RESPONSIBILITY CENTER

1
LINGKUNGAN PENGENDALIAN
Lingkungan pengendalian manajemen:
adalah jaringan kerja organisasi tempat
manajemen melaksanakan tugas
pengendalian.
Lingkungan pengendalian menyangkut
perilaku individu di dalam berbagai
jenis organisasi terutama terkait
dengan tanggung jawab keuangan
pada berbagai unit dan sub unitnya.

2
 Exhibit 2-2
Types of organization
A. Functional Organization

Chief Executive Officer

Stafft

Manufacturing Marketing
Manager Manager

Staff Staff

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

Plant 1 Plant 2 Plant 3 Region A Region B Region C

3
 Lingkungan Pengendalian yang
meliputi :
a. Responsibility Center :
1) Cost Centre
2) Revenue Centre
3) Profit Centre
4) Investment Centre

b. Measuring and Controlling Asset Employed :

1) ROI (Return on Investment)
2) EVA (Economic Value Added)

4
 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
(RESPONSIBILITY CENTRE)

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang

bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam
unit yang dikelolanya
Atas pengelolaan oleh Manajer tersebut diukur kinerjanya.
Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak
perusahaannya atau Direktur Utama anak perusahaan dari
suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala
Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.
c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.

5
 TUJUAN PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
Untuk mengukur dan mendorong
kinerja unit organisasi dan
Manajer unit yang bersangkutan

6
 PENGUKURAN KINERJA UNIT

INPUT OUTPUT
PROSES
Sumber Daya Barang dan
yang digunakan, Jasa
diukur dg uang

MODAL
7
HUBUNGAN INPUT – OUTPUT :
Pada sejumlah pusat pertanggungjawaban
hubungan input-out bersifat timbal balik,
sehingga pengendaliannya difokuskan
pada penggunaan input minimum untuk
menghasilkan output maksimum.
Namun dalam situasi tertentu input tidak
mempunyai hubungan dengan output yang
dihasilkan, sehingga pengendaliannya
adalah ditekankan pada realisasi program
yang telah direncanakan

8
MENGUKUR INPUT dan OUTPUT:

Input yang digunakan kebanyakan

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik,
misalnya: jam kerja, kwh listrik, liter
BBM, dan sebagainya. Untuk
kepentingan SPM maka ukuran fisik
diterjemahkan menjadi satuan moneter

9
PENGUKURAN KINERJA
UNIT ORGANISASI

10
 EFISIENSI dan EFEKTIVITAS :
1. Efisiensi adalah rasio output terhadap
input, atau jumlah output per unit input
atau membandingkan biaya aktual de-
ngan biaya standarnya.
2.Efektivitas adalah hubungan input dan
output suatu pusat pertanggung-
jawaban dengan tujuannya. Semakin
besar output yang dikonstribusikan
semakin efektif.

11
3. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
lain, sehingga setiap pusat pertanggung-
jawaban harus efektif dan efisien, dimana
organisasi harus mencapai tujuannya
dengan cara yang optimal.
4. Pusat pertanggungjawaban akan efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat (do thing
right), dan akan efektif jika melakukan hal-hal
yang tepat (do right things).

12
 JENIS-JENIS PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban
dibagi berdasarkan:
– Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah
terkait dengan perolehan pendapatan/laba)
– Wewenang yang diberikan oleh pimpinan
puncak
– Pengukuran prestasi

13
 TERDAPAT EMPAT JENIS PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
1. PUSAT BIAYA (COST CENTRE)
A. Pusat Biaya Teknik (Engineered
Cost Centre)
B. Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary
Cost Centre)
2. PUSAT PENDAPATAN (REVENUE
CENTRE)
3. PUSAT LABA (PROFIT CENTRE)
4. PUSAT INVESTASI (INVESTMENT
CENTRE)

14
 PUSAT PENDAPATAN
(REVENUE CENTER)
Pusat Pendapatan (Revenue Center) , adalah pusat
pertanggungjawaban yang:
– Bertugas menciptakan pendapatan
– Diberi wewenang mengatur pendapatan
– Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara
pendapatan yang dianggarkan dengan realisasinya
Pada Pusat Pendapatan suatu output (pendapatan
yang diperoleh) diukur secara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal untuk menghubungkan
dengan input (biaya).

