Mata Kuliah

Rumah Sakit

: Manajemen dan Desain Organisasi

Dosen

: Dr. dr. Noer Bahry Noor, M.Sc

Manajemen Konflik dan

Negosiasi

LUKMAN BIMA

P1806214016

HERIYATI

P1806214401

KONSENTRASI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS

HASANUDDIN

2015

BAB 5
MANAJEMEN KONFLIK DAN NEGOSIASI
CHAPTER OUTLINE
1. Pentingnya manajemen konflik
2. Penyebab konflik
3. Tingkat konflik
4. Mengelola konflik
5. Negosiasi
6. Mengelola Konflik melalui intervensi pihak ketiga
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca harus dapat:
1. Mengidentifikasi alasan mengapa konflik terjadi di organisasi perawatan
kesehatan
2. Memahami berbagai jenis konflik dan tingkat di mana konflik terjadi
3. Mengidentifikasi beberapa teknik manajemen konflik yang berbeda,
berdasarkan berbagai kekhawatiran dari pihak yang bersengketa
4. Mengidentifikasi konsep-konsep dasar dan dimensi negosiasi
5. Menghargai pentingnya perencanaan untuk negosiasi dan mengetahui isuisu kunci yang perlu dipertimbangkan ketika persiapan bernegosiasi
6. Mengidentifikasi dan memahami jenis khusus dari situasi konflik
manajemen, seperti negosiasi kelompok dan intervensi pihak ketiga

Key Terms
Akomodasi
Konflik administratif
wasit
Tingkat aspirasi
penghindaran
Zona Perundingan
Alternatif terbaik untuk Perjanjian Negosiasi
(BATNA)
Masalah yang kompatibel
kompetisi
konflik
Dimensi distributif dari Negosiasi
Konflik emosional
Norma Kesetaraan Keadilan
Norma Ekuitas Keadilan
jaksa pengadilan
Dimensi integratif Negosiasi
Intergroup Konflik
Konflik Interpersonal
Intragrup Konflik.
Konflik intrapersonal
penengah
Norma Keadilan
perundingan
mendesak
Harga pemesanan

Tugas Konten Konflik

Chapter Purpose
Pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi Culpeper Medis Associates mampu
mencapai kesepakatan yang saling memuaskan meskipun kepentingan berpotensi
konflik. Organisasi pelayanan kesehatan lain tidak bernasib begitu baik dalam
perjanjian antara pihak-pihak yang tidak setuju atas bagaimana berbagai masalah
yang harus diselesaikan. Konflik meresap dalam organisasi pelayanan kesehatan,
seperti dalam semua organisasi. Konflik terjadi setiap hari dalam berbagai macam
situasi mulai dari perselisihan emosional antara dua rekannya, perselisihan antara
departemen tentang garis wewenang, untuk sengketa hukum yang melibatkan
beberapa organisasi. Dalam bab ini, kita akan fokus terutama pada jenis konflik
yang dihadapi manajer pada sehari-hari.
PENTINGNYA MANAJEMEN KONFLIK
Bidang manajemen konflik telah tumbuh secara dramatis dalam dekade terakhir,
tercermin baik oleh jumlah penelitian yang dilakukan pada topik ini dan
pentingnya peningkatan ditempatkan pada pengajaran teknik pengelolaan konflik.
Peningkatan popularitas, terutama menyangkut negosiasi, telah didorong oleh
beberapa kecenderungan lingkungan umum yang terutama terlihat di industri
layanan kesehatan (Neale & Bazerman, 1991). Pertama, pasar berkembang secara
global, perusahaan menghadapi persaingan dari perusahaan asing. Sebagai contoh,
perusahaan farmasi seperti Burroughs, Inc menemukan mereka melakukan bisnis
di berbagai negara lain oleh karena pasar menjadi lebih kompetitif. Peningkatan
keragaman ini di mitra bisnis potensial mempertinggi kebutuhan bagi manajer
untuk dapat bernegosiasi secara efektif dengan orang-orang yang memiliki latar
belakang yang berbeda, kepentingan, dan nilai-nilai.
Kedua, pada tingkat perusahaan, telah terjadi secara luas restrukturisasi
perusahaan sepanjang 1990-an. Manajer di perusahaan yang akan melalui

transformasi struktural perlu keterampilan negosiasi untuk memastikan posisi

mereka dalam organisasi baru. Pada tingkat individu, kekuatan pekerja tumbuh
semakin aktif. Banyak karyawan secara proaktif mengelola jalur karir mereka,
dalam beberapa organisasi. Peningkatan mobilitas menuntut keterampilan
negosiasi yang lebih baik dari perubahan pekerjaan dan mereka mempekerjakan
orang-orang ini.
Akhirnya, pergeseran dari berbasis manufaktur ke berbasis layanan
ekonomi berarti bahwa negosiasi cenderung lebih sulit, karena hasil yang
diinginkan lebih ambigu dan karena itu, sulit menentukan dalam perjanjian untuk
dinegosiasikan (Neale & Bazerman, 1991). Sebagai contoh, dokter perawatan
primer yang menjual praktek mereka untuk Culpeper Medis Associates setuju
untuk menggunakan kedua laba dan produktivitas saat ini untuk menyelesaikan
ambiguitas yang melekat dalam menghitung gaji pokok yang wajar. Ambiguitas
seperti ini jelas hadir di banyak daerah di bidang pelayanan kesehatan,
meningkatkan pentingnya keterampilan negosiasi yang baik menjadikan negosiasi
lebih sulit.
DI DUNIA NYATA:
NEGOSIASI PADA CULPEPER MEDICAL ASOSIASI
Dalam perjuangan antara perawatan kesehatan besar dan rumah sakit independen
kecil, peringatan Culpeper adalah bukti bahwa bahkan yang kecil dapat menang.
Terletak di pedesaan virginia sekitar 60 mil dari washington, DC, 70-tempat tidur
rumah sakit baru percobaan pengambilalihan kelompok dokter, oleh universitas
kuat dari virginia, Dalam prosesnya, culpeper telah membentuk kemitraan dengan
dokter perawatan primer dan sedang menyelesaikan negosiasi untuk membawa
mitra perawatan kesehatan, afiliasi dari yayasan universitas nirlaba.
Culpeper berfokus pada perawatan akut dasar, jadi 14 dokter perawatan
primer yang merupakan aset penting, kata CEO Lee Kirk. Ketika ia datang ke
rumah sakit sekitar satu tahun yang lalu, para dokter sedang didekati oleh pihak
luar. Satu internis memutuskan untuk menjadi seorang karyawan dari kelompok
dokter universitas sendiri dan yang kirk dan lainnya khawatirkan. Kami khawatir

kami akan dihadapkan dengan membagi dan menaklukkan strategi dan apa yang
mungkin dilakukan untuk masyarakat, "katanya." Jadi kami memutuskan untuk
mengelilingi kelompok tersebut.
"Culpeper dipanggil medimetrix, sebuah perusahaan konsultan yang telah
membantu membentuk rumah sakit yang organisasi dokter rumah sakit empat
tahun sebelumnya. Selama beberapa bulan, perusahaan cleveland mengatur
serangkaian sesi bantuan eksekutif rumah sakit dan dokter memikirkan pilihan
untuk merger pengambilalihan. Mereka akhirnya membentuk culpeper rekan
medis, seorang bebas pajak, Terbatas perusahaan dengan papan dokter-diketuai
terdiri dari empat dokter dan empat wakil rumah sakit. Berdasarkan perjanjian
tersebut, ke-14 dokter praktik menjual mereka untuk culpaper rekan medis dan
menjadi karyawan, dengan basis gaji dihitung dari penghasilan kegiatan
sebelumnya dan produktivitas saat ini. Insentif termasuk bonus terkait dengan
kinerja.
Untuk membeli sebuah praktik, culpeper rekan medis membutuhkan uang
besar, sehingga menempatkan antena untuk mitra ekuitas. Tiga sistem rumah sakit
maju, dan mitra kesehatan dipilih karena hubungan lama culpeper dengan
universitas, Kirk mengatakan. "Kami juga mengirimkan mayoritas arahan tersier
kami di sana," tambahnya. Dua perwakilan dari mitra perawatan kesehatan yang
akan ditambahkan ke papan, membuat untuk keuntungan mitra minoritas dengan
kepemilikan saham 49%.
Untuk john Ashley, MD asosiasi wakil presiden yayasan ilmu kesehatan
universitas lebih kepada pengaturan yang lebih baik dari pembelian langsung.
Dokter tidak ingin praktik mereka yang diperoleh, universitas tidak benar-benar
ingin membelinya. "Kami lebih suka membentuk kemitraan karena mereka
membutuhkan investasi, kata ashley. "Menjadi mitra minoritas memungkinkan
kita untuk meresmikan hubungan informal yang berdiri lama dengan cara yang
lebih nyaman daripada jika kita akan datang dan memainkan peran"
Untuk meningkatkan rujukan ke universitas, asosiasi medis culpeper telah
mengembangkan proses formal untuk dokter untuk berbicara dengan spesialis dan
menggunakan sumber daya lainnya. Misi dengan membawa warga dan mahasiswa

kedokteran lain yang lebih teratur, tetapi juga mendukung universitas. Morton
cabai, dokter yang mengepalai culpeper rekan medis, melihat beberapa
keuntungan. Dengan saling menempel, katanya, dokter dapat menyatukan sumber
daya, memberikan perawatan yang lebih efisien, dan negosiasi kontrak lebih
kompetitif. Dan menjaga otonomi klinis mereka jadi lebiih berharga. Akhirnya,
sejak transisi, sebagian besar berjalan lancar, pasien dipastikan menerima
kontinuitas perawatan. Bahkan, penerima Medicare sekarang memiliki akses yang
lebih baik untuk peduli karena semua dokter perawatan primer culpeper akan
membawa mereka.
Solusi

