Bab 3

Parameter PENILAIAN KINERJA

Pendahuluan

Manajemen performa adalah sebuah proses holistik membawa bersama banyak elemenelemen yang pergi untuk membentuk amalan berhasil orang, termasuk dalam
manajemen pembelajaran tertentu dan pembangunan. Tetapi untuk alasan ini, ia adalah
rumit dan mampu yang disalahfaham (CIPD, 2008 sebuah).

'performance management tidak dapat tercapai, kecuali jika ada proses -proses
pembangunan berkelanjutan yang efektif. Alamat ini kompetensi inti dari organisasi dan
kemampuan individu dan tim. 'Performance Management' harus benar-benar akan
dipanggil 'performa dan manajemen pengembangan.' (Armstrong dan Baron, 1998)

Performance appraisal adalah satu elemen manajemen performa yang melibatkan

pengukuran yang berbeda di seluruh organisasi. Performance appraisal adalah yang
paling penting jika organisasi - organisasi yang ada untuk mengambil keuntungan dari
aset terpenting mereka, karyawan, dan memperoleh keuntungan modal manusia.

3.2 elemen-elemen KUNCI DARI MANAJEMEN PERFORMA EFEKTIF

(ARMSTRONG DAN TAHANAN, 2005)

Proses oleh individu yang telah diberi petunjuk, menilai kinerja dan diberi ganjaran
sangat penting karena mengirimkan sebuah pesan nyata untuk orang tentang apa yang
penting dan dihargai dalam organisasi.

Manajemen orang dan kemampuan - Armstrong dan tahanan (2005) sarankan bahwa
organisasi harus memastikan bahwa menerapkan sistem manajemen performa manajer
secara konsisten lintas organisasi. Manajer perlu dapat meninggikan kinerja dari orangorang di sekitar mereka dan perilaku dan kemampuan interpersonal mereka akan
dampak pada kemampuan mereka untuk melakukan ini - (baik dengan baik atau tidak
baik). Pelatihan apa pun oleh karena itu, perlu memusatkan perhatian pada orang
keterampilan manajemen dan pada membantu untuk mengubah perilaku mereka manajer
daripada mereka untuk menjadi "pelatihan proses manajemen performa ahli';

Ini sering lupa motivasi dan jarang dibahas dalam manajemen performa elemen, tetapi
dalam memelihara persamaan dengan Purcell (2003), model sejauh mana

Manajer dapat membuka kunci upaya-wenangnya di antara karyawan sangat penting

dalam meningkatkan 57

Tingkat performa. Manajer perlu menjadi para pendukung proses manajemen performa,
memastikan bahwa sasarannya juga bersifat motivasi dan bukannya murni difokuskan
pada control dan pengarah pelurus. Mereka juga perlu mengingat bahwa kualitas
percakapan selama proses dapat memotivasi atau demotivate;
Pengukuran dan pahala - indikator atau langkah-langkah yang digunakan untuk
menilai) kinerja perorangan dan b) keefektifan organisasi dapat melemahkan jika
mereka tidak benar, memimpin kebingungan, konsisten dan perdebatan tentang
penilaian peringkat dan daripada mengoptimalkan masa powerfulness kinerja proses
manajemen sebagai kendaraan bagi peningkatan kinerja melalui motivasi dan umpan
balik.

Daripada itu dianggap sebagai pelindung-pelindung proses, peran para praktisi HR

harus difokuskan pada mempengaruhi manajer TI untuk mengambil alih dari proses.
Armstrong dan tahanan (2005) berpendapat bahwa sering, terlalu banyak upaya ini
ditujukan kepada masalah kepatuhan. Penekanan perlu dipasang pada bagian-bagian
performa sistem manajemen - seperti kualitas proses - yang membuat perbedaan yang
paling pada kinerja.

Kejelasan tujuan dan peran budaya dalam sebuah organisasi akan mempengaruhi
sejauh mana performance management bergema dan adalah congruent dengan budaya
yang lebih luas dari organisasi yang sedang diterapkan. Sebuah sistem manajemen
performa yang tidak memberikan seringkali gagal karena kekurangan organisasi, seperti
ketidakcocokan antara menyokong nilai-nilai dan perilaku incongruent, atau kurangnya
arah ketidakjelasan, prioritas standar atau. Meluruskan proses manajemen performa
dengan arah organisasi merupakan hal yang sangat penting, tetapi ianya penting untuk
diingat bahwa walaupun performance management akan mendukung perubahan
organisasi, ia tidak akan menjadi eksklusif atau driver utama (Armstrong dan tahanan,
2005).

Armstrong dan tahanan (2005) berpendapat bahwa manajer perlu memahami bahwa

"Performance management tidak merupakan tambahan untuk hari mereka Ayub,

ia adalah hari mereka" dan dengan itu mereka pekerjaan perlu memfokuskan pada
mencapai hasil melalui tim mereka daripada tugas yang terfokus. Organisasi perlu untuk
menerapkan sistem dan praktek yang sesuai dengan strategi tertentu dan budaya mereka.
Mereka juga merekomendasikan bahwa manajer TI yang mengelola secara efektif orang
akan diberi upah dan bahwa ada akibat-akibat yang orang-orang yang tidak.

58

PERFORMANCE APPRAISAL

Fombrun et al. (1984) membuat penggunaan eksplisit perkataan kinerja saat yang
menggambarkan kitaran Sumber Daya Manusia - kadang-kadang disebut sebagai ELC.
Model ini menekankan pentingnya performance appraisal sebagai cara untuk
menentukan hadiah dan/atau kebutuhan untuk pengembangan lebih lanjut.

Hadiah

Pilihan Performance

Appraisal

Pengembangan

Gambar 3.1: Siklus Sumber Daya Manusia (Fombrun et al., 1984, dikutip oleh
Hendry, 1995)

Performance appraisal adalah "sebuah cara yang dibangun dengan baik untuk
memberikan umpan balik,, petunjuk tonggak-tonggak dan monitoring bagi
staf. Pengembangan selanjutnya.adalah mempertalikan ini menjadi penilaian yang
lebih kompleks dan lebih besar dari sistem manajemen performa" (Weightman,1999).
CIPD (2008 d) mendukung melihat bahwa walaupun performance appraisal merupakan
bagian penting dari manajemen performa, hanya salah satu alat serangkaian alat bantu
yang dapat digunakan untuk mengelola performa. Mereka juga sorot fakta bahwa karena
appraisals performa yang paling biasanya dilakukan oleh manajer baris, dan bukannya
HR profesional, penting bagi mereka untuk memahami peran mereka dalam proses dan
memiliki keahlian yang tepat untuk melakukan mereka secara efektif.

Milkovich dan Wigdor (1991) mengaku bahwa walaupun performance appraisal

bertujuan untuk secara tepat mengkaji efektivitas performa kerja seseorang, serta
meningkatkan performa sistem-sistem organisasi, ianya mustahil untuk standardise
konteks dalam penilaian yang terjadi, atau benar-benar orang-orang yang baik dinodai
atau

59

Yang dinilai tidak, lebih compounding alasan-alasan di balik tertawaan penilaian kinerja
yang sering menerima.

Walaupun CIPD (2005) menyatakan bahwa tidak ada satu cara yang tepat untuk
melakukan suatu taksiran, mereka melakukan sarankan yang ada lima elemen-elemen
kunci ke performance appraisal, ditopang oleh dialog efektif:

3.3.1 Lima elemen-elemen kunci dari sebuah Performance Appraisal (CIPD, 2008
sebuah)

Ukuran: penilaian kinerja terhadap setuju target dan.

Umpan-balik: memberikan informasi kepada individu pada kinerja mereka dan sedang
berlangsung.

Sentimen positif: menekankan apa yang telah dilakukan dengan baik dan hanya kritik
tentang apa yang mungkin dapat ditingkatkan.

Pertukaran Pandangan: Sebuah frank pertukaran pandangan tentang apa yang telah
terjadi, bagaimana appraisees dapat meningkatkan kinerja mereka, dukungan yang
mereka butuhkan dari manajer mereka untuk mencapai hal ini dan aspirasi mereka untuk
karir di masa depan.

: Bersama-sama datang untuk perjanjian pemahaman oleh semua pihak tentang apa yang
harus dilakukan untuk meningkatkan performa secara umum dan mengatasi masalah
dibangkitkan dalam diskusi.

Wolff (2008) menyatakan bahwa "kunci untuk menyelesaikan underperformance

komunikasi, komunikasi, komunikasi - dipasangkan dengan kejelasan tentang
harapan dan tujuan, campur tangan awal dan memastikan bahwa manajer TI mempunyai
pandangan jelas masalah yang mendasarinya sebelum menerapkan solusi".

Sejarah Performance Appraisal

Ada bukti dalam sejarah performance appraisal yang menyarankan penilaian kinerja
formal mulai muncul dan digunakan dalam evaluasi kinerja kerja seawal di abad ke-20
dari masa Perang Dunia Pertama yang diprakarsai oleh American daripada sebuah
fenomena Inggris (Fletcher dan Williams,1992). Pada awalnya, di AS, organisasi yang

digunakan sebagai ukuran penilaian kinerja untuk menaikkan semangat tenaga kerja,
asumsi yang semangat tinggi dipimpin untuk produktivitas tinggi - sebuah gerakan yang
diperkaya oleh studi Hawthorne pada 1920-an.

Tetapi pengenalan performance appraisal di tahun 1920-an dan 1930-an terbatas

Terutama untuk manajer dan bagaimana untuk mengenali orang-orang yang mempunyai
potensi untuk 60

Pembangunan. Di tahun 1950-an potensi kegunaan penilaian sebagai alat untuk motivasi
dan perkembangan dan diakui secara bertahap dan jumlah perusahaan menggunakan
program penilaian kinerja telah meningkat sejak kemudian (Fletcher dan Williams,
1992).

Hale dan Whitlam (2000) menyatakan bahwa sebagai dengan banyak sistem sumber
daya manusia, sistem penilaian kinerja berevolusi dari anggapan tuntutan untuk
melembagakan pengambilan dan memusatkan manajemen sumber daya manusia praktik
yang baik. Sistem ini menyetel agar untuk membantu pengambilan keputusan
perusahaan, khususnya untuk tujuan-tujuan meninjau dan promosi gaji. Asumsi bahwa
manajer baris yang terpusat pada kegiatan baris mereka dan sumber daya manusia
manager tertarik dengan aspek-aspek orang management. Led ini ke disempowering
baris manager dan abdication orang baik praktik manajemen ke departemen sumber
daya manusia.

Di tahun 1960-an disadari bahwa pendekatan yang lebih sistematis, harus digunakan dan
dengan itu pengenalan dan pengembangan sejumlah performance appraisal teknikteknik termasuk teknik yang populer disebut manajemen sasaran oleh (MBO). Tetapi
walaupun sangat masuk akal untuk sistem, desain kurang berhasil dalam praktik karena
ini dilaksanakan mechanistically dan tujuan yang dipaksakan pada orang-orang bawahan
dari atas. Para pengecamnya untuk MBO berpendapat bahwa gaya adalah judgmental,
umpan balik dan akan diberikan tanpa hak untuk membalas. Pada akhir tahun 1960-an,
performance appraisal secara umumnya dilihat sebagai lebih partisipatif, proses
pemecahan masalah yang terpusat pada kinerja tugas daripada (Fletcher kepribadian dan
Williams, 1992).

Dekade berikut melihat sejumlah lebih pengembangan tertentu dan shift yang lebih
besar ke arah keterbukaan dan partisipasi dalam penilaian, mencerminkan perubahan
yang terjadi di masyarakat secara keseluruhan. Beriman tentang sifat kemampuan
manusia, teori-teori motivasi, keprihatinan uni perdagangan, undang-undang pemerintah
dan mengubah perilaku sosial memiliki semua dipengaruhi dan dimodifikasi proses
penilaian kinerja (Fletcher dan Williams, 1992). Selama tahun 1990-an nyata penilaian
kesulitan-kesulitan dan sebagai kegiatan terisolasi appraisal mengakibatkan
meningkatnya perubahan dalam manajemen performa dan kebutuhan untuk link yang
telah memenuhi persyaratan strategi bisnis ke semua karyawan (Fletcher dan
William, 1992). Oleh itu, sistem pengukuran performa seperti Kartu Skor Seimbang
(BSC) diperkenalkan oleh Norton D.P dan Kaplan R.S. (1992) datang ke kedepan dan
menjadi populer dan digunakan oleh banyak organisasi besar secara global untuk
mengukur performa ekstensif secara keseluruhan dari sebuah perusahaan termasuk
performance appraisal.

61

Tidak seperti sistem penilaian kinerja sebelumnya di mana aplikasi sistem-sistem ini
terbatas pada manajer, ada kecenderungan-kecenderungan untuk memperluas aplikasi
dari sistem penilaian kinerja untuk karyawan di kebanyakan ayub peran, dan membuat
penilaian kinerja lebih dari atas-bawah proses hanya. Ia adalah penilaian kinerja yang
diterima secara umum lebih efektif jika sebuah appraisee mempunyai lebih terlibat
dalam pengujian performa sendiri (Hale dan Whitlam, 2000). Lebih-lebih lagi, dengan
perkembangan dalam penilaian ke atas, di mana sebenarnya subordinat appraises kinerja
munasabah, performance appraisal telah menjadi lebih melakukan demokratisasi.

