OLEH :

NAMA

: LAILATUL HUSNA

NPM

: 1415310190

PRODI

: MANAJEMEN

KELAS

: PAGI B

BAB 1
Hakikat Sistem
Pengendalian
Manajemen Usaha
Elemen Sistem Pengendalian seperti :
-

Detector
Assessor
Effector

Poin penting :

Dalam proses pengendalian, standar tidak ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut

merupakan proses perencanaan yang sadar.

Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis, tetapi bersifat self-control.
Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu.

Pengendalian Manajemen merupakan proses dimana para manajer memengaruhi anggota

organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Kegiatannya seperti : merencanakan, mengkordinasikan, mengkonsumsikan, mengevaluasi,
memutuskan dan memengaruhi.

Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Akses mudah dan cepat

Komunikasi multi target
Komunikasi biaya rendah
Kemampuan menampilkan citra tertentu
Pergeseran kekuatan dan kendali pada individu

Ruang Lingkup Kewirausahaan Menurut Thomas W. Zammerer adalah hasil dari suatu
disiplin serta proses sistematis penerapan kreativitas dan inovasi dalam memenuhi kebutuhan
dan peluang di pasar.

Wirausaha dapat dipandang dari berbagai sudut dan konteks yaitu :

a). Pandangan ahli ekonomi
b). Pandangan ahli manajemen
c). Pandangan psikologi

adapun manfaat kewirausahaan seperti :

-

Menampah daya tamping tenaga kerja

Sebagai generator pembangunan lingkungan,
lingkungan dan kesejahteraan.

pribadi,

distribusi,

pemeliharaan

Memberi contoh bagaimana bekerja keras, tekun dan memiliki pribadi unggul.
Mendidik karyawan jadi orang mandiri, disiplin, tekun, jujur dalam menghadapi

pekerjaan.
Mendidik masyarakat hidup efisien dan sederhana.

Sistem pengendalian manajemen ini memengaruhi perilaku manusia. Tindakan tindakan

individu untuk meraih tujuan tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan
organisasi.

BAB 2
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Nilai Pemegang Saham
-

Salah satu tujuan perusahaan pencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham, dan
nilai pemegang saham tercermin dari harga pasar saham.

Faktor Internal
-

Baik sistem formal maupun informal memberi pengaruhnya pada perilaku dalam organisasi
Penting untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yang
berkaitan dengan proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen dan budaya yang
melingkupi. Dan untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informasi.

Sistem Pengendalian Formal

Adalah aturan aturan sebagai perangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian : interaksi, pembagian kerja, prosedur standar operasi, manual dan tuntunan etis.
Tipe aturannya : pengendalian fisik, manual manual, pengaman sistem, sistem pengendalian
tugas.

Proses Pengendalian Formal

Tujuan dan
Strategi

Peraturan

Informasi
lainnya

Perencanaan
Strategi

Angsura
n

Jenis jenis organisasi

Kinerja
PPJ

Lap Aktual
VS Rencana

: 1. Struktur Fungsional
2. Struktur Unit Bisnis
3. Struktur Praktis

Fungsi fungsi pengendalian :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja

BAB 3
PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN :
PUSAT PENDAPATAN DAN PENGELUARAN

Apakah
Kinerja
Memuaskan

Cara Kerja Pusat

Pertanggung Jawaban

Input

Pengerjaa
n/Proses

Sumber daya
yang digunakan diukur dari biaya

Output
Barang atau jasa

Hubungan Input dan Output :

-

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan antara input dan output.
Pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output.
Input bias terkait langsung dengan otput, tapi bias juga tidak berhubungan langsung.

EFISIENSI

Efisiensi merupak perbandingan outpu terhadap input, sedangkan efektivitas ditentukan antar
outpu yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban dengan tujuan jangka pendek.
Efisiensi dan efektivitas ini berkaitan satu sama lain : setiap pusat pertanggung jawaban harus
efektif dan efisensi, dimana setiap organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimum.

Pusat Pendapatan

Input

Output

(uang, hanya untuk biaya yang secara

Langsung terjadi)

(fungsi pemasaran)

(Pendapatan, uang)

Pada pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tidak ada upaya formal
dilakukan untuk mengkaitkan input dan output.

BAB 4
PUSAT LABA
Manfaat Pusat Laba
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena kepuusan tersebut dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusannya.

Kecepatan dari keputusan operasional dapat menigklat karena mereka tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
Karena pusat pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen.

Permasalahan Pusat Laba

-

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top management untuk

lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dari pada wawasan probadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.

Unit sebagai Pusat Laba :

-

Unit unit bisnis

Unit unit fungsional : pemasaran, manufaktur, dan sebagai berikut.
Unit unit pendukung : unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, layanan,

konsumen, dan sebagai berikut.

Kantor cabang/perwakilan.