Culpeper

mungkin

tidak

untuk

semua

orang,

chiles

memperingatkan. Pengaturan baru diperlukan negosiasi dan dengan biaya hukum

dan konsultasi, belum tentu murah. Namun, dia yakin itu adalah pilihan yang
tepat: "menghilangkan potensi untuk memecah-belah pasar perawatan primer
lokal dan menghancurkan rumah sakit". Dipetik dari Nordhaus-sepeda, AM
(1997, 20 Agustus). Bermitra: Bersatu dan menaklukkan. Rumah Sakit & jaringan
kesehatan, vol 71 no 16 dengan izin, hak cipta 1997, Amerika publishinh rumah
sakit, Inc.
Kami akan mengeksplorasi negosiasi secara mendalam kemudian dalam bab ini.
Sebelum kita fokus pada cara-cara untuk menyelesaikan konflik, meskipun, kita
akan membahas jenis konflik dan beberapa alasan konflik yang khas terjadi dalam
organisasi.
PENYEBAB KONFLIK
Kelangkaan Peran Sumber Daya
Konflik muncul karena berbagai alasan dan dapat dicirikan dengan berbagai cara.
Pada tingkat yang sangat dasar, yang paling konflik terjadi karena masalah
mendasar yang melekat pada setiap organisasi. Keinginan anggota organisasi pada
beberapa jenis sumber daya, termasuk tenaga, uang, informasi, saran, dan pujian
(Homans, 1961). Namun, kelangkaan sumber daya menyatakan bahwa anggota
sebuah organisasi tidak semua dapat menerima tingkat sumber daya yang mereka

inginkan. Oleh karena itu, muncul konflik antar anggota organisasi, yakni
mengenai distribusi sumber daya yang diinginkan.
Hal ini berguna untuk membedakan konflik dari kompetisi karena banyak
orang bingung dengan dua konsep. Sementara konflik adalah hasil khas
kelangkaan sumber daya, anggota organisasi juga bersaing untuk sumber daya.
Namun, konflik dan persaingan adalah konsep yang berbeda. Dalam kedua kasus,
tujuan dari pihak yang tidak kompatibel. Dalam situasi yang melibatkan sumber
daya, ini berarti bahwa pihak dapat memperoleh tingkat yang diinginkan sumber
daya. Namun, persaingan ditandai dengan perjuangan paralel menuju tujuan yang
kedua belah pihak tidak dapat mencapai secara bersamaan, sementara konflik
ditandai dengan gangguan bersama. Konflik terjadi ketika perhatian dari salah
satu pihak yang frustrasi, atau dianggap frustrasi, oleh pihak lain (Thomas, 1976).
Pihak dapat bersaing dan masih tetap relatif independen satu sama lain. Konflik,
di sisi lain, membutuhkan beberapa interaksi atau kontak antara pihak.
Konflik juga bisa terjadi karena alasan yang kurang nyata dari akuisisi
sumber daya. Orang mungkin memiliki persepsi yang bertentangan, ide, atau
keyakinan serta tujuan alokasi sumber daya yang saling bertentangan. Misalnya,
salah satu bawahan mungkin merasa bahwa bawahan lain menerima lebih banyak
pujian, bahkan ketika kedua bawahan benar-benar menerima jumlah tujuan yang
sama pujian; dua administrator mungkin memiliki ide yang berbeda tentang apa
kebijakan dress code karyawan yang harus diperlukan, dan orang mungkin
memiliki keyakinan yang berbeda tentang kesesuaian pengobatan medis tertentu
atau prosedur. Sebuah titik dasar tetapi penting yang bisa ditarik dari contohcontoh ini adalah bahwa konflik selalu terjadi karena perbedaan antara orangorang, meskipun perbedaan-perbedaan ini terjadi pada berbagai dimensi. .
Efek yang Bermanfaat vs merugikan
Karena perbedaan antara orang yang tidak dapat dihindari, konflik akan selalu ada
dalam organisasi dan kelompok. Pertanyaan yang harus ditangani oleh manajer
yang sukses adalah bagaimana menangani konflik yang mereka pasti akan
menghadapi. Manajer harus mencoba untuk menciptakan lingkungan kerja di

mana ada sedikit konflik mungkin atau beberapa tujuan penting disajikan pada
tingkat tertentu konflik Ini bermuara pada pertanyaan apakah konflik itu baik atau
buruk, dan karena itu, apakah itu harus didorong dalam kelompok kerja atau patah
semangat dan ditekan. Ini adalah fokus dari Debat 5.1.
Dalam mencoba untuk memastikan apakah konflik itu baik atau buruk,
fungsional atau disfungsional, sesuatu yang harus dieksplorasi atau ditekan,
bagian dari teka-teki mungkin terletak dalam membedakan berbagai jenis konflik.
Mungkin beberapa jenis konflik yang penting bagi kinerja organisasi yang sukses
sementara bentuk lain dari konflik yang terkait dengan kinerja organisasi
bermasalah. Pada bagian berikutnya, kita akan mempertimbangkan tiga jenis
konflik konflik-konten, konflik emosional, dan konflik-dan administrasi dampak
unik pada fungsi organisasi.
Jehns Tipologi Konflik
Konflik dalam sebuah organisasi dapat dicirikan oleh beberapa jenis terlepas dari
tingkat di mana itu terjadi. Karen Jehn merancang tipologi yang mencakup tiga
jenis konflik. Tugas konten konflik, tipe pertama, mengacu pada perbedaan
pendapat tentang tugas yang sebenarnya yang dilakukan oleh anggota organisasi.
Fokus dalam jenis konflik pada perbedaan pendapat yang berkaitan dengan tugas,
bukan tujuan dari orang yang terlibat (Jehn, 1995). Misalnya, setiap orang dalam
praktek medis kelompok mungkin setuju bahwa kelompok harus memiliki
kampanye pemasaran, tetapi anggota dapat tidak setuju.
DEBAT 5.1: APA YANG ANDA PIKIRKAN?
Maksud: konflik adalah bagian penting dan berguna dari kehidupan organisasi.
Tidak semua konflik tidak sehat. Rendahnya tingkat konflik sering merangsang
pihak yang terlibat dan meningkatkan perhatian pada teori. Solusi kreatif sering
dihasilkan dari konflik ketika orang mencari cara untuk memenuhi satu set
beragam kepentingan. Bahkan, tidak adanya konflik dapat sebagai indikasi
masalah karena terlalu banyak konflik. Misalnya, irving janis (1982) berasal
konsep grup pemikir, yang terjadi ketika konflik terlalu sedikit diungkapkan

dalam kelompok pengambilan keputusan. Tingkat yang sangat rendah dari konflik
mungkin menunjukkan bahwa perbedaan tidak dapat dihindari sedang ditekan
atau orang yang terlibat tidak memiliki perspektif yang cukup berbeda untuk
berkontribusi memikirkan dengan baik sebuah keputusan.
Tambahan: Konflik disfungsional. Terutama di negara-negara united, kebanyakan
orang berpikir konflik sebagai fenomena negatif. Mereka biasanya benar. Tingkat
konflik yang tinggi biasanya merugikan dan dapat merusak. Alih-alih
mengalokasikan sumber daya untuk produksi barang atau jasa yang merupakan
misi organisasi, konflik mengharuskan manajer menghabiskan waktu dan energi
mencoba untuk menyelesaikan konflik. Bahkan, satu studi menemukan bahwa
manajer menghabiskan hampir 20% dari waktu mereka dalam kegiatan yang
berhubungan langsung dengan penyelesaian sengketa - waktu itu bisa menjadi
jauh lebih produktif diterapkan secara langsung untuk mencapai misi organisasi.
Selain itu, konflik terkait dengan tingkat stres yang lebih tinggi. Seperti
lingkungan dapat mengurangi kesejahteraan psikologis karyawan dan membuat
sulit bagi mereka untuk mengembangkan kepercayaan hubungan yang
mendukung dalam konteks organisasi. Hal untuk alasan ini bahwa manajer
menghabiskan begitu banyak waktu mereka mengelola dan menyelesaikan konflik
isi iklan dan apakah iklan harus dijalankan di radio, di televisi, atau di korankoran.
Konflik emosional adalah kesadaran yang tidak kompatibel antar antara
mereka yang bekerja sama dalam tugas. Ini melibatkan emosi negatif dan tidak
suka orang-orang lain yang terlibat dalam konflik. Jenis konflik ketiga konflik
administratif dan didefinisikan sebagai kesadaran oleh pihak yang terlibat bahwa
ada kontroversi tentang bagaimana tugas prestasi akan melanjutkan (Jebn, 1995).
Ketidaksepakatan tentang tanggung jawab individu dan tugas adalah contoh
konflik administrasi. Sebagai contoh, anggota dari kelompok latihan mungkin
tidak setuju tentang siapa yang harus memutuskan apa jenis iklan untuk
menggunakan atau siapa yang harus bertanggung jawab untuk bekerja dengan
sebuah biro iklan.

10

Secara umum, penelitian yang dilakukan oleh Jehn dan lain-lain

menunjukkan bahwa jumlah konflik konten tugas adalah penting untuk fungsi
efektif dari kelompok. Kelompok pemikir, misalnya, mungkin lebih mungkin
terjadi bila ada penghindaran implisit semua konflik, tetapi terutama tugas konflik
konten. Konflik administratif dan, untuk sebagian besar, konflik emosional
cenderung menjadi penyebab ketika kelompok menjadi disfungsional atau
terganggu karena tingkat tinggi konflik menghambat kemampuan mereka untuk
berinteraksi. Ketiga jenis conffict dapat terjadi antara individu, kelompok dan
individu, atau kelompok yang berbeda sebagai orang melakukan tugas-tugas yang
membentuk kehidupan organisasi. Berbagai tingkat di mana konflik dapat terjadi
adalah fokus dari bagian berikutnya.
TINGKAT KONFLIK
Hal ini berguna untuk mempertimbangkan tingkat di mana konflik terjadi,
bersama dengan jenis konflik, ketika mencoba untuk memutuskan bagaimana
mengelolanya.

Artinya,

konflik

dapat

terjadi

dalam

individu

(konflik

intrapersonal), antara individu (konflik interpersonal), dalam suatu kelompok

(konflik

intra),

dan

antara

kelompok. Alternatif

yang

tersedia

untuk

menyelesaikan konflik tergantung pada tingkat dalam organisasi di mana itu ada.
Tingkat Indvidual
Konflik individu terjadi ketika lokus sengketa adalah individu. Konflik
intrapersonal dapat terjadi karena berbagai alasan. Orang sering dihadapkan
dengan pilihan antara dua pilihan yang mungkin berbeda pada estetika. Dalam
karakteristik konflik pada tingkat ini, itu sangat berharga untuk berpikir tentang
daya tarik relatif dari masing-masing pilihan. Ketika dua pilihan yang sama-sama
menarik, konflik pendekatan-pendekatan terjadi dalam orang tersebut. Konflik ini
hasil dari upaya seseorang untuk membedakan antara dua alternatif. Sebagai
contoh, sebuah organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) eksekutif mungkin
memiliki dua sama-sama layak dan menarik berencana untuk memperluas

