Kecerdasan Emosional Pemimpin Transformasional: Studi Bidang Pejabat Terpilih

ABSTRAK.
Peserta 80 pejabat publik terpilih di Amerika Serikat dan 3-6 staf laporan langsung untuk setiap pemimpin.
Bersama-sama mereka terdiri 388 diad pemimpin-anggota. Para penulis yang disurvei mereka untuk
mengeksplorasi hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan transformasional. Para penulis
menganggap 80 pejabat sebagai pemimpin dan staf sebagai anggota. Hasil ini menunjukkan bahwa kecerdasan
emosional pemimpin bersama varians signifikan dengan persepsi diri dan penilai-persepsi kepemimpinan
transformasional. Hasil ini juga agak mendukung nilai prediktif kecerdasan emosional dalam penelitian lapangan
kepemimpinan yg.
Kata kunci: anteseden, kecerdasan emosional, kepemimpinan transformasional

TEORI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL adalah salah satu teori kepemimpinan yang paling diteliti
dari 20 tahun terakhir (Bass, 1985). Penelitian yang ekstensif telah menunjukkan bahwa pemimpin yang
menunjukkan perilaku-seperti kepemimpinan positif stimulasi intelektual, pertimbangan individual, motivasi
inspirasional, dan ideal pengaruh-mencapai kinerja yang lebih besar karyawan, usaha, kepuasan, dan efektivitas
organisasi (lihat Lowe, Kroek, & Sivasubramaniam, 1996) .
Meskipun popularitas kepemimpinan transformasional dalam literatur penelitian, peneliti mengetahui lebih
banyak tentang hasil-hasilnya dari sekitar pendahulunya. Perbedaan ini sangat disayangkan karena orang-orang
yang mencari pemimpin transformasional memiliki beberapa cara untuk memprediksi apa perilaku ciri
pemimpin seperti itu. Upaya untuk menentukan anteseden dispositional dan situasional kepemimpinan
transformasional sangat penting untuk memajukan bidang kepemimpinan transformasional.
Mayoritas penelitian pendahuluan untuk kepemimpinan transformasional telah difokuskan pada aspek
kepribadian (misalnya, Atwater & Yammarino, 1993), pengalaman hidup (misalnya, Avolio, 1994),
motivasi (& X, Fritz, & Marx, 2000), atau aspek kontekstual situasi (lihat Hunt, 1999). Bass dan Avolio
(1990) memuji pemimpin transformasional untuk menyediakan kekuatan simbolis dan emosional di balik
perubahan organisasi. Mungkin kecerdasan emosional pemimpin berkaitan dengan penggunaan perilaku
transformasional.
Hubungan antara kecerdasan emosional pemimpin dan penggunaan kepemimpinan transformasional
memerlukan penyelidikan lebih. Studi terdahulu yang didasarkan sepenuhnya pada data laporan diri untuk
kecerdasan emosional dan kepemimpinan transformasional telah menunjukkan hubungan antara keduanya, tetapi
tidak ada studi yang didasarkan pada berbagai sumber data telah mengkonfirmasi hubungan ini (misalnya,
Barling, Slater, & Kelloway 2000 ; Gardner & Stough, 2002; Sivanathan & Fekken, 2002). Dengan mempelajari
hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan transformasional lebih lanjut, kami bertujuan untuk
memberikan kontribusi pada literatur kepemimpinan transformasional dan menguji aplikasi
kepemimpinan bagi kecerdasan emosional.

Teori dan Hipotesis

Kepemimpinan Transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional berakar pada karya sebelumnya tentang kepemimpinan pemberontak
(Downton, 1973). Burns (1978) mempelajari pemimpin politik dan menemukan kontras antara dua berbeda:
mengubah dan gaya kepemimpinan transaksional. Bass (1985) memperluas karya ini dengan mengartikulasikan
tiga perilaku kepemimpinan transformasional: karisma, stimulasi intelektual, dan pertimbangan
individual. Bass dan Avolio (1990) memperluas model tiga faktor dengan menambahkan faktor keempat:
motivasi inspirasional. Kemudian, Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (2003) menggantikan karisma
jangka pengaruh ideal. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa penggunaan pemimpin dari empat perilaku
transformasional berkaitan dengan hasil perilaku organisasi positif (misalnya, Lowe et al., 1996).