15
 Karakteristik Pusat Pendapatan

a. Unit pemasaran/ penjualan yang tidak

mempunyai tanggung jawab atas harga
pokok penjualan barang-barang yang
dipasarkan.
b. Penjualan atau pesanan aktual diukur
dengan anggaran atau kuota.
c. Manajer dianggap bertanggung jawab
terhadap biaya langsung di dalam unit
organisasinya, tetapi tidak diukur
hubungannya dengan out-put terkait.

16
 PUSAT BIAYA (COST CENTRE)
Pusat biaya merupakan pusat
pertanggungjawaban yang memiliki ciri
(karakteristik):
– Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait
dengan perolehan pendapatan atau laba
– Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam
rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya
– Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan
biaya yang dianggarkan dengan realisasinya
Input atau biaya pada pusat biaya diukur
dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-
nya tidak selalu dapat diukur dalam unit
moneter.
17
 Pusat biaya terdiri atas :

1. Pusat biaya tekhnik (engineered

expenpense center)
2. Pusat biaya kebijakan (discreationary
expense center),

18
 Pusat Biaya Tekhnik
(engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputn-outputnya dapat diukur dengan satuan unit
moneter
b. Input-outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk
satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya,
disamping itu mutu produk dan volume produksinya.

Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit

produksi. 19
 Pusat biaya kebijakan
(discreationary expense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya tidak mempunyai hubungan fisik
yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit
moneter
b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik
(moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi
untuk satu unit output produksi tidak bisa
diukur.
20
Pengukuran kinerjanya adalah bukan
selisih realisasi dan anggaran atau
efisiensi, melainkan peran manajer
dalam perencanaan program kerja serta
pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan
pendukung, biaya penelitian/pengem-
bangan, serta sebagian biaya pema-
saran .

21
d.Walaupun konotasinya “kebijakan”,
tidak berarti bahwa pertimbangan
manajemen tidak dapat diduga atau
bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya
yang telah ditetapkan harus diawasi
agar tidak melewati jumlah yang telah
ditetapkan (anggarannya).

22
 TERDAPAT TIGA JENIS
PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
(discreationary expense center)

23
 PUSAT ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVE
CENTRE) dan PUSAT PENDUKUNG (SUPPORT
CENTRE)

Pusat Administratif (administrative

center), meliputi manajemen senior
korporat (kantor pusat), dan manajemen
unit bisnis serta para manajer unit
pendukung.
Pusat Pendukung adalah unit-unit
pendukung yang menyediakan layanan
kepada Pusat Pertanggungjawaban yang
lain.
24
Karakteristik pengendaliannya :

a.Kesulitan mengukur outputnya.

b. Kadang kala tidak terdapat
kesesuaian antara cita-cita staf
departemen dengan dengan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan (lack
of goal congruence). Hal ini disebabkan
karena manajer administratif ingin
mencapai keunggulan fungsional.

25
c. Pengendaliannya dilakukan melalui
anggarannya serta evaluasi apakah program
kerja yang diajukan telah secara rinci yang
mencakup : biaya administratif dan
pendukung termasuk untuk “tetap dalam
bisnis-nya (being in business)”, kebijakan
pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan
biaya serta estimasinya, alasan semua
tambahan biaya di luar inflasi.
26
 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
(RESEARCH DAN DEVELOPMENT CENTRE)

Pusat Penelitan dan Pengembangan

(research and development center),
adalah suatu unit perusahaan yang
mempunyai tugas dan tanggung jawab
melakukan penelitian dan
pengembangan produk-produk baru,
proses baru dan patent.

27
Karakteristik pengendaliannya :
a. Kesulitan menghubungkan input-
outputnya, karena termasuk penelitian
pada tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita,
karena manajer litbang ingin mencapai
penelitian yang terbaik dan unggul,
walaupun biayanya mahal (lack of goal
congruence). .
c. Litbang suatu rangkaian  awal
penelitian dan akhir pengujian produk,
sifatnya tidak terencana dan tenggang
waktu yang lama serta berjangka
panjang.
28
d. Program litbang  tidak ada cara ilmiah
untuk menentukan skala optimum
anggaran litbang, sehingga prosesnya
bagi kue.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya,
dengan sistem proyek dan cara
kalenderisasi atas pengeluaran dalam
periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik
membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali pengeluran
berikutnya.

