AKUNTANSI

PERTANGGUNG JAWABAN
(PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA)

Tim Dosen Akuntansi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Bhayangkara Jakarta Raya
 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
1. Merupakan Gagasan dari setiap orang yang mempunyai
wewenang dalam mengendalikan biaya dan atau
pendapatannya menjadi sebagai pusat pertanggungjawaban
itu tersendiri.
2. Adapun laporan mengenai prestasi pelaksanaan, berasal dari
pusat pertanggungjawaban terbawah menuju ke atas. Hal ini
dapat dilihat dari anggaran aktual dan variannya.

Akuntansi
Desentralisasi Pertanggung-
jawaban
 LAPORAN PRESTASI:
Disusun untuk melaporkan prestasi unit
organisasi tertentu. Misalnya laporan prestasi
keuangan.

FREKUENSI LAPORAN:
1. Untuk manajemen yang tingkatannya rendah, seperti
kepala bagian produksi, memerlukan informasi harian,
per jam yang berkesinambungan mengenai operasi yang
ada dalam pengawasannya.
2. Untuk manajemen yang tingkatannya lebih tinggi seperti
manajer pabrik, memerlukan laporan prestasi mingguan
atau bulanan dari kepala bagian produksi.
 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN MANAJER
Bagi Manajer yang lebih tinggi tingkatannya, lebih banyak
waktu yang digunakan untuk perencanaan operasi dan
memotivasi karyawan agar melaksanakan rencana-rencana
yang telah ditetapkan.
Bagi Para Manajer yang berada pada jenjang yang lebih
rendah, akan lebih banyak menggunakan waktunya
untuk melaksanakan Rencana-rencana yang telah
ditetapkan.
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan prestasi
disiapkan untuk setiap segmen.
SEGMEN dapat berupa : 1.) Departemen, 2.) Bagian-bagian
yang lebih kecil dari departemen
 PENGUKURAN PRESTASI:
1. Pusat biaya, diukur prestasinya dengan membandingkan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya menurut anggaran.
2. Pusat pendapatan, diukur prestasinya dengan
membandingkan antara pendapatan sesungguhnya dengan
pendapatan menurut anggaran.
3. Pusat laba, diukur prestasinya dengan membandingkan
antara pendapatan sesungguhnya dengan pendapatan
menurut anggaran.
Pusat Tanggungjawab; “Organisasi yang dipimpin
oleh seorang manager yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas yang dilakukan.”
PUSAT TANGGUNGJAWAB
 SIFAT PUSAT
TANGGUNGJAWAB
CARA KERJA PUSAT TANGGUNGJAWAB
Input Output
PEKERJAAN
Sumber daya yang Barang atau
digunakan, diukur Modal (Persediaan, jasa
dari biayanya piutang, peralatan dan
(Bahan baku, aktivita lain)
tenaga kerja, jasa)
Hubungan antara Input & Output

Input Output
MENGUKUR INPUT & OUTPUT
EFISIENSI & EFEKTIVITAS
JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNGJAWAB
 Alat evaluasi
PERTANGGUNJAWABAN
Pusat Biaya Varian
PUSAT

Lap R/L
Pusat Laba
Kontribusi

Rate of
Pusat Investasi
Return
 PUSAT PENDAPATAN
(REVENUE CENTERS)
Input tidak
berhubungan dengan
output

Input Output Misalnya:

