The Darkside of Social Capital

Corporate Social Capital & Liability, (Leenders & Gabbay, 1999) - Literatur Lain - Studi Kasus

Kelompok 3 :
• Agus Sulih Purwanto NPM 2106669746
• Budiman NPM 2106788823
• Nurfajri B. Nugroho NPM 2106789082

ETIKA BISNIS & MODAL SOSIAL

PENGANTAR

• Para ilmuwan telah mengidentifikasi dua mekanisme utama yang menyumbang dampak positif dari
jaringan sosial pada tindakan individu dan organisasi. Pertama, jaringan memfasilitasi akses terhadap
informasi, sumber daya, dan peluang (Granovetter 1995; Campbell, Marsden, dan Hulbert 1986; Flap dan
De Graaf 1989; Coleman 1990; Burt 1992, 1997; Podolny dan Baron 1997).

• Kedua, jaringan sosial membantu aktor untuk mengkoordinasikan tugas kritis antara saling ketergantungan
dan untuk mengatasi dilema tindakan kolektif (Blau 1955; Pfeffer dan Salancik 1978; Kotter 1982; Gargiulo
1993; Gulati 1995a).

• Penelitian tentang modal sosial telah menekankan keuntungan yang dapat diberikan oleh jaringan kepada
manajer dan aktor ekonomi lainnya. Antusiasme 'sisi terang' modal sosial ini, bagaimanapun, mengabaikan
fakta bahwa obligasi sosial mungkin pada saat ini memiliki efek merugikan bagi manajer dan menghasilkan
kewajiban sosial, bukan modal social.

• Hubungan yang kuat terhadap kontak yang kohesif membatasi kemampuan manajer tetap mengendalikan
komposisi jaringannya dan membahayakan kemampuan beradaptasinya untuk mengubah lingkungan
tugas, yang merusak modal sosial perusahaan organisasi.
 DUA SISI MODAL SOSIAL
 Struktur sosial dapat menjadi sumber peluang dan sumber kendala untuk perilaku individu
(Granovetter, 1985) .

 Bahwa interaksi antara kecenderungan inersia dari beberapa struktur sosial dan karakter
dinamis sumber daya yang dibutuhkan oleh seorang manajer dapat mengubah modal sosial
menjadi pertanggungjawaban yang menghalangi, daripada bantuan, tindakan manajerial.

 Sisi gelap dari modal sosial tidak selalu menjadi konsekuensi; namun demikian pengaruhnya
akan diperhatikan hanya setelah aktor mencapai titik -yang tidak lagi memadai- diluar sumber
daya yang tersedia baginya. Manager memang mendapatkan keuntungan dari modal sosial
yang awalnya tersedia bagi mereka, namun kewajiban yang dihasilkan dari manfaat tersebut
membatasi kemampuan mereka untuk melanjutkan peluang bisnis lainnya (Portes dan
Sensenbrenner, 1993).

 Karena nilai instrumental modal sosial terletak pada pertarungan antara sumber daya yang
dibutuhkan oleh seorang aktor dan sumber daya yang diberikan oleh kontak aktor, perubahan
dalam tugas tugas aktor mungkin memerlukan perubahan komposisi jaringan sosialnya.
DUA SISI MODAL SOSIAL

 Pemeliharaan modal sosial memerlukan investasi waktu dan energi dalam kontak seseorang.
Karena orang-orang dan manajer memiliki jumlah waktu dan energi terbatas, tekanan untuk
menjaga hubungan yang tidak lagi menguntungkan dapat menghambat kemampuan untuk
menumbuhkan hubungan lain yang diperlukan untuk memperbarui modal social.

 Kemampuan untuk menarik diri dari hubungan bisnis yang tidak lagi menguntungkan telah
sering diakui sebagai faktor penting dalam kemampuan beradaptasi para manajer dan
organisasi untuk perubahan di lingkungan mereka (Miles dan Snow, 1992). Mengubah
komposisi modal sosial sering menyiratkan menciptakan hubungan baru saat mengurangi
ketentuan obligasi lama, -jika tidak- memutuskan hubungan sama sekali.

