBSTITUTION
 Substitution reduces the ‘demand’
 Often seen as the threat that one product will displaced another or the new business
models will displace the old ones.
 It can be deterred, deflected, or turned into opportunities

SUBSTITUTION
Alternative Responses to Substitution
 Not responding: no response at all , not all are successful
 Fighting: more commonly, more long-run improvement
 Switching: like changing horses in fast moving environments
 Recombining: adopting a business model to a more successful model
 Straddling: operate traditional business as well as adopting new ones
 Harvesting: be a correct response when none of other strategies make sense

Even
if an

organization can protect its added value from the threats of imitation & substitution, the
ability of its owners to appropriate that added value can not be taken for granted
Further threats are SLACK & HOLDUP

63
 Holdup: making it impossible for all participants to get full amount, due to overlap Big
3 in USA vs. Japanese partnership (close proximity with suppliers)
 Slack: internal threat to potential appropriation of added value Several attempts to
measure with benchmarking; can foster innovation to a certain extent *

* As shown by Nitin Nohria & Ranjay Gulati (“too much and too little slack may be
detrimental to innovation”)

64
RESPONDING TO THREATS TO SUSTAINABILITY

III.8 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) STRATEGY

Menurut Friedman’s (1970) konsep CSR adalah “Tindakan bisnis

perusahaan sesuai dengan keinginan pemilik untuk menghasilkan uang
sebanyak-banyaknya yang sesuai dengan kepentingan masyarakat baik
secara hukum maupun etika”

Dengan demikian objektif perusahaan untuk memaksimumkan profit

atau nilai shareholder haruslah sesuai dengan kepentingan masyrakat.

Menurut Friedman “Corporate Executive has a social responsibility”.

FRIEDMAN’S CONCEPTION OF A CORPORATION STRATEGY

65
 SHAREHOLDER
(PRINCIPALS)

RESOURCES CUSTOMERS
PROVIDERS CORPORATION PRODUCT &
SERVICES
(LABOR &  (MANAGERS AS 
MARKETS)
RESOURCE AGENTS)
MARKET)

HUBUNGAN STRATEGY CSR DENGAN STRATEGY CSP DAN CFP

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
(CSR)
↓
CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE
(CSP)
↓
CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE
(CFP)

III.9 RED OCEAN STRATEGY (ROS)

MERUPAKAN STRATEGY BUSINESS KONVENSIONAL DENGAN CARA
MENGALAHKAN /MENGHANCURKAN/MEMBUNUH LAWAN/MUSUH
SEPERTI DI ORGANISASI/ KESATUAN MILITER DENGAN CARA HEAD-
TO-HEAD COMPETITION ATAU STRATEGY BERDARAH-DARAH (OCEAN
BLOODY)

66
III.10. BLUE OCEAN STRATEGY (BOS)
STRATEGY INI PERTAMA KALI DI PUBLIKASIKAN TAHUN 2005 OLEH
W. CHAN KIM DAN RENEE MAUBORGNE DARI INSEAD PARIS.

MENURUT TEORI INI PERTUMBUHAN DAN PROFIT YANG TINGGI

DARI SUATU PERUSAHAAN AKAN DAPAT DIHASILKAN DENGAN
MENCIPTAKAN PERMINTAAN BARU DIPASAR YANG TIDAK ADA
PESAING YANG DI IBARATKAN SEBAGAI “BLUE OCEAN” ATAU LAUT
BIRU YANG TENANG TANPA PERSAINGAN “HEAD-TO-HEAD DENGAN
PERUSAHAAN LAIN UNTUK MEMPEREBUTKAN CUSTOMERS YANG
SUDAH ADA DALAM SATU INDUSTRI.
CONTOH PERUSAHAAN YANG MENERAPKAN BLUE OCEAN STRATEGY
YAITU NITINDO DS YANG PERTAMA MEMPRODUKSI SYSTEM VIDIO
GAMES PORTABLE DENGAN TOUCH SCREEN.
BIASANYA BLUE OCEAN STRATEGY AKAN MENCOBA UNTUK
MENYELARASKAN INNOVASI DENGAN UTILITY, PRICE DAN COST
POSITION ATAU MENCOBA MELAKUKAN DIFFERENTIATION DAN
LOWER COST SECARA SIMULTAN.
MISALNYA MEMBANGUN HOTEL YANG BERNUANSA KAPAL LAUT

BON STRATEGY
BLUE OCEAN NETWORK STRATEGY : MAINTAIN GOOD
RELATIONSHIP WITH STAKEHOLDER IN ORDER TO GET
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
III. 11. KAIZEN STRATEGY : Total Improvement with total Involvement
Higher standard in quality enhancement & waste redution through small but
continual immprovement involving every one from CEO to the lowest level
workers.
Popularized by Mosaki Imai in his books Kaizen : “The Key To Japan’s
Competitive Succes”.

67
III. 12. WHITE OCEAN STRATEGY (WOS)
White Ocean Strategy (WOS) adalah salah satu konsep strategi bisnis perusahaan, yang
berkaitan dengan Corporate Social Responsibility.
Konsep WOS ini adalah penyempurnaan dari 2 (dua) konsep terdahulu, Red Ocean
Strategy dan Blue Ocean Strategy.
Dalam konsep Red Ocean Strategy, strategi bisnis dilakukan dengan penjualan secara
agresif, pemotongan harga misalnya, sedangkan Blue Ocean Strategy, lebih halus
diterapkan dengan inovasi baru, konsumen dipaksa seolah membutuhkan produk tersebut,
misalnya timbulnya iPad.
Konsep WOS dikenalkan oleh DANAI CHANCHOCAI seorang pebisnis Thailand,
penganut ajaran Budhis. WOS merujuk pada ajaran Budhis yang memaknai “Dharma”
atau “Kebajikan”. Termasuk antara lain : hukum, pengajaran, kebenaran, norma, moral.
Danai melihat di masa yad, kesinambungan bisnis tergantung dari kemampuan adaptasi
dari misi & kebijakan, merefleksikan prilaku moral yang bertanggung jawab tidak hanya
kepada karyawan, tetapi juga kepada humanity (kemanusiaan) dan lingkungan. Visi ini
digambarkan sebagai salah satu yang mencakup: manusia, planet dan profit, dikejar dengan
semangat. Dengan diterapkannya konsep WOS ini, kesatuan visi tadi tetap tercapai dengan
memperhatikan tanggung jawab social.
Konsep terdahulu sebenarnya sudah ada dalam marketing, Porter memperkenalkan “The 5
force Competition”, yang salah satunya adalah marketing environment yang terdiri dari
mikro dan makro. Pebisnis dalam membuat strategi bisnis harus berlandaskan strategi
tepat terhadap lingkungan, dikenal dengan “green marketing atau social marketing dengan
tidak merusak lingkungan pemasaran, dalam arti luas seperti : pesaing, pemasok,
konsumen, publik bahkan lingkungan dalam perusahaan sendiri.

Dapat dicontohkan sebagai penerapan WOS :

- Philip dengan lampu hemat energy

- Coca-cola dengan kadar gula rendah

- Mc Donald menggunakan kertas bukan styrofoam.

