Staffing
Staffing
PENDAHULUAN
.1. Latar Belakang
Kegiatan pelayanan keperawatan bergantung pada kualitas dan kuantitas perawat yang
bertugas selama 24 jam terus menerus di bangasl. Untuk meningkatkan mutu pelayanan,
diperlukan dukungan sumberdaya manusia yang mampu mengemban tugas dan
perubahan. Agar dapat melaksanakan, perlu ada perencanaan, baik jumlah maupun
klasifikasi tenaga kerja, serta pendayagunaan tenaga kerja sesuai pengolahan yang ada.
Hakekat ketenaga kerjaan pada intinya adalah pengaturan, proses mobilisasi potensi,
proses motivasi dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan
intik tercapainya tujuan individu, organisasi dimana dia berkarya.
.1. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud staffing ?
2. Bagaimana pengaturan staf ?
.1. Tujuan
1.1. Tujuan Umum
Mengetahui bagaimana manajemen staffing/ pengaturan ketenagakerjaan di
dalam dunia keperawatan
1.2. Tujuan Khusus
Menjelaskan segala hal yang berkaitan dengan :
1. Pengertian Staffing
2. Prinsip Staffing
3. Pertimbangan Pengaturan Staf
4. Aktivitas Pengaturan Staf
5. Pengaturan Staf
6. Pengembangan Staf
7. Penjadwalan
BAB 2
TINJAUAN TEORI
2.1. Pengertian Staffing
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
1
keperawatan
profesional
yang
diterjemahkan
dalam
keterampilan
sensus.
Pendekatan teknik industri, yaitu identifikasi tugas perawat dengan menganalisis
alur kerja perawat atau work flow. Rata-rata frekuensi dan waktu kerja ditentukan
dengan data sensus klien, dihitung untuk menentukan jumlah perawat yang
dibutuhkan
Sistem approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat menentukan
jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk setiap unit serta
mempertimbangkan komponen input proses out put umpan balik.
Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawatan tidak langsung.
Berdasarkan penelitian perawat dirumah sakit, Grace Detroit dalam Gillies (1994),
menyatakan bahwa rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung
adalah 36 menit/klien perhari. Di pihak lain,menurut Wolve dan & Young (1965) dalam
buku yang sama menyatakan sebesar 60 menit/klien /hari.
Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan juga digunakan sebagai dasar
perhitungan kebutuhan tenaga. Menurut Gilles (1994) waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/klien/hari. Menghitung waktu yang
dibutuhkan dalam perawatan klien per hari perlu menjumlahkan ketiga cara tersebut
yaitu waktu perawatan langsung,waktu perawatan tidak langsung, dan waktu pendidikan
kesehatan. Jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung berdasarkan beban kerja perawat.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu :
a
b
c
d
e
f
Metode rasio
Metoda rasio merupakan metoda yang dipakai berdasarkan perbandingan antara
jumlah tempat tidur dan personal yang diterapkan berdasarkan keputusan Menteri
Kesehatan No. 262/ Menkes/Per/VII/79. Metoda hanya mengetahui jumlah personal
secara total tetapi tidak dapat mengetahui produktifitas SDM rumah sakit, dan berapa
jumlah personal yang dibutuhkan pada tiap unit atau ruangan. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada table berikut ini :
Metode rasio menurut SK Menkes No.262 1979
Rumah sakit
Perbandingan
Kelas A dan B
Kelas C
Kelas D
A X B X 365
( 365-C) x jam kerja per hari
Keterangan :
A : Jumlah tenaga kerja keperawatan per hari
B : jumlah pasien rata rata per hari
C : Jumlah hari libur
Pada formula ini,komponen A adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh
pasien selama 24 jam. Jam waktu perawatan berkisar antara 3 samapai 4 jam
tergantung jenis penyakit, tindakan dan aplikasi keperawatan di rumah sakit, sensus
harian. Komponen B adalah hasil perkalian BOR dengan jumlah tempat tidur Rumah
sakit. Sebagai contoh BOR RS 70 % , sedangkan jumlah komponen C adalah jumlah
hari libur resmi yang ditentukan oleh pemerintah dan jumlah hari libur karena cuti
tahunan personel.