 Kemudahan kerja sama dalam modal social menimbulkan biaya pembuatan investasi yang
diperlukan untuk memulai dan mengkonsolidasikan hubungan baru. Biaya ini bahkan bisa
lebih tinggi namun dengan ketidakpastian terkait dengan pembentukan modal social disertai
probabilitas sampai dengan pemeliharaan ikatan baru yang dapat diperhitungkan.
 DUA SISI MODAL SOSIAL
 Adaptasi yang terlambat dilakukan, bagaimanapun, dapat memicu timbulnya biaya. Dalam
beberapa kasus, biaya mungkin akan menjadi kegagalan dalam tugas baru, dengan
konsekuensi yang berpotensi serius bagi manajer dan bagi organisasi.

 Ketegangan antara kekuatan timbal balik dan inersia relasional pada satu sisi, dan perubahan
sifat sumber daya yang dibutuhkan oleh seorang manajer di sisi lain adalah intrinsik terhadap
modal sosial. Seseorang tidak dapat memiliki manfaat modal sosial tanpa kewajiban yang
sesuai dan risiko inersia relasional.

 Penting bagi manager, bagaimana memiliki manfaat dari 'sisi terang' modal sosial sambil
meminimalkan efek yang berpotensi yang berbeda dari sisi gelapnya. Bagaimana menikmati
keuntungan dari jaringan sosial yang akal sehat sambil mempertahankan beberapa tingkat
kontrol atas komposisi jaringan.

 Struktur jaringan yang mendefinisikan modal sosial adalah salah satu faktor yang dapat
meningkatkan dampak kekuatan timbal balik dan inersia relasional, yang dapat menghambat
kemampuan manajer untuk menyesuaikan jaringannya.
 EFEK STRUKTUR JARINGAN

 Teori Lubang Struktural (Burt 1992) menegaskan bahwa kemampuan seorang aktor untuk
memiliki kontrol atas lingkungannya adalah fungsi struktur jaringan aktor ini. Semakin banyak
manajer tergantung pada pihak-pihak yang sulit untuk diganti dan siapa yang dapat
mengkoordinasikan perilaku mereka, semakin sedikit kemampuannya untuk menegosiasikan
perannya dalam jaringan.

 Probabilitas kerjasama antara dua aktor ditingkatkan oleh adanya pihak ketiga yang membawa
'penutupan' ke struktur sosial (Coleman 1990). Burt dan Knez (1995) membedah mekanisme di
balik efek ini dalam analisis mereka terhadap dampak pihak ketiga terhadap kepercayaan, yang
mereka sebut sebagai 'kerjasama yang diantisipasi.

 Manajer yang terkait melalui hubungan yang tertanam dalam hubungan pihak ketiga lebih
cenderung menyesuaikan diri dengan tekanan timbal balik.

 Sejalan dengan argumen terkait kedua sisi modal sosial, efek yang berpotensi berbahaya ini
mungkin akan tetap ada sampai manajer mengembangkan ikatan baru tersebut karena
perubahan di dalam tugasnya.
EFEK STRUKTUR JARINGAN

Manajer yang memiliki kekurangan jaringan lubang struktural akan menghadapi lebih banyak
kesulitan dalam mengadaptasi jaringan mereka sesuai dengan perubahan tuntutan lingkungan
tugas mereka, sehingga menyebabkan tingkat kegagalan yang lebih tinggi dalam pembaharuan
modal social-nya.
The Organization ( Organisasi )

 Studi kami berfokus pada sebuah unit di anak perusahaan Italia yaitu sebuah
perusahaan komputer multinasional terkemuka di awal tahun sembilan puluhan
(Benassi 1993, untuk penjelasan rinci). Perusahaan menghadapi kondisi pasar yang
sulit. Adanya pemotongan harga dan percepatan dinamika persaingan yang didorong
oleh kemajuan dramatis dalam teknologi chip membuat margin keuntungan anjlok,
memaksa perusahaan, dan terutama perusahaan besar, untuk membentuk kembali
aktivitas mereka.