68
XIV. COLLABORATIVE STRATEGIC MANAGEMENT

COLLABORATION PARTICIPATION
Involves cross divisions inter- Involves one organization which consults others for
organizational input

CENTRALIZATION Vs DECENTRALIZATION
DESCRIPTION STRENGTHS WEAKNESSES

CENTRALIZATION 1. Economic of Scale 4. Slow to response

2. Eliminate redundant cost 5. High project costs

3. Multiple career option 6. Less responsive to local needs

DECENTALIZATION 1. Quick to response 5. High Costs

2. Localized definition 6. No enterprise views

3. Customized Views 7. Uneven capabilities across

units
4. Flexibility

69
STRATEGI MARKETING METRIC
1.CUSTOMER METRIC :
1.1. CUSTOMER SATISFACTION
1.2. CUSTOMER RETENTION
2. MARKET METRIC :
2.1. SALES GROWTH
2.2. MARKET GROWTH
2.3. MARKET SHARE
3. COMPETITIVE/PERFORMANCE METRIC
3.1. RELATIVE PRODUCT PERFORMANCE
3.2. RELATIVE SERVICE PERFORMANCE
3.3. RELATIVE CUSTOMER VALUE
4. MAREKTING PROFITABILITY METRIC
4.1. RETURN ON INVESTMENT (ROI)
4.2. RETURN ON SALES (ROS)
SOURCE : MBM PAGE 69
COMPETITIVENESS INDEX BY WORLD ECONOMY FORUM (WEF) 2014
12 PILLARS COMPETITIVE INDEX
I.BASIC REQUIREMENT SUB-INDEX : KEY FACTORS-DRIVEN ECONOMIES
1. INSTITUTIONS
2. INFRASTRUCTURE
3. MACRO ECONOMY ENVIRONMENT
4. HEALTH & PRIMARY EDUCATION
II.EFFICIENCY ENHANCERS SUB-IMDEX : KEY FOR EFFICIENCY DRIVEN ECONOMIES
5. HIGH EDUCATION & TRAINING
6. GOOD MARKET EFFICIENCY
7. LABOR MARKET EFFICIENCY
8. FINANCIAL MARKET DEVELOPMENT
9. TECHNOLOGICAL READINESS
10. MARKET SIZE
III.INNOVATION & SOPHISTICATION FACTORS SUB-INDEX : KEY FOR INNOVATION
-DRIVEN ECONOMIES
11. BUSINESS SOPHISTICATION

70
12. INNOVATION

71
III. 12. VALUE CHAIN OF DATA & INFORMATION STRATEGY
(Developed by Hamdy Hady)
MASALAH

PENGUMPULAN & PENGOLAHAN DATA
(FAKTA)

INFORMASI
(FAKTA TERSTRUKTUR)

KNOWLEDGE
(POWER/KEKUATAN)

DECISION MAKING/POLICY
(PENGAMBILAN KEPUTUSAN)

ACTION
(TINDAKAN)

PROFIT & BENEFIT

Benefit Versus Profit :

1.Benefit punya arti yg lebih luas daripada profit
2.Benefit is social perpective but Profit is more personal or individual
perspective
3.Benfit is sustainable than Profit

72
 IMPACT OF NEW TECHNOLOGY ON HR STRATEGY

 
STRATEGY ISSUES :
1.Impact of Productivity
2.Impact on Quality of Output
3.Impact on Timing/.Delivery of
Output
4.Cost of Equipment/Technology
5.Adequacy of Current Facilities
6.New Market Opportunities Afforded
STRATEGIC HR ISSUES :
1.Neccesary Expansion/
Contraction of Workforce
2.Training Needed to Utilize
New Technology
  3.Cost of Hiring, Severance,
Training
4.Effective Management of
Change
5.Impacy on Work Group
Dynamics

HUMAN RESOURCE VALUE CHAIN

I. HUMANS RESOURCE OUTCOME :

1. ATTITUDE
2. BEHAVIOR
3. COMMUNICATION

II. ORGANIZATIONAL/MANAJERIAL
OUTCOME :
1. PRODUCTIVITY
2. EFFICIENCY
3. EFFECTIVITY
4. QUALITY PRODUCT/SERVICES

III. OPERATIONAL/MARKETING
OUTCOME :
1. CUSTOMER SATISFACTION
2. CUSTOMER LOYALTY
3. SALES INCREASE
4. MARKET SHARE INCREASE

IV. FINANCIAL/ACCOUNTING OUTCOME

1. EXPENSES CONTROLLABLE
2. REVENUE INCREASE
3. PROFIT/BENEFIT INCREASE

V. MARKET BASED OUTCOME :

73
 1. STOCK PRICE
2. COMPANY VALUE

STRATEGIES FOR MANAGING EMPLOYEE SHORTAGES & SURPLUSES

STRATEGIES FOR STRATEGIES FOR

MANAGING SHORTAGE :
1.Recruit New Permanent
Employee
2.Offer Incentives to postpone
retirement
3.Rehire Retirees part-time
4.Attemp to Reduce turnover
5.Work Current Staff overtime
6.Subcontract Work out
7.Hire temporary Employees
8.Redesign Job prosesses so that
fewer employees are needed
MANAGING SURPLUSES :
1.Hiring Freezes
2.Do not replace those who leave
3.Offer early retirement incentives
4.Reduces work hours
5.Voluntary severance, leaves of
absence
6.Across-the-board pays cuts
7.Layoffs
8.Reduces outsourced work
9.Employee Training
10.Switch to variable pay plan
11.Expand operations

74
GLOBAL STRATEGY

75
 GENERIC GLOBAL STRATEGIES

Multinationa Internationa Global Transnational

l l

Strategic Building Exploiting Building cost Developing

Orientation flexibility parent advantages global
to responsd company through efficiency while
to national knowledge and global flexibility and
differnces capabilities economies the
of scale capacity to
learn

Assets and Strong, Effective Size and the Strong culture

Capabilities resourceful mechanisms ability to of
Required and for diffusion manage communication
entrepreneurial and standardization and
national Adaption transfererence.
operations Arm’s length
management
control system

Configuratio Decentralized Sources of Centralized Interdependent,

n and nationally competency and dispersed,
Of Assets self-sufficient centralized. globally scaled specialized and
and operation controlled
Capabilities decentralized

76
77
Berdasarkan lingkungan yang berbeda ini, maka biasanya “Proses Adoption” suatu
produk dipasar luar negeri/global akan melalui tahapan sbb. :

1. Awareness yaitu tahapan dimana konsumen luar negeri mulai menyadari

eksistensi suatu produk baru
2. Interest yaitu tahapan dimana konsumen memiliki motivasi atau tertarik untuk
mencari informasi tentang produk baru tsb.
3. Evaluation yaitu tahapan dimana konsumen akan memutus untuk mencoba
atau tidak suatu produk
4. Trial yaitu tahapan dimana konsumen memutuskan untuk mencoba suatu
produk yang mungkin akan dapat memenuhi kebutuhan<keinginan<
harapannya
5. Adoption yaitu suatu tahapan dimana konsumen memutuskan untuk menerima
& terus menggunakan produk tsb. (Repeat Purchase)

Setelah melalui proses adoption diatas, maka perusahaan yang akan melakukan
pemasaran internasional/global akan melakukan dua strategy Marketing Mix sbb.:

1. Standardization Strategy
Faktor-faktor pendorong :
a. Skala ekonomi dalam produksi
b. Efisiensi dalam Litbang produk
c. Efisiensi dalam Pemasaran

2. Adaptation Strategy
Faktor-faktor pendorong :
a. Perbedaan kondisi pasar
b. Pengaruh peraturan pemerintah
c. Pola prilaku konsumen yang berbeda

78
 BUILDING A SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

a. KNOWLEDGE CREATION (EXPLORATION) &

KNOWLEDGE APLICATION (EXPLOITATION)
b. CONTINOUS INNOVATION & IMPROVEMENT
c. TOTAL INVOLVEMENT
d. SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

A KEY SOURCE OF COMPANY’S SUSTAINABLE COMPETITIVE

ADVANTAGE IS INTELLECTUAL CAPITAL THAT IS
COMPRISED OF :
1. HUMAN CAPITAL :
THE TALENTS, SKILLS & ABILITIES OF COMPANY’S
WORKFORCE
2. STRUCTURE CAPITAL :
THE ACCUMULATED KNOWLEDGE & EXPERIENCE THAT A
COMPANY POSSESSES SUCH AS PROSSESS, SOFT-WARE,
PATENTS, COPYRIGHTS, & PERHAPS MOST IMPORTANT,
THE KNOWLEDGE & EXPERIENCES OF THE PEOPLE IN A
COMPANY
3. CUSTOMER CAPITAL :
THE ESTABLISHED CUSTOMER BASE, POSITIVE REPU-
TATION, ON GOING RELATIONSHIP & GOODWILL A
COMPANY BUILDS UP OVER TIME WITH ITS CUSTOMERS

79
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA)

MENURUT BARNEY (1991) ADA EMPAT UNSUR SCA :

a. VALUABLE

b. RARE

c. IMPERFECTLY INIMITABLE

d. NON SUBSTITABILITY

MENURUT EINSENHARDT & MARTI (2000) SUMBER SCA ADALAH

BERDASARKAN DCV (DYNAMIC CAPABILITIES VIEW) YAITU
KEMAMPUAN PERUSAHAAN YANG BERSIFAT DINAMIS YANG
BERSUMBER DARI :

a. RBV (RESOURCES-BASED VIEW)

b. KBV (KNOWLEDGE-BASED VIEW)