Hipotesis: Menghubungkan Emotional Intelligence Dengan Kepemimpinan Transformasional
Fokus pada kemampuan pemimpin untuk mengelola dinamika sosial dan pribadi yang kompleks, yang berpusat
di konsep kecerdasan emosional, telah membuat peran emosi dalam organisasi terkemuka dalam literatur
kepemimpinan (misalnya, Cann, 2004; Mayer, Dipaolo, & Salovey, 1990 ; Weisinger, 1998). Upaya untuk
menerapkan kecerdasan emosional kepemimpinan sudah mulai muncul dalam literatur (misalnya, Caruso,
Mayer, & Salovey, 2002; Cooper & Sawaf, 1997; Goleman, McKee, & Boyatzis, 2002; Ryback, 1998) dan telah
bertepatan dengan temuan bahwa kecerdasan emosional adalah syarat yang kuat untuk kepemimpinan yang
efektif (misalnya, Higgs & Aitken, 2003; Sosik & Megerian, 1999).
Mayer dan Salovey (1997) dikonsep kecerdasan emosional sebagai bakat. Namun, kebanyakan ahli telah
dikonseptualisasikan kecerdasan emosional sebagai campuran keterampilan dan sifat-sifat (misalnya, Bar-On,
1996; Goleman, 1995; Petrides 2004; Schutte et al, 1998.). Membangun karya-karya lain dalam literatur
kecerdasan emosi, Carson, Carson, dan Birkenmeier (2000) mengembangkan ukuran kecerdasan emosional
dengan lima faktor yang mendasari: (a) respon empati, kemampuan untuk memahami karakter emosi
orang lain; (b) peraturan mood, kemampuan untuk mengontrol atau mengarahkan impuls mengganggu
dan suasana hati; (c) keterampilan interpersonal, kemampuan dalam mengelola hubungan dan
membangun jaringan; (d) motivasi internal, semangat untuk bekerja untuk alasan yang melampaui uang
dan status yang melibatkan kemampuan untuk menunda kepuasan dalam mengejar tujuan; dan (e)
kesadaran diri, kemampuan seseorang untuk mengenali dan memahami nya suasana hati sendiri, emosi,
dan drive dan pengaruhnya terhadap orang lain.
Respon empati. Pemimpin transformasional mengandalkan empati untuk memahami pikiran pengikut ',
perasaan, dan sudut pandang. Penelitian telah menunjukkan bahwa empati berhubungan dengan munculnya
kepemimpinan dalam tim swakelola (Kellett, Humphrey, & Sleeth, 2002; Wolff, Pescosolido, & Druskat, 2002).
Disposisi seseorang untuk empati adalah penentu kuat respon mendukung mereka kepada orang-orang
mengekspresikan distress (Trobst, Collins, & Embree, 1994). Empati telah dikaitkan dengan efektivitas
interpersonal (Conway, 2000) dan gaya berorientasi pada hubungan kepemimpinan (Woodall & Kogler Hill,
1982). Pemimpin dengan kualitas empati menginspirasi lebih mendalam eksplorasi diri dalam pengikut (Panjang
& Schultz, 1973) dan persepsi positif mendukung antar orientasi meningkat pengikut 'tentang pemimpin,
perasaan, dan kepuasan kerja (Haddad & Samarneh, 1999).
Untuk membawa perubahan organisasi melalui kinerja yang lebih tinggi, pemimpin transformasional harus
benar-benar terlibat dan berhubungan dengan para pengikut mereka. Ashforth dan Humphrey (1995) dianggap
sebagai kebangkitan, framing, dan mobilisasi emosi sebagai kunci kemampuan pemimpin untuk mengubah
organisasi melalui komitmen. Ikatan emosional yang tersirat dalam perilaku kepemimpinan transformasional.
Pemimpin yang merespon empati terhadap rekan kerja dapat meningkatkan efektivitas organisasi.