 Salah satu strategi yang muncul Direzione Processi Industriali (Arah Proses Industri,
atau DPI) adalah unit kecil yang secara resmi dibuat pada Januari 1991 dan dikelola
oleh 19 anggota, yang beroperasi di salah satu pabrik Italia mempromosikan bentuk-
bentuk alternatif kerjasama di antara unit-unit bisnis di dalam dan di luar organisasi.
Gaya kerjanya menghasilkan strategi yang dapat mengarah pada perubahan positif
dalam proses organisasi dan budaya organisasi Italia. Ruang lingkup kegiatan DPI
sangat luas, tetapi misi utamanya adalah untuk mempromosikan hubungan
horizontal di dalam perusahaan dan antara perusahaan dengan pemasok dan
pelanggannya.
The Organization ( Organisasi )

 Pendekatan manajerial dan struktur internal DPI menjadikan unit ini sebagai contoh
yang baik dari lingkungan yang bergerak cepat dan didorong oleh hubungan di mana
kemampuan beradaptasi modal sosial seseorang, adalah kunci keberhasilan individu
dan perusahaan.

 Para manajer mengembangkan dan memanfaatkan hubungan baik di dalam maupun

di luar perusahaan, secara aktif berusaha untuk mempromosikan ikatan kerjasama
yang melintasi struktur formal dan batas-batas organisasi.
Data and Methods ( Data dan Metode )

 Berpatokan pada teori ketergantungan sumber daya (Pfeffer dan Salancik 1978),
kami berasumsi bahwa manajer yang efektif harus membentuk jaringan sosial
mereka, untuk memaksimalkan kapasitas dan bertindak saling ketergantungan
tugas yang mempengaruhi pekerjaan mereka

 Pemetaan yang sempurna dari jaringan konsultasi pada jaringan interdependensi

ada 2 cara :
1. Pertama, seorang manajer dapat menjaga hubungan dengan orang-orang yang
tidak dia andalkan. Kami dapat menyebutnya sebagai kasus konsultasi 'surplus'.
2. Kedua. seorang manajer mungkin memiliki tingkat konsultasi yang rendah (atau
tidak ada konsultasi sama sekali) dengan orang-orang yang sangat ia andalkan.
Kami menyebut situasi kehilangan konsultasi ini sebagai 'kegagalan koordinasi'.
Data and Methods ( Data dan Metode )

Ikatan dapat berperan dalam dua cara yang mempengaruhi manajer:

• Pertama, manajer mungkin harus menjaga hubungan dengan orang-orang yang

menjadi kunci tugas mereka di masa lalu dan yang mungkin penting lagi di masa
depan. Memang, analisis Granovetter (1973) tentang pasar tenaga kerja
membuktikan nilai instrumental dari ikatan tersebut.

• Kedua, manajer dapat menggunakan ikatan tersebut sebagai jembatan untuk

mengakses sumber daya atau informasi yang dikendalikan oleh orang-orang
yang tidak dapat dijangkau oleh manajer secara langsung, atau untuk
mempengaruhi pengaruh politik tidak langsung pada orang-orang yang mereka
andalkan tetapi dengan siapa mereka tidak dapat menjalin hubungan kerja yang
baik (Gargiulo 1993).
Task Interpendence ( Saling Ketergantungan )

Dua karakteristik ukuran yang perlu diperhatikan :

• Pertama, ukuran adalah tujuan, bukan indikator persepsi saling ketergantungan

tugas di antara manajer kami. Ini juga lengkap, karena tugas manajer sebagian
besar terbatas pada partisipasi mereka dalam proyek yang diprakarsai atau
difasilitasi oleh unit.

• Kedua, ukuran tersebut menangkap saling ketergantungan tugas langsung dan

tidak langsung antara para manajer. Dengan bekerja satu sama lain dalam
sebuah proyek, tugas para manajer menjadi saling bergantung secara langsung .
Structural Holes ( Lubang Struktural )

 Kurangnya lubang struktural dalam jaringan konsultasi manajer akan membatasi

otonomi mereka untuk menyesuaikan jaringan ini dengan persyaratan saling
ketergantungan tugas mereka, sehingga membuat mereka lebih rentan terhadap
kegagalan koordinasi

 Mengikuti Burt (1992), kami mengukur batasan jaringan sebagai jumlah batasan yang
ditimbulkan oleh masing-masing kontak dalam jaringan. Batasan ini pada gilirannya
merupakan fungsi dari konsultasi bersama langsung antara manajer.