Beberapa melengkapi pengamatan pada pengembangan amalan penilaian kinerja

menyimpulkan bahwa perubahan yang terjadi dalam bidang performance appraisal
menggambarkan fakta bahwa kegiatan di area ini mencerminkan perubahan yang lebih
luas dalam masyarakat secara keseluruhan. Sebagai masyarakat yang telah menjadi lebih
terbuka dan kurang kaku, begitu juga performance appraisal. Performance appraisal
telah dikembangkan dari menjadi satu-satunya keprihatinan atas untuk manajemen yang
sesuatu yang appraisees, perserikatan dagang, pemerintah telah menyatakan (Fletcher
dan Williams, 1992).

Pendekatan untuk Performance Appraisal

Ada dua pendekatan untuk performance appraisal viz. pendekatan administratif dan
pendekatan perkembangan.
Pendekatan administratif: Membuat dan melaksanakan keputusan-keputusan kerja
tujuan mendasar dari keputusan pentadbiran membuat. Keputusan-keputusan
pentadbiran termasuk menentukan yang karyawan untuk mempromosikan, yang untuk
menghentikan, yang harus mendisiplinkan, yang karyawan untuk mentransfer dan
sebagainya. Dengan pendekatan administratif, performance appraisal dapat digunakan
sebagai input kunci untuk mengelola sebuah organisasi formal pahala dan sistem
hukuman.

Pendekatan administratif terakhir dengan yang berikut:

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Keputusan pahala misalnya gaji dan upah meningkatkan

Promosi; dan

Penelitian personel (misalnya efektivitas program pelatihan.)

Pendekatan perkembangan: Ketika informasi penilaian kinerja ini dimaksudkan untuk

digunakan untuk tujuan-tujuan perkembangan, karyawan menerima umpan balik nyata

62

Tentang performa kerja mereka. Hal ini melayani fungsi berharga karena untuk
meningkatkan di masa depan, karyawan perlu tahu apa kelemahan mereka ada di masa
lalu dan bagaimana untuk membetulkan mereka. Ini juga memungkinkan manajer TI
untuk mengenali karyawan yang akan menerima manfaat dari masukan perkembangan.
Menunjuk kekuatan dan kelemahan-kelemahan adalah fungsi konseling untuk manager,
sambil menerima umpan balik yang bermakna dan bertindak di atasnya adalah sebuah
pengalaman motivasi untuk karyawan. Dalam cara ini performance appraisal menjadi
kendaraan bagi pengembangan pribadi.

Pendekatan perkembangan terakhir dengan yang berikut:

Memberikan umpan balik dengan karyawan pada kekuatan dan kelemahan mereka dan
bagaimana untuk meningkatkan kinerja masa depan.

Perencanaan dan Pengembangan karir bantuan; dan

Memberikan masukan-masukan untuk intervensi perbaikan pribadi.

Pre-attacker tipe - sistem penilaian kinerja:

1. - Dokumentasi berarti terus-menerus dan mendokumentasikan performa yang dicatat.

Ia juga membantu evaluators untuk memberikan bukti dan dasar dari penilaian mereka

2. Tujuan / Standar - standar yang ditetapkan harus jelas, mudah untuk memahami,
dapat dicapai, memotivasi, waktu dan terukur terikat.

3. Praktis dan format sederhana - format penilaian haruslah sederhana, kosongkan,

tujuan dan adil. Panjang dan format yang rumit ini memakan waktu lama, sulit untuk
memahami, dan tidak menimbulkan banyak informasi berguna.

Ditemukan bahwa, performa yang melibatkan appraisals biasanya menyatakan dampakdampak yang merugikan sebagai hasil dari jenis format penilaian yang digunakan, lebih
kriteria penilaian tertentu akan membawa dikurangi dampak-dampak yang merugikan.
(H. W. Hennessey Jr., H. Yohanes Bernardin, 2003)

4. Teknik Appraisal - teknik penilaian yang sesuai harus dipilih; sistem penilaian yang
harus performa berdasarkan dan seragam. Kriteria untuk evaluasi harus berdasarkan
diamati dan diukur ciri-ciri perilaku karyawan. Teknik appraisal untuk harus mudah
dikelola, menerapkan dan ekonomis untuk melaksanakan.

63

Buku Harian - Memelihara - riset ini dirancang untuk mengkaji bagaimana terstruktur
pemelihara buku harian, dan sifat instrumen appraisal, mungkin berhubungan dengan
mempengaruhi-hubungan penilaian. Riset ini datang dengan temuan-temuan yang
memiliki penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan memelihara Buku Harian
Donald Friend performa sebenarnya meningkatkan kekuatan hubungan antara
1

mempengaruhi dan penilaian .

Komunikasi - Komunikasi adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan

dari Performanc appraisal proses e. Perilaku yang diinginkan atau hasil yang
diharapkan harus disampaikan kepada karyawan serta evaluators. Juga komunikasi
memainkan peranan penting dalam meninjau atau pertemuan umpan balik. Buka sistem
komunikasi memotivasi karyawan untuk berpartisipasi secara aktif dalam proses
penilaian.

- Tujuan dari umpan balik umpan balik yang harus daripada judgmental
perkembangan. Untuk mempertahankan utility, umpan balik tepat waktu harus
disediakan untuk para karyawan dan cara-cara memberikan feedback harus yang harus
memiliki efek memotivasi karyawan pada performa untuk masa depan.

Bias pribadi - sebagai Appraisal urusan kompleks, pelatihan harus disediakan ke penilai
pada aspek-aspek tertentu seperti wawasan & gagasan rating, mendokumentasikan
appraisals, melakukan wawancara dll. hubungan interpersonal dapat mempengaruhi
keputusan dan evaluasi dalam proses penilaian kinerja. Oleh karena itu, evaluators harus
dilatih untuk melaksanakan proses-proses appraisals tanpa bias pribadi dan secara
efektif.

Penekanan pada sasaran: penilaian kinerja yang efektif harus sistem tujuan individual,
penekanan tujuan organisasi dan juga tujuan bersama. Dari sudut pandangan tujuan
individual penilaian kinerja yang harus bicara tentang

Tugas apa individu diharapkan untuk melakukan?

Seberapa baik individu mempunyai tugas yang dilakukan?

Bagaimana dapat performa-nya akan terus meningkatkan?

Ganjarannya untuk berbuat baik.

Kegagalan untuk menilai kompetensi mengurangi efektivitas kompetensi dan program

penilaian kinerja manajerial. Oleh itu sistem Penilaian

64

Menilai Kompetensi Manajerial, yang membantu untuk mengenali karyawan yang

sukses. (Steven et al. 2001)

Sumber-sumber Performance Appraisal:

Juru taksir yang mungkin seseorang, yang memiliki pengetahuan mendalam tentang
pekerjaan, isi untuk menjadi konten dinilai tidak, dan siapa yang berpegang pada suatu
saat melakukan pekerjaan karyawan.

Pengawas segera

Praktik yang umum adalah bahwa pengawas segera appraises kinerja subordinatnya.
Pengawas segera adalah dalam posisi untuk mengamati, arahkan dan mengevaluasi
performa yang lebih rendah dan bertanggung jawab untuk performa orang itu.

Temuan-temuan studi kasus yang menyarankan bahwa manajer TI yang menerima

umpan balik positif tentang kinerja mereka kemudian rate karyawan manajer jauh lebih
tinggi dari yang menerima umpan balik negatif mengenai kinerja mereka sendiri. Ini
terjadi, terlepas dari kenyataan bahwa manajer tahu evaluasi terhadap mereka adalah
dari respon. Jadi ia dapat mengatakan bahwa satu itu sendiri adalah penilaian kinerja
yang berhubungan dengan penilaian berikutnya dari orang-orang bawahan. (Gary
mukasurat et al. 2008)

Rekan-rekan

Penilaian oleh teman-temannya yang populer di perusahaan-perusahaan yang

menggunakan penilaian tim appraisal atau peer. Rekan-rekan berada dalam posisi yang
lebih baik untuk mengevaluasi performa kerja fakta-fakta tertentu yang pemimpin tidak
dapat melakukan atau bawahan. Fakta-fakta tersebut termasuk kontribusi untuk proyekproyek kelompok kerja, efektivitas interpersonal, keterampilan komunikasi, keandalan
dan initiative, dsb.

Teknik ini penilaian mungkin dapat diandalkan jika kelompok kerja tetap mantap atas
yang lumayan waktu yang lama dan melakukan tugas yang memerlukan interaksi. Peer
appraisals dapat memiliki dampak pada komunikasi terbuka, motivasi dan kelangsungan
grup. Di sini, seorang karyawan memilih sebuah ketua appraisal setiap tahun, orang itu
kemudian memilih satu orang supervisor dan tiga empat teman lainnya untuk
mengevaluasi kerja karyawan.

Orang-orang bawahan

Banyak organisasi biarkan subordinatnya untuk rate performa unggul mereka. Proses ini
disebut sebagai "umpan balik ke atas". Ia membantu dalam menilai aspek-aspek tertentu
performa unggul seperti ; gaya manajemen, kemampuan untuk berkomunikasi,
mendelegasikan bekerja, mengalokasikan sumber daya dan berurusan dengan karyawan
pada dasar yang adil dsb. Ia juga membantu untuk 65

Mengetahui harapan-harapan orang bawahan dari pemimpin mereka. Pemeringkatan

yang diberikan oleh orang-orang bawahan ini juga akan membantu untuk mengenali
pemimpin yang kompeten. Di sini, takut atau reappraisal sering mendorong lebih rendah
untuk menjadi tidak jujur dalam peringkat-Nya.

Penilaian diri

Penilaian diri memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melihat-kekuatan dan

kelemahan, prestasi-Nya, dan menghakimi performa sendiri. Jika karyawan jelas dengan
tujuan,/kewajiban, mereka sangat dalam posisi yang lebih baik untuk menilai kinerja
mereka sendiri.

Kinerja mereka suku bunga pada umumnya karyawan lebih memihak daripada
melakukan pengawas mereka, yang dapat menyebabkan konflik dan performa kerja
miskin. Namun, penelitian internasional perbandingan menunjukkan bahwa bulu dari
berorientasi lain collectivist budaya kurang self-meningkatkan, menyarankan bahwa
karyawan yang berorientasi lain akan memamerkan perjanjian yang lebih besar dengan
penilaian yang disediakan oleh pengawas mereka. (M. Audrey et al. 2004)

Komite Peringkat

Banyak organisasi menggunakan komite peringkat. Komite ini berisi karyawan

pengawas segera dan tiga atau empat pengawas lainnya. Tidak dapat ketidaksesuaian
antara penilaian oleh pengawas individu, peringkat komposit cenderung menjadi lebih
dapat diandalkan, adil dan sah.

Layanan Pengguna

Penilaian ini dilakukan dalam organisasi layanan, di mana kinerja karyawan akan dinilai
pada kriteria tertentu seperti pemberian kemoterapi, kecepatan dalam melakukan tugas
yang diberikan, akurasi dan sebagainya dihakimi oleh pengguna layanan.

Benchmark:

Adalah proses yang terus-menerus Benchmarking mengukur produk, layanan dan

amalan-amalan terhadap pesaing yang diakui dengan tujuan mengatasi kesenjangan
performa. Harus benchmarking bermakna antara organisasi-organisasi dengan tujuan
yang sama dan ciri yang untuk memberikan layanan serupa untuk pelanggan mereka.
Oleh, organisasi dapat benchmarking mengidentifikasi prosedur penilaian kinerja yang

lebih baik dan sistem-sistem dan desain ulang sistem evaluasi mereka sendiri untuk
meningkatkan efektivitas dan utilitas.

66

Whatshould akan mendapat peringkat?

Kualitas: derajat yang proses atau hasil melaksanakan sebuah pendekatan aktivitas
kesempurnaan dalam ketentuan baik menghadapi untuk beberapa cara ideal untuk
melakukan aktivitas, atau aktivitas memenuhi tujuan tersebut.

Kuantitas: jumlah yang dihasilkan, menyatakan dalam ketentuan moneter, jumlah unit,
atau menyelesaikan siklus aktivitas nomor.

Ketepatan waktu: derajat yang sebuah aktivitas selesai atau akibat yang dihasilkan,
pada waktu terawal menerangkan dari kedua-dua standpoints co-berkoordinasi dengan
output dari orang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain

Efektivitas biaya: derajat yang menggunakan sumber daya organisasi yang yaitu
moneter, manusia, dan teknologi material dan sebagainya dimaksimalkan dalam ertikata
mendapatkan keuntungan tertinggi atau pengurangan dalam setiap unit kerugian.