Peraturan mood. Ketika perhatian diarahkan ke dalam, orang menjadi sadar negara afektif mereka sendiri;

manipulasi sederhana ini sering tampak cukup untuk mengurangi perasaan negatif dan meningkatkan
penghakiman (Berkowitz, Jaffee, Jo, & Troccoli, 2000). Dalam hubungan dekat, orang berusaha untuk membalas
baik perasaan positif dan perasaan negatif yang mereka anggap orang lain untuk mengekspresikan (Gaelick,
Bodenhausen, & Wyer, 1985). Pemimpin meningkatkan dampak emosional dari pikiran pengikut 'dan perhatian
terhadap tugas ketika mereka memungkinkan penentuan nasib sendiri (Wenzlaff & Lepage, 2000).

Peraturan mood merupakan keterampilan penting bagi para pemimpin untuk berkembang karena
mereka yang dapat mengelola emosi mereka sendiri mengatasi lebih baik dengan situasi stres daripada
orang lain. Pearlin dan Schooler (1978) ditemukan menjauhkan strategi untuk menjadi yang paling
sukses untuk menghadapi situasi stres impersonal; di sisi lain, para peneliti menemukan strategi
berkomitmen dan terlibat dengan orang lain yang relevan untuk menjadi yang paling sukses dalam
mengurangi tekanan emosional dalam situasi yang lebih pribadi. Mittal dan Ross (1998) menunjukkan
kemungkinan bahwa orang-orang dalam suasana hati yang positif lebih cenderung melihat peluang di
masalah, sedangkan Leith dan Baumeister (1996) menunjukkan kemungkinan bahwa suasana hati yang
buruk mendorong pengambilan risiko dengan merusak self-regulation.
Keterampilan interpersonal. Forgas dan George (2001) melaporkan banyak penelitian yang
menunjukkan pengaruh mempengaruhi perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan seperti yang
melibatkan motivasi pekerja, kreativitas, dan kinerja, penilaian interpersonal dan komunikasi, penilaian
kinerja penilaian dan seleksi wawancara, spontanitas organisasi, fleksibilitas karyawan dan menolong,
absensi, dan perundingan dan negosiasi. Isen (2001) menyajikan bukti yang mempengaruhi positif
meningkatkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, yang mengarah ke proses kognitif
yang, selain menjadi fleksibel, inovatif, kreatif, teliti, dan efisien. Staw dan Barsade (1993)
menemukan bahwa orang dengan disposisi positif, yang cenderung stabil, membuat keputusan yang
lebih akurat dan meningkatkan kinerja interpersonal. Mereka juga menyarankan bahwa dispositional
mempengaruhi mungkin menjadi prediktor yang berguna kinerja organisasi justru karena
memungkinkan untuk pengaruh sikap dan afektif yang terus-menerus terhadap perilaku. Lewis (2000)
menegaskan bahwa tampilan seorang pemimpin dari emosi negatif menyebabkan pengikutnya untuk
menilai efektivitas pemimpin yang lebih rendah. Barsade (2002) menemukan bahwa penyebaran emosi
positif antara kelompok bisa meningkatkan kerjasama kelompok dan mengurangi konflik kelompok.
Perilaku pemimpin yang berkontribusi terhadap perasaan self-efficacy menyebabkan kreativitas
bawahan yang lebih tinggi (Redmond, Mumford, & Ajarkan, 1993).
Pemimpin transformasional mengubah organisasi mereka dengan membujuk pengikutnya untuk
merangkul visi positif dan cita-cita (Keller, 1995; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990).
Juga, kepemimpinan transformasional meningkatkan kepuasan bawahan (Hater & Bass, 1988) dan
kepercayaan (Barling et al, 2000;. Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999; Podsakoff, MacKenzie, &
Bommer, 1996).