 Hirarki jaringan, pada gilirannya, menangkap fakta bahwa otonomi manajerial yang
terbatas juga dapat dihasilkan dari jaringan konsultasi yang dibangun di sekitar ikatan
yang kuat dengan satu atau beberapa pemain yang menempati posisi sentral dalam
jaringan manajer.
Coordination Failures ( Kegagalan Kordinasi )
Kami mendefinisikan kegagalan koordinasi sebagai kasus di mana saling ketergantungan tugas yang tinggi (di
atas rata-rata) antara dua manajer DPI digabungkan dengan konsultasi yang rendah (di bawah rata-rata)
antara manajer yaitu ikatan yang lebih lemah dari tingkat konsultasi yang diharapkan di antara dua manajer
mana pun di unit tersebut

Kegagalan bukanlah efek sederhana Kegagalan seorang manajer untuk

Kegagalan koordinasi dari memiliki jaringan konsultasi yang
merugikan modal sosial besar atau dari kecenderungan untuk
perusahaan DPI dan berkonsultasi dengan rekan kerja
memiliki dampak negatif yang tidak bekerja dalam tim proyek
yang cukup besar pada mereka, tetapi lebih dari bagaimana
tingkat kerjasama yang manajer mengalokasikan hubungan
dicapai dalam tim konsultatif untuk saling
proyek, sehingga ketergantungan tugas mereka.
mempengaruhi Menurut definisi, manajer seperti itu
kemampuan DPI untuk memiliki sejumlah besar ikatan yang
mencapai tujuannya lemah dan beberapa ikatan yang
sangat kuat
mempertahankan hubungan
konsultasi dengan orang-orang yang
dia andalkan juga dapat dipengaruhi
oleh kondisi beban kerja tertentu
Semakin besar beban kerja seorang
manajer, semakin tinggi
kemungkinan gagal untuk menjaga
tingkat koordinasi yang memadai
untuk semua tugas saling
ketergantungan yang mendefinisikan
perannya, dan dengan demikian
semakin tinggi jumlah kegagalan
DISKUSI & KESIMPULAN

• Bab ini mengacu pada implikasi kontrol teori lubang struktural untuk mengeksplorasi sisi gelap modal sosial. Kami
menjelaskan bagaimana struktur jaringan kontak seorang manajer dapat memengaruhi kemampuannya untuk
mengadaptasi konten modal sosialnya.
• Baik ikatan ke cluster yang kohesif dan ikatan eksklusif yang kuat dengan beberapa kontak adalah kondisi yang dapat
mengubah aset modal sosial menjadi kewajiban sosial yang merusak kemampuan beradaptasi dan kinerja manajer
dalam mengubah lingkungan tugas.
• Seorang manajer dengan ikatan yang kuat dengan kelompok yang kohesif dapat mencapai legitimasi yang diperlukan
untuk diakui sebagai pemain. Dia mungkin juga mendapat untung dari modal sosial tambahan yang bisa dia 'pinjam' dari
sponsornya. Namun, manfaat ini mungkin ada harganya. Bukti kami menunjukkan bahwa ikatan yang kuat dengan
kelompok yang kohesif pada akhirnya dapat membatasi kemampuan manajer untuk menyesuaikan komposisi modal
sosialnya, bahkan jika ikatan itu pada awalnya bermanfaat bagi manajer.
• Penelitian yang dilaporkan dalam bab ini menjelaskan 'sisi gelap' modal sosial dengan membahas kapan dan bagaimana
jaringan sosial dapat menjadi penghambat kinerja manajerial dan organisasi. Kami menunjukkan seberapa kuat, ikatan
sosial yang kohesif dapat menghambat pembaruan ikatan sosial yang diperlukan agar sesuai dengan perubahan dalam
lingkungan tugas manajer, sehingga mengurangi tingkat modal sosial perusahaan yang tersedia bagi perusahaan. Kami
menyarankan bahwa risikonya bisa lebih tinggi jika ikatan kuat itu pada awalnya menghasilkan keuntungan substansial
bagi manajer, suatu kondisi yang menentukan efektivitas modal sosial. Paradoks ini mengingatkan kita bahwa modal
sosial, seperti properti lain yang terkait dengan struktur sosial, mungkin memiliki konsekuensi positif dan negatif bagi
tindakan individu dan organisasi.
• Seperti kebanyakan hal manusia, modal sosial memiliki sisi terang, tetapi juga sisi gelap.
BERBAGAI PENELITIAN LAIN