Perlu untuk pengawasan: derajat yang pelaku pekerjaan yang dapat melaksanakan
fungsi pekerjaan yang baik harus tanpa campur tangan pengawas permintaan untuk
mencegah hasil merugikan.

Dampak: derajat interpersonal yang mendorong rasa pelaku kepercayaan diri, itikad
baik dan kerjasama di antara rekan kerja dan subordinatnya.

Proses penilaian kinerja:

Pengaturan standar kinerja:

Langkah pertama dalam proses performance appraisal adalah menyetel dari standar
yang akan digunakan sebagai acuan untuk membandingkan performa yang sebenarnya
karyawan. Langkah ini memerlukan menyetel kriteria performa untuk menghakimi
kinerja karyawan sebagai sukses atau tidak berhasil dari derajat. Untuk menjadi standar
berguna harus berkaitan dengan hasil yang diinginkan setiap pekerjaan. Standard yang
ditetapkan harus jelas, dan mudah dimengerti dalam ketentuan dapat diukur. Dalam
kasus ini, kinerja karyawan yang tidak dapat diukur, sangat berhati-hati harus diambil
untuk menerangkan standar.

67

Berkomunikasi standar:

Ada dua pihak yang terlibat dalam performance appraisal: dan appraisee juru taksir.
Adalah salah satu yang tidak juru taksir penilaian yang dan appraisee adalah salah satu
performa yang akan dinilai.

Sebuah appraisee harus memberitahu standar file .ini akan membantu mereka untuk
memahami peran mereka dan untuk mengetahui apa sebenarnya yang diharapkan dari
mereka. Standar-standar yang juga harus disampaikan kepada anak-penilai atau
evaluators dan jika diperlukan, standar-standar yang juga dapat dimodifikasi pada tahap
ini sendiri menurut umpan balik yang relevan dari para karyawan atau evaluators.

Mengukur performa yang sebenarnya:

Bagian yang paling sulit dari proses penilaian kinerja adalah mengukur performa yang
sebenarnya karyawan iaitu pekerjaan yang telah dilakukan oleh para karyawan selama
waktu yang ditetapkan. Ia adalah proses yang terus-menerus yang melibatkan
monitoring kinerja sepanjang tahun. Tahap ini memerlukan kecermatan memilih teknikteknik yang sesuai pengukuran seperti pengamatan pribadi, laporan statistik, dan laporan
tertulis untuk mengukur performa.

Membandingkan performa yang sebenarnya dengan performa yang diinginkan:

Pada tahap ini, performa yang sebenarnya adalah dibandingkan dengan performa yang
diinginkan atau standar kinerja. Perbandingan mengungkapkan penyimpangan dalam
kinerja karyawan dari standar acuan. Perbandingan ini dapat menunjukkan performa
yang sebenarnya yang lebih dari performa yang diinginkan atau, performa yang
sebenarnya yang kurang dari performa yang diinginkan. Ini meliputi mengingat
kembali, mengevaluasi dan analisis data yang terkait dengan performa karyawan.

Memberikan umpan-balik:

Hasil penilaian yang disampaikan dan dibahas dengan karyawan pada satu-per-satu
dasar. Fokus dari diskusi ini adalah pada komunikasi dan mendengarkan. Hasil,
masalah-masalah dan solusi yang memungkinkan akan dibahas, dengan tujuan untuk
memecahkan masalah dan mencapai konsensus. Umpan balik yang harus diberikan
dengan sikap positif seperti ini dapat berdampak pada kinerja masa depan karyawan.
Tujuan pertemuan harus untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi dan
memotivasi karyawan untuk melakukan lebih baik.

68

Mengambil Tindakan korektif:

Langkah terakhir dari proses adalah untuk mengambil keputusan-keputusan tindakan

korektif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan atau berhubungan HR keputusan seperti
hadiah, promosi, demotions, transfer), dsb.

3.3.8 metode tradisional dari Performance Appraisal

Metode Penilaian esai:

Dalam penilaian esai, juru taksir karyawan di internet sebuah cara terbuka dan turunkan
kesan-kesannya tentang karyawan secara berterusan. Kesan ini berkaitan dengan kuat
dan titik lemah dari perilaku karyawan. Ia mengambil catatan dari faktor-faktor ini:

Ayub pengetahuan dan keahlian yang dipamerkan oleh appraisee saat melakukan
pekerjaan-Nya

Hubungan Appraisee dengan para karyawan dan manager

Kepribadian Appraisee pekerti dan sikap terhadap pekerjaannya, rekan-rekan, manager

dan organisasi.

Pemahaman Appraisee dan komitmen untuk sasaran dan tujuan organisasi dan

Appraisee kemungkinan untuk peran masa depan organisasi.

Ia adalah yang paling sederhana mengevaluasi metode dalam yang pengevaluasi

menulis penjelasan tentang kekuatan karyawan dan kelemahan poin, kinerja
sebelumnya, positional dan saran-saran untuk (dia)-nya peningkatan performa pada
akhir istilah evaluasi. Evaluasi jenis ini biasanya mencakup beberapa bagian dari sistem
lain untuk menyebabkan fleksibilitas mereka. Metode ini sering menggabungkan
metode lain. Dalam penulisan esai, kami mencoba untuk penilaian fokus pada perilakuperilaku (Mondy, 2008).

Perataan:

Dalam teknik ini, penilai canggih kami beberapa fitur tertentu dan menandai
menganggap mereka menurut skala. Fitur-fitur yang dipilih mungkin kemampuan
analitikal, kegotong royongan, dapat diandalkan, ekspresi diri, Ayub pengetahuan,
kepemimpinan dan mengorganisir kemampuan. Hal ini mungkin dapat ditingkatkan
seperti misalnya A-Budi, B-sangat baik, C- rata-rata, D-Fair, E-orang miskin dan Fsangat miskin. Performa yang sebenarnya dari seorang karyawan kemudian
dibandingkan dengan kelas ini dan dia diberikan di kelas yang paling baik menerangkan
performa-Nya.

69

Metode Peringkat:

Di bawah metode ini, unggul di peringkat bawahannya dalam urutan keutamaan, mulai
dari mereka yang terbaik kepada terburuk. Posisi relatif dari setiap karyawan dinyatakan
dari segi pangkat angka-Nya. Dalam jenis ini penilaian, individu-individu menduduki
peringkat tertinggi dari level terendah. Diasumsikan bahwa perbedaan antara karyawan
st

pertama dan kedua adalah sama dengan perbedaan antara 21 dan karyawan ke-22.
Dalam metode ini, manager membandingkan setiap orang dengan orang lain dari standar
kerja (Dessler, 2000).

Metode daftar periksa:

Dalam metode ini, Pengevaluasi telah daftar situasi-situasi dan pernyataan dan
membandingkannya dengan karyawan. Daftar periksa adalah presentasi dari sifat-sifat
karyawan dan performa. Hasil dapat quantitative dan memberikan berat untuk ciri-ciri.
Sebuah daftar periksa tipikal diberikan dalam tabel di bawah ini. Setelah mati terhadap
setiap item berdetak, penilai canggih kami akan meneruskan daftar untuk HR
departemen TI. Departemen HR menetapkan titik tertentu untuk setiap meningginya
'Yes'. Ketika poin yang diberikan ke daftar periksa teknik, menjadi weighted daftar
periksa. Keuntungan dari daftar periksa sebagai adalah ekonomi, kemudahan
administrasi, pelatihan terbatas dari penilai canggih kami, dan standarisasi. Kerugiannya
termasuk kerentanan penilai canggih kami bias (khususnya, efek halo), penggunaan
kriteria kepribadian sebagai ganti kriteria performa, penafsiran item daftar periksa, dan
menggunakan timbangan yang keliru oleh departemen HR. Satu lagi kekurangan pada
pendekatan ini adalah bahwa ia tidak mengizinkan penilai canggih kami untuk
memberikan penilaian relatif naik.

Sisik Peringkat:

Ini adalah yang paling sederhana dan teknik yang paling populer untuk dinodai kinerja
karyawan; sistem skala peringkat tipikal terdiri dari beberapa sisik numerik, masingmasing mewakili pekerjaan performa yang berkaitan dengan kriteria seperti
kebolehpercayaan, initiative, output, hadir, sikap, kerjasama, dan seperti. Setiap kisaran
kerak dari sangat mudah orang miskin. Penilai canggih kami yang akan memeriksa
tingkat performa yang sesuai pada tiap kriteria, dan kemudian computes karyawan skor
angka total. Jumlah poin menskor mungkin akan dikaitkan dengan kenaikan gaji,
dimana banyak poin sama dengan kebangkitan beberapa persentase.

Sisik Rating menawarkan keuntungan daya adaptasi, relatif mudah menggunakan dan
biaya rendah. Hampir setiap jenis pekerjaan dapat dievaluasi dalam waktu singkat, dan
penilai canggih kami tidak perlu pelatihan apa pun untuk menggunakan skala.

Kerugiannya dari metode ini beberapa. Penilai canggih kami yang cenderung bias-yang
mempengaruhi evaluasi, dan bias-khususnya disebut pada 70

Kriteria subjektif kerja sama seperti, sikap dan initiative. Lebih jauh lagi, memberikan
sebuah khayalan scoring numerik akuratnya perundang-undangan yang benar-benar
tidak berdasar.

1. Metode Insiden penting:

Ia berpusat pada faktor-faktor kunci yang membuat perbedaan dalam melakukan

pekerjaan yang efisien. Metode ini adalah lebih dapat dipercaya karena ia adalah lebih
terkait dengan Ayub dan berdasarkan kinerja individu daripada ciri. Kebutuhan sistem
ini adalah untuk mencoba untuk mengukur kinerja individu dalam istilah insiden dan
episode yang mengambil tempat khusus dalam performa pekerjaan. Peristiwa-peristiwa
ini dikenal sebagai kejadian kritis. Dalam metode ini, manager menulis ke bawah positif
dan negatif perilaku kinerja individu dalam istilah evaluasi (Mondy, 2008).

Kejadian kritis metode penilaian karyawan telah membangkitkan banyak menarik harihari ini. Pendekatan yang berfokus pada beberapa karyawan perilaku-perilaku kritis
yang membuat semua perbedaan antara efektif dan non-efektif kinerja pekerjaan.
Pengawas Merekam kejadian tersebut sebagai dan bila terjadi.

Metode yang telah batasan yang signifikan.

Ini termasuk:

Insiden negatif pada umumnya lebih mencolok yang positif.

Rekaman insiden adalah chore untuk password supervisor dan mungkin menanggalkan
sebuah mudah dilupakan.
Terlalu pengawasan dapat terjadi.

Manajer dapat menjual serangkaian keluhan tentang peristiwa ini selama sesi peninjauan
kinerja tahunan. Umpan balik yang mungkin terlalu banyak pada satu waktu dan dengan
itu muncul sebagai hukuman untuk tingkat. Daerahnya, manajemen

Harus menggunakan insiden-insiden kinerja yang buruk sebagai kesempatan untuk

pelatihan segera dan konseling.
Intisari dari teknik ini adalah bahwa ia berusaha untuk mengukur kinerja karyawan
dalam ketentuan peristiwa tertentu atau episode yang terjadi dalam kinerja dari
pekerjaan. Peristiwa-peristiwa ini dikenal sebagai kejadian kritis. Yang lebih tinggi
menjaga log dari contoh-contoh positif dan negatif (kejadian) karya yang lebih rendah

perilaku terkait. . Dasar dari metode ini adalah prinsip bahwa ada beberapa kisah dalam
setiap signifikan perilaku karyawan dan performa, yang membuat semua perbedaan
antara keberhasilan dan kegagalan dalam Ayub.

71

Skala penilaian berjangkar ahli entomologi:

Metode ini merupakan kombinasi dari skala penilaian dan insiden kritis teknik-teknik
performance appraisal. Ia adalah sebuah utilitas yang sauh skala penilaian numerik
dengan contoh-contoh perilaku tertentu baik atau kinerja yang buruk.

Ahli entomologi sisik, kadang-kadang disebut sebagai jangkar harapan perilaku sisik,
adalah sisik rating skala yang poin ditentukan oleh pernyataan-pernyataan perilaku dan
efektif efektif. Mereka dikatakan adalah ahli entomologi dalam yang sisik- sisik
berjangkar mewakili berbagai pernyataan deskriptif perilaku dari kurangnya berbedabeda untuk paling efektif. Sebuah penilai canggih kami harus menunjukkan perilaku
yang pada skala setiap karyawan paling baik menerangkan kinerja.
Peringkat berjangkar ahli entomologi sisik (Batang) memiliki fitur-fitur berikut:

Bidang performa untuk dievaluasi telah diidentifikasi dan didefinisikan oleh orangorang yang akan menggunakan sisik-sisik.

Sisik-sisik itu sebagai jangkar oleh keterangan tentang perilaku pekerjaan aktual yang,
pengawas setuju, mewakili performa tingkat tertentu. Hasilnya adalah sebuah setel
penilaian yang bersisik di mana kedua-dua dimensi dan sauh di diatur secara jelas.