Jumlah hari libur di Indonesia kira-kira 76 hari terdiri : 52 hari minggu,12 hari cuti
dan 12 hari libur nasional. Disamping itu harus mempertimbangkan hari-hari libur
lain yaitu yang secara alamiah menjadi hak biologis wanita yaitu cuti menstruasi dan
cuti hamil selama 3 bulan.Oleh karena itu, dalam merencanakan kebutuhan perawat
yang mempertimbangkan jumlah perawat yang kemungkinan hamil setiap tahunnya,
dan merencanakan tenaga pengganti.
Contoh :
Misalkan rata-rata jam perawat selama 24 jam adalah 6 jam.Untuk rumah sakit
dengan jumlah 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%,kebutuhan tenaga perawat
adalah :
Sensus harian
6 x 70 x 365
=153.300
(365-52) x 6
=1878
153.300/1878
BOR
Pada formula ini, komponen A adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh
pasien selama 24 jam. Jam waktu perawatan berkisar antara 3 samapai 4 jam
tergantung jenis penyakit, tindakan dan aplikasi keperawatan di rumah sakit, BOR RS
adalah prosentase rata-rata jumlah tempat tidur yang digunakan selama periode
tertentu. Hari kerja efektif selama 41 minggu yang dihitung sebagai berikut :36552(hari minggu)-12(hari libur nasional)-12 (hari libur cuti tahunan ) =289 hari : 7
hari/minggu = 41 minggu.
Contoh:
Misal rata-rata jam perawatan selama 24 jam adalah 6 jam.Untuk rumah sakit dengan
jumlah
100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70 %,kebutuhan tenaga perawat adalah
6x52x7x100x0,7
=152.880
152880:(41x40)
=93,22
93,22+25%x93,22
Hasil perhitungan tenaga perawat di tambah 25% karena tingkat produktifitas perawat
dihitung hanya sebesar 75%,jumlah tenaga perawat dengan formula ini lebih besar.
Jumlah perhitungan tenaga perawat dengan formula Gillies selalu kecil karena
formula ini mengasumsikan seluruh perawat di Amerika Serikat bekerja professional
dengan produktifitas optimal,damn jumlah hari libur di Amerika lebih kecil daripada
di Indonesia.
Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga perawat dan bidan menurut direktorat
pelayanan keperawatan Dirjen Yan-Med Depkes RI (2001) dengan memperhatikan unit
kerja yang ada pada masing-masing rumah sakit. Model pendekatan yang digunakan
adalah sebagai berikut :
Berdasarkan klasifikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan :
a
b
c
d
e
Metode Swansburg
Contoh memperkirakan staf inti per shift :
Rata-rata sensus harian untuk 25 tempat tidur di unit medikal bedah selama periode 6
bulan adalah 19 pasien. Rata-rata jam perawatan dasar harian yang diberikan adalah 5
jam setiap pasien selama 24 jam. Berapa jam jumlah total perawatan yang diperlukan
rata-rata per hari menurut standar?
10
Jawab:
Jumlah jam perawat yang dibutuhkan : 19 x 5 = 95 jam
95 jam
=11.9 atau 12 jam
Jika bekerja sehari 8 jam, berarti
8 jam
(FTE).
Total FTE : 12 FTE x 7 hari per minggu = 84 shift per mingggu, akan diperlukan jika
pengaturan staf akan sama setiap harinya.
Jika setiap perawat bekerja 5-8 jam sehari per shift per mingu, maka jumlah perawat
84
=16,8
5
Siang
RN
4+(1)
LPN
2
Lain-lain
2
Total
8+(1)
Metode Dauglass
Sore
3
2+(1)
1
6+(1)
Malam
1,4
1,4
0+(1)
2,8+(1)
Total
8,4+(1)
5,4+(1)
3+(1)
16,8+(3)
11
Klasifikasi Klien
jml
Minimal
Parsial
Total
klien Pagi
Sore
Malam
Pagi
Sore
Malam
Pagi
Sore
Malam
1.
0,17
0,14
0,07
0,27
0,15
0,10
0,36
0,30
0,20
2.
0,34
0,28
0,14
0,54
0,30
0,20
0,72
0,60
0,40
3.
0,51
0,42
0,21
0,81
0,45
0,30
1,08
0,90
0,60
Dst
Contoh :
Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan
minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan
total.
Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :
Minimal
Partial
total
Jumlah
Pagi
0.17 x 3 = 0.51
0.27 x 8 = 2.16
0.36 x 6 = 2.16
Sore
0.14 x 3 = 0.42
0.15 x 8 = 1.2
0.3 x 6 = 1.8
0.10 x 8 = 0.8
0.2 x 6 = 1.2
11 orang
12
Di rumah sakit yang besar terdapat bagian tersendiri yang ada kaitannya pada
bagian personalia
Bagian keperawatan membuat komisi atau diklat
Pengembangan staf di unit perawatan intensif merupakan faktor pendukung yang
sangat penting bagi peningkatan kinerja individu. Kemajuan teknologi kesehatan yang
berkembang sangat cepat dan perubahan praktek medis dan praktek keperawatan, perlu
diadakan pengembangan profesional di lingkungan pelayanan kesehatan intensif, karena
jika tidak didukung dengan sistem pengembangan SDM yang baik dapat menimbulkan
stres, time over perawat yang tinggal dan rendahnya kinerja secara langsung dapat
menurunkan mutu pelayanan keperawatan yang diberikan. Pengembangan staf dapat
dilaksanakan melalui :
1
In-service education
Upaya ini dilakukan di ICU dan bertujuan untuk memperbaharui kemampuan dan
ketrampilan sesuai dengan perubahan tekhnologi dalam lingkungan kerja dan praktek
upaya ini dapat memperluas wawasan dan meningkatkan jenjang karir perawat.
2.7. Penjadwalan
Penjadwalan adalah penentuan pola dinas dan libur untuk karyawan pada suatu
bangsal atau unit tertentu.
Prinsip penjadwalan adalah :
1. Keseimbangan kebutuhan tenaga dan pekerjaan serta rekreasi.
2. Siklus penjadwalan serta jam kerja adil antar staf.
3. Semua karyawan ditugaskan sesuai siklus.
4. Bila jadwal sudah dibuat penyimpangan dilakukan dengan surat permohonan.
5. Jumlah tenaga serta komposisi cukup untuk tiap unit dan shift.
6. Jadwal harus dapat meningkatkan perawatan yang berkesinambungan dan
pengembangan kerja tim.
13
ini
membahas
berbagai
kebijakan
penjadwalan,rumusan
14
15
dengan tanggung jawab agar kepersonaliaan memadai dan mereka yang telah
mengembangkan kemampuan negosiasi yan baik.
Semua pola penjadwalan dan kepersonaliaan dari tradisional samapai kreatif,
mempunyai kelemahan. Oleh karena itu,setiap perubahan dalam kebijakan yang
berlaku saat ini sebaiknya dievaluasi dengan cermat saat kebijakan tersebut
diimplementasikan. Karena semua pola penjadwalan dan kepersonaliaan mempunyai
dampak hebat pada kehidupan pribadi, produktivitas dan anggaran pegawai, akan
lebih baik jika mengujicobakan perubahan kepersonaliaan dan penjadwalan baru
selama enam bulan, dengan evaluasi di akhir waktu untuk menentukan dampaknya
terhadap biaya evaluasi di akhir waktu untuk menentukkan dampaknya terhadap biaya
financial, retensi, produktivitas, manajemen risiko, serta kepuasaan pegawai dan
pasien.
2.4.3. Menyusun kebijakan kepersonaliaan dan penjadwalan
Perawat akan lebih merasa puas di tempat kerja jika kebijakan kepersonaliaan
dan penjadwalan serta prosedur dikomunikasika dengan jelas kepada semua pegawai
(Huston & marquis, 1989). Kebijakan tertulis memberikan cara untuk mencapai
konsistensi dan keadilan yang lebih baik. Kebijakan pribadi mewakili standar
tindakan yang dikomunikasikan sebelumnya sehingga pegawai dapat waspada terkait
masalah pribadi. Selain distandardisasi, kebijakan pribadi sebaiknya tertulis
sedemikian rupa sehingga memungkinkan banyak flesikbilitas. Tantangan kepimpinan
untuk manajer adalah menyusun kebijakan yang berfokus pada hasil bukan pada
batasan atau aturan yang membatasi respontivitas kebutuhan pegawai individu.