Multiple studies have examined the deleterious consequences of various forms of SC on seven
key dependent variables, namely:
1. Innovation (de Clercq et al. 2009; Edelman et al. 2004) and related processes of
knowledge transfer and knowledge creation (Weber and Weber 2011);
2. Inowledge acquisition (Presutti et al. 2007; Yli- Renko et al. 2001);
3. The development of dependence-oriented and inward-looking cultures (Eklinder-Frick et
al. 2011, 2012; Gu et al. 2008; Warren et al. 2004);
4. Inertia (Gargiulo and Benassi 2000; Maurer and Ebers 2006);
5. Firm performance (e.g. Batjargal 2007; Godesiabois 2008; Malik 2012; Rouzies and
Hulland 2014);
6. Decision effective- ness (Jansen et al. 2011,2013; Li et al. 2013; Warren et al. 2004); and
7. Internationalization strategy (Chetty and Agndal 2007; Lindstrand et al. 2011).
8. A final group of studies, addressed a wide range of miscellaneous problems, from the
effects of social cohesion on the outcomes of open source software development projects
(Singh et al. 2011), to the effects of social relationships on the value creation of firms
(Molina-Morales and Martinez-Fernandez 2010), to the moderating effects of low
absorptive capacity in accentuating the negative effects of SC on the IPO value of firms
(Xiong and Bharadwaj 2011), among other topics.
BERBAGAI PENELITIAN LAIN
(JEJARING SOSIAL VS KINERJA)

Acquah & Appiah-Nkrumah (2011):

• Pengaruh langsung modal sosial dari hubungan jaringan dengan pemimpin
masyarakat berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.
• Modal sosial dari hubungan jaringan dengan pejabat birokrasi pemerintah
bermanfaat bagi perusahaan karena memungkinkan mereka untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja.
• Efek langsung modal sosial dari hubungan jaringan dengan politisi
merugikan kinerja perusahaan.
• Temuan menyiratkan ada biaya yang cukup besar yang harus dikeluarkan
dalam membina hubungan dengan politisi untuk mendapatkan akses ke
sumber daya, informasi, kontrak, dll., dan biaya ini dapat berdampak
buruk pada kinerja.
• Dalam menyelaraskan hasil dari modal sosial dari politisi dan dari birokrat,
dapat dikatakan bahwa pengaruh jaringan dengan politisi pada kinerja
perusahaan mungkin terkait dengan fakta bahwa pejabat birokrasi, dan
bukan politisi, menerapkan sebagian besar kebijakan pemerintah.
STUDI KASUS – FREEPORT INDONESIA
STUDI KASUS – FREEPORT INDONESIA