BERDASARKAN KONDISI YANG DIHADAPI MAKA SCA (SUSTAINABLE

COMPETITIVE ADVANTAGE) DAPAT UNTUK SEMENTARA DIUBAH
ATAU DIGANTI MENJADI TCA (TEMPORARY COMPETITIVE
ADVANTAGE). MISALNYA DALAM MENGHADAPI KEADAAN DARURAT
SEPERTI KRISIS EKONOMI GLOBAL SEBAGAI AKIBAT SUB-PRIME
MORGAGE

KRITERIA SCA :

a. TINGKAT PERTUMBUHAN RIIL INCOME ≥ 0 (>NOL ATAU POSITIF)

b. TINGKAT PERTUMBUHAN MARKET SHARE ≥ 0 (>NOL ATAU

POSITIF)

Kriteria : Delta () > 0  profit

Delta () = 0  stabil

Delta () < 0  lost

80
 THE COMPETITIVE ADVANTAGE CYCLE

Key success SOURCES OF ADVANTAGE

Factors
 Superior Assets
 Superior Capabilities

POSITIONAL PERFORMANCE
ADVANTAGE REALIZED REWARDS

 Superior customer  Satisfaction INVESTMENT

value  Loyalty IN RENEWAL
 Profits
 Share

COMPETITIVE
Barrier to
DYNAMICS ERODE
Imitation ADVANTAGE

THE EMERGENCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE

 

EXTERNAL SOURCES OF CHANGE INTERNAL SOURCES OF CHANGE

 

* Changing Customer Demand

* Changing Prices

81
 * Technological Change

 
Resources Heterogeneity Some Firms Faster &
Among Firms Means Some Firms Have Greater
Differential Impact Creative & More Efectives in
Exploiting Change Innovatives Capability

82
 STRATEGY SERVICE & PRODUCT EXCELENCE
UNTUK MEMUASKAN PELANGGAN

THE CYCLE OF GOOD SERVICE THE CYCLE OF PO

CUSTOMER CUSTOMER
SATISFACTION DISSATISFACTION

LOW LOW HIGH

EMPLOYEE CUSTOMER EMPLOYEE
TURNOVER TURNOVER TURNOVER

EMPLOYEE HIGHER EMPLOYEE

SATISFACTION PROFIT DISSATISFACTION
MARGINS

83
 ADAPTING THE BOSTON CONSULTING GROUP M
CUSTOMER GROUPINGS

RELATIVE SHARE TOTAL O

HIGH

HIGH STAR
CUSTOMERS
POTENTIAL FOR
GROWTH IN SALES
“CASH COW”
LOW CUSTOMERS

PRICING STRATEGY

1. LIMIT PRICING STRATEGY (MONOPOLY)

2. PREDATORY PRICING STRATEGY (DUMPING)
3. RAISING RIVALS FIXED OR MARGINAL COST
4. PRICE DISCRIMINATION STRATEGY

84
 ////
KOMBINASI STRATEGY PRICE & PRODUCT QUALITY

PRICE
PRODUCT QUALITY

HIGH MEDIUM LOW

HIGH 1. PREMIUM 2. HIGH-VALUE 3. SUPER-VALUE

STRATEGY STRATEGY STRATEGY

MEDIUM 4. OVERCHARGING 5. MEDIUM-VALUE 6. GOOD-VALUE

STRATEGY STRATEGY STRATEGY

LOW 7. RIP-OFF 8. FALSE ECONOMY 9. ECONOMY

STRATEGY STRATEGY STRATEGY

Strategy Daya Saing Jepang, Korea dan China

JAPAN
TAHUN PRICE QUALITY
1950 AN RENDAH RENDAH KOREA
1960 AN RENDAH SEDANG PRICE QUALITY CHINA
1970 AN SEDANG SEDANG RENDAH SEDANG PRICE QUALITY
1980 AN SEDANG TINGGI SEDANG SEDANG RENDAH SEDANG
1990 AN TINGGI TINGGI SEDANG TINGGI SEDANG SEDANG

85
2000 AN TINGGI SUPER TINGGI TINGGI SEDANG TINGGI

KOMBINASI STRATEGY PRODUCT & MARKET

CURRENT NEW
PRODUCTS PRODUCTS

CURRENT 1. MARKET – 3. PRODUCT –

MARKET PENETRATION DEVELOPMENT
STRATEGY STRATEGY

NEW 2. MARKET – DIVERSIFICATION

MARKET DEVELOPMENT STRATEGY
STRATEGY

86
87
 Sepuluh Prinsip Mengenai Pelanggan
NO PRINSIP MENGENAI PELANGGAN

1. Pelanggan adalah orang yang paling penting dari segala urusan bi

Pelanggan tidak tergantung kepada kita, tetapi kitalah yang tergan
2.
mereka.
Pelanggan tidak pernah mengganggu pekerjaan kita, tetapi mereka
3.
pekerjaan kita.
Pelanggan membantu kita dengan menghubungi kita. Kita tidak me
4.
dengan melayani mereka.
5. Pelanggan adalah bagian dari bisnis kita. Mereka bukan ‘orang lua
Pelanggan bukanlah benda yang bisa dihitung dengan statistik. Me
6.
manusia yang hidup dan memiliki perasaan serta emosi.
7. Pelanggan bukanlah orang yang dapat didebat atau dipermainkan.
Pelanggan adalah mereka yang datang dengan kebutuhan dan sud
8.
tugas kita untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
9. Pelanggan pantas mendapatkan pelayanan kita yang paling baik d

10. Pelanggan adalah darah dari kehidupan bisnis kita.

88
 GROWING A LOYAL CUSTOMER STRATEGY
STAGE 1. SUSPECT
STAGE 2. PROSPECT VS DISQUALIFIED PROSPECT
STAGE 3. FIRST TIME CUSTOMER
STAGE 4. REPEAT CUSTOMER
STAGE 5. CLIENT
STAGE 6. ADVOCATE : INCREASE PROFIT

 SUSPECT & PROSPECT : ATTRACTING THOSE WITH

LONG-TERM POTENTIAL
 FIRST TIME CUSTOMERS : THE ART OF THE
TRANSACTION
 REPEAT CUSTOMERS : PROVIDING VALUE WITH
EACH INTERACTION
 CLIENT STAGE : SHIFTING FROM “SALES PERSON”
TO “CONSULTANT”
 ADVOCACY : YOUR BEST ADVERTISING
 IN ACTIVE CUSTOMERS & CLIENTS : YOUR
UNHARVESTED ACRE OF DIAMONDS
STRATEGY MARKETING
MARKETING AS SCIENCE AND ART
 
PHYLOSOPHY FUNCTION
 
MUTUAL SATISFACTION REVENUE GENERATING
EXCHANGE PROCESS PROSESS
(TOTAL INVOLVEMENT)

89
  
MARKETING IS EVERYTHING

MARKETING CONCEPT
1. MENJUAL APA YANG DIPRODUKSI ATAU
2. MEMPRODUKSI APA YANG AKAN DIJUAL

ROSE CYCLE STRATEGY

RETURN ON SERVICE PRODUCT EXCELLENT

(Developed by Hamdy Hady

SERVICES & CUSTOMER  CUSTOMER  REPEAT SALES/SHARE

PRODUCT  SATISFACTION LOYALTY ORDER/  INCREASE
EXCELLENT PURCHASE 

 

PERFORMANCE EMPLOYEE SALARY/BONUS PROFIT REVENUE

EXCELLENT SATISFACTION INCREASE INCREASE INCREASE

LOYALTY DIAMOND

CUSTOMER
SATISFACTION
  
SERVICE & LOYALTY SALES &
PRODUCT  DIAMOND  PROFIT
EXCELLENT INCREASE
  
EMPLOYEE
SATISFACTION

90
91
Evaluete Segment

4.