Jenis ukuran kinerja :

-

Contribution margin
Direct profit
Controllable profit
Pendapatn sebelum pajak
Pendapatn bersih

BAB 5
HARGA TRANSFER

Sasaran penentuan harga transfer : memberikan informasi yang relavan kepada masing masing
unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum
perusahaan.
Prinsip Dasar

antara biaya dan pendapatan

Harga transfer merupakan nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam
suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat.
Harga transfer berdasar biaya :
-

Basis biaya
Mark up laba

BAB 7
PERENCANAAN STRATEJIK

Perencanaan stratejik merupakan proses memutuskan program program yang akan diambil
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing masing program
selama beberapa tahun ke depan.
Struktur dan isi rencana Stratejik : untuk manufaktur : Diferensial produk, perluasan produk,
manajemen bahan dan managemen mutu.
-

Untuk jasa : kualitas layanan, management of change, segmentasi.

Untuk dagang : distribusi, manajemen ritail, manajemen persediaan, display produk.

Langkah Proses Perencanaan Stratejik

Tinjau ualan dan erbarui rencana startejik tahun lalu.
-

Ambil asumsi dan panduan

Penyusunan awal dari rencana stratejik baru analisi
Penyusunan kedua dari rencana stratejik baru
Tinjau ualang dan persetujuan
BAB 8
PENGANGGARAN

Pengertian Anggaran
Adalah perencanaan keuangan untuk masa depan, yang memuat tujuan dan tindak
tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.sebelum menyusun anggaran terlebih dahulu harus
mengembangkan rencana strategi yang mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi
sehingga dapat menterjemahkan keseluruhan strategi kedalam tujuan jangka pendek dan
panjang.
Tujuan penganggaran
-

Memaksa manajer membuat rencana

Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan

keputusan
Sebagai standar bagi evaluasi kinerja
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
Anggran operasi
Menjelaskan aktivitas yang menhasilkan pendapatan untuk perusahaan :
penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi
adalah laporan laba rugi yang di anggarkan.
Jenisnya: anggran penjualan, anggaran produksi, anggran pembelian dan pemakaian
bahan langsung anggaran TKL, anggran OHP, anggran biaya penjualan dan Adm umum,
anggran persediaan akhir barang jadi, anggran Hp produksi, anggaran Hp Penjualan.
Anggran Keuangan
Terkait dengan masalah keuangan berupa kas tersedia, pembiayaan dan
penerimaan kas.
Jenisnya: anggaran kas, anggaran laba rugi dan neraca.
Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
Menentukan bagaimana jumlah yang diamggarkan dibandingkan dengan hasil actual.
Mempertimbangkan dmapak anggaran itu terhadap perilaku manusia.
Anggran Statis
Adalah anggran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan, karena
anggran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu
berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja
yang lebih berguna biaya actual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pada
tingkat aktivitas yang sama.

Anggran Fleksibel
Dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas
yang diharapkan dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus
dikeluarkan pada tingkat aktivitas tertentu actual. Dapat membantu para manajer
menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat

aktivitas.
Jenis Anggaran Lainnya
Anggaran untuk perusahaan jasa dan dagang
Penganggaran Dasar Nol ( Zero Based )
Jenis Standar
Standar Ideal : menginginkan efesiensi maksimum dan hanya bias dicapai bila semua

berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau kekurangan tenaga.

Standar yang dapat dicapai : merupakan standar yang dapat dicapai dalamn kondisi

opersi efesien. Terdapat toleransi untuk kerusakan mesin yang normal, penghentian
sementara, tingkat keahlian yang belum sempurna dsb.
Analis Varian
Anggaran Fleksibel dapat digunakan untuk mengidentifikasikan biaya yang harus
-

dikeluarkan untuk tingkat aktivitas actual

Biaya input dianggarkan = SP x SQ
Biaya input actual = AP x AQ

Varian Adalah Selisih Antara Aktual Dengan Yang Direncanakan / Dianggarkan

Pertanggung jawab Varian
Varian harga bahan : merupakan tanggung jawab bagi pembeli, dipengaruhi kuantitas,

diskon jarak pembeli.

Varian penggunaan bahan : merupakan tanggungjawab manajer produksi, upaya yang

dilakukan adalah menimalkan barang rusak, pemborosan, dan pengerjaan ulang.

Sistem Penilaian Kinerja
Tujuan system penilaian kinerja adalah untuk membantu pelaksanaan strategi
System penilaian kinerja merupakan suatu makanisme yang memperbaiki kemungkinan

untuk perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil

Strategi memiliki factor sukses: jika factor ini diukur dan diberi

imbalan, maka orang

akan termotivasi untuk mencapainya.

Kerangka untuk Merancang Sistem Penilaian Kinerja

Apa yang penting
Diukur

Apa yang diberi imbalan

benar-benar

Strategi

apa yang diukur,

diselesaikan

Apa yang diselesaikan,

diberi impian
-

Balanced Scorecard
Finansial ( marjin laba, ROA, arus kas)
Pelanggan ( Pangsa pasar, indeks kepuasaan konsumen)
Pihak Internal ( pengurangan waktu siklus, proses produksi)
Inovasi dan Pembelajaran (%tase penjualan produk baru)
Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
Mendefenisikan Strategi
Mendefenisikan Pengukur dari Strategi
Menyatukan Ukuran Dalam Sistem Manajemen
Tinjau ukuran serta hasil secara kontinyu.
Sistem Pengendalian Sebagai Alat Strategi Impelementasi

Strategi yang
dipilih
Factor
keberhasilan

Rancangan
dan Operasi
SDM