• Dalam politik Indonesia, kasus PT Freeport Indonesia 2015—dikenal pula sebagai Kasus "Papa Minta Saham"—adalah
sebuah kasus dan skandal politik ketika Ketua DPR RI Setya Novanto (dari Partai Golkar) disebut mencatut nama
Presiden Joko Widodo dan Wakil Presiden Jusuf Kalla untuk meminta saham dalam sebuah pertemuan dengan PT Freeport
Indonesia.
• Pada 16 November 2015, Menteri ESDM Sudirman melaporkan Setya Novanto secara tertulis ke Mahkamah Kehormatan
Dewan (MKD) DPR RI. Pada 2 Desember 2015, sidang MKD dimulai dan Sudirman Said memberikan rekaman utuh dan
transkip percakapan antara Novanto, pengusaha Riza Chalid, dan Direktur Freeport Maroef Sjamsoeddin sebagai bukti
perbuatan Novanto. Dalam rekaman ini Setya Novanto menyebut nama Luhut Binsar Panjaitan (Kepala Staf Presiden)
paling banyak yaitu sebanyak 66 kali. Luhut pun membantah terlibat dan sempat dipanggil oleh Majelis MKD.
• Pada 16 Desember 2015, seluruh anggota MKD (17 orang) memutuskan Novanto bersalah, dengan suara terbanyak (10
orang) memutuskan sanksi sedang, yaitu pemberhentian sebagai Ketua DPR RI. Tujuh anggota lainnya meminta
diberikannya sanksi berat, yaitu pemberhentian sebagai anggota DPR RI, namun tidak mencapai suara terbanyak. Pada hari
yang sama, Novanto mengundurkan diri dari jabatannya sebagai Ketua DPR RI.
• Di luar jalur pelanggaran etika oleh Mahkamah Kehormatan Dewan, Kejaksaan Agung secara paralel menyelidiki kasus ini
dengan tuduhan pemufakatan jahat. Menteri ESDM Sudirman Said dan Dirut PT Freeport sempat dipanggil oleh Jaksa
Agung Muda Pidana Umum (Jampidum). Setya Novanto juga sudah memberikan keterangan sebanyak tiga kali. Rekaman
tersebut juga disita oleh Jampidum. Akan tetapi saksi kunci yaitu Riza Chalid tidak muncul meskipun sudah dipanggil
berkali-kali. Menurut Menteri Hukum dan HAM, Riza Chalid berada di luar negeri sejak kasus mencuat. Jaksa Agung pun
menyatakan bahwa kasus ini diendapkan.
Ulasan (3)
IDENTIFIKASI KASUS

Teori Lubang Struktural (Burt, 1992) -- Semakin seorang manajer bergantung pada pihak-pihak yang sulit digantikan dan yang
dapat mengoordinasikan perilakunya, semakin kecil kemampuannya untuk menegosiasikan perannya dalam jaringan.

Jejaring Sosial: Partai politik, media, politikus, broker.

Aktor: Manajemen (direksi, govrel), pemerintah (Kementerian ESDM), politikus, pengusaha.

Lubang Struktural: Peran memastikan berlanjutnya Kontrak Karya.

Dua Sisi SC:

(+) Akses informasi, lobi, mitigasi risiko, mengurangi ketidakpastian.
(-) Jejaring sosial menjadi demanding, minta fasilitas.
ULASAN (1)

• Teori modal sosial mendalilkan bahwa hubungan jejaring sosial memberikan nilai kepada aktor (misalnya, individu,
organisasi, atau komunitas) dengan memungkinkan mereka untuk memanfaatkan sumber daya yang tertanam dalam
hubungan tersebut untuk keuntungan mereka (Coleman, 1988; Lin, 2001).
• Manajer puncak dalam organisasi mengembangkan modal sosial melalui berbagai hubungan pribadi, sosial, dan ekonomi
dengan konstituen mereka. Ini termasuk jaringan pribadi dan sosial dengan pemasok, pelanggan, pesaing, asosiasi
perdagangan, lembaga politik dan birokrasi pemerintah, serta organisasi dan lembaga masyarakat Acquah & Appiah-
Nkrumah (2011).
• Sumber daya dan kemampuan yang diperoleh dari modal sosial eksternal dapat digunakan oleh perusahaan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif. Selain itu, sangat penting memanfaatkan dan mengalokasikan sumber daya dan
kemampuan ini secara efisien dan efektif untuk menciptakan nilai bagi perusahaan Acquah & Appiah-Nkrumah (2011).
• Berjejaring dengan politisi dapat memakan biaya dan dapat menghambat kinerja karena tuntutan berlebihan yang mereka
berikan pada perusahaan untuk bantuan di bidang pekerjaan bagi anggota keluarga yang mungkin tidak memenuhi syarat
dan untuk kontribusi moneter untuk kampanye politik dan partai politik (Acquaah, 2007; Kuada, 2009; Kuada & Buame,
2000).
ULASAN (2)