92
93
94
 I. MARKETING
MUTUAL, EQUAL & RECIPROCAL EXCHANGE PROCESS OF GOODS &
SERVICES BETWEEN PRODUSEN (SUPPLY) & CONSUMEN (DEMAND) IN
ORDER TO GAIN PROFIT AND OR BENEFIT THROUGH SUSTAINABLE
SATISFACTION & LOYALTY

II. STRATEGIC MARKETING
1. SEGMENTATION, TARGETING & POSITIONING STRATEGY
2. MARKETING MIX (4P + 3 P) STRATEGY
3. RETURN ON SERVICE-PRODUCT EXCELLENT (ROSE) CYCLE
STRATEGY
4. LOYALTY DIAMOND

III. COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY
1. PERSONAL SPECIFIC ADVANTAGE (PSA)
2. FIRM SPECIFIC ADVANTAGE (FSA)
3. COUNTRY SPECIFIC ADVANTAGE (CSA)
BASED OF ADVANTAGE THEORY :
1. PRA-CLASIK CONCEPT (MERKANTILISME)
2. CLASICAL ADVANTAGE THEORY :
2.1. ABSOLUT ADVANTAGE (ADAM SMITH)
2.2. COMPARATIVE ADVANTAGE (DAVID RICARDO)
3. MODERN THEORY :
3.1.THE PROPORTIONAL FACTORS (HECSHER – OHLIN)
3.2.OPPORTUNITY COST (G. HARBERLER)
4. CURRENT THEORY :
4.1. PRODUCT LIFE CYCLE THEORY (R. VERNON)
4.2. COMPETITIVE ADVANTAGE (MICHAEL PORTER)
4.3. GENERIC STRATEGY (BCG) :
4.3.1. COST LEADERSHIP STRATEGY
4.3.2. DIFFERENTIATION STRATEGY
4.3.3. COST FOCUS
4.3.4. DIFFERENTIATION FOCUS
4.4. GLOBAL SUPPLY CHAIN THEORY/MANAGEMENT
5. RED OCEAN STRATEGY (ROS)
6. BLUE OCEAN STRATEGY (BOS)
7. WHITE OCEAN STRATEGY (WOS)
8. TRANSIENT COMPETITIVE ADVANTAGE
IV. MARKETING PERFORMANCE
1. SALES PERFORMANCE

95
 2. MARKET SHARE PERFORMANCE
3. CUSTOMER SATISFACTION
4. CUSTOMER LOYALTY
5. PROFIT & BENEFIT
OLD ECONOMY VERSUS NEW ECONOMY
OLD ECONOMY MARKETING
1. ORGANIZE BY PRODUCT UNITS
2. FOCUS ON PROFITABLE TRANSACTIONS
3. LOOK PRIMARILY AT FINANCIAL SCORECARD
4. FOCUS ON SHAREHOLDERS
5. MARKETING DOES THE MARKETING
6. BUILD BRAND THROUGH ADVERTISING
7. FOCUS ON CUSTOMER ACQUISITION
8. NO CUSTOMER SATISFACTION MEASUREMENT
9. OVERPROMISE,UNDERDELIVERY
NEW ECONOMY MARKETING
1. ORGANIZE BY CUSTOMER SATISFACTION
2. FOCUS ON CUSTOMER LIFETIME VALUE
3. LOOK ALSO AT MARKETING SCORECARD
4. FOCUS ON STAKEHOLDERS
5. EVERYONE DOES THE MARKETING
6. BUILD BRAND THROUGH PERFORMANCE
7. FOCUS ON CUSTOMER RETENTION
8. MEASURE CUSTOMER SATISFACTION AND
RETENTION RATE
9. UNDERPROMISE,OVERDELIVERY
96
 STEP 4
IMPLEMENTATION STRATEGY
HOW DO WE GET THERE II

ANALISIS IMPLEMENTATION STRATEGIC YANG MELIPUTI :

(HOW DO WE GET THERE II)
ANALISIS PERUBAHAN : SIGNIFICANCE; CONTINUATION; ROUTINE;
LIMITED; RADICAL
ANALISIS STRUCTUR ORGANISASI : SEDERHANA; FUNGSIONAL;
DIVISIONAL; MATRIK
ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN : KEBIASAAN, ; PERILAKU ; SIKAP
ANALISIS LEADERSHIP/GAYA KEPEMIMPINAN : ADMINISTRATOR;
ANALYTICAL ; ASSERTIVE ; ENTREPRENEUR

Sering dikatakan bahwa “Formulasi Strategy” yang “terbaik” akan tidak

dapat direalisasikan bila “Implementation Strategy” dilakukan dgn “Tidak
Baik”.

Untuk melaksanakan “Implementation Strategy” yang efektif tentu

diperlukan “Organisasi” sesuai dan flexible.
Dalam hal ini diperlukan Strategy Implementation yang dikomunikasikan
secara efektif dan sumber daya yang cukup memadai sehingga dapat
dipahami alasan perlunya diadakan perubahan organisasi dan koordinasi
dengan dengan internal dan eksternal stakeholder.

LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT

MENURUT KOTLER (1990) :

97
“Management” berbicara tentang kompleksitas suatu organisasi terutama
yang berkaitan dengan planning dan budgeting atau dengan kata lain
berkaitan dengan pencapaian target atau goals dengan alokasi sumberdaya2
yang tersedia serta langkah atau tahapan yang dilakukan.

Sedangkan “Leadership” berkaitan dengan “Arah Perubahan Organisasi” atau

“Direction for Organisation Change” yaitu menentukan “Vision” dan
“Developing Strategy” atau “Mission” untuk merealisasikan “Vision”
Menurut Goleman (1998) “Leadership” harus memiliki 3 “Capabilities” sbb. :
1. “Purely Technical Skills” seperti Accounting & Business Planning
2. “Cognitive Abilities” seperti analytical reasoning
3. “Emotional Inteligent” seperti kemampuan kerjasama dengan orang lain
Sering terbukti bahwa succesnya suatu organisasi lebih banyak dikaitkan
dengan “Emotional Inteligent” atau kecerdasan inteijen seorang leader.
Karena itu “EI” tidak hanya dikaitkan dengan kemampuan seorang Leader
tetapi juga dikaitkan dengan “Better Performace” dari suatu organisasi.

Komposisi “EI” terdiri dari :

1. Self-awareness : self-confidence
2. Self-regulation : kesadaran hukum berkaitan dengan trust dan
fainess
3. Motivation : keinginan untuk berhasil atau succes
4. Empathy : kesadaran untuk mempertimbangkan perasaan employee
5. Social skills : kemampuan untuk memanage relationship dengan pihak
lain

Delapan langkah untuk membantu Leader melakukan Innovation &

membuat New Strategy Direction :
1. Develop new perspective on meaning of control
2. Design the use of power
3. Encourage self-organizing groups
4. Provoke multiple cultures

98
5. Present ambiguous challenges instead of clear long-term objectives or visions
6. Expose the business to challenging to situation
7. Devote explixit attention to improving group learning skills
8. Creats resource slack
PERUBAHAN ORGANISASI
1. GROWTH :
1.1. VERTICAL GROWTH
1.2. HORIZONTAL GROWTH
2. STRUKTURAL :
2.1. FUNGSIONAL STRUCTURE :
2.1.1. FUNGSI HUMAN RESOURCE
2.1.2. FUNGSI SYSTEM & TEKNOLOGI
INFORMATION
2.1.3. FUNGSI PRODUKSI/OPERASI
2.1.4. FUNGSI PEMASARAN
2.1.5. FUNGSI KEUANGAN
2.1.6. FUNGSI AKUNTANSI
2.1.7. FUNGSI R & D
2.1.8. FUNGSI LEGAL
2.1.9. FUNGSI CSR
2.1.10. FUNGSI COMMUNITY ETREPRENEUR
2.2. DIVISIONAL STRUCTURE
2.2.1. PRODUCT DIVISIONAL STRUCTURE
2.2.2. GEOGRAPHIC/REGIONAL DIVISIONAL
STRUCTURE
2.3. MATRIX STRUCTURE (COMBINE 2.1 & 2.2)

99
STRATEGY IMPLEMENTATION OF LEADERSHIP
1. FORMAL AUTHORITY : CEO
2. LEADERSHIP STYLE :
2.1. TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE
2.2. TRANSACTIONAL LEADERSHIP STYLE

STRATEGY IMPLEMENTATION OF POWER

1. THE ROLE OF POWER
2. TECHNIQUES OF USING POWER
2.1. EXPERTISE
2.2. CONTROL OVER INFORMATION
2.3. EXCHANGE
2.4. INDIRECT INFLUENCE
2.5. CHARISMA
2.6. COPING WITH UNCERTAINTY

Teori Perubahan Organisasi menurut Beer & Noria (2000) :

1. Theory E
Assume that organizational change should be based on
enhancing shareholder value charaterized by downsizing &
restructering. Frequently particularly found in US in
turnaround situation

2. Theory O

100
Assume that change should help develop corporate culture &
improve organizational capabilities.
This theory adopt soft approach which recognizes that if
change is to be constructive & endure, it must affect the
corporate culture & the way in which employee work. This
theory more likely to be found in European & Asian business.