Kebijakan penjadwalan dan kepersonaliaan sebaiknya ditinjau ulang dan
diperbaharui secara berkala. Ketika merumuskan kebijakan,manajemen harus
meninjau filosofinya dan mempertimbangkan pratik komunitas yang berlaku. Manajer
tingkat unit jarang memiliki tanggung jawab utuh untuk merumuskan kebijakan
personal organisasi tetapi sebaiknya memberikan beberapa masukan saat dilakukan
tinjauan kebijakan. Namun,terdapat kebijakan personal departemen keperawatan dan
unit yang perkembangan dan implementasi.
Beberapa Daftar tilik pada Kebijakan kepersonaliaan pegawai :
1. Orang tersebut bertanggung jawab terhadap jadwal kepersonaliaan dan
2.
3.
4.
5.
6.
7.
16
kepersonaliaan
mungkin
perlu
dinegosiasikan
pada
saat
mempebarui kontrak.
Penyebab over staf
1. Frekuensi dan variasi tidak dapat diramalkan.
2. Kecenderungan pimpinan membuat kompensasi dengan menghitung tenaga
berdasarkan sensus maksimal.
3. Keluhan pasien tentang pelayanan.
4. Delegasi untuk diagnostik.
Penanggulangan tenaga
Mengontrol variasi ketenagaan dengan jalan kombinasi jam dinas tenaga lepas dan
pemerataan serta pertukaran dinas rotasi merupakan hal yang umum. Hal itu
menyebabkan manusia perlu :
1. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
2. Beradaptasi terhadap ritme tubuh.
Manfaat pertukaran dinas yang sesuai pola kehidupan perawat adalah
1. Perawat dapat menyusun pola hidupnya dalam keluarga.
2. Memudahkan kepala ruangan mengevaluasi.
2.4.4. Pendekatan yang dimodifikasi untuk pengaturan dan penjadwalan
Terdapat beberapa pendekatan yang berbeda untuk pengaturan staf dan
pengaturan jadwal perawat yang sedang dicoba dala upaya untuk meningkatkan
kepuasan pekerja dan menentukan kebutuhan jam kerja untuk perawatan pasien. Hal
ini meliputi teori permainan, modifikasi kerja mingguan (10 atau 12 jam shift), rotasi
tim, pengaturan staf perawat mingguan premium vacation. Perawat seperti pekerja
lainnya mempunyai keinginan, mereka ingi hidup mormal sebaik-baiknya. Setiap
shift, staf harus bertemu untuk menentukan kebutuhan pasien. Perawat eksekutif yang
17
18
Pergantian (turnover) pada dinas malam telah terjadi sekitar 70 persen selama
periode 8 bulan. posisi yang ditinggal kosong lebih lama dari shift yang lain dan
cuti sakit lebih tinggi, penurunan pergantian,peningkatan insentif,peningkatan
19
pekan)
Waktu perjalanan tidak aman
Tumpang tindih shift,sehingga menurunkan jumlah personel yang bertugas
Biaya untuk lembur
Kelelahan
Ketegangan dalam kehidupan keluarga
Jika jadwal tidak hati hati direncanakan,kehilangan pada tiap shift bisa
BAB 3
TINJAUAN KASUS
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, 2010 , hal:43). Aydelotte mengatakan Metodologi pengaturan staf
keperawatan harus merupakan proses yang teratur, sistematis, berdasarkan rasional,
20
diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis personel keperawatan yang dibutuhkan untuk
memberikan asuhan keperawatan pada standar yang ditetapkan sebelumnya pada kelompok
pasien dalam situasi tertentu. Hasil akhir adalah perkiraan bentuk dan jumlah staf yang
diperlukan untuk memberikan perawatan pada pasien.
Proses pengaturan staf bersifat kompleks. Komponen proses pengaturan staf ini adalah
sistem kontrol termasuk studi pengaturan staf, penguasaan rencana pengaturan staf, rencana
penjadwalan, dan sistem informasi manajemen keperawatan (SIMK).
3.1. Pertimbangan Pengaturan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang memiliki staf perawat yang terdiri dari : RN, LPN,
dan pembantu perawat. Staf tersebut mendapatkan cuti sakit, kerja lembur, hari libur, dan
waktu libur. Ruang bedah memberikan pelayanan 24 jam sehari, 7 hari seminggu, 52
minggu setahun.