• Kemampuan untuk menarik diri dari hubungan bisnis yang tidak lagi menguntungkan telah sering diakui sebagai faktor penting dalam
kemampuan beradaptasi manajer dan organisasi terhadap perubahan di lingkungan mereka (Miles dan Snow 1992). Semakin intens dan
produktif ikatan dengan kontak lama, semakin sulit untuk berpisah dengan hubungan itu. Begitulah paradoks modal sosial: semakin
terang sisi terangnya, semakin gelap efek potensial dari sisi gelapnya.
• Mekanisme di balik paradoks ini berakar pada logika timbal balik yang mengubah hubungan menjadi aset yang membentuk modal sosial
(Coleman 1990). Timbal balik lebih dari sekadar pembayaran atau bantuan terakhir yang diterima: itu adalah norma umum yang
mengatur jenis perilaku tertentu terhadap orang lain yang relevan: penerima harus menjadi pemberi. Norma timbal balik mungkin
mewajibkan seorang manajer untuk membantu seorang kontak, bahkan jika dia mengharapkan sedikit manfaat dari pertukaran di masa
depan dengan kontak khusus ini. Hal ini terutama terjadi jika kontak ini agak membantu manajer, atau kepada seseorang yang berhutang
budi padanya.
• Kegagalan untuk membalas dapat mengakibatkan sanksi yang keras dan kerusakan serius pada reputasinya sebagai kontak yang dapat
dipercaya, kerusakan yang dapat berakibat pada kemampuan manajer untuk menciptakan ikatan baru. Justru kegagalan untuk membalas
apa yang sering kita tidak setujui dari individu 'instrumental', orang yang memutuskan ikatan kewajiban dengan kelompok begitu dia
melihat tidak ada manfaat lebih lanjut dari pertukaran dengan anggotanya. Dalam budaya 'pertukaran umum' (Ekeh 1974; Bearman
1997), timbal balik tidak terbatas pada pertukaran lokal dalam kelompok kohesif: bantuan dapat dibalas kepada orang lain selain yang
ada dalam kelompok (lihat Lazega, volume ini).
• Meskipun sebagian besar organisasi mungkin bercita-cita untuk memiliki budaya pertukaran umum, sebagian besar dari mereka
beroperasi dalam sistem pertukaran terbatas: bantuan harus dibayar kembali kepada pemberi, atau teman pemberi. Dalam konteks
organisasi ini, norma timbal balik, dikombinasikan dengan kapasitas untuk menjatuhkan sanksi kepada pembelot, dapat memaksa
seorang manajer untuk memenuhi tuntutan bahkan ketika dia tidak mengharapkan manfaat lebih lanjut dari kontak yang mengajukan
tuntutan tersebut.
REFERENSI

• Acquaah, M. and Appiah-Nkrumah, J. (2011). Firm-specific managerial experience and the social capital–performance relationship in a
sub-Saharan African transition economy. Journal of African Business, 12, pp. 8–30.
• Coleman, J. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94(Suppl), S95–S120.
• Gargiulo, M. and Benassi, M. (1999). The dark side of social capital. In Leenders, R.T. A.J. and Gabbay, S.M. (eds), Corporate Social Capital
and Liability. Boston, MA: Kluwer.
• Lin, N. (2001). Social capital: A theory of structure and action. New York, NY: Cambridge University Press.
• Pillai, K. G., Hodgkinson, G. P., Kalyanaram, G., & Nair, S. R. (2017). The negative effects of social capital in organizations: A review and
extension. International Journal of Management Reviews, 19(1), 97-124.

Media:
• https://www.bbc.com/indonesia/indonesia-41079090
• https://ekonomi.bisnis.com/read/20170829/44/685117/perjalanan-freeport-indonesia-di-grasberg
• https://awsimages.detik.net.id/community/media/visual/2015/12/03/3d7e02a5-b97f-48bf-8c27-6ce32e12450f.jpg?
w=1100&mark=undefined&image_body_visual_id=172505
TERIMA KASIH