11

pendaftaran. Sulit untuk memilih salah satu pilihan karena memilih salah satu
tentu berarti yang lain harus ditolak.
Di sisi lain, konflik penghindaran-penghindaran terjadi ketika seseorang
harus memilih antara opsi sama-sama berguna. Jika sebuah panti jompo mencoba
umtuk mengurangi biaya, salah satu dari dua perawat yang baik mungkin harus
diberhentikan. Keputusan ini dibuat lebih sulit karena pilihan sama-sama berguna.
Jenis yang paling umum dari konflik intrapersonal adalah konflik
pendekatan-penghindaran, yang terjadi ketika beberapa pilihan masing-masing
memiliki fitur menguntungkan dan tidak menguntungkan: Konflik yang awalnya
konflik pendekatan-pendekatan sering berubah menjadi konflik pendekatanpenghindaran ketika orang membuat keputusan melihat alternatif lebih kritis
dalam upaya untuk membedakan mereka. Komponen menarik dari setiap pilihan;
mungkin ditemukan yang diabaikan awalnya, seperti biaya tambahan yang terkait
dengan masing-masing pilihan untuk memperluas pendaftaran keanggotaan HMO.
Seseorang mungkin sampai pada suatu keputusan yang berbeda tergantung pada
fitur dari setiap fokus pilihan orang. Setelah keputusan dibuat sering terjadi
penyesalan, sebagai alternatif bahwa orang yang melewatkan pelayanan yang
semakin baik karena lebih banyak informasi yang dikumpulkan tentang opsi yang
dipilih.
Level kelompok
Ketika kebanyakan orang berpikir tentang konflik, contoh yang pertama datang ke
pikiran adalah pada tingkat interpersonal, antara dua orang atau lebih. Konflik
pada tingkat ini biasanya terjadi karena tujuan tidak kompatibel, ide, perasaan,
keyakinan, atau perilaku, seperti yang digambarkan oleh contoh-contoh di bagian
pertama dari bab ini. Tingkat konflik biasanya ditandai dengan saling
ketergantungan antara pihak-pihak, dimana pilihan masing-masing pihak
mempengaruhi hasil dari pihak lain. Pilihan yang optimal untuk satu pihak dapat
menghasilkan hasil yang buruk untuk yang lain, yang mengarah ke konflik. Ini
adalah tingkat yang paling umum dari konflik yang datang ke permukaan dalam
organisasi.

12

Paralel konflik individu, konflik kelompok dapat terjadi antara anggota

kelompok yang sama (intra-konflik) atau antara anggota kelompok yang berbeda
(konflik antarkelompok). Konflik intragrup mirip dengan konflik interpersonal,
dengan jenis yang menjadi lebih kompleks karena jumlah yang lebih tinggi dari
orang yang terlibat. Namun, ini bukan satu-satunya perbedaan. Ketika sebuah
kelompok yang terlibat yang memiliki identitas atas dan di luar masing-masing
anggota, beberapa hal dapat terjadi sebagai akibat dari pengaruh kelompok pada
anggotanya. Definisi formal apa yang kita maksud dengan "kelompok" dapat
membantu untuk memperjelas ide-ide yang mengikuti. Dalam konteks ini,
kelompok didefinisikan sebagai
sistem terorganisir dari dua atau lebih individu yang saling terkait sehingga
sistem melakukan beberapa ftmction, memiliki seperangkat standar hubungan
peran antara para anggotanya, dan memiliki seperangkat norma yang mengatur
fungsi kelompok dan masing-masing anggotanya. (Northcraft & Neale, 1990)
Sebagai definisi kelompok menyiratkan, interaksi anggota kelompok
dipengaruhi oleh peran mereka dalam kelompok dan oleh norma-norma
kelompok. Anggota kelompok tidak selalu setuju untuk pengaruh-pengaruh ini,
mengarah ke conifict antara anggota individu dan kelompok. Konflik antara
anggota kelompok dapat mengakibatkan koordinasi menurun, komunikasi, dan
produktivitas (Deutsch, 1949). Konflik intragrup akan datang lagi nanti dalam bab
ini di bagian negosiasi multi kelompok.
Konflik antarkelompok dapat memiliki dampak besar pada persepsi dan
perilaku orang. Ketika bertindak sebagai anggota suatu kelompok, orang
cenderung membagi orang lain menjadi kelompok interna dan kelompok
eksternal. Kelompok internal terdiri dari semua anggota lain dari kelompok yang
menonjol. Kelompok eksternal terdiri dari orang-orang di luar batas-batas pada
kelompok internal tersebut. Beberapa contoh karakteristik orang sering
menggunakan untuk membagi orang ke dalam kelompok-kelompok dalam
maupun di luar termasuk jenis kelamin, ras, preferensi agama, lokasi geografis,

13

keanggotaan organisasi, keanggotaan departemen, dan jabatan fungsional dalam

sebuah organisasi. Kebanyakan orang anggota banyak kelompok berdasarkan
demografi, organisasi, atau lainnya. Hal ini menciptakan peluang untuk konflik
antarkelompok muncul. Konflik antarkelompok terjadi setiap kali berselisih
mengidentifikasi dengan atau mewakili kelompok yang berbeda yang relevan
dengan konflik selama episode konflik.
konflik antar kelompok mungkin memiliki berbagai penyebab, banyak
yang sama dengan mereka yang menyebabkan konflik interpersonal, seperti
kelangkaan sumber daya. Berbeda keyakinan, atau tujuan yang tidak kompatibel.
Perbedaan ini hanya bahwa unit yang relevan dari mana perbedaan batang adalah
kelompok daripada individu. Konflik antar kelompok dapat memiliki berbagai
konsekuensi baik di dalam dan di seluruh kelompok yang terlibat dalam konflik.
Dalam kelompok, kekompakan, orientasi tugas, loyalitas kepada kelompok, dan
penerimaan kepemimpinan otokratik dapat meningkat. Antara kelompok, persepsi
terdistorsi, stereotip negatif dari anggota diluar kelompok, dan berkurangnya
komunikasi bisa terjadi. Sebuah mentalitas "kita lawan mereka" sering
membentuk dan tumbuh kuat sehingga konflik meningkat (Sherif, 1977). Seperti
yang terlihat di Robbers Cave di "Di Dunia Nyata," kekuatan afiliasi kelompok
sebagai faktor yang berkontribusi terhadap konflik sering diabaikan tetapi harus
selalu dipertimbangkan ketika mencoba untuk menentukan penyebab konflik.
MENGELOLA KONFLIK
Hal ini jelas bahwa konflik adalah hal yang lumrah, dan untuk anggota organisasi
untuk berfungsi secara produktif, mereka harus mengelola konflik secara efektif.
Ada banyak strategi untuk mengelola konflik, termasuk yang direncanakan serta
orang-orang yang muncul sebagai konflik yang dialami. Beberapa teknik konflik
manajemen berlaku untuk konflik di semua tingkat, sementara yang lain relevan
untuk sejumlah jenis dan tingkat konflik. Pada bagian ini, kita secara singkat akan
memperkenalkan model dual-keprihatinan sebagai tipologi teknik konflikmanajemen, fokus pada empat cara yang orang menangani

14

Dalam (EKSPERIMENTAL) Dunia Nyata

Konflik Antarkelompok perampok
Pertimbangkan pengalaman kemah sekelompok anak laki-laki di gua perampok
yang secara rinci dibentuk untuk memeriksa konflik antarkelompok. Selama hari
pertama anak yang berasal dari sekolah yang berbeda, diizinkan untuk menambah
teman-teman melalui berbagai kegiatan kemah. Anak-anak kemudian ditugaskan
ke salah satu dari dua kabin. Menata setiap kabin sekitar 60% dari teman-teman
individu terbaik berada di kabin lain. Dalam beberapa hari, pola interaksi bergeser
secara dramatis. Anak-anak cenderung untuk berinteraksi dengan orang lain
hampir secara eksklusif di kabin mereka sendiri.
Anak-anak itu kemudian terlibat dalam serangkaian kegiatan kompetitif di
mana dua kabin berada di tim yang berlawanan. Untuk meningkatkan konflik,
para pemenang masing-masing lomba diberikan hadiah. Dengan cepat, jumlah
permusuhan dan stereotip meningkat. Razia dan penyergapan yang direncanakan,
dan pemimpin muncul di setiap kabin dengan pertempuran efektif. Ada
peningkatan besar dalam intra kelompok solidaritas.
Peneliti kemudian mendirikan kelompok di mana salah satu kabin, setan
merah, tiba jauh lebih awal dari kelompok lain, Bulldog. Makanan di
kelompok itu dari dua tingkat yang sangat berbeda dari daya tarik: setengah dari
makanan yang segar dan menarik; setengah lainnya adalah tidak menimbulkan
selera. Karena persaingan antara dua kelompok, setan merah makan sebagian
besar makanan yang baik dan meninggalkan makanan kurang menarik untuk
pesaing mereka. Ketika Bulldog tiba, mereka sangat marah, konflik meningkat
dengan cepat meningkat dari nama panggilan untuk melawan makanan penuh.
Diadaptasi dari sherif M, dan sherif C. Grup selaras dan ketegangan. New york:
kakak harper 1953.
konflik-akomodasi, menekan, menghindari, dan negosiasi.

15

Concern Model Ganda

Kenneth Thomas (1976) telah mengembangkan model dua dimensi teknik
pengelolaan konflik yang mencerminkan kepedulian terhadap hasil baik individu
sendiri serta hasil lawan. Tergantung pada dua dimensi, negosiator mungkin lebih
suka salah satu dari lima strategi yang berbeda untuk menangani konflik. Jika
kekhawatiran bagi diri dan orang lain hasil lebih rendah, model ini memprediksi
bahwa orang mungkin lebih memilih strategi penghindaran Jika kepedulian hasil
sendiri tinggi dan kepedulian terhadap hasil yang lain 'rendah, maka salah satu
harus lebih suka bersaing, atau menekan, strategi Jika kepedulian hasil sendiri
rendah dan kepedulian hasil lainnya adalah tinggi, maka akomodasi atau
kapitulasi mungkin adalah strategi yang lebih disukai Jika kepedulian hasil baik
sendiri dan hasilnya lainnya adalah tinggi, maka kolaborasi adalah strategi yang
tepat. Akhirnya jika seseorang memiliki kepedulian perantara untuk hasil baik
sendiri dan lainnya 's, maka salah satu mungkin lebih memilih strategi kompromi.
Model ganda perhatian adalah grafis diwakili dalam Gambar 5.1.
Jika kita berpikir tentang bagaimana preferensi yang berbeda-beda selama
lima strategi ini mungkin diungkapkan oleh seorang aktor organisasi dalam
berbagai situasi, empat teknik konflik manajemen yang berbeda dapat
diidentifikasi.

Akomodasi,

menekan,

menghindari,

dan

negosiasi

(menggabungkan kompromi dan kolaborasi) dijelaskan secara lebih rinci dalam

bagian berikut.
Akomodasi
Capitulating atau mengakomodasi pihak lain merupakan salah satu cara yang
populer untuk menangani konflik. Akomodasi tidak selalu membutuhkan interaksi
apa di antara pihak-pihak dan hanya dapat memerlukan memberikan sisi lain apa
yang mereka inginkan. Ini adalah salah satu metode konfrontatif setidaknya untuk
menangani konflik. Kapitulasi memiliki keuntungan menjadi efisien dalam hal itu,
memberikan pihak lain apa yang dia inginkan, konflik berakhir dengan cepat.