PEKERJAAN (Dolar Fungsi
(Dolar hanya pendapatan) Pemasaran
untuk
biaya-biaya
yang langsung)
PUSAT BIAYA (EXPENSE CENTERS)
PUSAT BIAYA TEKNIK
PUSAT BIAYA TEKNIK
 PUSAT BIAYA TEKNIK
(ENGINEERED EXPENSE CENTERS)
Hubungan optimal
yang dapat
ditetapkan
Input Output Misalnya:
PEKERJAAN (Fisik) Fungsi
(Dolar)
Manufaktur
PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
 PUSAT BIAYA TEKNIK
(ENGINEERED EXPENSE CENTERS)
Hubungan optimal
yang dapat dapat
ditetapkan Misalnya:
Input Output Fungsi
PEKERJAAN Penelitian
(Fisik)
(Dolar) &
Pengembangan
 CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM PADA
PERSIAPAN ANGGARAN
1. Anggaran pusat biaya kebijakan terpisah dari pusat biaya teknik.
2. Anggaran operasi yang diajukan mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas
secara efisien.
3. Perhatian utama manajemen bukan volume karena sebagian besar ditentukan oleh
tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya.
4. Manajemen merumuskan anggaran pusat biaya kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan (berkesinambungan dan bersifat khusus).
5. Teknik yang digunakan dalam membuat anggaran adalah management by objective.
 Variasi Biaya
1. Biaya dalam pusat biaya kebijakan terlindungi dari fluktuasi jangka
pendek.
2. Para manajer cenderung menyetujui perubahan yang terkait
dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi (misalnya
menambah atau mengurangi tenaga kerja)
PENGUKURAN KINERJA
PUSAT ADMINISTRATIF DAN
PENDUKUNG
 PENYUSUNAN ANGGARAN
Terdiri dari daftar pos-pos beban dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun
berjalan.

Penyusunan anggaran tersebut sebaiknya memuat tiga

komponen berikut

Komponen yang Komponen yang

Komponen yang
membahas aktivitas menjelaskan semua
membahas biaya pokok
kebijakan dari pusat pengajuan penambahan
dari pusat administratif
administratif atau dalam anggaran diluar
atau pendukung
pendukung inflasi
PUSAT PENELITIAN DAN
PENGEMBANGAN
 RANGKAIAN KESATUAN
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
PROGRAM LITBANG
PENGUKURAN KINERJA
PENGUKURAN KINERJA PUSAT
LITBANG
PUSAT PEMASARAN
TIGA JENIS PENGUKURAN AKTIVITAS
PUSAT PEMASARAN
 MANFAAT PUSAT LABA
1. Kualitas keputusan dapat meningkat
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengemabilan keputusan harian
4. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif karena tunduk
hanya pada sedikit batasan dari korporat.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

1. Hilangnya pengendalian
2. Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang
3. Perselisihan dapat meningkat
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetensi satu sama lain.
 KESULITAN DENGAN PUSAT LABA
1. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetensi satu sama lain.
2. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan
3. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional.
4. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
5. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalisasikan laba perusahaan secara keseluruhan
UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran.
Peran manajer, mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.
BAGAIMANA MENGUKUR
PUSAT INVESTASI ?
Ada dua metode untuk mengukur kinerja
Pusat INVESTASI:
1. Menggunakan Return On Investment (ROI)
2. Residual Income (RI)
 ROI mengukur laba per rupiah INVESTASI,
rumus untuk menghitung ROI:

Laba bersih
ROI = ---------------x 100%
Aktiva operasi
Contoh :
Hasil Operasi netto (EBIT) = $ 20,000
Aktiva operasi = $ 100,000
Tingkat pengembalian minimum 15%
 Kasus :
1. EBIT naik menjadi $ 25,000
2. EBIT naik menjadi 21,000
3. Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $
80,000.
Hitung ROI !!!
KEBAIKAN ROI :
1. Mendorong manajer suatu organisasi untuk saling
memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan
investasi
2. Mendorong manajer untuk menghemat biaya.
3. Mencegah investasi yang dipandang berlebihan.
 KELEMAHAN ROI :
1. Mendorong manajer untuk tidak melakukan
investasi yaang akan menurunkan ROI meskipun
sebenarnya investasi tersebut menaikkan laba
perusahaan keseluruhan.
2. Mendorong manajer untuk memfokuskan laba
jangka pendek yang merugikan perusahaan jangka
panjang.
Residual Income (RI) sebagai alternatif untuk mengukur
prestasi organisasi, adalah selisih antara laba organisasi dan
kembalian minimal (minimum required rate of return) yang telah
ditetapkan.
Kembalian minimal adalah persentase tertentu dikalikan
dengan aktiva organisasi
SEKIAN & TERIMAKASIH