Motivasi internal. Pemimpin transformasional secara aktif terlibat dalam organisasi mereka dan
merasa diberdayakan; karena mereka percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi lingkungan mereka,
mereka adalah motivasi diri untuk melakukannya (Sosik & Megerian, 1999). Pemimpin yang sukses
bertahan dalam menghadapi rintangan. Seibert, Grant, dan Kraimer (1999) menemukan kepribadian
proaktif untuk secara positif dengan kepuasan karir. Bagaimana tanggapan diberikan oleh para
pemimpin mempengaruhi motivasi intrinsik karyawan (Shalley & Perry-Smith, 2001; Zhou, 1998;
Zhou & Oldham, 2001). Howell dan Avolio (1993) menemukan hubungan yang signifikan antara locus
dalam mengarahkan kontrol dan perilaku kepemimpinan transformasional. Gibbons (1986) menemukan
arah dalam selfassessed eksekutif berkorelasi dengan penilaian bawahan 'perilaku kepemimpinan
transformasional.

Kesadaran diri. Seseorang kemampuan untuk merasakan emosi dalam diri sendiri secara akurat terkait
dengan kemampuan untuk menilai mereka pada orang lain (Zuckerman, Hall, DeFrank, & Rosenthal,
1976; Zuckerman, Lipets, Koivumaki, & Rosenthal, 1975). Gereja (1997) menemukan bahwa
pemimpin kesadaran diri menyebabkan kinerja manajemen yang lebih besar dan pemantauan diri
berhubungan positif dengan kesadaran diri. Pengirim dan Dillard (1994) disebabkan penggelinciran
pemimpin kurangnya kesadaran diri. Pengikut dinilai pemimpin yang tinggi dalam kesadaran diri
sebagai lebih efektif daripada mereka yang tidak memiliki kesadaran diri (Sosik & Megerian, 1999).
Gereja dan Waclawski (1999) menemukan bahwa laporan langsung staf dinilai pemimpin
transformasional secara signifikan lebih tinggi pada semua perilaku daripada yang mereka lakukan
transaksional (proses pertukaran) pemimpin dan pemimpin transformasional secara signifikan lebih
sadar diri tentang praktek perilaku tersebut. Atwater dan Yammarino (1992) menemukan bahwa sejauh
mana siswa Akademi Angkatan Laut AS yang dimoderasi hubungan sadar diri antara kepemimpinan
transformasional dan kinerja.
Ashkanasy dan Tse (2000) mendukung dasar-dasar emosional kepemimpinan transformasional. Dalam
tiga artikel empiris, mereka melaporkan hubungan antara pemimpin 'kecerdasan emosional dan
kepemimpinan transformasional. Peneliti lain memiliki sampel dari hanya data laporan diri dan
menunjukkan hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan transformasional (Barling et
al, 2000;. Gardner & Stough, 2002). Salah satu studi yang terlibat sumber ganda untuk pengumpulan
data, menghubungkan kecerdasan emosional yang dilaporkan sendiri untuk follower peringkat
kepemimpinan transformasional, dan menunjukkan hubungan yang signifikan antara dua (Sivanathan
& Fekken, 2002). Pengujian hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transformasional dengan menggunakan kedua laporan diri dan laporan penilai kepemimpinan
transformasional memberikan peneliti dengan kesempatan untuk mengisolasi efek dari perbedaan
metode umum dan perbedaan persepsi dalam hubungan ini.
Hipotesis 1: Kecerdasan emosional (dan masing-masing dari lima aspek) positif akan berhubungan
dengan kepemimpinan transformasional (motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual,
dan pertimbangan individual).
metode
peserta
Peserta 80 tokoh masyarakat yang dipilih dan 388 laporan langsung staf bekerja dengan mereka di
Midwest Amerika Serikat. Pemimpin adalah anggota sebuah organisasi profesional di seluruh negara
bagian yang menghadiri lokakarya pengembangan kepemimpinan bagi pejabat terpilih disponsori oleh
organisasi. Usia rata-rata peserta adalah 51 tahun. Peserta, 50% telah mendapatkan gelar sarjana muda,
dan 20% telah mendapatkan gelar yang lebih tinggi; 65% adalah perempuan. Para staf laporan
langsung, yang tidak menghadiri lokakarya, adalah karyawan langsung dari pemimpin dan melaporkan
usia rata-rata berusia 46 tahun. Dari staf laporan langsung, 42% persen telah mendapatkan gelar sarjana
muda, dan kurang dari 10% telah mendapatkan gelar yang lebih tinggi; 53% adalah perempuan. Para
staf Laporan langsung berfungsi sebagai penilai dalam percobaan ini.