16

Keuntungan lainnya adalah bahwa hubungan antara para pihak dapat

dipertahankan dan bahwa

pihak lain dapat merasakan rasa hutang, yang mungkin ikut bermain di masa
depan. Pepatah, lebih baik memberi dari pada menerima, tampaknya
merekomendasikan akomodasi, meskipun tidak jelas bahwa nasihat ini
dimaksudkan untuk anggota organisasi dalam lingkungan yang semakin
kompetitif. Sementara kapitulasi dapat direkomendasikan dalam beberapa situasi,
orang tidak mungkin untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan
mengandalkan orang lain menampung mereka. Mereka mungkin jarang mencapai
hasil yang baik bagi mereka jika mereka menggunakan menyerah terlalu tiften.
Dalam kebanyakan situasi, ada cara yang lebih baik untuk mengelola konflik.
Penekanan
Ketika individu memiliki tujuan utama pada pencapaian kepentingan mereka dan
tidak peduli tentang apakah pihak lain mendapatkan apa yang mereka inginkan
(atau tetap ingin "mengalahkan" sisi lain), mereka sering mengandalkan
serangkaian strategi yang biasanya digambarkan sebagai perdebatan. Strategi ini
mencakup berbagai taktik seperti komitmen yang tidak dapat dibatalkan, ancaman
atau janji, dan argumentasi persuasif (Pruitt & Rubin, 1986).

17

Komitmen tidak dapat ditarik kembali terjadi ketika salah satu pihak dapat
dipercaya menjamin untuk terus berperilaku dengan cara tertentu yang sekali
dimulai tidak akan berubah. Sebuah contoh yang sangat baik dari komitmen tidak
dapat dibatalkan adalah permainan Chicken. Permainan melibatkan dua peserta
yang mengemudi mobil mereka dengan kecepatan sangat tinggi pada sebuha jalur,
tabrakan langsung dengan satu sama lain. Pecundang dalam game ini adalah yang
pertama berputar disamping "Chicken" dengan cara demikian menghindari
tabrakan dan kematian untuk kedua pemain. Dalam permainan ini, masing-masing
pihak mencoba untuk meyakinkan yang lain bahwa mereka berkomitmen untuk
tindakan mereka-mengemudi lurus ke arah mobil lain. Secara umum, komitmen
tidak dapat dibatalkan terjadi ketika dua pihak terlibat dalam tes kehendak yang
tidak ada pihak yang bersedia mengakui. Sebuah contoh khas dari risiko
permainan dan taktik seperti dapat dilihat pada eskalasi kerugian dan kepahitan
yang dapat terjadi ketika pasangan bercerai.
Komitmen yang tidak dapat ditarik kembali berguna karena mereka. tidak
memerlukan persetujuan dari pihak lain untuk bekerja, juga tidak mengharuskan
kelompok menjadi suatu kekuatan yang sama atau lebih besar. Dalam kasus
komitmen

tidak

dapat

dibatalkan,

kelemahan

bisa

menjadi

kekuatan.

Mempertimbangkan daya Gandhi, berasal dari kelemahannya dalam menghadapi

kekuatan pihak lain, untuk memaksa Inggris untuk memodifikasi kebijakan
mereka di India.
Ancaman dan janji-janji yang baik dimaksudkan untuk menyampaikan
niat. Janji khas dirancang untuk mendorong beberapa perilaku tertentu dengan
menjelaskan apa yang akan terjadi jika tindakan ait tersebut terjadi. Misalnya,
seseorang mungkin berjanji untuk berdagang dukungan di masa depan mengenai
masalah A, untuk dukungan saat ini pada masalah B. Janji tidak menyerah pada
formasi tentang apa yang terjadi jika kepatuhan tidak terjadi. Ancaman, di sisi
lain, menyampaikan apa yang akan terjadi jika perilaku disukai tidak terjadi.
Dengan demikian, salah satu mungkin mengancam untuk memberikan suara
terhadap minat saya kecuali saya memilih kepentingan dirinya. Ancaman dan
janji-janji yang dirancang untuk memiliki efek yang sama, tetapi mekanisme yang

18

efek terjadi berbeda. Janji mengandalkan manfaat dari kepatuhan sementara

ancaman bekerja karena biaya ketidakpatuhan. Bahkan, dibandingkan dengan
janji-janji, ancaman memberikan informasi lebih lanjut karena mereka
menggambarkan bagaimana seorang individu bermaksud untuk berperilaku dalam
menanggapi berbagai lebih luas dari tindakan. Janji memberitahu saya hanya apa
yang akan Anda lakukan jika saya mengambil satu tindakan tertentu. Mereka
mengatakan tentang apa yang akan Anda lakukan jika saya tidak mengambil
tindakan atau tindakan lainnya.
Dibandingkan dengan ancaman dan janji-janji, argumentasi persuasif
adalah taktik kurang pengendali, meskipun satu yang membutuhkan keterampilan
yang cukup. Melalui argumentasi persuasif, saya dapat mempengaruhi Anda untuk
memberikan sesuatu yang Anda sayangi, mengubah dan menikmati situasi kamu
sekarang ini atau menurunkan aspirasi Anda. Pertimbangkan kesulitan membujuk
karyawan untuk bekerja lebih sedikit daripada merumahkan anggota organisasi
lainnya. Ketika melakukan taktik ini, salah satu biasanya menarik bagi alternatif
menarik yang membunuh terjadi jika situasi ini dibiarkan tidak berubah.
Penghindaran
Tanggapan yang paling umum konflik pada setiap tingkat adalah untuk
menghindarinya. Dalam banyak situasi, orang menghindari konflik ketika kedua
mereka dan organisasi mereka akan mendapatkan keuntungan jika mereka
berhasil lebih proaktif. Misalnya, masalah yang melibatkan kualitas perawatan
kadang-kadang diabaikan karena orang takut konflik terkait dengan menyapa
mereka. Namun, menghindarinya memang memiliki manfaat. Jika isu yang
terlibat dalam konflik yang sepele dan pihak tidak peduli banyak tentang hasil
mereka sendiri atau hasil pihak lain, menghindari mungkin strategi terbaik. Biaya
yang dikeluarkan oleh menghadapi masalah mungkin lebih besar, setidaknya
dalam jangka pendek, dibanding manfaat yang diperoleh dari memiliki konflik
diselesaikan. Penghindaran juga dapat menjadi cara terbaik untuk menangani
konflik ketika orang lain bisa menyelesaikan masalah lebih efektif atau ketika
masalah akan lebih baik ditangani di masa depan setelah pihak yang terlibat telah

19

didinginkan. jika menghindari konflik menjadi kebiasan. Namun, isu-isu penting,

ketika mereka muncul, mungkin tidak pernah dapat ditangani.
Perundingan
Tidak seperti taktik resolusi konflik lainnya, negosiasi adalah proses dimana
beberapa pihak bekerja sama pada hasil. Orang bernegosiasi setiap hari, meskipun
mereka tidak selalu memikirkan kegiatan mereka sebagai negosiasi. Hal ini
menjadi lebih jelas, namun, ketika negosiasi didefinisikan sebagai proses dimana
dua atau lebih pihak memutuskan apa yang masing-masing akan memberi dan
menerima dalam pertukaran antara mereka (Rubin dan Brown, 1975). Definisi
yang luas ini mencakup dominan kegiatan yang dilakukan orang setiap hari, baik
di dalam maupun di luar organisasi. Negosiasi biasanya, tapi tidak selalu,
melibatkan beberapa jenis interaksi langsung antara pihak-pihak, dengan interaksi
yang tatap muka, lisan atau tertulis. Para pihak dalam negosiasi saling bergantung
dalam bahwa mereka berdua menginginkan sesuatu kontrol pihak lain atas.
Aspek yang menarik dari negosiasi yang membedakannya dengan bentuk
lain dari resolusi konflik adalah cukup banyak perhatian yang menerima di kedua
pengaturan diterapkan dan ilmiah. Salah satu hasil dari kecenderungan ini adalah
bahwa kita sekarang tahu lebih banyak tentang perilaku negosiator dan faktorfaktor struktural yang mempengaruhi mereka daripada yang kita lakukan di masa
lalu. Pada bagian berikutnya, kita akan menyediakan kerangka kerja untuk
berpikir tentang situasi negosiasi, apakah itu melibatkan suami dan istri atau dua
negara. Dengan menganalisis struktur negosiasi, negosiator harus dapat
meningkatkan kesiapsiagaan untuk kemudian, proses, dan hasil dari negosiasi.
NEGOSIASI
Konsep Dasar
Seorang negosiator tidak memiliki kemampuan untuk bernegosiasi;
selalu ada alternatif untuk mencapai kesepakatan melalui negosiasi. Banyak yang
dibahas di atas, seperti menghindari situasi atau memberikan pihak lain apa yang
mereka inginkan. Namun, ketika seseorang dalam situasi saling tergantung (yaitu

20

orang menginginkan sesuatu yang dikontrol oleh pihak lain dan sebaliknya) tidak
mencapai kesepakatan yang dinegosiasikan dengan pihak lain, orang itu harus
memutuskan alternatif lain mengenai sumber daya yang diinginkan dikontrol oleh
pihak lain. Misalnya, jika rumah sakit mencoba untuk menyewa perawat tetapi
tidak mencapai kesepakatan mengenai kontrak kerja dengan perawat khusus,
rumah sakit harus menerima salah satu alternatif dengan tidak mengisi posisi
tersebut atau memilih alternatif mencoba untuk menyewa orang lain untuk
pekerjaan itu. Dari sudut pandang perawat, jika kesepakatan tidak tercapai dengan
rumah sakit, ia harus mengatur alternatif lain, mungkin menerima pekerjaan
dengan rumah sakit lain atau melanjutkan pencarian kerja.
Apakah mereka berpikir tentang mereka atau tidak, para pihak dalam
negosiasi memiliki alternatif yang mereka akan terapkan jika negosiasi berakhir di
jalan buntu. Negosiator jelas akan memilih alternatif terbaik untuk kesepakatan
jika kebuntuan tercapai, sehingga alternatif ini akan menjadi fokus kami. Secara
khusus, Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA) dari negosiator
sebagai pertimbangan penting karena merupakan sumber kekuatan dalam
negosiasi (Fisher & Ury, 1981). Diperbolehkan meninggalkan negosiasi jika
persetujuan yang memuaskan tidak tampak datang dapat menjadi alat negosiasi
yang berharga. Selain kesempatan untuk menggunakan informasi ini secara
strategis, juga penting untuk mengetahui kapan Anda benar-benar harus
meninggalkan negosiasi. Mengetahui alternatif terbaik Anda memungkinkan
perbandingan yang akan dibuat antara nilai alternatif terbaik dan nilai berbagai
kesepakatan yang mungkin dicapai, yang pada gilirannya memungkinkan Anda
untuk mengetahui mana perjanjian yang diinginkan dan yang harus ditolak.
Sebuah BATNA dimasukkan ke dalam tindakan dengan menentukan harga
pemesanan. Sebuah harga pemesanan dapat diingat sebagai intinya, atau titik di
mana Anda tidak peduli antara kebuntuan dan kesepakatan (Raiffa, 1982). Sebuah
harga pemesanan harus dinyatakan dari unit apapun yang dinegosiasikan. Dalam
banyak negosiasi, unit pertukaran adalah dolar, sebagai contoh, seorang
negosiator mungkin memiliki harga reservasi $18.000 ketika membeli mobil
(yaitu, pembeli akan membayar tidak lebih dari $18.000). Sebuah BATNA dan