Dari hasil observasi, ruang bedah RSU Kota Tangerang sudah menggunakan
pertimbangan pengaturan staf sesuai teori.
3.2. Aktivitas Pengaturan Staf
Aktivitas pengaturan staf di ruang bedah RSU Kota Tangerang meliputi :
1. Rencana orientasi
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang melakukan orientasi pada staf baru untuk
membantu staf baru tersebut menyesuaikan situasi baru, dan hal ini sudah menjadi
program yang terencana yang mencakup orientasi melalui sistem teman
2. Kebijakan pengaturan staf
Di ruang bedah RSU kota tangerang menggunakan pengaturan staf tertulis yang
harus siap dan tersedia antara lain:
Liburan
Hari besar
Cuti sakit
Cuti berurutan
Rotasi pada shift yang berbeda
Lembur
Pertukaran waktu
3. Kontrak kerja
Kontrak kerja yang diberikan pihak RSU Kota Tangerang per 1 tahun. Saat masa
kontrak 1 tahun telah habis, pihak RSU Kota Tangerang melihat kinerja staf tersebut
selama 1 tahun untuk mempertimbangkan melanjutkan kontrak kerja 1 tahun
berikutnya,
Dari hasil observasi tersebut, RSU Kota Tangerang sudah melakukan aktivitas
pengaturan staf sesuai teori.
3.3. Pengaturan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang memiliki 26 tempat tidur selama periode bulan
agustus terdapat 16 pasien. RSU kota tangerang memiliki 1 kepala ruangan, 1 asisten
21
perawat, 1 administrasi, 13 perawat. Untuk shift pagi ruang bedah terdapat 4 personil
yang terdiri dari 1 kepala ruangan, 1 administrasi yang mempunyai jam kerja dari jam
07.00 18.00 ,dan 2 perawat. Untuk shift siang terdapat 3 personil yang terdiri dari 1
asisten perawat, dan 2 perawat. Untuk shift malam terdapat 3 personil yang terdiri dari 3
perawat. Untuk jam perawatan, klien yang akan pulang hanya diberikan obat oral dan
pemeriksaan TTV saja; untuk klien yang sedang pemulihan dilakukan wound care,
pemberian obat oral dan IV, TTV; dan untuk klien yang pre op dilakukan wound care
(klien debridement), TTV, pemeriksaan kelengkapan untuk operasi. Untuk personal
hygine klien melakukan secara mandiri.
Dari hasil observasi, ruang bedah yang memiliki 1 kepala ruangan, 1 asisten perawat, 1
administrasi, dan 13 perawat. Dan untuk tiap shiftnya 4 orang shift pagi, 3 orang shift
siang, 3 orang shift malam dengan 16 pasien sudah mencukupi dalam pemenuhan
ketenagakerjaan jika dilihat dari tingkat ketergantungan klien.
3.4. Pengembangan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang untuk melakukan pengembangan staf dapat
dilaksanakan melalui hasil dari performance appraisal (penilaian kinerja).
Dari hasil observasi tersebut, dalam hal pengembangan staf ruang bedah hanya melihat
hasil dari performance appraisal (penilaian kinerja) yang dilakukan staf tersebut. Ruang
bedah tidak memberikan syarat lain untuk pengembangan staf sesuai teori seperti
pendidikan berkelanjutan melalui program sertifikat, pendidikan lanjut melalui program
pendidikan formal keperawatan spesialistik.
3.5. Penjadwalan
Dari hasil observasi di ruang bedah, penjadwalan di ruang bedah untuk shift pagi dan
siang 6,5 jam sedangkan shift malam 11 jam. Untuk jadwal menggunakan 6 hari kerja 1
hari libur. Perubahan jadwal kerja dilakukan setiap bulan. untuk cuti di ajukan 1 bulan
sebelumnya. Personel ruang bedah pun dapat melakukan tukar shift dengan temannya.
Ruang bedah RSU Kota Tangerang menggunakan 7 jam/shift : 6 hari kerja : 40
jam/minggu.
BAB 4
PENUTUP
4.1. Kesimpulan
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
22