29
 SEBAGIAN PUSAT PEMASARAN
(MARKETING CENTRE))
Pusat Pemasaran (marketing center),
meliputi aktivitas pemenuhan pesanan
(order filling) dan aktivitas penciptaan
pendapatan dan aktivitas pencarian
pesanan (order getting).

30
Karakteristik pengendaliannya :
a. Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan
seperti halnya pusat biaya di pabrik,
sehingga biayanya disusun secara
standard sesuai dengan berbagai tingkatan
volume, tetapi dengan adanya internet
aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat
dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga
yang dievaluasi adalah membandingkan
antara pendapatan (unit moneter) dan
kuantitas fisik aktual yang dijual dengan
pendapatan dan kuantitas fisik yang
dianggarkan,  = Pusat Pendapatan.
31
c. Aktivitas pencarian pesanan (order
getting), yang dievaluasi adalah biaya
pencarian pesanan merupakan biaya
kebijakan, sehingga tidak seorangpun
tahu akurasi berapa jumlah optimal
yang harus dikeluarkan.

Kesimpulan : Pusat Pemasaran  bisa

bersifat campuran (hybrid)

32
 IKHTISAR PERBANDINGAN
PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat
Pengukuran
Pertanggung- Tugas Wewenang
Prestasi
jawaban

Pusat Biaya Melakukan Mengatur biaya Perbandingan

Pekerjaan berkenaan dengan realisasi biaya
tertentu selain pelaksanaan dengan anggarannya
mencari tugasnya
pendapatan/laba

Pusat Pendapatan Menciptakan Mengatur Perbasndingan

pendapatan Pendapatan Pendapatan yang
dicapai dengan
anggarannya
Pusat Laba Menciptakan laba Mengatur Perbasndingan Laba
Pendapatan yang dicapai dengan
sekaligus biaya anggarannya
Pusat Investasi Menciptakan ROI, Mengatur Laba dan Perbasndingan
EVA Asset yang Tingkat pengemba-
digunakan lian modal dengan
anggarannya
33
 BAGAIMANA MENGUKUR KINERJA
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Melalui pendekatan sistem:

Pusat
Masukan Proses Keluaran
Pertanggung-
(Biaya) Pengolahan (Hasil)
jawaban

Biaya Tehnik Sumber Daya Aktivitas Biaya yang telah

Biaya Organisasi disepakati
Biaya Kebijakan Sumber Daya Aktivitas Biaya yang telah
Biaya Organisasi disepakati
Pendapatan Sumber Daya Aktivitas Pendapatan yang
Biaya Organisasi dicapai
Laba Sumber Daya Aktivitas Laba yang dicapai
Biaya Organisasi
Investasi Sumber Daya Aktivitas Tingkat pengemba-
Biaya Organisasi lian modal
34
CONTOH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DI DALAM PERUSAHAAN (FUNGSIONAL)
FUNGSI TIPE PST
DI DLM PERTNGGNG MASUKAN PROSES KELUARAN UKURAN
PERUSH JAWABAN KINERJA

SUMBER AKTIVITAS PENGELOLAAN BIAYA YANG

PERSONALIA COST CENTER DAYA DAN POKOK SDM DIANGGAR-
BIAYA FUNGSINYA KAN
SUMBER AKTIVITAS PENGELOLAAN BIAYA YANG
KEUANGAN COST CENTER DAYA DAN POKOK KEUANGAN DIANGGAR-
BIAYA FUNGSINYA KAN
SUMBER AKTIVITAS PENGELOLAAN BIAYA YANG
LOGISTIK COST CENTER DAYA DAN POKOK LOGISTIK DIANGGAR-
BIAYA FUNGSINYA KAN

SUMBER AKTIVITAS PENGELOLAAN TARGET

PEMASARAN REVENUE DAYA DAN POKOK PEMASARAN PEMASARAN
CENTER BIAYA FUNGSINYA YG DICAPAI

SUMBER AKTIVITAS PENGELOLAAN TARGET

PRODUKSI COST CENTER DAYA DAN POKOK PRODUKSI PRODUKSI
BIAYA FUNGSINYA YG DICAPAI
TOTAL INVESTMENT SUMBER SELURUH PENGELOLAANS LABA DAN
PERUSAHAAN CENTER DAYA DAN AKTIVITAS ELURUH RETURN ON
BIAYA FUNGSINYA PERUSAHAAN INVESTMENT

35