21

harga pemesanan, kendati berkaitan erat, namun berbeda konsep. Hubungan

antara keduanya adalah bahwa harga pemesanan harus sama dengan nilai yang
ditempatkan pada alternatif terbaik ditambah biaya transaksi apapun yang
dikenakan untuk memberlakukan alternatif terbaik (White & Neale, 1994).
Sebagai contoh, biaya yang akan terlibat dalam mempekerjakan perawat lain
harus dipertimbangkan dalam menentukan harga reservasi untuk negosiasi dengan
calon perawat.
Tingkat aspirasi adalah apa yang idealnya negosiator ingin capai dalam
negosiasi. Hal ini juga dapat disebut sebagai target atau tujuan. Tingkat aspirasi
harus menantang namun dapat dicapai. Sebuah gol yang terlalu menantang tidak
memotivasi karena tidak dalam ranah kemungkinan, sementara yang terlalu
mudah juga menghilangkan potensi memotivasi setelah tercapai. Biasanya tingkat
aspirasi dinyatakan dalam satuan yang sama dengan harga pemesanan (misalnya,
dolar).
Ketiga konsep yang baru saja dibahas fokus pada satu pihak daripada
konstelasi pihak yang terlibat dalam negosiasi. Ketika pihak negosiasi yang
datang bersama-sama, fitur struktural tambahan ikut bermain. Fitur yang paling
menonjol adalah zona tawar. Zona tawar ditemukan dengan menggabungkan
harga pemesanan setiap negosiator dan menentukan apakah mereka tumpang
tindih, dan jika demikian, tingkat tumpang tindih akan meluas. Sebuah zona tawar
yang positif terjadi jika satu set perjanjian kedua belah pihak lebih memilih jalan
buntu (Neale & Bazerman, 1991). Hal ini lebih mudah untuk memahami konsep
ini dengan bantuan diagram. Bayangkan bahwa seorang perawat dan rumah sakit
sedang bernegosiasi atas gaji perawat. Harga reservasi perawat adalah $30.000
dan harga reservasi rumah sakit adalah $35.000. Hal ini dijelaskan pada gambar
5.2. Zona tawar adalah berbagai perjanjian antara dan termasuk $30.000 dan
$35.000. Jika tidak ada wilayah tumpang tindih antara harga pemesanan, maka
zona tawar negatif ada. Karena tidak ada kesepakatan yang dapat diterima oleh
kedua belah pihak, mungkin tidak ada resolusi. Hal ini penting bagi seorang
negosiator untuk mengumpulkan informasi tentang ukuran dari zona tawarmenawar selama negosiasi.

22

NRP
$30,000
HRP
$35,000
$30,000

$35,000
Bargaining Zone

Gambar 5.2. Zona Penawaran

Distributif Dimensi Negosiasi
Dari dua dimensi negosiasi, hanya dimensi distributif adalah selalu
menajdi bagian dari setiap negosiasi. Dimensi integratif, di sisi lain, tidak pernah
diterapkan di banyak negiosiasi. Negosiasi selalu melibatkan alokasi atau
distribusi, dari beberapa set sumber daya. Dimensi distributif sering disebut
sebagai bagian dari negosiasi di mana nilai diklaim. Dalam setiap negosiasi,
terlepas dari jumlah sumber daya yang akan didistribusikan, tugas integral untuk
negosiator adalah untuk menentukan berapa banyak masing-masing pihak akan
mengambil dari "pie" sumber daya. Negosiasi isu tunggal adalah contoh yang
paling umum dari negosiasi murni distributif. Jumlah sumber daya yang tetap, dan
apa pun yang keuntungan pihak selalu dengan mengorbankan pihak lain.
Menyelesaikan negosiasi yang distributif sering memerlukan kompromi oleh
kedua belah pihak, karena masing-masing pihak mengakui sedikit pada suatu
waktu dengan cara timbal balik sampai mereka mencapai kesepakatan. Negosiator
harus mempertimbangkan beberapa strategi yang dapat membantu mereka
mengklaim sebagai besar bagian dari sumber daya mungkin. Strategi ini diuraikan
pada Tabel 5.1.
Banyak negosiator menganggap bahwa semua negosiasi yang murni
distributif dan bahwa tugas mereka sebagai negosiator adalah untuk mendapatkan

23

sebanyak yang mereka dapat dari jumlah tetap sumber daya yang akan dibagi.
Sebuah asumsi umum menyebutkan bahwa kepentingan pihak lain yang
bertentangan dengan kepentingan mereka sendiri, dan oleh karena itu konflik
langsung timbul atas sumber daya tersebut. Ini disebut "Fixed-pie bias"
(Bazerman, Magliozzi, & Neale, 1985). Berdasarkan asumsi ini, mereka melihat
negosiasi sebagai proses permusuhan. Dimensi integratif negosiasi sering
diabaikan karena bias ini.
Tabel 5.1. Mengklaim nilai: Strategi Perundingan Distributif
No
1
2
3
4
5
6

Strategi Perundingan Distributif

Mengetahui BATNA
Tentukan garis bawah atau harga pemesanan.
Tetapkan tujuan atau level aspirasi yang (a) secara signifikan lebih baik
daripada garis bawah Anda dan (b) optimis realistis.
Pikirkan apa standar obyektif mungkin diterima oleh pihak lain.
Rencanakan pembuka. Sebuah tawaran awal seharusnya tidak terlalu
ekstrim, tetapi harus mencegah pihak lain dari "penahan" negosiasi.
Mengembangkan hubungan timbal balik. Hindari membuat konsesi
sepihak.

Integratif Dimensi Negosiasi

Kebanyakan asumsi dasar yang mendasari dimensi integratif dari negosiasi
adalah bahwa salah satu pihak dapat memperoleh tanpa pihak lain tentu harus
kehilangan. Cara lain untuk mengatakan ini adalah bahwa ada cara untuk pihak
untuk saling menguntungkan. Untuk melakukan hal ini, pihak-pihak harus
mengambil lebih dari pemecahan masalah, pendekatan kooperatif daripada
perdebatan, pendekatan kompetitif yang biasanya mencirikan negosiasi murni
distributif. Akibatnya, pihak mencoba untuk "expand the pie" sumber daya, atau
menciptakan nilai. Sebuah elemen kunci yang harus hadir untuk orientasi
pemecahan masalah untuk bekerja adalah kepercayaan antara pihak. Kepercayaan
sangat penting karena berbagi informasi adalah jantung dari proses negosiasi, dan
jika informasi tidak secara terbuka dan akurat bersama, meskipun dengan cara
timbal balik, tidak mungkin bahwa solusi integratif dapat ditemukan. Negosiasi
sepanjang dimensi integratif, atau mencoba untuk menemukan solusi yang saling

24

menguntungkan, bisa sulit karena sering membutuhkan mencari solusi kreatif atau
novel yang mungkin belum dipertimbangkan sebelum negosiasi.
Ada beberapa cara untuk mencapai solusi integratif. Kebanyakan dari
mereka didasarkan pada kepentingan yang mendasari konflik di permukaan yang
berbeda. Walaupun ini mungkin terdengar aneh karena perbedaan adalah alasan
untuk konflik, itu adalah perbedaan preferensi yang memungkinkan negosiasi
integratif terjadi. Contoh dari Medical Associates kasus Culpeper dapat membantu
untuk kejelasan titik ini. Culpeper Memorial Hospital ingin mempertahankan 14
dokter perawatan primer, tetapi tidak memiliki sumber daya keuangan yang
memadai untuk menangkis pengusaha saingan. Universitas Virginia ingin
meresmikan hubungan dengan banyak dokter perawatan primer dan memiliki
cukup uang untuk berpotensi memperoleh praktek dokter Culpeper ini. Para
dokter, di sisi lain, tidak mau universitas untuk memperoleh praktek mereka dan
mengurangi otonomi mereka. Resolusi awal untuk ini bertentangan bunga adalah
untuk universitas untuk hanya menyewa pergi salah internis Culpeper, dengan
potensi lebih karyawan tersebut untuk mengikuti. Namun, analisis lebih dalam
kepentingan pihak 'mengungkapkan solusi yang lebih baik yang membuat semua
pihak lebih baik. Dengan membentuk Culpeper Medis Associates adn kemudian
membentuk

kemitraan

dengan

Mitra

Kesehatan

Perawatan,

universitas

diformalkan hubungannya dengan dokter sementara menghabiskan lebih sedikit

uang untuk melakukannya, rumah sakit memperoleh sumber keuangan untuk
mempertahankan kelompoknya dari dokter, dan dokter tetap otonomi mereka.
Ada banyak teknik untuk menemukan solusi integratif. Balas jasa
memerlukan isu perdagangan yang berbeda dari penting bagi kedua belah pihak
(Pruitt & Rubin, 1986). Pemotongan biaya terjadi ketika salah satu pihak
menemukan cara untuk membuat konsesi dari pihak lain lebih murah. Hal ini
sering dilakukan oleh salah satu pihak menawarkan partai kebobolan semacam
kompensasi yang terkait dengan isu-isu yang dinegosiasikan. Pemotongan biaya
berbeda dari kompensasi nonspesifik, di mana pihak yang mengakui dibayar oleh
pihak lain dalam beberapa mata uang yang tidak berhubungan dengan isu-isu yang
dinegosiasikan. Memperoleh sumber tambahan terkadang mungkin sehingga