STRATEGY IMPLEMENTATION OF CULTURE IMPACT :

HOW LEADERSHIP SHAPE CULTURE.
MECHANISMS FOR EMBEDDING & REINFORCING
ORGANIZATIONAL CULTURE :
1. EMBEDDING MECHANISMS :
1.1. WHAT LEADERS PAY ATTENTION TO, MEASURE
& CONTROL
1.2. LEADERS REACTIONS TO CRITICAL INCIDENTS
& ORGANIZATIONAL CRISES
1.3. DELIBERATE ROLE, TEACHING & COACHING
1.4. CRITERIA FOR ALLOCATION OF REWARDS &
STATUS
1.5. CRITERIA FOR RECRUITMENT, SELECTION,
PROMOTION, RETIREMENT &
EXCOMMUNICATION
2. ARTICULATION & REINFORCEMENT MECHANISMS
2.1. ORGANIZATION DESIGN & STRUCTURE
2.2. ORGANIZATIONAL SYSTEMS & PROCEDURES

101
 2.3. DESIGN OF PHYSICAL SPACE, FACADES &
BUILDINGS
2.4. STORIES ABOUT IMPORTANT EVENTS & PEOPLE
2.5. FORMAL STATEMENTS OF ORGANIZATIONAL
PHILOSOPHY, CREEDS, CHARTERS

DALAM IMPLEMENTASI DIPERLUKAN SEORANG MANAJER YANG

MEMILIKI KEAHLIAN/SKILLS (THOMAS V. BONOMA DARI HBS) SBB. :

1. INTERACTING SKILLS :
KEMAMPUAN BERINTERAKSI DAN BEREMPATI DENGAN BERBAGAI
PERILAKU DAN SIKAP ORANG LAIN UNTUK MENCAPAI TUJUAN
2. ALLOCATING SKILLS :
KEMAMPUAN DALAM MENJADUAL TUGAS, ANGGARAN, WAKTU DAN
SUMBER DAYA SECARA EFISIEN
3. MONITORING SKILLS :
KEMAMPUAN MENGGUNAKAN INFORMASI YANG EFISIEN UNTUK
MENYELESAIKAN MASALAH DALAM PROSES IMPLEMENTASI
4. ORGANIZING SKILLS :
KEMAMPUAN MENCIPTAKAN JARINGAN ATAU ORGANISASI INFORMAL
DALAM RANGKA MENYESUAIKAN DIRI DENGAN BERBAGAI MASALAH
YANG MUNGKIN TIMBUL

102
 KOMBINASI STRATEGY FORMULASI & IMPLEMENTASI

FORMULASI (PO)
(((9Cc(cc((cc(((c(AC)
IMPLEMENTASI

BAIK BURUK
BAIK 1. SUCCES 2.ROULETT
BERHASIL DITEMPAT
BURUK 3. TROUBLE 4.FAILURE
MASALAH GAGAL

INTERACTION POAC

1.Planning harus di Organisir, di Actuating dan di Control

2.Organizing harus di Planning, di Actuating dan di Control
3.Actuating harus di Planning, di Organizing dan di Control
4.Control harus di Planning, di Organizing dan di Actuating

Oleh karena itu dengan POAC yang baik, maka tentu

Orgainsasi/Institusi/Individue akan sukses(Lihat Matrix POAC
diatas)

103
 STEP 5
CONTROL STRATEGY
HOW DO TO EVALUATE

ANALISIS PENGENDALIAN/CONTROL STRATEGIC YANG MELIPUTI :

(HOW DO TO EVALUATE)

1. MENGUKUR KINERJA BERDASARKAN :

1.1. PRODUKSI/OPERASI
1.2. MARKETING
1.3. FINANCE/ ACCOUNTING
1.4. SIM
1.5. R/D
1.6. LEGAL
2. MEMBANDINGKAN KINERJA DENGAN :
2.1. RENCANA/PLANNING
2.2. STANDARD
2.3. PESAING UTAMA (BENCH MARKING)
3. MENGAMBIL TINDAK KOREKTIF TERHADAP ANALISIS LINGKUNGAN
STRATEGY, IMPLEMENTATION STRATEGY, FORMULATION STRATEGY
DAN CONTROL STRATEGY.

4. PENGGUNAAN BALANCE SCORE CARD

STRATEGY PRAKTIS MENGUKUR KINERJA (YIELD)

RIIL SALES / PRODUCTION X AVERAGE PRICE

YIELD =------------------------------------------------------------------ = 1 = 100%
CAPACITY SALES / PRODUCTION X MAXIMUM PRICE

104
HASILNYA KINERJA AKAN BERADA : 0% < YIELD < 100%

ARTI PENTING DAN KERANGKA PENGUKURAN KINERJA

1. WHAT COUNTS, GET MESURED

MENGAPA PENGUKURAN KINERJA SANGAT PENTING? SETIAP

ORGANISASI MENGELOLA SUMBER DAYA YANG SANGAT BANYAK. UNTUK
MEMBANTU MANAJER DAN KARYAWAN MENGFOKUSKAN PERHATIANNYA
PADA FAKTOR YANG PENTING, ORGANISASI PERLU MENERAPKAN
PRIORITAS DAN MENGUKUR VARIABEL YANG MEMBERIKAN KONTRIBUSI
TERBESAR PADA SUKSESNYA ORGANISASI TSB.

2. WHAT GET MESURED, GET DONE

BILA KITA MENGUKUR VARIBEL TERTENTU, MAKA MANAJER DAN

KARYAWAN AKAN MENGFOKUSKAN USAHA UNTUK MEREALISIRKAN APA
YANG DIUKUR TSB. MISALNYA, BILA KEPUASAN PELANGGAN MERUPAKAN
KUNCI SUKSES ORGANISASI, MAKA HARUS ADA USAHA UNTUK
MENGUKUR TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN. BILA TINGKAT
KEUNTUNGAN MERUPAKAN INDIKATOR SUKSES SUATU ORGANISASI,
MAKA VARIABEL INI PERLU DIUKUR, AGAR MANAJER DAN KARYAWAN
MENGFOKUSKAN USAHANYA UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN
PELANGGAN ATAU MENGHASILKAN TINGKAT KEUNTUNGAN YANG
MEMUASKAN.