Semua dimensi performa untuk dievaluasi berdasarkan perilaku yang dapat diamati dan
relevan dengan pekerjaan yang dievaluasi sejak bar yang paket yang dapat disesuaikan
untuk pekerjaan tersebut.

Sejak penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan yang akan benar-benar

menggunakan sisik-sisik secara aktif terlibat dalam

Proses pembangunan.

Mereka akan lebih berkomitmen untuk produk akhir. Batangan dikembangkan untuk
memberikan hasil yang dapat digunakan untuk meningkatkan bawahan performa. Para
atasannya akan merasa nyaman untuk memberikan umpan balik kepada bunga. Lebih
jauh lagi, kayu lintang membantu mengatasi kesalahan peringkat. Sayangnya, metode
ini terlalu menderita dari penyelewengan yang melekat dalam peringkat paling teknikteknik.

Batang memiliki lima peringkat (Decenzo, 2002):

Membuat Kejadian Kritis

Mengembangkan dimensi performa,

Memindahkan insiden,

Peringkat kinerja yang tinggi untuk setiap peristiwa dan

Perkembangan instrumen akhir.

72

Dipaksa Metode Pilihan:

Dalam hal ini, penilai canggih kami diberikan siri pernyataan tentang seorang karyawan.
Pernyataan-pernyataan ini diatur dalam blok 2 atau lebih, dan menunjukkan pernyataan
yang penilai canggih kami paling atau kurangnya istilah dari karyawan. Pernyataanpernyataan yang khas adalah:

Mempelajari dengan cepat _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ bekerja keras

Bekerja dapat diandalkan_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ performa adalah contoh yang

baik untuk

Absents sering_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ lain biasanya tardy.

Sebagai dalam metode daftar periksa, penilai canggih kami hanya diharapkan dapat pilih
pernyataan-pernyataan yang menerangkan tingkat. Penilaian sebenarnya dilakukan oleh
Departemen HR. Pendekatan ini dikenal sebagai dipaksa metode pilihan karena penilai
canggih kami terpaksa pilih pernyataan-pernyataan yang readymade,. Keuntungan dari
metode ini adalah ketiadaan bias pribadi dalam peringkat. Kerugian adalah bahwa
pernyataan-pernyataan mungkin tidak dengan benar - mereka mungkin tidak berbingkai
dengan tepat dari ratee deskriptif sifat-sifat ini.

Dipasangkan Metode Perbandingan:

Dalam metode ini, membandingkan setiap karyawan juru taksir dengan semua orang
lain dalam sebuah grup satu untuk setiap kalinya. Setelah semua-pembandingan, atas
dasar perbandingan secara keseluruhan, karyawan diberikan peringkat akhir.

Di bawah metode ini juru taksir yang membandingkan setiap karyawan dengan setiap
karyawan lain satu per satu. Misalnya terdapat lima karyawan bernama A, B, C, D dan
E. kinerja sebuah adalah dibandingkan dengan performa yang pertama dari B dan
keputusan yang dibuat tentang performa yang lebih baik. Kemudian, dibandingkan
dengan C. D dan E dalam urutan itu. Prosedur yang sama diulangi untuk karyawan lain.
Jumlah perbandingan dapat dihitung dengan bantuan sebuah rumus yang berbunyi
seperti berikut: N (N-1)/ 2 dimana N berdiri untuk jumlah karyawan untuk dapat
dibandingkan. Jika ada 10 karyawan, jumlah perbandingan akan 10(10-1)/2 = 45.
Setelah selesainya perbandingan, hasil dapat ditabulasikan dan pangkat yang dibuat dari
jumlah kali setiap orang dianggap unggul.

10. Laporan Rahasia:

Ia adalah sebagian besar digunakan di departemen pemerintah. Laporan ini

menyediakan pada akhir tahun. Ia akan mempunyai item tertentu seperti hadir,
kepemimpinan, inisiatif, kemampuan untuk bekerja
Dengan orang lain, Ayub, dll. integritas pengetahuan record superior kesan-nya tentang
73

Item ini mempertimbangkan subordinat. Sistem ini tidak memberikan umpan balik
kepada subordinatnya, maka tidak ada jaminan dari mengapa ia/ dia telah
diperingkatkan rendah dari yang lain.

3.3.9 Metode Modern dari Performance Appraisal

Pusat Assessment:

Assessment Center biasanya melibatkan penggunaan metode seperti peristiwa

informal/sosial, pengujian dan penugasan latihan, yang diberikan kepada sekelompok
karyawan untuk menilai kompetensi mereka untuk mengambil tanggung jawab yang
lebih tinggi di masa depan. Secara umum, karyawan diberikan suatu tugas yang mirip
dengan pekerjaan yang mereka akan diharapkan untuk melakukan jika dipromosikan.
Kajian ini adalah berkenaan dengan perkiraan potensial arah di mana sebuah karir
individu harus pergi dan suku bunga di mana dia diharapkan untuk mengembangkan.

Evaluators terlatih yang mengamati dan mengevaluasi karyawan begitu mereka

melakukan pekerjaan yang ditetapkan dan dievaluasi pada Ayub karakteristik terkait.
Kompetensi utama yang dihakimi di assessment center adalah kemampuan
interpersonal, kemampuan intelektual, perencanaan dan mengorganisir kemampuan,
motivasi, orientasi karir dll. assessment center juga merupakan cara yang efektif untuk
menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dari target karyawan.

2. Tujuan pengelolaan oleh:

MBO (atau sasaran oleh manajemen) adalah manajemen diperhitungkan teknik guru
Petrus demikian Drucker, untuk menerangkan metode manajemen performa yang
berdasarkan pada setelan yang jelas dan dapat diukur, tujuan dan penggunaan tujuantujuan untuk mengevaluasi performa dan meninjau ulang. Bila dilakukan dengan betul,
MBO mungkin adalah yang terbaik dan adilnya untuk merencanakan dan membuat
secara efektif melakukan karyawan.

Prinsip Manajemen di belakang oleh (MBO) adalah tujuan untuk memastikan bahwa
setiap orang dalam organisasi memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan, atau
sasaran, dari organisasi, serta kesadaran tentang peran dan tanggung jawab mereka
sendiri dalam mencapai tujuan mereka. Sistem MBO lengkap adalah untuk
mendapatkan manajer dan dikuatkan karyawan bertindak untuk menerapkan dan
mencapai rencana mereka, yang secara otomatis mencapai tujuan-organisasi.

74

Strategi MBO: tiga bagian dasar

Semua individu dalam sebuah organisasi yang ditetapkan sekumpulan tujuan khusus
yang mereka coba untuk mencapai selama periode pengoperasian normal. Tujuan ini
saling setel dan disetujui oleh individu dan manajer mereka.

Ulasan performa yang dilakukan secara berkala untuk menentukan bagaimana menutup
individu-individu untuk mencapai tujuan-tujuan mereka.

Hadiah yang diberikan kepada individu pada dasar bagaimana menutup mereka datang
untuk mencapai

Tujuan-tujuan mereka.

MBO sebagai setelan tujuan dan program penilaian terdiri dari enam langkah-langkah:

Menyetel tujuan organisasi: berdasarkan rencana strategis perusahaan membangun

rencana organisasi untuk tahun berikutnya, dan dari ini tujuan perusahaan.

Setel tujuan departemen: Kepala Departemen mengambil tujuan perusahaan ini dan
dengan pemimpin mereka bersama-sama tetapkan tujuan untuk departemen TI mereka.

Mendiskusikan tujuan departemen: Kepala Departemen mendiskusikan tujuan

departemen dengan bawahannya. Mereka minta subordinatnya, untuk menyetel tujuan
masing-masing.

Mendefinisikan hasil diharapkan: Kepala Departemen dan bawahannya setel individu

jangka pendek kinerja sasaran.

Ulasan performa: Kepala Departemen membandingkan dan aktual setiap karyawan

performa yang ditargetkan.

Memberikan umpan-balik: : Kepala Departemen karyawan dan mendiskusikan dan

mengevaluasi latters' sedang berlangsung

Metode Akuntansi Sumber Daya Manusia:

Sumber daya manusia adalah aset-aset yang berharga untuk setiap organisasi. Sumber
daya manusia metode akuntansi mencoba menemukan senilai relatif aset- aset ini dalam
istilah-istilah uang. Dalam metode ini, performance appraisal dari karyawan yang
dihakimi dari segi biaya dan kontribusi karyawan. Biaya karyawan sertakan semua
biaya-biaya yang pada mereka seperti kompensasi mereka, rekrutmen dan biaya-biaya,
dan biaya pelatihan induksi etc sedangkan kontribusi mereka mencakup nilai total
ditambahkan (dalam ketentuan moneter). Perbedaan antara biaya dan kontribusi akan
kinerja

75

Karyawan. Idealnya, kontribusi karyawan harus lebih besar daripada biaya yang timbul
pada mereka.

Umpan Balik 360 derajat:

Umpan balik 360 derajat juga dikenal sebagai 'mdilakukan menggunakan istilah
konsultasi multi-umpan balik sumber. Pertama kali berkembang di General Electric, kita
pada tahun 1992, sistem telah menjadi populer di negara kami terlalu. GE (India),
Ketergantungan Industri, Crompton Greaves, Wipro, Infosys, Thermax menggunakan
metode ini dengan keuntungan besar. Umpan Balik 360 derajat adalah kumpulan
sistematik data kinerja pada sebuah grup atau individu dari sejumlah sumber. Sumbersumber-pengawas, rekan segera, pelanggan, diri sendiri. Setelah data yang terkumpul
dari sumber-sumber ini umpan balik 360 derajat memberikan perspektif lebih luas
tentang kinerja karyawan. 360 derajat dapat membantu seseorang evaluasi akan
mendapat peringkat dari sisi yang berbeda, orang-orang yang berbeda yang dapat
memberikan calon yang lebih luas dari kompetensi karyawan (Shrestha, 2007). Ia telah
digunakan untuk pengembangan sumber daya manusia, penilaian dan membayar
keputusan-keputusan (Batu, 2002).

Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa sumber daya manusia praktek yang diterima
sebagai banyak perhatian sebagai sumber multi-sistem umpan balik (MSFSs). Di AS
dan Kanada, diperkirakan bahwa lebih dari sepertiga dari organisasi yang menggunakan
beberapa bentuk MSFS survei terbaru menunjukkan bahwa dan amalan ini masih sedang
marak.

Hasil survei MSFS internasional, data yang dikumpulkan dari HR manajer dan
konsultan dari Argentina, Australia, Cina, Slovakia, Spanyol dan Inggris menunjukkan
bahwa MSFS sedang dilaksanakan, dalam cara yang berbeda, sedikit di masing-masing
enam negara. Tantangan utama di dalam aplikasi MSFS di berbagai negara-negara
adalah upaya komunikasi perlu sebelum dan setelah pelaksanaan, dan kesulitan yang
melekat dalam memberikan dan menerima umpan balik.

Komputerisasi dan penilaian kinerja berbasis Web:

Saat ini, beberapa program perangkat lunak penilaian kinerja yang tersedia. Program
perangkat lunak ini memungkinkan manajer TI untuk memelihara catatan yang
terkomputerisasi pada bawahan selama tahun itu, dan kemudian untuk menggabungkan
dengan penilaian ini karyawan pada beberapa sifat-sifat performa. Program perangkat
lunak kemudian menghasilkan tulisan untuk mendukung setiap bagian dari penilaian.
Dalam sistem penilaian tradisional, karya penilaian berdasarkan menyebabkan banyak
pekerjaan manual, yang memakan waktu lama, tidak aman dan sulit untuk

76

Menganalisa kinerja. Sedangkan penilaian kinerja berbasis Web menyediakan cara

mudah untuk melakukan penilaian.

6. Appraisals Psikologis

Organisasi besar mempekerjakan penuh waktu psikolog industri. Psikolog digunakan

untuk ini evaluasi. Mereka menilai perseorangan potensi mendatang dan kinerja masa
lalu. Penilaian yang biasanya terdiri dari dalam wawancara mendalam, tes ogical psiko1,
diskusi dengan pengawas dan ulasan' dari evaluasi lain. Psikolog kemudian menulis
yang evaluasi kekayaan intelektual karyawan, emosional, kesesuaian motivasi dan yang
berhubungan dengan lain ciri-ciri yang menunjukkan potensi individu dan dapat
memprediksi kinerja masa depan. Evaluasi tersebut oleh psikolog mungkin untuk tugas
khusus membuka untuk orang yang sedang dipertimbangkan. Atau ia mungkin sebuah
penilaian global atau-Nya dia potensi mendatang. Dari evaluasi ini, penempatan dan
dapat membuat keputusan pengembangan untuk membentuk karir orang tersebut.

Masalah-masalah dengan Performance Appraisal:

Kemurahan Kesalahan:

Biasanya beberapa penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan mempunyai

kecenderungan untuk menghindari konflik dengan karyawan mereka proyek dan diri
mereka sebagai 'manajer baik'. Dalam sebuah upaya untuk menghindari konflik, penilai
canggih kami memiliki kecenderungan untuk panik dalam penghakiman dermawan.
Mereka menetapkan peringkat yang lebih tinggi untuk karyawan dan meningkatkan
kinerja dari dijamin oleh tingkat performa sebenarnya-Nya.