25

kedua belah pihak dapat memenuhi tujuan mereka. Seringkali waktu dan usaha
yang dihabiskan negosiasi lebih himpunan sumber daya mungkin bukan
dihabiskan mencari cara untuk meningkatkan jumlah sumber daya yang tersedia
(Pruitt, 1983). Dengan melakukan salah satu atau lebih dari strategi ini, para pihak
dalam negosiasi dapat berdua akan lebih baik daripada jika mereka hanya
dikompromikan pada isu-isu.
Ada banyak manfaat tidak begitu jelas jelas dan beberapa menemukan
solusi integratif di negosiasi. Meningkatkan jumlah sumber daya yang akan
didistribusikan mungkin diperlukan bagi kedua belah pihak untuk dapat mencapai
pemesanan harga mereka. Dalam kasus ini, kebuntuan mungkin kecuali beberapa
solusi integratif ditemukan. Manfaat yang jelas untuk menemukan kesepakatan
integratif adalah bahwa hasil suatu partai dapat ditingkatkan karena jumlah yang
lebih besar dari sumber daya yang tersedia untuk didistribusikan.
Kurang jelas, organisasi juga dapat mengambil manfaat dari lawan
menerima hasil yang lebih tinggi. Kepuasan lawan dengan negosiasi harus
meningkatkan sebagai hasilnya akan lebih baik. Ini harus memiliki efek positif
pada hubungan antara kedua pihak dan harus membuat perjanjian lebih stabil. Jika
pihak lain diperlukan untuk melaksanakan keputusan yang dicapai sebagai bagian
dari kesepakatan yang dinegosiasikan, keberhasilan pelaksanaan lebih mungkin
jika lawan senang dengan hasilnya, daripada tidak puas. Tentu saja, pentingnya
tempat pesta pada hasil lawan mungkin berbeda dengan harapan atau probabilitas
interaksi masa depan atau dengan jenis masalah yang sedang dinegosiasikan
(misalnya, beberapa masalah mungkin memerlukan implementasi, sementara yang
lain mungkin tidak). Intinya di sini adalah bahwa kebanyakan orang hanya
memikirkan hasil mereka sendiri ketika mereka menentukan apakah mereka
berhasil negosiasi ketika beberapa manfaat, namun tidak langsung, dapat
diperoleh dengan mereka jika pihak lain juga mencapai hasil yang baik. Beberapa
strategi khusus untuk mencapai kesepakatan integratif diuraikan pada Tabel 5.2.

26

Tabel 5.2 . Menciptakan Nilai: Strategi Perundingan Integratif

No
1
2
3
4

Strategi Perundingan Distributif

Tahu BATNA. Cobalah untuk memastikan sisi lain dari BATNA
Menganalisis sendiri dan reservasi harga pihak lain untuk menentukan
zona tawar
Prioritas Set pada kepentingan Anda dan orang-orang dari pihak lain
Membangun paket multi-isu penawaran yang memperhitungkan
perbedaan antara Anda sendiri dan prioritas pihak lain.

Negosiasi yang bersifat Mixed-Motif

Ketika berpikir tentang dimensi distributif dan integratif negosiasi, sangat
penting untuk diingat negosiasi yang bersifat mixed-motif. Menciptakan nilai
dengan mencari solusi integratif memerlukan perilaku terutama koperasi,
sementara mengklaim nilai sepanjang dimensi distributif negosiasi memerlukan
perilaku terutama kompetitif. Banyak orang membuat kesalahan dengan berpikir
mereka bisa segmen negosiasi ke dalam komponen integratif dan distributif
sehingga, misalnya, pihak dapat pertama integratif memperluas kue dan kemudian
bernegosiasi distribusi kue diperbesar. Bahkan, sangat tidak mungkin untuk ini
terjadi secara berurutan. Sebaliknya, proses integrasi dan distribusi terjadi secara
bersamaan.
Negosiator bersamaan harus menyeimbangkan perilaku kooperatif dan
kompetitif, sehingga mereka memperbesar pie sementara mereka mengklaim
pangsa diterima Pie diperbesar. Inilah "ketegangan mendasar antara kerjasama
dan kompetisi" yang merupakan jantung dari negosiasi, dan yang membuat
negosiasi baik seni dan ilmu. Cara yang nilai diciptakan mempengaruhi cara itu
dibagi; proses menciptakan nilai yang terjalin dengan proses mengklaim (Lax &
Sebenius, 1986). Hal ini terutama berlaku jika motif dan perilaku pihak lain tidak
bisa ditebak sebelum negosiasi atau sulit untuk dibaca selama negosiasi.
Peran penting Berbagi Informasi (Information Sharing)

27

Pada umumnya berorientasi pada kerjasama ataupun berorientasi pada

persaingan memang mudah jika hanya dibicarakan, tetapi bagaimana mereka
menerapkannya pada tindakan atau prilaku mereka selama proses negosiasi, salah
satu poin paling penting dari negosiasi adalah saling berbagi informasi
(Information Sharing). melalui berbagi informasi yang dipelajari oleh masingmasing pihak tentang preferensi lawan mereka pada isu-isu, BATNA dan harga
pemesanan, kesediaan untuk mengakui, minat menambahkan isu-isu lain untuk
negosiasi, dan secara umum, orientasi keseluruhan mengenai lawan mereka.
Meskipun jumlah total informasi yang dibagikan selama negosiasi kemungkinan
akan mempengaruhi kualitas hasil yang dicapai oleh para pihak, memeriksa selukbeluk pola berbagi informasi dengan pihak mungkin lebih mengungkapkan.
Pertama, jika informasi satu pihak lebih dari pihak lain, pihak yang menerima
sejumlah besar informasi dapat memiliki keuntungan karena mereka mungkin
tahu lebih banyak tentang sejauh mana pihak lain dapat mendorong atau apa yang
kemungkinan menemukan solusi integratif. Misalnya, jika hanya salah satu pihak
yang tahu harga reservasi lain, partai dengan informasi THS tahu ukuran zona
tawar sementara yang lainnya tidak. Hal ini bisa berdampak besar pada hasil
negosiasi.
Satu klarifikasi di sini adalah bahwa berbagi informasi tidak sama dengan
berbicara. Satu sisi dapat berbicara lebih dari pihak lain tetapi berbagi jumlah
yang lebih rendah dari informasi penting. Jika negosiasi dipandang semata-mata
sebagai proses persuasif, maka pihak yang berbicara lebih dapat diharapkan untuk
melakukan lebih membujuk, dan dengan demikian mencapai hasil yang lebih
baik. Namun, persuasi biasanya tidak termasuk dalam apa yang kita sebut sebagai
berbagi informasi. Informasi yang relevan dalam analisis keprihatinan ini
kepentingan partai, dan dengan demikian sisi yang memberikan jauh lebih sedikit
dari informasi ini mungkin memiliki keuntungan.
Bahkan jika jumlah informasi bersama oleh pihak-pihak yang simetris,
yang lain di mana ia bersama dapat mempengaruhi hasil dari pihak. Jika salah satu
pihak memberikan segala informasi sebelum pihak lain memberikan jauh setiap
informasi nya, pihak yang menunda berbagi informasi mungkin memiliki

28

keuntungan, mengetahui lebih banyak tentang isu-isu dan struktur negosiasi dari
pihak lain pada titik sebelumnya dalam negosiasi. Idealnya, informasi harus
dibagi secara timbal balik sehingga salah satu pihak memberikan jauh informasi
secara bertahap saat menerima jumlah yang setara dengan informasi dari pihak
lain. Ada beberapa strategi yang bertujuan untuk mendapatkan informasi lebih
lanjut dari pihak lain. Beberapa dari mereka, seperti mengajukan pertanyaan,
sederhana namun sering diabaikan. Strategi ini meliputi:
1. membangun kepercayaan antar pihak, sehingga lebih memungkinkan untuk
berbagi informasi.
2. mengajukan pertanyaan-pertanyaan.
3. memberikan beberapa informasi sepihak dengan harapan bahwa pihak lain
akan membalas.
4. membuat beberapa penawaran secara bersamaan sehingga kepentingan pihak
lain dapat disimpulkan dari penerimaan masing-masing menawarkan.
5. mencari permukiman pasca-penyelesaian (perjanjian yang terjadi berdasarkan
pencarian diperpanjang setelah kesepakatan awal tercapai) (Raiffa, 1985).
Tentu saja, akurasi dan ketegasan informasi yang diperoleh oleh pihak lain
sangat penting. Membedakan keakuratan informasi yang diberikan oleh pihak lain
terutama soal kepercayaan, baik pada bagian dari pihak yang memberikan
informasi (percaya bahwa pihak lain tidak akan mengambil keuntungan dari
informasi yang benar) dan bagi pihak yang menerima (percaya informasi yang
diberikan oleh pihak lain).
Masalah yang kompatibel
Ada satu jenis lain dari masalah yang kita belum disebutkan yang sering
diabaikan ketika orang berpikir tentang negosiasi. Masalah yang kompatibel
adalah mereka yang pihak memiliki preferensi yang sama. Para pihak tidak
memiliki konflik masalah ini, mungkin membuatnya tampak aneh bahwa kita
memasukkan mereka dalam bab tentang manajemen konflik. Namun, mereka
sering dimasukkan dalam negosiasi karena negosiator tidak tahu mereka memiliki
preferensi yang sama pada masalah ini dan mereka membuat asumsi tentang
preferensi dari pihak lain. Secara khusus, seperti yang disebutkan sebelumnya,

29

banyak negosiator memiliki prasangka fixed-pie, yang berarti bahwa mereka

secara sistematis menganggap tugas mereka dalam negosiasi adalah untuk
membagi jumlah sumber daya (Bazerman, Magliozzi, & Neale, 1985; Thompson,
1991). Prasangka ketidakcocokan menghambat negosiator, karena mereka
menganggap bahwa preferensi pihak lain pada isu-isu yang penting dalam konflik
langsung dengan preferensi mereka sendiri dan bahwa mereka tidak memiliki
kepentingan bersama (Thompson, 1991). Karena prasangka ini, isu-isu yang
termasuk dalam negosiasi yang negosiator ingin hasil yang sama sering tidak
diidentifikasi sebagai kompatibel, dan sejumlah besar negosiator puas hasil dari
masalah ini lain dari yang mereka berdua inginkan.
Negosiasi multi-kelompok
Sebagian besar contoh yang digunakan untuk menggambarkan negosiasi
kelompok sosial, yang melibatkan dua pihak. Meskipun ada banyak negosiasi
yang melibatkan hanya dua pihak, sebagian besar dari negosiasi melibatkan tiga
pihak atau lebih (yang kita sebut sebagai multi kelompok). Dalam perawatan
kesehatan, sering melibatkan negosiasi antara badan-badan negara bagian atau
federal pembayaran, rumah sakit, dan dokter. Sementara banyak dari konsep
negosiasi generalisasi dari negosiasi multipartai, ada perbedaan penting antara
jenis negosiasi. Perbedaan terbesar adalah meningkatnya kompleksitas yang
terjadi ketika pihak ditambahkan ke negosiasi. Kompleksitas ini terbagi menjadi
dua kategori. Pertama, kompleksitas antar meningkatkan karena lebih banyak
orang terlibat dalam interaksi. Untuk setiap orang, ada sinyal, bahasa tubuh, dan
jenis-jenis komunikasi dari orang lain untuk menafsirkan. Tipe kedua
kompleksitas melibatkan masalah sendiri. Sekarang ada set multipel preferensi
untuk bekerja melalui bukan hanya dua set. Misalnya, mengenai bagian yang
sama dari masalah, dua pihak mungkin memiliki preferensi yang kompatibel, dua
partai lain mungkin memiliki preferensi lain tetapi menempatkan jumlah yang
berbeda dari pentingnya isu-isu ini, sementara preferensi dua pihak lainnya dapat
bertentangan. Berbagi informasi untuk menentukan preferensi ini menjadi jauh
lebih sulit dengan beberapa pihak, dan bahkan jika informasi yang sempurna