3. WHAT GETS DONE, GET REWARDED

105
 MANAGERS DAN KARYAWAN AKAN TERMOTIVASI UNTUK BERBUAT YANG
TERBAIK BAGI ORGANISASINYA BILA KINERJANYA DIAKUI/DIHARGAI.
PENGHARGAAN DAPAT BERBENTUK MONETARY ATAU NON MONETARY

4. WHAT GETS REWARDED, REALLY COUNT

MANAGER DAN KARYAWAN YANG MENERIMA PENGHARGAAN KEMUDIAN

AKAN MENGHUBUNGKANNYA DENGAN PRESTASI YANG TELAH DICAPAI.
INI AKAN MEMBERIKAN MOTIVASI UNTUK MEMPERTAHANKAN BAHKAN
MENINGKATKAN KINERJA DI MASA MENDATANG

BALANCED MESURED (PENGUKURAN YANG SEIMBANG)

FAKTOR YANG PERLU DIUKUR MEMERLUKAN KESEIMBANGAN ANTARA

BERBGAI VARIABEL :

1. KESEIMBANGAN ANTARA LEADING DAN LAGGING VARIABLES.

LEADING VARIABLES ADALAH VARIBLES YANG AKAN MENJADI MOTOR

BAGI KEBERHASILAN DI MASA MENDATANG. CONTOHNYA : INVESTASI
DALAM BIDANG PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN (INNOVATION AND
LEARNING) KARYAWAN AKAN MENENTUKAN SUKSES TIDAKNYA
ORGANISASI DI MASA DEPAN. LAGGING VARIABLES ADALAH VARIABLES
YANG DINIKMATI SAAT INI SEBAGAI HASIL USAHA DI MASA LALU.
CONTOHNYA : TINGKAT PENDAPATAN DAN PANGSA PASAR. VARIABLES
INI DINIKMATI PERUSAHAAN SEKARANG KARENA USAHANYA DI MASA
YANG LALU.
2. KESEIMBANGAN ANTARA KUANTITATIF DAN KUALITATIF
KUANTITATIF VARIABLES YANG DAPAT DIUKUR, MISALNYA LABA
PERUSAHAAN, JUMLAH PRODUK YANG DIHASILKAN. KUALITATIF

106
 VARIABLES ADALAH VARIABLES YANG PERLU JUDGEMENT, MISALNYA
KEMAMPUAN BEKERJA DALAM SUATU TIM, KEMAMPUAN MEMIMPIN
BAWAHAN.

3. KESEIMBANGAN ANTARA FINANCIAL DAN NON FINANCIAL VARIABLES

FINANCIAL VARIABLES CENDERUNG BERORIENTASI KINERJA JANGKA

PENDEK SEPERTI RETURN ON INVESTMENT, LABA BERSIH. SEDANGKAN
NON FINANCIAL VARIBELS CENDERUNG BERORIENTASI JANGKA
PANJANG SEPERTI KUALITAS BARANG YANG DIHASILKAN DAN
KEPUASAN PELANGGAN

4. KESEIMBANGAN ANTARA OBJEKTIF DAN SUBJEKTIF VARIABLES

VARIABLES YANG SIFATNYA OBJEKTIF DAPAT DIKUANTIFIKASI

MISALNYA
JUMLAH BARANG YANG DIJUAL DAN TINGKAT PRODUKSI. VARIABLES
SUBJEKTIF MEMBUTUHKAN PERTIMBANGAN/JUDGEMENT SEPERTI
POTENSI KEPEMIMPINAN, KEMAMPUAN BERINTERAKSI DENGAN
MANAJEMENT/KARYAWAN.

JADI BILA KITA INGIN MENGUKUR KINERJA SUATU ORGANISASI, PERLU

DIPERHATIKAN EMPAT KESEIMBANGAN INI AGAR ORGANISASI TIDAK
TERLALU MENEKANKAN PADA SUKSES JANGKA PENDEK DENGAN
MENGORBANKAN KEBERHASILAN JANGKA PANJANG.

107
108
109
 BALANCE SCORECARD (BSC)

BSC ADALAH SALAH SATU CARA PENGUKURAN KINERJA YANG

MENGKOMBINASIKAN ATAU MENGABUNGKAN ANTARA VARIABLE
FINANCIAL DAN NON FINANCIAL DENGAN MENGGUNAKAN

4.1.1.1.1. INDIKATOR SBB. :

1. PERSPECTIF KEUANGAN (FINANCIAL) YANG MENEKANKAN PADA

KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENGHASILKAN

KEUNTUNGAN, TINGKAT PENGEMBALIAN YANG MEMUASKAN
KEPADA INVESTOR DAN PENGENDALIAN KEUANGAN (BRIAN
2003)

2. PERSPEKTIF PELANGGAN (CUSTOMER) YANG MENEKANKAN

PADA KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENDAPATKAN
PELANGGAN BARU, MEMPERTAHANKAN PELANGGAN YANG ADA,
DAN MENINGKATKAN KEUNTUNGAN DARI PELANGGAN YANG
ADA

(KAPLAN & NORTON, 1990 ; 2006)

BERTAMBAHNYA PELANGGAN BARU BERARTI

PERUSAHAAN DAPAT MEMPERLUAS BASIS PELANGGANNYA
SEHINGGA AKAN MENURUNKAN KETERGANTUNGAN PADA
PELANGGAN TERTENTU ATAU YANG ADA.

KEMAMPUAN PERUSAHAAN MEMPERTAHANKAN

PELANGGAN YANG ADA BERARTI TERJAMINNYA ARUS KAS
SERTA MEMINIMALISASIKAN KETERGANTUNGAN PERUSAHAAN
PADA SUMBER DANA EKSTERN.

110
 3. PERPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL (INTERNAL BUSINES
PROCESSES) YANG MENEKANKAN PADA KEBUTUHAN MANAJER
UNTUK MENGIDENTIFIKASIKAN PROSES BISNIS YANG PENTING
UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN. DALAM HAL INI
PROSES YANG PENTING MENCAKUP PROSES YANG MAMPU
MENINGKATKAN EFISIENSI DALAM PEMANFAATAN SUMBER
DAYA, PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN, DAN
KEMAMPUAN PERUSAHAAN DALAM MENGHASILKAN PRODUK
BARU ATAU PRODUK DEVELOPMENT (KAPLAN AND Norton,
1992 ; 1996)

4. PERPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PEMBAHARUAN (LEARNING

AND INNOVATION) YANG MENEKANKAN PADA KEBUTUHAN
PERUSAHAAN UNTUK MEMPERTAHANKAN KEMAMPUAN
MELAKUKAN PEMBAHARUAN/PERUBAHAN DAN MEMPERBAIKI
DIRI MELALUI PROSES PEMBELAJARAN/ PENDIDIKAN/
PELATIHAN.

KINERJA YANG BAIK DALAM PERSPEKTIF INI DITUNJUKKAN DENGAN

KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENDIDIK KARYAWANNYA
SECARA BERKESINAMBUNGAN, MEMOTIVASIKARYAWAN UNTUK
TERUS BELAJAR TENTANG PENGETAHUAN BARU DAN MENERAPKAN
SISTEM KONTROL DAN INSENTIF YANG MENDORONG KARYAWAN
UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS YANG MEMBERI KONTRIBUSI PADA
PERTUMBUHAN PERUSAHAAN DIMASA MENDATANG. (KAPLAN AND
NORTON, 1992 ; 1996).

111
KEBERHASILAN PERUSAHAAN DENGAN PERSPEKTIF INI AKAN
MENJADIKAN PERUSAHAAN LEBIH FLEKSIBEL DAN MAMPU
MENGATASI GEJOLAK YANG TIDAK DIHARAPKAN (CHEN AND
JERMIAS, 2009). MISALNYA PERUSAHAAN MELATIH KARYAWANNYA
SECARA BERKESINAMBUNGAN SEHINGGA MEREKA MAMPU
MENGADOPSI DAN MENGADAPTASI TEKNOLOGI BARU DALAM WAKTU
YANG RELATIF SINGKAT. PERUSAHAAN YANG MELAKUKAN INVESTASI
DIBIDANG R/D AKAN DAPAT MENINGKATKAN KEMAMPUANNYA
UNTUK MENGHASILKAN PRODUK BARU DENGAN LEBIH CEPAT DARI
PESAINGNYA.