Kesalahan ketegasan:

Kesalahan ketegasan merujuk kepada kecenderungan penilai perilaku kewargaan

organisasional karyawan untuk menjadi terlalu kasar sementara menghakimi kinerja
karyawan. Ini mungkin sebuah kasus dimana standar performa mungkin terlalu tinggi
atau realistis atau manager karakteristik kepribadian pengalaman atau mungkin menjadi
penyebab. Hasil ketegasan seperti dalam peringkat lebih rendah dari seluruh karyawan
di bawah penilai canggih kami dan menyebabkan kekecewaan dan kemarahan dalam
pemusik yang baik. Kemurahan atau severity pada bagian dari sebuah penilai canggih
kami mengalahkan orang sangat tujuan performance appraisal. Tergantung pada penilai
canggih kami sendiri membuat pada mental waktu penilaian, penilai canggih kami
mungkin rate dilayan atau ketat. Menahan penilai perilaku kewargaan organisasional
karyawan bertanggung jawab atas akurasi dari penilaian mereka, khususnya apabila
penilaian adalah untuk tujuan administratif, mungkin sebuah strategi yang efektif untuk
mengurangi kesalahan kemurahan. (Ami B. et al. 2005)

77

2. Tumpah over effect:

Efek akan terkena tumpahan terjadi ketika peringkat penilaian kinerja masa lalu
pengaruh unjustifiably peringkat saat ini. Peringkat masa lalu, baik atau buruk, hasil
dalam peringkat serupa untuk penilaian saat ini walaupun perilaku MIGA masih tidak
layak penilaian, baik atau buruk.

Efek Bias:

Efek ini untuk memungkinkan perbedaan individu seperti seks, ras, dan usia untuk
mempengaruhi peringkat appraisal karyawan menerima.

Dalam mempengaruhi, seperti interpersonal-tidak suka hubungan antara dan supervisorsubordinat, secara tradisional telah mengkonsep pendirian sebagai sumber bias dalam
appraisals performa. Namun, beberapa peneliti berpendapat bahwa interpersonal yang
mungkin tidak mempengaruhi bias, khususnya di mana ia berkembang sebagai hasil dari
kinerja masa lalu.

Efek Halo:

Dalam efek halo, juru taksir / manager menarik pada salah satu karakteristik tertentu
untuk pengaruh secara masal pencapaian/performance review atau berlaku peringkat
yang menguntungkan untuk semua tugas pekerjaan berdasarkan performa yang luar
biasa di satu wilayah. Misalnya, jika seorang karyawan tepat bekerja tetapi tidak
memiliki initiative

Kesalahan ini terjadi ketika satu aspek prestasi individu mempengaruhi penilaian
performa keseluruhan-Nya. Dalam sebuah organisasi halo terjadi kesalahan saat seorang
karyawan yang bekerja akhir terus-menerus mungkin cukup tinggi pada kualitas dan
produktivitas serta output pada motivasi.

Efek tanduk:

Cukong yang kritis memiliki kecenderungan untuk membandingkan performa

bawahannya dengan sikap negatif.

Efek penilai canggih kami:

Tinggi atau peringkat rendah ini diberikan kepada individu atau kelompok tertentu
berdasarkan sikap penilai canggih kami ke arah ratee tidak pada performa yang
sebenarnya atau output. Ini termasuk penstereotipan, bertindaklah dan permusuhan.

Penelitian penilaian kinerja baru-baru ini telah menyoroti peran penting yang dimainkan
oleh individu dan faktor-faktor kontekstual dalam pembentukan perilaku rating seperti
faktor kepribadian

78

Atau keyakinan, secara sistematis mempengaruhi perilaku peringkat. Dampak dari

konteks ini dan faktor-faktor penilai canggih kami yang tercermin dalam penilaian
akurasi, penilaian diskriminasi di antara penilai perilaku kewargaan organisasional
karyawan/ukurannya, dan peninggian peringkat. ( Aharon Tziner et. al 2005)

Menurut temuan-temuan studi sikap dan akun kepercayaan untuk berlawanan

substansial dalam penilai canggih kami kemungkinan memberikan yang tinggi atau
peringkat rendah, kesediaan untuk membedakan yang baik dari para pemusik miskin,
dan kesediaan untuk membedakan antara berbagai aspek-aspek kinerja pekerjaan ketika
menyelesaikan peringkat performa yang sebenarnya. (Aharon Tziner et al. 2001)

Efek Status:

Karyawan yang bekerja pada tingkat yang lebih tinggi yang berlebihan pekerjaan
sedangkan karyawan bekerja di tingkat bawah underrated pekerjaan.

Perilaku Terbaru:

Kadang-kadang, dipengaruhi oleh appraisal paling perilaku baru-baru ini, mengabaikan

perilaku umum seseorang individu sepanjang zaman.

Standar perladangan:

Performance appraisal harus berdasarkan seragam dan standar yang adil. Jika standar
yang diubah kemudian mungkin mendapatkan bingung dan karyawan organisasi
mungkin tidak dapat mempromosikan kandidat kanan. Untuk misalnya kualitas tahun
lalu adalah kriteria untuk appraisal bos tetapi memutuskan untuk menghakimi mereka
tahun ini berdasarkan kuantitas.

Kesan pertama:

Penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan dapat membentuk sebuah kesan

secara keseluruhan seorang kandidat berdasarkan beberapa sifat tertentu atau dalam
pertemuan pertama perilaku dan bawa ke depan. Pada waktu penilaian penilai canggih
kami calon internet dengan kesan yang sama.

Bentuk penilaian miskin:

Proses penilaian yang mungkin juga dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu yang
berhubungan dengan bentuk penilaian seperti samar-samar dan skala penilaian yang
tidak jelas, tidak relevan dimensi performa, lama dan isi kompleks dalam bentuk dsb.

79

Faktor-faktor Situational:

Penelitian menunjukkan bahwa teori dan kedua orang dan mempengaruhi kinerja
diamati situasi. Sistem atau faktor-faktor situational dapat meningkatkan atau menghasut
performa. Jika penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan tidak
mengkompensasi pengaruh faktor-faktor situational, penilaian akan terkontaminasi
dengan pengaruh situational dan akan gagal untuk mencerminkan berlisensi kinerja
yang tinggi (I.M. Jawahar, 2005).

13. Tujuan politik:

Ada bukti bahwa penilaian kinerja sering dimanipulasi untuk tujuan politik. Riset ini
diteliti kesan-kesan karyawan motif politik dalam performance appraisal pada kepuasan
kerja mereka dan tujuannya untuk menutup ditunjukkan bahwa ketika karyawan hasil
dianggap penilaian kinerja dimanipulasi karena penilai perilaku kewargaan
organisasional karyawan bias pribadi dan maksud untuk menghukum subordinatnya,
mereka mengungkapkan mengurangi kepuasan kerja yang, pada gilirannya, dipimpin
untuk tujuan-tujuan yang lebih besar untuk menutup pekerjaan mereka. Manipulasi
penilaian untuk tujuan motivasi, bagaimanapun, telah tidak berpengaruh pada kepuasan
kerja dan turnover tujuannya. (Juni M.L. Poon, 2004)

Mengembangkan Sistem Penilaian Kinerja:

Sebuah sistem penilaian kinerja formal dapat memberikan sebuah kerangka kerja yang
penilai dan appraisees dapat beroperasi. Sistem penilaian kinerja yang
dapat dikembangkan melalui sebuah program yang terdiri dari langkah-langkah berikut:

Menentukan pendekatan menyeluruh untuk performance appraisal. Keputusan

pada pendekatan menyeluruh' untuk memperkenalkan performance appraisal harus
mencakup yang berikut:

Apa saja tujuan-tujuan memperkenalkan performance appraisal?

Apa manfaat yang diantisipasi dari memperkenalkan performance appraisal?

Apa saja fitur utama pendekatan untuk performance appraisal?

Di mana dan bagaimana seharusnya PA akan diperkenalkan? Performance

appraisal adalah diperkenalkan pada organisasi yang terbaik-wide dasar mulai dari
bagian atas. Dan yang paling umum adalah cara terbaik untuk menyetel sebuah tim
proyek atau kelompok kerja untuk tujuan ini.

Menentukan siapa yang akan dicakup? Pada satu waktu yang terbatas kepada
manajer program tersebut tetapi performance appraisal sekarang diperluas ke semua
anggota

80

Professional, administrasi, dan staf dukungan teknis. Keputusan sebagai untuk yang
akan dibahas harus dibuat pada awalnya sendiri.

Memutuskan pada apakah pendekatan yang sama harus mengadopsi di setiap

tingkat. Dalam banyak kasus, intisari dari pendekatan yang sama untuk semua
tingkatan, walaupun langkah-langkah performa berbeda-beda untuk tingkat yang
berbeda-beda.

Menyetel tim proyek. Tim proyek, yang terdiri dari manajer dan karyawan lain dan
anggota dari departemen sumber daya manusia dan/ atau konsultan luar yang berharga
untuk mendapat kepemilikan dan keterlibatan.

Menentukan peran departemen sumber daya manusia. Peran dari departemen

sumber daya manusia dalam mengembangkan dan menerapkan sistem penilaian kinerja
adalah untuk meyakinkan bahwa manajemen atas pengenalan akan membuat dampak
yang signifikan pada kinerja organisasi.

Memutuskan apakah akan menggunakan konsultan luar. Konsultan eksternal dapat

digunakan untuk saran-saran dan memfasilitasi pengenalan performance appraisal untuk
menjalankan program-program pelatihan dan, untuk carryon studi evaluasi termasuk
pelaksanaan survei sikap. Tetapi sebagai mereka mahal, care harus diambil dalam
memilih konsultan yang memiliki tingkat yang diperlukan dari pengalaman dan
keahlian.

Menentukan proses manajemen performa dan dokumentasi. Tim proyek perlu

memberikan perhatian untuk setiap poin dengan latar belakang sebuah pemahaman
tentang tujuan yang harus dicapai dan budaya dan struktur organisasi. Perhatian khusus
harus diberikan untuk pengembangan rencana penilaian dan desain dokumen. Saat
merancang bentuk penilaian kinerja, tujuan harus untuk memelihara mereka sebagai
sederhana dan mungkin singkat sementara memungkinkan jarak yang cukup 'ruang
putih' untuk komentar. Ianya menarik bagi deskripsi keseluruhan masalah penilaian
performa sistem untuk semua pihak yang menetapkan tujuan-dan cara-cara operasi dan
manfaat diharapkan untuk menyediakan bagi organisasi dan karyawan.

Percobaan Pilot: seluruh sistem PA tidak dapat diuji karena siklus percontohan
berlangsung secara umum untuk 12bulan. Beberapa aspek-aspek performance appraisal
seperti penyusunan perjanjian performa, setelan tujuan dokumen, penyelesaian, dsb.
dapat namun akan diuji percontohan. Berdasarkan pengalaman menguat, sistem
mungkin diselaraskan.

81

10. Program implementasi rencana: program implementasi harus menutupi yang

berikut:

Tanggal memperkenalkan performance appraisal di seluruh atau bagian-bagian berbeda

dari organisasi (jika diperlukan) bertahap
Prosedur untuk mengevaluasi proses

Briefing/program pelatihan

Sebuah studi empiris dilaksanakan berdasarkan efektivitas dari sistem manajemen

performa di perusahaan-perusahaan India yang dipilih. Sebagai bagian dari penelitian,
dan akibat-akibat anteseden efektif dari sistem manajemen performa dinas dalam
konteks India juga diperiksa. Ia menemukan bahwa baik latar belakang akademik
manajer dengan profil tinggi ini efektif dinas dari sistem. Lebih jauh, ditemukan bahwa
karakteristik kepribadian/akibat sistem seperti disiplin, paparan terhadap sistem,
hubungan interpersonal yang efektif dan bekerja secara dasarnya adalah tim yang
diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif dari sistem.

Kekhawatiran dan masalah dalam Performance Appraisal:

Performance Appraisal adalah fitur jangka panjang masyarakat manusia dan merupakan
sering bisa diperdebatkan aktivitas sumber daya manusia. Ada orang-orang yang ingin
menghapuskan ia, dan orang-orang yang melihatnya sebagai perlu. Karena perbedaan
pendapat, berbagai masalah muncul dalam sistem penilaian kinerja.