prosedur
Kami diberitahu tentang semua peserta tujuan dari penelitian ini dan memberi mereka surat informed
consent. Para pemimpin yang berpartisipasi menyelesaikan instrumen laporan diri kecerdasan
emosional 6 minggu sebelum menghadiri lokakarya dan menyelesaikan multifaktor Leadership
Questionnaire (MLQ) di bengkel. 6 minggu jarak dimaksudkan untuk membatasi efek umum Bias
metode, karena pemimpin diminta untuk menyediakan baik kecerdasan emosional dan data
kepemimpinan transformasional. Kami meminta setiap pemimpin yang berpartisipasi untuk
mengumpulkan empat sampai enam rekan (penilai) untuk menyelesaikan versi penilai dari MLQ. Kami
kode instrumen ini untuk melindungi kerahasiaan, dan peserta kembali langsung ke John E. Barbuto Jr
melalui surat AS. Rekan-rekan semua langsung laporan (dekat) kepada para pemimpin. Dari 92 pejabat
terpilih memenuhi syarat, 80 berpartisipasi dalam studi (tingkat respons 86%). Kami menerima 388
paket penilai dapat digunakan dari populasi target 552 penilai (tingkat respons 70%).
tindakan
Kecerdasan emosional. Kami mengukur kecerdasan emosional dengan instrumen yang dikembangkan
oleh Carson et al. (2000). Instrumen ini berisi laporan diri 30 item yang peserta tingkat pada 5-titik
Likert-jenis skala. Masing-masing dari lima subskala (respon empati, regulasi suasana hati,
kemampuan interpersonal, motivasi internal, dan kesadaran diri) terdiri dari 6 item. Karena ukuran
yang relatif baru, kami juga menghitung subskala-faktor tunggal yang terdiri dari semua 30 item, yang
kita berlabel kecerdasan emosional untuk tujuan analisis. Ukuran menunjukkan konsistensi internal,
sebagaimana dibuktikan oleh koefisien Alpha yang diterima Cronbach pada Tabel 1.
Kepemimpinan transformasional. Kami menggunakan empat dari delapan sub-skala dari Bass dan
Avolio (1995) Multi-Factor Leadership Questionnaire untuk mengukur kepemimpinan
transformasional, dengan izin dari Pikiran Garden. Minat kami berada di perilaku kepemimpinan
transformasional, sehingga ukuran kami terdiri dari sub-skala ini lengkap: pengaruh ideal (perilaku),
motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Dalam penelitian ini, empat
subskala dilakukan cukup baik; Namun, kita menghitung koefisien alpha bawah 0,70 untuk
pertimbangan individual yang dilaporkan sendiri, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.
hasil
Kami menghitung korelasi antara semua sub-skala diukur dan menampilkannya pada Tabel 1. Kami
menilai kekuatan statistik untuk ukuran sampel diad (N = 388) dengan uji dua sisi, di p <.05. Korelasi
dengan r> 0,15 mencapai peringkat kekuatan statistik yang diinginkan .80 (Cohen & Cohen, 1983).
Hubungan memuaskan kriteria ini yang berlimpah ketika kita berhubungan sub-skala kecerdasan
emosional yang dilaporkan sendiri subskala kepemimpinan transformasional. Namun, hanya respon
empati muncul untuk berbagi varians signifikan dengan stimulasi intelektual penilai dilaporkan, r = .16,
p <.01, dan pertimbangan individual, r = 16, p <.01. Pemimpin yang dilaporkan sendiri dan perilaku
transformasional penilai dilaporkan menunjukkan sedikit-jika ada-statistik hubungan yang signifikan di
seluruh persepsi. Hasil ini mungkin mencerminkan perbedaan diad di banyak hubungan pemimpinanggota. Hal ini juga dapat menunjukkan perbedaan besar dalam persepsi perilaku antara pemimpin
dan penilai. Apapun yang terjadi, temuan ini konsisten dengan temuan dalam meta-analisis skala besar
kepemimpinan transformasional dan hasil-hasilnya (Lowe et al., 1996).