30

bersama, itu masih merupakan tugas yang kompleks untuk menentukan solusi
optimal yang dapat diterima oleh semua orang. Zona tawar dalam negosiasi
dengan beberapa pihak didefinisikan sebagai himpunan perjanjian yang melebihi
harga pemesanan setiap partai. Ini bisa sangat sulit untuk menentukan apakah
zona tawar ada, apalagi ukuran zona tawar. Selain itu, mungkin ada orang yang
terlibat dalam negosiasi yang lebih suka bahwa tidak ada kesepakatan dicapai,
sehingga tujuan mereka di meja negosiasi (apakah menyamar atau tidak) adalah
untuk menghambat proses negosiasi. Membangun kepercayaan mungkin lebih
sulit antara beberapa pihak, terutama jika koalisi dari dalam kelompok perunding.
Pembentukan koalisi dapat memiliki pengaruh besar pada proses negosiasi dan
hasil. Koalisi mungkin didasarkan pada hubungan lama di luar negosiasi, atau
mereka dapat membentuk selama negosiasi berdasarkan kesamaan preferensi.
Mereka dapat membentuk baik untuk mencoba untuk mencapai kesepakatan
tertentu atau mencoba untuk memblokir jenis tertentu kesepakatan. Apa yang
terbaik untuk koalisi tidak mungkin apa yang terbaik untuk seluruh kelompok.
Negosiator dalam situasi multipartai harus berpikir tentang siapa mereka ingin
membentuk koalisi dengan, yang mungkin ingin membentuk koalisi dengan
mereka, dan yang tidak mungkin ingin memasukkan mereka dalam koalisi.
Perilaku proaktif dapat sangat membantu dalam membangun koalisi
karena harus lebih mudah untuk membentuk koalisi awalnya daripada memecah
koalisi yang ada dan mereformasi satu sama lain. Namun, koalisi, terutama yang
terbentuk di sekitar preferensi tertentu dalam negosiasi, cenderung tidak stabil.
Ketika mempertimbangkan bahwa alasan khas untuk bergabung koalisi adalah
untuk meningkatkan hasil Anda sendiri, tidak mengherankan bahwa orang-orang
mudah beralih kesetiaan ketika mereka mendapatkan penawaran yang lebih baik
dari calon mitra koalisi lainnya. Dengan demikian, koalisi bisa berubah repeteadly
selama negosiasi. Sebuah peringatan untuk alasan ini adalah bahwa ikatan sosial
antara orang mungkin meminjamkan beberapa stabilitas koalisi (Polzer, Mannix,
& Neale, 1998). Apakah itu didasarkan pada hubungan yang berkelanjutan atau
afiliasi kelompok bersama, obligasi tersebut dapat menyebabkan orang untuk

31

mengorbankan keuntungan jangka pendek dari beralih koalisi dan bukan tepat
untuk manfaat jangka panjang yang mengalir dari hubungan sosial yang kuat.
Aturan keputusan untuk mencapai kesepakatan juga mungkin diperlukan
dalam negosiasi multipartai. Aturan keputusan yang mungkin termasuk kebulatan
suara, suara mayoritas, atau aturan khusus lainnya merinci berapa banyak orang
harus setuju untuk mencapai penyelesaian. Beberapa pihak mungkin juga
memiliki hak veto, yang mempengaruhi keseimbangan kekuatan dalam negosiasi.
Pertimbangan terakhir mungkin dipengaruhi oleh konteks di mana negosiasi
berlangsung. Misalnya, jika semua pihak yang bekerja di organisasi yang sama
(misalnya, dokter yang dipekerjakan oleh rumah sakit yang sama), mungkin ada
pertimbangan hirarkis, norma membimbing pemilihan aturan keputusan, atau
tekanan dari atasan untuk mencapai kesepakatan yang ada. Sebaliknya, dalam
negosiasi kelompok di mana para pihak mewakili beberapa organisasi yang
berbeda (misalnya, dokter memiliki organisasi mereka sendiri), banyak pihak
mungkin memiliki lebih banyak kebebasan untuk menarik diri dari negosiasi atau
memaksa jalan buntu karena mereka mungkin memiliki alternatif yang lebih baik
dengan set lainnya organisasi. Juga, beberapa norma mungkin ada jika negosiasi
itu sendiri adalah pertama kalinya pihak telah bersama-sama dalam kelompok.
Faktor di atas harus dipertimbangkan ketika mempersiapkan dan berpartisipasi
dalam negosiasi multipartai. Jika dikelola dengan baik, peningkatan kompleksitas
yang melekat dalam jenis negosiasi tidak harus menjadi hambatan dan sebenarnya
bisa digunakan secara strategis jika pihak lain yang kurang siap untuk kurang
mampu mengatasi kompleksitas.
Keadilan dan Etika dalam Negosiasi.
Negosiator sering membuat klaim tentang keadilan untuk mendukung argumen
mereka. Keadilan bukanlah konsep unidimensional, bagaimanapun, dan
penerapan norma-norma yang berbeda dari keadilan dapat menyebabkan hasil
yang berbeda. Untuk alasan ini, penting untuk berpikir tentang yang norma-norma
yang berbeda dari keadilan dapat diterapkan dalam situasi tertentu sehingga klaim
umum untuk keadilan tidak digunakan tidak tepat. Dalam konteks negosiasi,

32

keadilan akan dibahas yang berlaku untuk alokasi sumber daya, yang merupakan
hasil khas negosiasi. Kewajaran norma yang paling umum dalam masyarakat kita
adalah kesetaraan, dimana setiap pihak mendapat jumlah absolut yang sama dari
sumber (Rawls, 1971). Sebuah norma keadilan kedua yang digunakan di sebagian
besar organisasi untuk menentukan kompensasi ekuitas, dimana setiap orang akan
dialokasikan sejumlah sumber daya sebanding dengan input-nya (Adams, 1963;
Homans, 1961). Mendefinisikan apa masukan yang relevan terdiri dari dan
mengukur input ini sering dapat menimbulkan konflik tambahan, tetapi sekali
norma berada di tempat dalam organisasi mengenai masalah ini, mengalokasikan
sumber daya secara adil sering dianggap sebagai adil. Ekuitas dapat dipanggil
dalam banyak negosiasi selain situasi kompensasi organisasi juga. Sebuah norma
populer ketiga keadilan di mana alokasi dapat berbasis butuhkan, sehingga pihak
menerima jumlah sumber daya sebanding dengan kebutuhan mereka untuk
mereka (Deutch, 1975). Seperti dengan input dalam situasi norma ekuitas,
menentukan kebutuhan relatif masing-masing pihak bisa rumit. Selain tiga norma
alokasi murni ini keadilan, orang dapat menggabungkan dua atau tiga norma ini
untuk menentukan alokasi yang adil. Negosiator harus mempertimbangkan mana
dari norma-norma ini berlaku ketika mereka atau salah satu dari lawan-lawan
mereka mengklaim bahwa hasil negosiasi harus "adil."
Banyak orang berpikir keadilan dan etika dalam negosiasi sebagai agak
terjalin. Keadilan tidak selalu mengacu pada norma yang digunakan untuk alokasi
sumber daya, seperti dibahas di atas, tetapi bisa merujuk ke proses di mana orang
bernegosiasi. Misalnya, orang sering mengatakan bahwa jika seorang negosiator
adalah "tidak etis," dia tidak bernegosiasi cukup. Hal ini memicu jenis yang sama
dari masalah yang dipicu saat menentukan alokasi yang adil, bahwa orang tidak
selalu setuju tentang apa yang merupakan perilaku etis. Hal ini sangat relevan
untuk negosiasi karena ada banyak strategi negosiasi yang khas, seperti
menggertak atau menghindari jawaban untuk pertanyaan tertentu, yang jatuh di
wilayah abu-abu mengenai perilaku etis tersebut. Selain itu, banyak orang percaya
bahwa apa yang etis sebagian ditentukan oleh konteks. Sebagai contoh, di
beberapa budaya, suap yang diterima dan cara melakukan bisnis saat bernegosiasi.

33

Lainnya mematuhi bentuk yang lebih etis yang mutlak, percaya bahwa tindakan
yang baik etis atau tidak etis terlepas dari situasi.
Kami tidak akan menyatakan aturan tentang apa yang etis atau tidak etis.
Sebaliknya, tujuan kita dalam membahas etika adalah untuk meningkatkan
kesadaran pembaca dari beberapa isu. Pertama, namun didefinisikan, kebiasaan
yang tidak etis biasanya hasil dari kepentingan (Murninghan, 1992). Orang
bertindak tidak etis karena mereka memperoleh manfaat dari itu. Ketika negosiasi,
terlepas dari keyakinan tertentu tentang etika, penting untuk tidak berasumsi
bahwa pihak lain memiliki keyakinan yang sama yang Anda lakukan atau bahwa
mereka akan berperilaku (atau membatasi perilaku mereka) dengan cara yang
sama dengan Anda. Juga, perilaku yang tidak etis dapat memiliki konsekuensi,
terutama mengenai reputasi, sehingga perilaku yang tidak etis dapat membantu
negosiator dalam jangka pendek tapi mungkin kembali menghantui mereka dalam
jangka panjang. Negosiasi bisa penuh dilema etika. Memikirkan dan menentukan
standar Anda sendiri sebelum Anda masuk ke situasi sulit disarankan, seperti yang
berhati-hati, terutama ketika membuat asumsi tentang standar etika pihak lain.
Mempersiapkan Negosiasi
Mempersiapkan negosiasi seringkali memiliki banyak hal yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang sukses seperti halnya negosiasi yang
sebenarnya. Tapi apa sebenarnya yang harus negosiator lakukan untuk
mempersiapkan negosiasi. Pada bagian ini, kami menawarkan beberapa saran
untuk bagaimana meningkatkan kemungkinan negosiasi yang sukses dengan
persiapan yang tepat.
Kenyataan terakhir, dan mungkin yang paling penting, kegiatan yang akan
bekerja sebelum negosiasi adalah untuk mengembangkan BATNA, yang
didiskusikan sebelumnya. Jika negosiator dapat mengembangkan alternatif yang
lebih baik dan lebih pasti untuk hasil yang dinegosiasikan, mereka akan memiliki
lebih banyak kekuatan dalam negosiasi dan kemungkinan besar untuk mencapai
hasil yang lebih baik. Menentukan harga pemesanan, berdasarkan sebagian pada