Beberapa keprihatinan umum dan masalah dalam Performance Appraisal:

Melakukan analisa pekerjaan fatau merancang uraian kerja dan spesifikasi pekerjaan
untuk posisi yang berbeda dalam organisasi;

Menentukan pada penilai, strategi komunikasi, wawancara, dan pemanfaatan agenda

penilaian data untuk pengembangan karyawan dan pertumbuhan organisasi;

Mengenali tujuan performa untuk setiap Ayub;

Menentukan kinerja standar-standar

Tujuan-tujuan kinerja strict priority ini ketentuan diukur hasil dan menekankan kunci
faktor sukses;

Menentukan metode yang sesuaiuntuk dinodai kinerja karyawan;

82

Menetapkan prosedur untuk performa yang diterima dinodai oleh semua pemangku
kepentingan (pemegang saham, CEO, manajer, karyawan dan departemen HR),
transparan dan adil;

Menyediakan dan non-judgmental konstruktif pada kinerja karyawan includi umpan

balikng umpan balik negatif;

Mengaitkan hadiah untuk dengan jelas teramati dan mengukur kinerja karyawan;

Memberikan prosedur seruan bagi karyawan udara keprihatinan mereka keluhan dan
pada performance appraisal;

Manajer pelatihan dan karyawan pada sistem penilaian; dan

Audit sistem appraisal untuk memastikan keefektifannya dan mengambil tindakan

perbaikan untuk perbaikan.

Karakteristik dari sistem penilaian kinerja yang Efektif

Menurut Watson dan Wyatt (2002), Survei "organisasi perlu dukungan strategis
karyawan dalam ekonomi baru. Orang yang lebih penting daripada sebelumnya,
orang-orang satu-satunya sumber keuntungan kompetitif berkelanjutan". Justru itu,
performance appraisal menganggap kepentingan untuk setiap organisasi bisnis. Sistem
penilaian yang baik yang memiliki karakteristik berikut ini:

Hal ini didasarkan pada bukti-bukti

Sangat secara individual

Ia adalah sebuah aktivitas bersama

Ia berusaha untuk memahami.

Ia membuat komitmen

Ia memaksimalkan analisis diri dan penemuan jati diri

Hasilnya adalah peningkatan kinerja

Karakteristik penting dari sistem penilaian kinerja yang efektif adalah sebagai berikut:

Sistem rating sederhana: peringkat sistem harus sederhana dan berdasarkan analisa
pekerjaan untuk memastikan keakuratan dan keadilan dari evaluasi kinerja karyawan.

83

Pelatihan di sistem penilaian: semua karyawan, termasuk manajer, harus dilatih untuk
menggunakan sistem penilaian sehingga mereka memahami tujuan-tujuan dan
metodologi, performance appraisal.

Performa Quantifying: performance appraisal harus berdasarkan akurat mutakhir

uraian kerja dan penilaian dibuat pada performa yang dapat diamati.

Kebebasan dari bias: harus dilakukan evaluasi di bawah kondisi standar dan harus
bebas dari dampak-dampak yang merugikan yang timbul karena bias pribadi dan
diskriminasi gender. Sebuah sistem penilaian bias lebih buruk dari yang tidak
mempunyai sistem penilaian, karena akan merusak motivasi, dan produktivitas
karyawan semangat dan akan mengurangi klirens perilaku berorientasi performa.

: hasil-hasil awal partisipatif performance appraisal harus dapat dipakai bersama dengan
karyawan untuk mengembangkan kepercayaan karyawan dalam sistem dan untuk
memberikan kesempatan untuk diskusi-diskusi.

Meninjau officer: harus ada beberapa tingkat atas ulasan dengan menarik penyediaan
sehingga penilaian appraisal adalah dinormalisir dan karyawan memiliki kesempatan
untuk berbicara terhadap perlakuan tidak adil oleh golongan atasan langsung mereka.

Umpan balik kinerja: umpan balik dan konseling performa harus diberikan kepada
karyawan untuk membuat rencana aksi bersama untuk mengatasi kekurangan dalam
performa dan mencari cara untuk meningkatkan performa langkah-langkah dan di masa
depan.

Menggabungkan mutlak dan standar relatif: Appraisal harus dilakukan oleh

menggabungkan mutlak dan standar performa relatif sehingga ekspektasi kinerja
pekerjaan adalah berhubungan dan dapat dicapai.

Dengan menggunakan langkah-langkah berbasis perilaku: Langkah- langkah

berbasis perilaku harus digunakan untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap
karyawan yang sesuai, motivasi dan perilaku untuk mengarahkan dan mengendalikan
upaya karyawan, dan hasil.

Identifikasi tujuan performa: performance appraisal karyawan juga harus berdasarkan

kinerja setuju tujuan dan sasaran untuk memastikan bahwa karyawan diperingkatkan
untuk tingkat performa yang diharapkan dari mereka.

Pelatihan Pengembangan & Performa: harus digunakan untuk tujuan-tujuan

pengembangan karyawan sehingga celah di berbagai kompetensi diceritakan dan
Dihapus untuk performa yang lebih baik dan produktivitas. 84

Mengenali dan pahala: Appraisals harus mengakui prestasi,, memperkuat dan

dipublikasikan pahala prestasi karyawan untuk memotivasi dan melayani sebagai model
peran untuk orang lain untuk meniru.

Mengenali perbaikan area: mengidentifikasi bagian-bagian mana yang harus penilaian

kinerja lebih baik dan ketika ia dapat ditingkatkan.

Kepercayaan Diri dan akseptabilitas karyawan: proses penilaian kinerja harus

dilakukan sedemikian rupa sehingga respon karyawan percaya pada sistem. Tanpa
penerimaan karyawan, performance appraisal akan melayani tujuan-tujuan organisasi
dan akan mendapatkan dikurangi hingga sekadar ritual di atas kertas.

Dokumentasi proses penilaian: harus memastikan bahwa tujuan performa dan kegiatan
tertentu untuk mengembangkan kinerja karyawan yang didokumentasikan untuk
referensi lebih lanjut dan sebagai cadangan hukum.

3.3.14 Dinodai Peningkatan performa Potensi

Performance appraisal membantu dalam potensi dinodai karyawan. Taksiran potensi

adalah evaluasi kemampuan seseorang untuk tumbuh menjadi tanggung jawab besar.
Setiap karyawan ingin mempertajam keterampilan yang ada-nya dan mengembangkan
yang baru. Tujuan appraisal untuk mengenali potensi peluang dalam organisasi dan
untuk menilai kemampuan individu untuk memenuhi syarat untuk mereka.

Potensi bertujuan untuk penilaian:

Menginformasikan kepada karyawan prospek masa depan mereka dalam organisasi.

Memfasilitasi perencanaan suksesi kepemimpinan kunci untuk peran-peran.

Meninjau Seleksi Rekrutmen,, sosialisasi, pelatihan dan kegiatan mobilitas.

Karyawan untuk path karir panduan tersedia dalam organisasi.

Penilaian potensi adalah proses yang sistematik mewujudkan kapasitas penuh seseorang
individu untuk mempertunjukkan performa luar biasa. Ia melibatkan langkah-langkah
berikut:

Menentukan kebutuhan organisasi dan persyaratan: Organisasi perlu untuk

menentukan berbagai pertumbuhan karir peluang yang tersedia dalam organisasi kedua
dalam sumber daya yang ada dan kebutuhan tenaga kerja masa depan memelihara dalam
rencana ekspansi pertumbuhan dan organisasi. Oleh karena itu, perencanaan untuk
pengembangan karir, tahta rencana restrukturisasi,, penetapan ulang dan faktor-faktor
penting lainnya yang harus

85

Dapat Ditentukan sehingga potensi karyawan akan dikekang dan dimanfaatkan untuk
saling keuntungan dari karyawan dan organisasi.

Menilai ekspektasi karyawan: Individu cenderung tumbuh untuk mengisi gambar

mental mereka memiliki diri mereka sendiri. Ianya penting untuk membantu mereka
membuat gambar mental yang penuh dan menantang. Ia juga penting untuk mengetahui
apa yang ingin karyawan, karena ini adalah dari apa yang mereka indikator suara akan
lakukan. Satu orang boleh bersemangat untuk memenuhi syarat manajemen atas post;
yang lain dengan kualifikasi serupa dan kemampuan mungkin tidak ingin membuat
upaya atau mungkin tidak ingin tanggung jawab yang ditambahkan dan menekankan
bahwa datang dengan itu.

Menentukan spesifikasi pekerjaan: Individu memenuhi syarat untuk tugas-tugas

khusus dan, jika mereka ingin dipertimbangkan untuk mereka, mereka harus memiliki
pendidikan, pengalaman dan ketentuan lain yang diperlukan. Untuk alasan ini,
spesifikasi untuk posisi masing-masing harus tersedia. Sering-akan pekerjaan yang sama
seperti yang digunakan dalam spesifikasi memilih orang untuk posisi-posisi ini dapat
membuat tersedia untuk meninjau untuk masing-masing orang yang ingin membangun
kemampuan dan keahlian mereka sehingga mereka dapat siap peluang-peluang ketika
mereka datang ke atas.

Mengidentifikasi peluang perkembangan: Sering terdapat celah di antara persyaratan

posisi kualifikasi dan orang-orang yang ingin dipertimbangkan untuk pekerjaan sebagai
mereka datang buka. Karyawan yang tertarik harus membantu untuk menilai kekuatan
dan kelemahan mereka sendiri dan untuk mengidentifikasi gap pengalaman dalam
pendidikan, atau pelatihan. Penilaian ini akan dari nilai terbesar dalam proses konseling
yang mengikuti. Secara umum, adalah yang terbaik untuk Jenjang karir ini penilaian di
menulis, yang dapat digunakan sebagai dasar untuk konseling karir.

Alasan kegagalan-kegagalan appraisals performa:

Mengaitkan pada kinerja karyawan untuk tujuan organisasi dan tujuan: Untuk
efektivitas dari sebuah sistem penilaian kinerja, meluruskan pada kinerja karyawan
dengan sasaran dan tujuan organisasi adalah sangat penting sekali. Namun, di
kebanyakan organisasi tersebut, hubungan antara yang jelas pada kinerja karyawan
tujuan dan strategi bisnis sering elemen hilang. Ini adalah karena banyak kali tidak jelas
bagaimana para pemimpin untuk mendirikan Metrik performa dan indikator untuk
eliciting donator kinerja karyawan. Secara umum tanah berlumpur turun ke ukuran
umum yang dilaksanakan pada usaha tanpa memahami industri

86

Sumber daya, strategi dan kompetensi setiap organisasi yang unik. Dalam ketiadaan
pengertian jelas apa untuk mengukur, pada kinerja karyawan yang mendapat
mengurangi ke latihan kertas untuk menunjukkan kekuatan dan kelemahan-nya saja.

Linkage untuk memberikan kompensasi: sistem penilaian kinerja adalah perdana

dasar keputusan terkait dari karyawan ganti rugi. Banyak organisasi jelas ganti rugi
untuk performa link sebagai cara untuk meningkatkan kontribusi masing-masing.
Apabila dana tersebut terlibat, nilai performa berarti mendapat backseat. Karyawan dan
manajer larut dengan kompensasi membangkitkan dan masalah yang mencegah
pengukuran dan pengembangan performa, yang sentiasa tujuan dari sistem penilaian
kinerja. Karena konotasi keuangan yang kuat dari sistem penilaian kinerja, ia tidak
memiliki memfokuskan diri pada performa.

Ketergantungan yang sangat tinggi pada HR departemen: Departemen HR adalah

disanjung sebagai penjaga sistem penilaian kinerja. Namun kebenaran adalah bahwa
Kustodian adalah benar garis manajer dan CEO karena sistem adalah tentang
meningkatkan kinerja semua karyawan(tidak hanya HR kepala) dan akhirnya seluruh
organisasi (tidak hanya HR departemen TI) untuk memastikan sambungan daya saing
dari organisasi. Tetapi karena tersebar luas salah faham, ia dianggap sebagai instrumen
departemen hanya HR.

Mengukur performa manajerial vis--vis karyawan: sistem penilaian kinerja

adalah mengenai perencanaan, mengukur dan performa berkembang dari seluruh
karyawan termasuk CEO, manajer dan bawahannya. Beberapa manajer percaya bahwa
sistem penilaian adalah semua tentang kinerja karyawan hanya. Hasilnya adalah bahwa
manager dan meningkatkan kinerja tidak diukur terhadap performa subordinat mereka.
Kinerja organisasi akan meningkatkan ketika manajer dan karyawan bersama bagian
dari proses peningkatan ini.

Sensitif terhadap budaya organisasi: sistem penilaian kinerja sebagai penghakiman

manusia dan proses berkemampuan / sistem, budaya organisasi memainkan sebuah
peran penting. Bersama-sama orang berpendapat budaya melalui nilai-nilai bersama,
sikap dan kesan-kesan. Kecuali, sistem tidak bersama-sama dengan budaya organisasi,
ia tidak akan dapat mulakan di dalam organisasi. Pelembagaan tanpa sistem, proses
penilaian kinerja cenderung di alam transaksional tanpa menambahkan nilai pada
organisasi. Ini adalah alasan

87

Sistem yang berhasil dalam beberapa organisasi, dibawa dalam beberapa dan lain dalam
masih ada lebih dibulan.