BAGAN BSC TELAH MENUNJUKKAN BAHWA MASING2 PERPEKTIF

HARUSLAH MEMILIKI TUJUAN, VARIABEL YANG AKAN DIUKUR,
TARGET DAN EVALUASI PENCAPAIAN HASIL DIBANDINGKAN DENGAN
TARGET/RENCANA YANG TELAH DITETAPKAN. SEMUA VARIABEL YANG
DIPILIH HARUS KONSISTEN DENGAN VISI, MISI, GOAL DAN OBJECTIF
SERTA STRATEGI PERUSAHAAN SEBAGAIMANA LAYAKNYA STRATEGY
MAP DIBAWAH INI YANG MENGGAMBARKAN HUBUNGAN HIRARKIS
ANTARA KE EMPAT PERSPEKTIF DALAM BSC SBB. :

1. DENGAN PROSES PEMBELAJARAN YANG BAIK DAPAT, DIHARAPKAN

AKAN
2. MENGHASILKAN PROSES DAN KINERJA OPERASIONAL
PRODUKTIF/EFISIEN/EFEKTIF, SEHINGGA DAPAT
3. MENINGKATKAN KEMAMPUAN PENGELOLAAN PELANGGAN YANG
LEBIH BAIK, YANG AKHIRNYA AKAN,
4. MENGHASILKAN KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN YANG OPTIMAL

112
KESIMPULAN :
1. INDIKATOR KEBERHASILAN/SUKSES BUSINESS/ORGANISASI/
INSTITUSI DITENTUKAN OLEH PRODUKSI & MARKETING
(KEPUASAN PELANGGAN)
2. KRITERIA BERHASILAN/SUKSES BUSINESS/ORGANISASI DAPAT
DIUKUR DENGAN FUNGSI KEUANGAN/AKUNTANSI
3. KUNCI KEBERHASILAN/SUKSES BUSINESS/ORGANISASI
DITENTUKAN OLEH KUALITAS SDM/HUMAN RESOURCES DAN
SISTEM & TEKNOLOGI INFORMASI

BALANCE SCORE CARD STRATEGY

1. ASPEK FINANCIAL AKAN BAIK KINERJANYA BILA,
2. ASPEK PELANGGAN YANG PUAS DAN LOYAL YANG DIDUKUNG
OLEH,
3. ASPEK PROSES INTERNAL YANG PRODUKTIF/EFISIEN/EFEKTIF
SEHINGGA PRODUCT & SERVICE YANG BERKUALITAS SEBAGAI
HASIL DARI
4. ASPEK PROSES PEMBELAJARAN & INNOVASI HUMAN RESOURCE
YANG CONTINUE

STRATEGY ANALYSIS BY USING

BALANCE SCORD CARD
ASPECT STRATEGIC OBEJECTIVES STRATEGIC MESURES
I. FINANCIAL (F) F1. Return on Capital Employed - ROCE
FINANCIALLY STRONG F2. Cash Flow - Cash Flow
F3. Profitability - Net Margin
F4. Lowest Cost - Full cost unit delivered to
F5. Profitable Growth customer
F6. Manage Risk - Volume growth rate vs
industry
- Risk index
II. CUSTOMER (C)
1. DELIGTH THE C1. Continually delight the targeted - Share of segment in key
CUSTOMER consumer markets
- Mystery shopper rating
2. WIN-WIN C2. Improve dealer/ distributor - Dealer/distributormargin
RELATIONSHIP Profitability - Dealer/distributor urvey
III. INTERNAL (I)
1. SAFE & RELIABLE I1. Marketing - Non-gasoline revenue &

113
 1. Innovating products &
services
2. Dealer/distributor quality
I2. Manufacturing
margin per square foot
- Dealer/distributor accep-
tance rate of new programs
- Dealer/distributor quality
ratings

1. Lower manufac- turing cost - ROCE on production

- Total expenses vs
2. Improve hardware &
Competition
performance - Profitability index
I3. Supply, Trading,
- Yield index
1. Logistics
2. COMPETITIVE Delivered cost per unit vs
2. Reducing delivered cost
SUPPLIER competition
3. Trading organization - Trading margin
4. Inventory management
- Inventory level compared to
I4. Improve health, safety &
plan & to output rate
environ mental performance
15. Quality - Number o incidents
3. GOOD NEIGHBOR - Days away from work
ON SPEC - Quality index
ON TIME
IV. LEARNING & GROWTH (L) L1. Organization - Employee survey
MOTIVATED AND PREPARED involvement
L2. Core competencies & - Strategic competitive
skills availability
L3. Acces to strategic Information - Strategic information Availability

Terdapat banyak contoh visual dari prinsip ini. Keempat gambar di bawah
ini menunjukkan bagaimana perhatian dan interpretasi Anda menentukan
kenyataan Anda. Data indera tidak berubah ketika Anda melakukan lompatan
dari satu interpretasi ke interpretasi yang lain. Pandangan Anda berubah sebagai
hasil dari perubahan dalam kesadaran Anda.

114
Dapatkah Anda
melihat piala?
Dapatkah Anda
melihat wajah?

Anda Dapat
Membalik umur
Biologis Anda
dengan ...

Dapatkah anda
melihat wanita tua?
Dapatkah Anda melihat
wanita muda?

Dapatkah Anda
melihat wajah?
Apakah
Anda
melihat
kata?

115
 Apakah Anda melihat burung? Apakah Anda melihat kelinci?

Burung atau Kijang

(a) (b) (c)

Fakta yang sama

dapat dilihat secara
berbeda oleh
pengamat yang
mengguna-kan dasar
teori yang berlainan
 Benarkah gambar (b) memperlihatkan seekor burung yang menengok ke kiri?
Atau seekor kijang yang menengok ke kanan?
 Jika gambar (c) ditutup, kebanyakan orang mengganggap itu adalah seekor
burung.
 Tetapi bila gambar (a) ditutup, maka sebagian besar orang akan melihat
gambar (b) sebagai seekor kijang.
Jadi, perbedaan persepsi akan mempengaruhi pandangan orang terhadap
kebijakan ekonomi.

(Sumber: N.R. Hanson, Patterns of Discovery(Cambridge University Press,

London, 1961)

116
 Understanding negotiating styles
To understand the negotiating style of your counterpart, it is useful to first understand the main features of your own
style. Following, is a questionnaire that will help you. Start by seeing how closely the statements below describe your
behavior when negotiating. Then place the following score for each question in the table below.

0 – if you never or very rarely behave as described

1 – if you sometimes behave as described
2 – if you frequently behave as described
1. I value personal relationships and see them as the 21. I try to understand hidden interest and issues
basis for a good deal 22. I use open or hidden threats to reach a deal
2. I make use of my position/power to reach the deal 23. I ask for well documented evidence of statements
3. I weigh advantages and disadvantages of options made by the people negotiate with
carefully 24. I have a long-term vision when negotiating
4. I focus on global issues rather than on the details 25. I frequently change my position
5. I enjoy bargaining 26. I enjoy communicating
6. I try to make the people I negotiate with feel at 27. I see opposing views as obstacles to reaching the
ease deal want
7. In a discussion I like to get straight to the point 28. I relate new issues to past experience
8. I rely primariliy on facts and figures when 29. I rely on my intuition rather than facts and figures
preparing for a negotiation 30. I often change tactics during a negotiation to move
9. I enjoy generating and exploring options the discussion forward
10. I focus on solutions to immediate problems 31. I enjoy observing interactions between people
11. I encourage the other side to explain their needs 32. I put pressure on the people I am negotiating with
and concerns 33. I pay attention to the details
12. I easily spot weaknesses in statements and people 34. I leave it to others to deal with the details
and make use of these in a negotiation 35. I make deals look more attractive than they are to
13. I keep good records of issues discussed convince the other side
14. I easily build on ideas expressed by others 36. I find it difficult to deal with emotional pressure
15. I appeal to feelings in order to achieve a “fair” deal 37. I generally stick to my position throughout a
16. I avoid hurting or upsetting people negotiation
17. When starting a negotiation I generally know 38. I prefer to discuss one thing at a time
exactly what I want to achieve and how to obtain 39. I focus on the future more than on the past and
it. present
18. I believe issues can be resolved through logical 40. I easily link and interrelate issues and people.
analysis
19. I look for innovative solutions
20. I make quick decisions
1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
11. 12. 13. 14. 15.
16. 17. 18. 19. 20.
21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30.
31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40.

Now please add up the score for each coloumn and place it in the relevant box below :

117
 Warm Tough Logical Creative Deal-Marker

Finally, plot the score results on the following graph, and join the points on each axis with a line …

Warm
20

20
15
15
10

10
20
15
Deal- 10 Tough
5
5

maker 5
20
10 15
5
5
5
10
10
15
15
20 20

creative Logical

From the above, you can see now the extent to which your negotiating style is
predominantly warm, tough, logical, creative or deal-maker. A description of each
style follows. Do the results coincide with the image you have of yourself? Think
about it!