diskusi
Penelitian ini menguji hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan transformasional.
Kami menemukan beberapa korelasi yang memperkuat peran kecerdasan emosional dalam
kepemimpinan. Kecerdasan emosional (semua item parcelled) bersama hubungan positif dengan
setiap subskala yang dilaporkan sendiri kepemimpinan transformasional. Temuan ini konsisten
dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan hubungan positif yang signifikan antara kecerdasan
emosional dan kepemimpinan transformasional (Barling et al, 2000;. Gardner & Stough, 2002).
Namun, dalam penelitian ini, kecerdasan emosional bersama varians sedikit signifikan dengan laporan
penilai stimulasi intelektual dan pengaruh ideal. Hasil ini melemahkan dukungan untuk temuan
sebelumnya yang menunjukkan hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transformasional (Sivanathan & Fekken, 2002).
Respon empati juga berbagi hubungan yang positif signifikan secara statistik dengan masing-masing
subskala kepemimpinan transformasional. Temuan ini konsisten dengan temuan Kellett et al. (2002)
dan Wolff et al. (2002) empati yang memprediksi pemimpin munculnya. Artinya, pemimpin dengan
empati bagi rekan-rekan lebih cenderung melihat diri mereka sebagai pemimpin transformasional.
Hubungan ini juga konsisten dengan perilaku kepemimpinan transformasional penilai dilaporkan,
meskipun hubungan yang lebih kecil. Temuan ini menunjukkan bahwa para pemimpin 'respon empati
berhubungan dengan penilai' persepsi mereka menggunakan stimulasi intelektual dan pertimbangan
individual. Pemimpin menunjukkan lebih empati juga dipamerkan derajat yang lebih besar dari
rangsangan intelektual dan pertimbangan individual.
Pemimpin 'peraturan mood yang negatif terkait dengan pemimpin' stimulasi yang dilaporkan sendiri
intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal, indieating bahwa para pemimpin yang kurang
rentan terhadap mengatur suasana hati mereka menampilkan derajat yang lebih besar dari
kepemimpinan transformasional (yang dilaporkan sendiri); Namun, regulasi suasana hati tidak
mendahului perilaku mereka. Hasil ini bertentangan dengan harapan kita, karena peneliti sebelumnya
telah menunjukkan diri regulasi suasana hati disejajarkan dengan kepemimpinan yang efektif (lihat
Barling et al, 2000;.. Berkowitz et al, 2000; George, 2000). Karena perhatian yang lebih besar yang
telah diberikan terhadap ketulusan dan keaslian pemimpin transformasional (Bass & Steidlmeier, 1999;
Price, 2003), temuan ini menawarkan beberapa dukungan untuk transparansi dalam sikap
kepemimpinan dan disposisi. Pemimpin cenderung untuk mengelola suasana hati mereka lebih
cenderung dianggap sebagai otentik dan efektif dengan rekan-rekan mereka.
Keterampilan interpersonal pemimpin yang positif terkait dengan (baik yang dilaporkan sendiri dan
penilai yang dilaporkan) pengaruh pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan ideal. Hasil ini
konsisten dengan penelitian tentang pentingnya keterampilan interpersonal dan kecerdasan sosial dalam
praktek kepemimpinan yang positif (Barling et al, 2000;. Forgas & George, 2001; Redmond et al.,
1993). Pemimpin yang mengembangkan keterampilan interpersonal yang kuat memiliki kemungkinan
lebih besar menunjukkan perilaku transformasional.
Motivasi internal pemimpin berhubungan positif dengan laporan diri mereka stimulasi intelektual,
motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal. Namun, motivasi internal pemimpin berkorelasi hanya
sedikit dengan laporan penilai stimulasi intelektual. Peneliti masa lalu menunjukkan bahwa motivasi
internal akan berhubungan baik dengan sub-skala transformasional (lihat Barling et al, 2000;. Gibbons,
1986; Howell & Avolio, 1993; Sosik & Megerian, 1999). Namun, peran motivasi internal tidak tampak

kuat dalam kepemimpinan transformasional karena dapat diharapkan. Aspek lain dari kecerdasan
emosional tampaknya memainkan peran yang lebih besar dalam kepemimpinan transformasional.