Pengembalian Investasi: sistem penilaian kinerja melibatkan individu dan investasi

organisasi dalam hal waktu dan upaya; oleh karena itu kembali pada kebutuhan investasi
yang akan diukur. Organisasi-organisasi sering menekankan mengukur pengembalian
investasi pada pelatihan amat jarang mereka berfokus pada mendapatkan kembali pada
mekanisme yang paling penting yang adalah sistem penilaian kinerja. Pengumpulan data
tidak lengkap dan menggunakan kriteria terbatas dapat membuat gambar yang salah.
Alasan di balik adalah bahwa ia dianggap sebagai sebuah operasi transaksional
diimplementasikan untuk tujuan menentukan ganti rugi, karyawan mengenali program
pelatihan dan pemberian promosi, transfer) dan pemutusan. Ia telah sayangnya
mendapat dikurangi hingga mesin administratif dari suatu sistem bisnis.

3.3 .16 Sistem Penilaian Kinerja Tantangan:

Untuk membuat sebuah sistem penilaian kinerja dan efektif berhasil, sebuah organisasi
datang melintasi berbagai masalah dan tantangan. Tantangan utama yang terlibat dalam
proses penilaian kinerja adalah:

Menentukan kriteria penilaian:

Identifikasi appraisal adalah salah satu kriteria masalah terbesar yang dihadapi oleh
manajemen atas. Data kinerja untuk dipertimbangkan untuk evaluasi harus dipilih
dengan hati-hati. Untuk tujuan, kriteria evaluasi harus dipilih dalam saintifik atau
ketentuan terukur
Menciptakan instrumen peringkat:

Tujuan dari proses penilaian kinerja adalah untuk menghakimi kinerja karyawan
daripada karyawan. Fokus dari sistem harus pada pengembangan karyawan organisasi

Kurangnya Kompetensi dari:

Manajemen atas harus memilih penilai perilaku kewargaan organisasional karyawan

atau evaluators dengan hati-hati. Mereka harus memiliki keahlian yang diperlukan dan
pengetahuan untuk memutuskan kriteria yang tepat. Mereka harus memiliki pengalaman
dan pelatihan yang diperlukan untuk melaksanakan proses penilaian secara objektif.

88

Kesalahan dalam rating dan evaluasi:

Banyak kesalahan berdasarkan bias pribadi seperti penstereotipan, efek halo (iaitu satu
sifat bawaan yang mempengaruhi pengevaluasi's peringkat untuk semua sifat-sifat lain),
dsb. mungkin merayap dalam proses penilaian. Oleh karena itu, penilai canggih kami
latihan harus obyektifitas dan keadilan dalam mengevaluasi dan kinerja rating
karyawan
Resistance:

Proses penilaian yang mungkin menghadapi perlawanan menjelajahm para karyawan

dan perserikatan buruh untuk takut akan penilaian negatif. Oleh karena itu, para
karyawan harus disampaikan dan jelas menjelaskan tujuan serta proses penilaian.
Standar-standar yang harus disampaikan dengan jelas dan setiap karyawan harus sedar
bahawa apa sebenarnya yang diharapkan dari dia.

Tantangan lain dari Performance Appraisal:

Menciptakan sebuah budaya terbaik yang mengilhami setiap karyawan untuk

meningkatkan dan memberi pinjaman kepadanya dengan limpahnya, atau dirinya perlu
dikaji.
Tujuan organisasi selaras untuk aspirasi individu.

Pertumbuhan jelas jalan bagi individu berbakat.

Memberikan tantangan baru untuk meremajakan karir yang telah mencapai tahap
dataran tinggi.

Menempa kemitraan dengan orang untuk mengelola karir mereka.

Memberdayakan karyawan untuk membuat keputusan tanpa takut akan gagal

Kemampuan TI dibenamkan teamwork dalam semua proses operasional.

Debureaucratise struktur organisasi untuk kemudahan arus informasi.

Tren global dalam Performance Appraisal:

Proses penilaian kinerja yang telah menjadi jantung dari sistem manajemen sumber daya
manusia dalam organisasi tersebut. Performance appraisal mendefinisikan dan
mengukur kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Ia adalah sebuah tool
untuk mengakses kinerja organisasi.

Isu-isu yang lebih penting dan poin tentang performance appraisal di dunia saat
ini adalah:

Fokus dari kinerja appraisals adalah memutar terhadap pengembangan karir

mengandalkan pada dialog dan diskusi dengan para atasannya.

89

Pengukuran performansi, rating dan sistem peninjauan telah menjadi lebih rinci
dan terstruktur dan orang daripada sebelum tertentu.
Ya

Performa yang berkaitan dengan membayar dimasukkan dalam strategi yang

digunakan oleh organisasi.
Ya

Ya

Trend menuju 360 derajat sistem umpan balik

Masalah-masalah dalam pelaksanaan proses penilaian kinerja diantisipasi dan upaya

dilakukan untuk mengatasi mereka.

Di India, proses penilaian kinerja berhadapan dengan banyak hambatan ini, yang paling
terkemuka kurangnya saintifik indikator kinerja.

Penilaian KINERJA ORGANISASI:

Ukuran organisasi kinerja mereka untuk berbagai alasan. Beberapa dari mereka adalah
sebagai berikut:

Perbaikan: oleh performa pelacakan, perusahaan dapat spot dan segera masalahmasalah seperti penurunan alamat loyalitas pelanggan, keuntungan merata, atau
defections karyawan berbakat.

Perencanaan dan memperkirakan: pengukuran performa melayani sebagai kemajuan,

cek memungkinkan organisasi untuk menentukan apakah mereka sedang rapat goasl
mereka dan apakah mereka perlu merevisi perkiraan dan anggaran mereka.

Persaingan: Ketika perusahaan membandingkan performa mereka terhadap saingan

mereka dan standar industri terhadap, mereka dapat mengidentifikasi area lemah dan
mereka untuk mengasah alamat tepi kompetitif.

Peraturan dan kepatuhan standar: Banyak perusahaan mengukur performa untuk

mematuhi peraturan-peraturan pemerintah (seperti hukum antipollution) atau standar
internasional (misalnya, ISO 9000).

Pengukuran PERFORMA 3,5 APA?

Mengukur berarti menilai hasil usaha performa untuk:

Menentukan efektivitas proses yang sedang beroperasi, dan

Membuat perubahan pada alamat dan memburuknya masalah-masalah lain.

Saham perusahaan kinerja mereka menggunakan cara yang berbeda dan kriteria.

Namun, dalam banyak organisasi, pengukuran performa melibatkan memeriksa 90

Hasil yang dibuat oleh kegiatan bisnis kunci, menggunakan Metrik performa tertentu
(juga dikenal sebagai langkah-langkah).

Banyak organisasi menggunakan sistem yang terkoordinir, atau kerangka untuk menilai
performa bisnis, di seluruh fungsi mereka. Sistem pengukuran performa terbaik
keseimbangan menunjukkan:

Mereka menilai kinerja keuangan Perseroan (seperti pendapatan, biaya, dan keuntungan)
dan non-performa keuangan (pengetahuan karyawan, sistem informasi ketersediaan,
kualitas hubungan pelanggan.)

Mereka menarik pada data internal (seperti kualitas proses) dan data eksternal
(misalnya, peringkat pihak ketiga perusahaan performa produk terhadap pesaing)

Mereka memeriksa ketinggalan indikator dan indikator terkemuka.

Mereka dapat menimbangnya (sulit untuk quantify subjektif) aspek-aspek kinerja

(seperti kepuasan pelanggan dan kemampuan karyawan) dan aspek (misalnya,
pendapatan dan kembali pada modal menginvestasikan).

3.6 INDIKATOR KINERJA UTAMA (KPIS)

Sebuah indikator kinerja Utama (KPI) adalah mengukur mencerminkan bagaimana

organisasi melakukan dalam aspek tertentu performa. Sebuah KPI adalah salah satu
perwakilan dari sebuah faktor kesuksesan yang penting (CSF) - sebuah aktivitas kunci
yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Organisasi yang mengukur performa
mengenali segenggam dari faktor kesuksesan yang penting yang terdiri dari setiap
tujuan strategis. Misalnya, tergantung pada strategi perusahaan, organisasi mungkin
mempunyai KPI untuk persentase pendapatan organisasi berasal dari pasar internasional.

Indikator kinerja keuangan kunci adalah:

Pengembalian atas investasi (ROI) / kembali pada Total Aset (piket

paguyuban): ROI mewakili manfaat dihasilkan dari aset-aset penggunaan dalam suatu
perusahaan, unit, atau grup - atau pada sebuah proyek.

ROI= Laba Bersih/ Total Aset

91

Nilai ekonomi Ditambahkan (EVA): EVA didefinisikan sebagai nilai kegiatan usaha
yang sisa setelah menolak dari biaya yang melaksanakan kegiatan itu dan biaya modal
keuangan dan fisik ditempatkan untuk menghasilkan keuntungan.

EVA= Net laba usaha setelah pajak - (net aset-aset operasi x weighted biaya modal ratarata).

Selain dari kunci ini indikator keuangan, performa keuangan perusahaan dapat dihitung
berdasarkan rasio keuntungan berikut:

Pada persentase penjualan marjin= Memperoleh sebelum Bunga Pajak dan % / Sales

Untuk penjualan aset-aset total penjualan / Total Aset=

Keuntungan pelanggan (mis. Jumlah Pelanggan, retensi) adalah metrik performa penting
ini juga mengungkap kinerja organisasi.

3.7.1 TEKNIK MODERN DARI PENGUKURAN PERFORMA:

Balanced Scorecard

Dalam Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen
yang digunakan secara meluas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasiorganisasi nirlaba di seluruh dunia untuk luruskan kegiatan bisnis untuk visi dan strategi
di organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja
organisasi terhadap tujuan-tujuan strategis. Ianya berasal oleh Dr Robert Kaplan
(Harvard Business School) dan Dr Daud Norton sebagai kerangka kerja pengukuran
performa yang ditambahkan performa keuangan non-strategis langkah-langkah untuk
metrik keuangan tradisional untuk memberikan eksekutif manajer dan seimbang yang
lebih '' melihat dari performa organisasi. Sementara ungkapan balanced scorecard telah
dicipta lagi pada awal tahun 1990-an, akar dari pendekatan jenis ini adalah dalam-dalam
dan termasuk staff perintis pekerjaan General Electric pada pengukuran performa
melaporkan pada tahun 1950 dan pekerjaan insinyur proses Perancis (yang
menciptakan Tableau de Bord - secara harfiah, sebuah "dashboard" dari langkahlangkah performa) dalam bahagian awal abad ke-20.

92

Balanced Scorecard Perspektif:

Balanced Scorecard yang menyarankan bahwa kita melihat organisasi dari perspektif
empat, dan untuk mengembangkan, mengumpulkan data dan metrik menganalisisnya
relatif terhadap setiap perspektif ini:

Bidang Keuangan: mengkaji jika implementasi perusahaan dan pelaksanaan strategi ini
akan mempengaruhi ke bagian bawah garis-pertumbuhan perusahaan. Beberapa
langkah-langkah keuangan yang paling umum yang dimasukkan dalam bidang
keuangan adalah, marjin keuntungan pendapatan, pendapatan operasi bersih,
pengembalian modal yang digunakan, dan nilai ekonomi ditambahkan, dsb.

Perspektif Pelanggan: mendefinisikan proposisi nilai yang akan berlaku dalam

organisasi untuk memuaskan pelanggan dan dengan itu menghasilkan lebih banyak
penjualan ke paling diinginkan yang paling menguntungkan (yakni) kelompok
pelanggan. Langkah-langkah yang ia termasuk seperti retensi pelanggan, kepuasan
pelanggan dan pangsa pasar di segmen target.

Gambar 3.2: Ilustrasi Balanced Scorecard- Value Creation

(Sumber: Dari Becker et. al. 2001)

Proses Bisnis: prihatin dengan perspektif proses-proses yang membuat dan memberikan
proposisi nilai pelanggan. Ia berpusat pada semua kegiatan dan proses kunci diperlukan
agar perusahaan untuk excel di memberikan nilai

93

Diharapkan oleh pelanggan kedua produktif dan efisien. Ini meliputi mengukur seperti
throughput, dan biaya kualitas. Ini adalah untuk proses bisnis seperti produksi,
pengadaan dan pemenuhan pesanan.
Belajar dan perspektif Pertumbuhan: merupakan dasar dari strategi apa pun dan
berfokus pada aset-aset suatu organisasi, terutama pada keterampilan internal dan
kemampuan yang diperlukan untuk mendukung nilai membuat proses internal. Ia
termasuk langkah-langkah seperti kepuasan karyawan, karyawan, penahan keterampilan
karyawan, dsb.