118
 Negotiating styles

Negotiating Style Main Features

A person who is friendly, and easily relates to other

Warm
people

An adversarial negotiator who may be hard on the

Tough
problem and on the people involved

A person who resorts to rational arguments, facts and

Logical
figures

A person who is intentive and imaginative, who looks

Creative
at the total picture but leaves details to others

A person who enjoys the bargaining involved in a

Deal-
negotiation, but who sometimes looks for quick
Maker
solutions

119
 Gaining the Competitive Edge :
Are You Managing Your Business Strategically ?
Rate your present managerial actions on each of the following questions:
1. In the past 2 years have you written or reviewed your firm’s mission statement ?

________ Yes (10 pts.)

________ No (0 pts.) Q.1.______

2. Are you confident that your employee are aware of the key underlying value that drive the
business ?

________ Absolutely (10 pts)

________ Generally (7 pts.)
________ Not Sure (3 pts.)
________ I Have never share my
values with them
(0 pts.) Q.2.______

3. Does each manager have a clear set of performance objectives for his or her area of
responsibility?

________ Yes (10 pts.)

________ Some (5 pts.)
________ No (0 pts.) Q.3.______

4. Do you regularlt meet your key managers and employees to discuss yourcompetitors’
behavior?

________ Regularly and often (10 pts)

________ Informally, but not a
scheduled event (5 pts.)
________ Never have done so
(0 pts.) Q.4.______

5. Would your employees be able to describe accurately the strategies your firm is
attempting to employ?

________ Definitely (10 pts)

________ Most of them(5 pts.)
________ The firm’s strategies have
never been explained to
them
(0 pts.) Q.5.______

6. Does each employee understand that through the achievement of success for the
organization they enhance the opportunity to achieve their own personal goals?

________ Definitely (10 pts)

________ Most do (7 pts.)
________ A few do (4 pts.)
________ I Have never been
explained to them
(0 pts.) Q.6.______

120
 7. Do you anually conduct an environmental scanning exercise with your managers in an
attempt to identify future opportunity for the firm?

________ Yes (10 pts.)

________ Informally (5 pts.)
________ No (0 pts.) Q.7.______

8. Can each your managers explain the impact of their performance, and that of their
people, on the performance of the total organization?

________ Absolutely (10 pts)

________ Generally (7 pts.)
________ Not Sure (3 pts.)
________ No
(0 pts.) Q.8.______

9. Have your business been moving in a clear an positive direction over the past 3 years?

________ Definitely(10 pts)

________ Generally (7 pts.)
________ Not Sure (3 pts.)
________ No
(0 pts.) Q.9.______

10. Do you and your key managers think and behave strategically?

________ Always (10 pts)

________ Generally (7 pts.)
________ Not Sure (3 pts.)
________ Seldom
(0 pts.) Q.10.______

Total point ......................................______

Maximum Score : 100
Minimum Score : 0

Grading Your Firm :

A+ = 95 – 100 pts
A = 90 – 94 pts
B+ = 85 – 89 pts
B = 80 – 84 pts
C+ = 75 – 79 pts
C = 70 – 74 pts
D+ = 65 – 69 pts
D = 60 – 64 pts
F = Below 60 pts

121
 1

Teori ekonomi atau

model ekonomi

4 3
Model ekonometrik atau
Informasi dari pernyataan dari teori
jurnal penelitian ekonomi dalam bentuk
terdahulu test empirik Data

Estimasi model
(hipotesis)

Uji hipotesis dengan

model ekonomi

Penggunaan model untuk peramalan,

kebijakan atau penyempurnaan teori

122
PENGUJIAN EKONOMETRIK SEBAIKNYA DIDUKUNG OLEH 3
KEBENARAN YAITU :

1. KEBENARAN EMPIRIS YAITU BERDASARKAN PENELITIAN TERDAHULU

YANG BERSUMBER PADA JURNAL2 RELEVAN.
2. KEBENARAN ILMIAH YAITU BERDASARKAN TEORI2, RUMUS2 DAN MODEL
YANG TELAH TERUJI
3. KEBENARAN FILOSOFIS YAITU BERDASARKAN PEMIKIRAN YANG DAPAT
DITERIMA DENGAN NALAR DAN LOGIGA UMUM ATAU COMMUN SENSE

Sumber Bacaan :

1. Robert M. Grant (2008) : Contemporary Strategy Analysis

2. Fred R. David (2009) : Strategic Management, Fred R. David
3. Thomas W. Zimmerer & Norman M. Scarborough (2005) : Essential of
Entrepreneuship and Small Business Management
4. Pankaj Ghemawat (2006) :Strategy & The Business Landscape
5. Philip Kotler (2000) : Marketing Management
6. Philip Kotler (2007) : Marketing In The Public Sector
7. Philip Kotler (2014) : Marketing Management
8. Paul Fifield (1992) : Marketing Strategy
9. Roger J. Based (2003) : Marketing Based Management
10. Sunny T.H. Goh & Khoo Kheng-Hor (2003) : Marketing Wise
11. V.A. Zeithaml & M.J. Bitner (2000) : Service Marketing
12. David W. Cravens & Nigel F. Piercy (2006) : Strategic Marketing
13. Cornelis A. de Kluyver & John A Pearce II (2006) : Strategy A View from
The Top
14. Johny Jermias, Seminar Program Doktor Ilmu Manajemen UPI YAI,
Jakarta, Juli 2009.
14. Anthony E. Henry, Understanding Strategy Management, Oxford University
Press, Latest Edition

123
REFERENCIES TAMBAHAN
1. Noe, R. E., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B & Wright, P. M. (2012). Human Resource
Management : Gaining A Competitive Advantage, 8th ed. USA: McGrew Hill Irwin
2. Jac Fitz-Enz, (2009). The ROI of Human Capital : Measuring The Economic Value
of Employee Performance
3. Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turnes (2004). Management People.
Across Culture. Capstone Publishing Ltd (a Wiley Company)
4. Hayes, David K. & Ninemeier, Jack D (2016). Human Resource Management in
the Hospitality Industry, 2nd Edition, John Wiley & Sons, Inc.
5. Bohlander, W,G (2013). Prinsiples of Human ResourcesManagement, 16th ed.
International edition. South Western: Cengage Learning
6. Michael Leboeuf Quotes, You Tube, 29 Maret 2012
7. Relevant Journals about HRM, Managing People Across Cultures and HRM in the
Service Industries :
a. Proquest, Emerald, Elsevier
b. Academy of Management Review
c. Asia Pasific Journal of HRM
d. Australian Journal of Training and Development
e. Harvard Business Review
f. Society of HRM

124
 STRATEGY MANAGEMENT BUSINESS FINANCE
(SMBF)

1. STRATEGY : PROSES ANALISIS LINGKUNGAN MELALUI SWOT ANALYSIS

YAITU ANALYSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (PELUANG & ANCAMAN) DAN
ANALYSIS LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN & KELEMAHAN)
2. MANAGEMENT : ILMU & SENI TTG PELAKSANAAN 4 FUNGSI MANAJEMEN
POAC (PLANNING, ORGANIZING, ACTUATING & CONTOLLING)
3. BUSINESS : BERBAGAI AKTIVITAS MELALUI 10 FUNGSI BUSINESS
(HRC, STI, P/O, MARKETING, FINANCE, ACCOUNTING, R/D, LEGAL, CSR
& CE) YANG MENGHASILKAN PROFIT & BENEFIT
4. FINANCE : SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI BUSINESS YANG MEMILIKI
DUA PERSPECTIVE YAITU `MAKRO FINANCE (GDP/GNP) & MIKRO
FINANCE (PERUSAHAAN/INDIVIDU)

SMBF AKAN BERJALAN DENGAN BAIK BILA ADA GOOD GORVERNANCE ATAU
TATAKELOLA YANG BAIK

GOOD GOVERNANCE ATAU TATA KELOLA BAIK APABILA TERDAPAT TRIAS

CONDITION YAITU :
1. TRIAS DEMOCRATION : LIBERTY – EGALITY - FRATERNITY
2. TRIAS POLITICA : PEMISAHAAN KEKUASAAN EKSEKUTIF, LEGISLATIF &
YUDICATIF
3. TRIAS SOCIO-ECONOMY : STABILITAS , PERTUMBUHAN & PEMERATAAN
PEMBANGUNAN SOSIAL & EKONOMI

125