Pemimpin 'kesadaran diri bersama sedikit hubungan dengan kepemimpinan transformasional dalam
penelitian ini, berkaitan hanya negatif terhadap pemimpin yang dilaporkan motivasi inspirasional. Hasil
ini tak terduga, karena peneliti lain telah menemukan bahwa kesadaran diri mengarah pada kinerja
pemimpin besar (Atwater & Yammarino, 1992;. Barling et al, 2000; Gereja, 1997; Pengirim & Dillard,
1994; Sosik & Megerian, 1999). Dalam penelitian ini, kesadaran diri pemimpin menjelaskan sedikit
perbedaan dalam kepemimpinan transformasional, dengan pengecualian bahwa sebagai pemimpin
menjadi lebih sadar diri, mereka dianggap diri mereka sebagai kurang inspirasi, sebuah temuan yang
bertentangan dengan harapan kita. Mungkin temuan ini menunjukkan kerendahan hati dari para
pemimpin sadar diri, karena temuan ini juga mengungkapkan bahwa para pemimpin yang rendah dalam
kesadaran diri cenderung melihat diri mereka sebagai menunjukkan motivasi yang lebih inspiratif.
Dalam semua kasus, kami menemukan korelasi kuat antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transformasional dalam diri pemimpin laporan dari laporan penilai. Temuan ini mungkin terbaik
dijelaskan oleh umum Bias metode, karena pemimpin yang menyelesaikan kuesioner kecerdasan
emosional dan versi laporan diri kuesioner kepemimpinan multi-faktor. Menurut sub-skala kecerdasan
emosional, respon empati adalah yg paling konsisten dari perilaku kepemimpinan transformasional.
Temuan di metode menunjukkan adanya hubungan sederhana antara kecerdasan emosional dan
kepemimpinan transformasional.
Penelitian tambahan diperlukan untuk memastikan hubungan (s) antara kecerdasan emosional dan
kepemimpinan. Dalam penelitian ini, kami mencicipi pejabat terpilih dan menemukan beberapa
hubungan. Namun, pejabat terpilih memiliki kontrak kerja yang unik, mengandalkan popularitas,
manajemen kesan, persepsi publik, dan menetapkan syarat-syarat kerja yang menciptakan karya yang
unik dan dinamika organisasi. Peneliti masa depan harus menilai hubungan antara kecerdasan
emosional dan kepemimpinan transformasional di sektor swasta. Replikasi temuan ini dalam
pengaturan organisasi akan menggeneralisasi mereka.
Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menguji hubungan kecerdasan emosional dengan perilaku
kepemimpinan lain dan untuk menguji hubungan dalam populasi lain. Penelitian menguji hubungan
antara kecerdasan emosional dan perilaku pemimpin-seperti lainnya pertukaran pemimpin-anggota,
kepemimpinan otentik, kepemimpinan pelayan, strategi dan taktik pengaruh, gaya resolusi konflik,
keterampilan politik, dan implisit kepemimpinan teori-juga dapat membuktikan berbuah. Ukuran yang
obyektif dari kecerdasan emosional, seperti tes kecerdasan emosional-kemampuan berbasis (Mayer,
Salovey, & Caruso, 2002), mungkin mungkin menawarkan penilaian yang lebih objektif kecerdasan
emosional daripada format laporan diri standar yang digunakan dalam penelitian ini. Peneliti masa
depan memeriksa pendahulunya kepemimpinan transformasional harus menggunakan set lengkap subskala (transaksional dan transformasional) untuk menangkap berbagai perilaku kepemimpinan. Sebuah
studi lapangan mereplikasi karya ini dengan populasi lain dapat membuktikan berharga dan
menyebabkan kemampuan lebih besar untuk menggeneralisasi temuan.