Meluruskan kinerja karyawan melalui Balanced Scorecard:

Pendekatan Balanced Scorecard yang dapat digunakan dan diterapkan di kedua-dua
individu dan tingkat organisasi. Ia menyediakan sebuah pendekatan yang lebih
seimbang untuk mengevaluasi kinerja pegawai (untuk tujuan performance appraisal)
dengan luas daripada sebagian melihat. Dalam kebanyakan organisasi, amalan biasa
yang mengukur kinerja karyawan merujuk hanya pada perbandingan rencana aksi
mereka dan perilaku dengan standar yang ditetapkan iaitu tanpa benar-benar mengukur
hasil tindakan mereka seperti laba dan peningkatan di pasar saham. Amalan
konvensional ini dapat membawa ke taksiran sebagian besar karyawan tanpa atau sedikit
kemajuan ke arah mencapai tujuan-tujuan dan tujuan-tujuan organisasi. Justru
itu, Balanced Scorecard memberikan tampilan yang lengkap dari para karyawan dan
kinerja organisasi dan membantu untuk mensejajarkan kinerja karyawan/rencana aksi
dengan tujuan organisasi

Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat dari pendekatan balanced scorecard dalam mengukur pertunjukan ini adalah:

Ia memberikan gambaran lengkap karyawan serta the organisational performance.

Memandu pengguna dalam menentukan faktor kesuksesan yang penting dan indikator
kinerja.
Peninjauan strategis atau analisis kemampuan organisasi dan performance.

94

Memusatkan perhatian seluruh organisasi pada beberapa hal utama yang diperlukan
untuk menciptakan performa canggih.
Mengintegrasikan dan mengarahkan kinerja dan upaya dari level terendahnya dalam
organisasi untuk mencapai performa secara keseluruhan yang sangat baik.

HR Scorecard:
Berdasarkan pada berbagai penelitian, ia dapat menyimpulkan bahwa perusahaanperusahaan dengan lebih efektif HR sistem manajemen secara konsisten ourperform
persaingan. Namun, bukti bahwa HR dapat berkontribusi terhadap keberhasilan yang
kuat tidak berarti ia adalah sekarang memberikan kontribusi secara efektif untuk
keberhasilan usaha. Ia adalah sebuah tantangan bagi manajer TI untuk membuat HR aset
strategis. HR scorecard adalah yang memungkinkan mereka untuk tuas melakukannya.
Menerapkan Sistem pengukuran yang efektif untuk aset-aset adalah tugas yang sangat
sulit dan menuntut adanya sebuah kerangka kerja unified untuk memandu HR manajer.
Ia adalah kesulitan ini yang telah alasan utama mengapa cenderung untuk menghindari
berurusan pengelola aset-aset dengan sejauh mungkin. Dalam proses di bawahberinvestasi dalam perusahaan mereka dan pada kali berinvestasi dalam cara yang salah.
Kesulitan lain adalah, manajer tidak disangkakannya akibat-akibat dari investasi mereka
di intangible aset-aset manusia serta ditentukan dengan cara terukur dan mereka tidak
bersedia untuk mengambil resiko. Oleh itu, cara yang paling efektif untuk mengubah
fikiran ini adalah jelas - untuk membangun sebuah kerangka kerja sama seperti
Balanced Scorecard, yang telah strategi pengukuran suara dan dapat fungsi HR aktivitas,
link dan investasi dengan strategi bisnis secara keseluruhan. HR scorecard framework
adalah dirancang khusus untuk tujuan-tujuan ini.

HR Scorecard adalah dengan cara yang kuat untuk HR profesional dengan keuntungan
mereka sebagai berikut

Memusatkan perhatian pada indikator utama:

Ada yang memimpin dan indikator ketinggalan dalam keseluruhan sistem pengukuran
performa seimbang, ada driver dan hasil di HR rantai nilai. Karena itu penting artinya
untuk memantau penjajaran HR keputusan-keputusan dan sistem yang drive hasil HR.
Penilaian penjajaran ini memberikan umpan balik tentang kemajuan HR terhadap hasil
ini dan meletakkan dasar untuk HR pengaruh strategis.

Dalam scorecard link HR keputusan-keputusan dan sistem untuk HR yang hasil, pada
gilirannya, kinerja driver untuk memenuhi strategi implementasi organisasi dan
pencapaian tujuan performa.

95

Ia memungkinkan HR profesional mengelola secara efektif tanggung jawab

strategis mereka:

Dalam scorecard mendorong manajer HR untuk fokus pada tepat bagaimana

keputusan- keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan penerapan strategi
perusahaan. Ini adalah karena sifat sistemik scorecard. Ia menyediakan kerangka kerja
yang jelas untuk berpikir dalam cara sistemik

Ia memungkinkan kontrol biaya dan value creation:

Ia memungkinkan HR profesional untuk menghalau biaya-biaya sesuai, namun di mana

pada waktu yang sama mempertahankan investasi dalam intangibles dan HR oleh
menjabarkan keuntungan dalam ketentuan nyata.

Mengenali perbedaan antara HR melakukan-ables dan hasil HR

Sistem pengukuran HR yang sesuai akan mendorong HR profesional untuk berpikir

kedua yang secara strategis serta operasinya.

Mendorong HR fleksibilitas dan mengubah

Dengan mempertahankan fokus pada strategi implementasi organisasi, HR Scorecard

menekankan pentingnya HR fleksibilitas dan penyesuaian yang yang terus-menerus
mengalami perubahan lingkungan dan menanggapi tantangan strategis lainnya. Dalam
sebuah organisasi yang memfokuskan diri pada strategi, orang melihat langkah-langkah
sebagai sarana untuk mengakhiri daripada berakhir pada mereka.

Menunjukkan HR memberikan kontribusi untuk implementasi strategi:

Kesan kumulatif HR Scorecard, langkah-langkah 2000-2004. menyediakan jawaban

untuk pertanyaan mengenai HR memberikan kontribusi untuk kinerja perusahaan.
Semua langkah-langkah strategis yang dapat dipercaya dan rasional. Manajer baris
dapat menggunakan langkah-langkah ini sebagai solusi untuk masalah-masalah bisnis ia
menyediakan HR dengan yang terfokus, dapat diandalkan, dan jelas rasional strategis
untuk pekerjaan mereka dalam service pada organisasi.

Performa Total Scorecard

Performa Total Scorecard didefinisikan sebagai proses yang sistematis, terus-menerus,
dan secara bertahap peningkatan rutin, pengembangan dan pembelajaran, berfokus pada
peningkatan berkelanjutan dan pribadi pertunjukan organisasi. Konsep Manajemen ini
meliputi personal dan misi organisasi, visi, peran kunci, nilai-nilai inti, faktor-faktor
kesuksesan yang penting, sasaran, langkah-langkah performa, sasaran dan perbaikan

96

Tindakan, serta proses yang dihasilkan dari peningkatan terus-menerus, pengembangan

dan belajar.
Ia terdiri dari elemen-elemen berikut:

Balanced Scorecard Pribadi (PBSC): melibatkan total gagasan visi, misi pribadi,
peran kunci, faktor kesuksesan yang penting, sasaran, langkah-langkah performa,
sasaran mereka, dan tindakan perbaikan (Rampersad, 2003). PBSC yang menganggap
terus membaiknya keterampilan pribadi anda dan perilaku, memusatkan perhatian pada
kesejahteraan pribadi anda dan keberhasilan. Manajemen diri berdiri di sini tengah dan
berfokus pada manajer serta karyawan dalam seluruh organisasi.

Balanced Scorecard Organisasi (OBSC): meliputi total visi, misi organisasi, nilai-nilai
inti, faktor-faktor kesuksesan yang penting, sasaran, langkah-langkah performa, sasaran
dan tindakan perbaikan (Kaplan & Norton, 1996). OBSC yang menganggap perbaikan
terus-menerus dan controllability proses bisnis yang memusatkan perhatian pada
mencapai keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Perusahaan ini BSC disampaikan dan
diterjemahkan ke semua unit bisnis, BSCs BSCs Tim dan Rencana kinerja karyawan
individu. Tindakan perbaikan organisasi yang dilaksanakan menurut Plan-Do-CheckAct siklus Deming (Deming, 1985). Kitar ini terdiri dari 4 tahap berikut:

Rencana peningkatan mengembangkan sebuah rencana ();

Lakukan (menjalankan rencana peningkatan ini pada skala terbatas);

Periksa (tinjau hasil tindakan perbaikan; dan

Bertindak (menerapkan perbaikan yang telah terbukti).

Total Quality Management: Ia meliputi cara hidup yang berdisiplin dalam seluruh
organisasi dimana perbaikan terus-menerus diri, salah satu pekerjaan dan organisasi
berdiri sentral. Menentukan masalah, menentukan akar masalah, mengambil tindakan,
memeriksa efektivitas dari tindakan ini dan meninjau proses bisnis yang dilakukan di
sini dalam secara rutin, cara yang konsisten dan sistematis (Rampersad, 2004).
Penekanannya adalah pada seluruh organisasi mobilisasi untuk terus-menerus memenuhi
kebutuhan pelanggan. Ia adalah filsafat serta pembuatan pedoman yang membentuk
dasar bagi sebuah organisasi terus-menerus memperbaiki menggunakan siklus Deming.
Learning Cycle ini (PDCA berjalan-learning) digunakan di TPS untuk perbaikan proses
konsep.

Manajemen Kompetensi: Manajemen Kompetensi meliputi proses pembangunan yang

terus-menerus potensi manusia dalam organisasi. Tujuan

97

Manajemen kompetensi secara terus-menerus mengirimkan bagian atas pertunjukan

dengan termotivasi dan mengembangkan masyarakat. Ia berfokus pada pengembangan
maksimum karyawan dan membuat penggunaan optimal potensi mereka untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Manajemen kompetensi melibatkan perkembangan tujuannya yang berhubungan dengan

pekerjaan; sekumpulan pengalaman, kemampuan, informasi, keterampilan, sikap, nilainilai standar, pandangan, dan prinsip-prinsip, (pengetahuan) yang difokuskan pada ahli
penggenapan pekerjaan anda.

Siklus pengembangan adalah pusat di sini, yang terdiri dari tahapan berikut:

Perencanaan hasil,

Latihan,, dan pekerjaan appraisal-oriented

Pengembangan kompetensi.

Kolb Learning Cycle.

Proses ini dari pembelajaran naluriah (pengalaman belajar dengan) adalah dilihat dalam
semua empat konsep pengelolaan yang disebutkan. Bersama-sama dengan
proses pembelajaran yang sadar (belajar dengan) mereka menyebabkan pendidikan
individu dan perubahan perilaku kolektif. Kedua bentuk pembelajaran
serta pembelajaran individual didasarkan pada siklus PDAC, PDCA berjalan-learning
berdasarkan pada siklus Deming dan pembelajaran kolektif adalah tema penting di TPSkonsep. Ini digunakan untuk menciptakan kondisi untuk perubahan organisasi yang
efektif. Kolb learning cycle yang berisi empat tahap berikut (Kolb, 1984): memperoleh
pengalaman langsung, mengamati pengalaman ini, menyimpulkan dari pengalaman ini,
dan pengujian ide-ide ini dalam percobaan-percobaan, yang sekali lagi akan
menyebabkan perilaku baru dan pengalaman.

Filosofi Six-Sigma

Six-Sigma terutama sebuah filosofi manajemen yang mencoba untuk meningkatkan

kepuasan pelanggan di atas untuk kesempurnaan dekat. Enam Sigma adalah cara yang
lebih cerdas untuk mengelola business atau oleh managing dengan fakta-fakta ini
departemen, angka dan data. Di sini, filosofi yang mengatasinya adalah 'kepuasan
pelanggan'. Tujuan dari enam Sigma adalah untuk perbaikan proses drive dengan
memusatkan perhatian pada penghapusan cacat, dan bukannya membuat dan

meningkatkan produk/layanan yang menghasilkan jumlah yang sangat kecil cacat. Enam
Sigma setara 3.4 cacat bagian per juta kesempatan. Hal ini sebuah enam sigma telah
lebih sedikit dari perusahaan, 3 pengalaman pelanggan buruk (3.4) untuk setiap peluang
juta. Sebagai per Pande

98

(2002) dan Ecke (baru dicabut pada tahun 2001 sebuah) Enam Sigma target upaya
peningkatan area utama seperti yang diberikan di bawah ini:

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Mengurangi waktu siklus

Mengurangi Cacat

Ada lima utama strategi terobosan dari enam filosofi Sigm (D-M-A-I-C) sebagai di
bawah:

D- Menentukan : Tujuan-tujuan pembangunan kegiatan peningkatan

M-Mengukur: sistem yang ada

Menganalisa: Sistem untuk mengenali cara untuk menghilangkan kesenjangan

antara saat sekarang

Proses/performa dan

I-Meningkatkan: sistem yang ada

C-Control: sistem baru

3.8 MENYIMPULKAN ULASAN:

Keberhasilan sistem manajemen performa apa pun adalah dipengaruhi oleh efektivitas
dari sistem penilaian. Masa kini bab mengambil kajian konseptual manajemen performa.
Berbagai masalah seperti proses penilaian kinerja, metode, bersifat sistem penilaian
kinerja yang efektif, dsb. telah dibahas dalam secara terperinci. Ia juga meliputi konsep
KPI dan menjelaskan berbagai indikator kinerja keuangan yang dapat berguna untuk
mengukur performa organisasi. Metode modern dari pengukuran performa seperti

Balanced Scorecard, HR scorecard, performa Total Scorecard dan enam Sigma juga
dibahas pada kesimpulan dari bab ini.

99