34

BATNA, adalah langkah berikutnya untuk mengetahui ketika Anda akan bersedia
untuk keluar dari negosiasi daripada mencapai kesepakatan.
Mengenai negosiasi lebih langsung, negotiator harus berpikir tentang apa
masalah yang mungkin dimasukkan dalam negosiasi jika mereka belum
ditentukan terlebih dahulu oleh salah satu pihak. Apa masalah tambahan yang bisa
Anda bawa ke negosiasi? Masalah apa yang mungkin lawan ingin memasukkan?
Apapun set masalah termasuk, negosiator harus menentukan pentingnya setiap
masalah relatif terhadap isu-isu lain. Hal ini memudahkan proses membandingkan
penawaran yang berbeda dilakukan oleh partai dan perdagangan rendah isu
prioritas lainnya untuk masalah prioritas tinggi. Mengumpulkan informasi tentang
alternatif pihak lain dan pentingnya bahwa tempat-tempat pesta pada setiap
masalah adalah prioritas selama negosiasi. Oleh karena itu negosiator dapat
meningkatkan posisi mereka jika mereka dapat menemukan beberapa atau semua
informasi tentang lawan mereka sebelum negosiasi. Kadang-kadang informasi ini
dapat dikumpulkan langsung dari negosiator lain sebelum negosiasi, sementara
dalam situasi otehr itu dapat dipelajari dari sumber lain.
Bagian penting lain dari informasi untuk mengumpulkan adalah berapa
banyak negosiator pihak lain akan membawa ke meja. Pertanyaan ini, bersama
dengan penentuan berapa banyak negosiator pesta Anda harus membawa ke
negosiasi, adalah fokus Debat Waktu 5.2. Seorang negosiator juga harus
menentukan sebelum negosiasi adalah pentingnya hubungan dengan pihak lain.
Apa dampak masa depan kemungkinan disebabkan oleh reputasi yang
dikembangkan dalam negosiasi ini? Berapa pihak lain mungkin khawatir tentang
hubungan? Sejauh mana keputusan yang dicapai selama negosiasi perlu
dilaksanakan oleh salah satu pihak setelah negosiasi merupakan faktor penting
yang berkaitan dengan hubungan antara pihak. Jika Anda harus bergantung pada
pihak lain untuk melaksanakan bagian dari kesepakatan, itu jelas tidak baik untuk
memiliki pihak lain bahagia dengan perjanjian atau dengan Anda. Menentukan
kendala waktu yang dihadapi oleh masing-masing pihak dapat bermanfaat,
sebagai pihak yang memiliki waktu yang lebih lama sebelum perlu untuk

35

mencapai kesepakatan untuk memiliki keuntungan, jika kedua belah pihak tahu
tentang kendala waktu yang lain.
Bahkan akhir negosiasi membutuhkan persiapan. Jika negosiator tidak
mengungkapkan semua informasi mereka selama negosiasi, mereka harus berpikir
tentang apakah mereka ingin berbagi informasi ini setelah negosiasi. Hal ini
biasanya dianjurkan untuk menyimpan beberapa informasi rahasia bahkan setelah
negotiaton sehingga pihak lain tidak tumbuh peduli apakah dia menerima hasil
yang baik dalam negosiasi. Partai baik-siap dalam negosiasi sering paling sukses
selama negosiasi. Seperti di sekolah, melakukan pekerjaan rumah Anda sebelum
negosiasi adalah setengah pertempuran ketika saatnya untuk mengikuti tes.
DEBAT WAKTU 5.2. APA YANG KAMU PIKIRKAN?
Point: Semakin banyak orang yang bisa saya bawa ke meja perundingan, maka
akan lebih baik. Ada banyak manfaat yang bisa diwujudkan dari termasuk
beberapa orang di sebuah negosiasi. Semakin banyak orang yang berada di
negosiasi, semakin gagasan mereka harus mampu memikirkan cara untuk
mencapai hasil integratif. Jika keahlian di bidang yang berbeda adalah membantu
selama negosiasi, mungkin bermanfaat untuk memiliki tangan yang lebih "ahli".
Peran ganda, seperti notekeeper, atau analis keuangan, dapat dilakukan secara
lebih efektif di meja jika orang yang berbeda melakukan fungsi masing-masing.
Sebuah tingkat yang lebih tinggi dari berpikir kritis dapat terjadi ketika lebih
banyak orang di negosiasi dari pihak lain, pihak yang lebih besar dapat menerima
sebagai pemilik kekuatan lebih dan dapat mencapai hasil yang lebih baik sebagai
hasilnya.
Counterpoint: Saya lebih baik bernegosiasi sendiri. Alasan yang paling jelas untuk
bernegosiasi sendiri adalah bahwa waktu adalah sumber daya yang berharga, dan
membawa orang lain untuk negosiasi bahwa satu orang dapat menangani adalah
tidak perlu mahal. Ada juga alasan lebih halus, berasal dari konflik
antarkelompok, bahwa lebih banyak orang di masing-masing pihak tidak dapat
menghasilkan hasil yang lebih baik dalam negosiasi. Ketika ada tim perunding

36

yang masing-masing sisi meja, bundaries antarkelompok antara pihak mungkin

jauh lebih kuat daripada jika masing-masing pihak terdiri dari hanya satu orang.
Ketika sebuah "kami bukan hati mereka" mentalitas terjadi dalam negosiasi, yang
mungkin lebih cenderung dengan kelompok-kelompok daripada individu, dapat
mengakibatkan, beberapa konsekuensi negatif termasuk peningkatan daya saing,
penurunan kepercayaan, dan menurunnya tingkat berbagi informasi. Ini pada
gilirannya menghasilkan hasil yang lebih rendah daripada mereka yang mungkin
telah dicapai oleh negosiator individu dengan cara yang lebih kooperatif dan
saling percaya.
MENGELOLA KONFLIK MELALUI INTERVENSI PIHAK KETIGA
Dalam banyak situasi konflik, pihak yang berselisih tidak dapat
menyelesaikan konflik. Pihak ketiga yang tidak terlibat langsung dalam konflik
sering dapat mengintervensi salah satu dari beberapa cara yang berbeda untuk
membantu menyelesaikan konflik. Ada banyak, pihak ketiga lembaga formal yang
dapat berubah menjadi luar organisasi tertentu. Sistem pengadilan di Amerika
Serikat adalah contoh yang sangat besar dari pihak ketiga. Arbiter adalah pihak
ketiga yang menyelesaikan perbedaan antara partai pada banyak isu-isu yang
berbeda, seperti gaji bisbol profesional. Fokus bab ini, bagaimanapun, adalah
peran manajer sebagai pihak ketiga dalam konflik sehari-hari yang terjadi dalam
kehidupan organisasi, bukan pada sistem pihak ketiga formal. Sejauh konflik
mengganggu dalam organisasi dan menghambat produktivitas, manajer dapat
meningkatkan efektivitas organisasi mereka dengan intervensi dalam situasi
konflik. Tentu saja, waktu manajer dihabiskan berusaha untuk menyelesaikan
sengketa orang lain adalah biaya untuk organisasi, yang perlu diimbangi dengan
manfaat yang diperoleh dari konflik menurun.
Tujuan Intervensi Sengketa
Setelah membuat keputusan untuk campur tangan dalam konflik, manajer
memiliki luas strategi intervensi pihak ketiga dari yang untuk memilih. Peran
khususnya manajer memainkan dalam sengketa mungkin tergantung pada apa

37

yang dia capai dan kendala yang dikenakan oleh situasi. Ketika wawancara dalam
sengketa antara bawahan, manajer memiliki tingkat tinggi otoritas, membuat jenis
intervensi pilihan. Hal ini tidak terjadi ketika seorang manajer campur dalam
sengketa antara dua rekan-rekan. Jumlah konflik antara pihak-pihak juga dapat
mempengaruhi pilihan manajer dari strategi intervensi. Pentingnya isu dalam
sengketa, jumlah tekanan waktu yang dihadapi oleh manajer, kekuatan relatif dari
pihak yang bersengketa, dan hubungan antara para pihak dan antara manajer dan
pihak dapat semua mempengaruhi pilihan manajer strategi intervensi (Neale &
Bazerman, 1991). Manajer mungkin juga peduli dengan seberapa puas yang
bersengketa akan dengan resolusi dan persepsi mereka tentang keadilan
intervensi.
Jenis Strategi intervensi
Jenis strategi intervensi manajer dapat melakukan dapat berguna
dikategorikan bersama dua dimensi-kontrol pihak ketiga memiliki lebih dari
proses sengketa dan kontrol pihak ketiga memiliki lebih hasil dari perselisihan.
Misalkan seorang manajer praktik kelompok medis berusaha untuk mengelola
konflik antara dokter perawatan primer dan spesialis yang melibatkan berbagi
pendapatan yang dihasilkan oleh latihan bersama. Kontrol manajer keinginan atas
proses dan hasil kemungkinan akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dibahas
dalam paragraf sebelumnya. Ketika manajer menginginkan kontrol yang tinggi
atas proses dan hasil sengketa, ia dapat bertindak sebagai inkuisitor. Dalam jenis
intervensi,

manajer

mengumpulkan

informasi

tentang

sengketa

dengan

mengajukan pertanyaan dari dokter, daripada membiarkan mereka menyajikan

informasi yang mereka inginkan. Manajer kemudian membuat keputusan tentang
hasil dari sengketa dan berkomunikasi ini ke dokter. Seperti dalam sistem
pengadilan, seorang manajer bertindak sebagai hakim atau arbiter ketika ia
mengontrol hasil tetapi tidak proses sengketa. Para pihak bebas menyajikan sisi
mereka dari sengketa yang mereka inginkan, setelah manajer membuat keputusan
yang diperlukan untuk mengakhiri sengketa. Mediator memiliki kontrol atas
proses sengketa tetapi tidak memiliki authorithy, atau tidak menggunakan

38

kewenangannya, untuk mengontrol hasilnya. Bertindak sebagai mediator, manajer

latihan bersama dapat mengontrol arus informasi antara kelompok dokter dengan
memisahkan mereka dan bertindak sebagai perantara atau mungkin memandu
diskusi di antara mereka ketika mereka bersama-sama. Hasilnya, bagaimanapun,
akhirnya akan diputuskan oleh pemimpin kelompok dokter wawasan. Manajer
yang memilih untuk tidak memiliki proses yang tinggi atau kontrol hasil dapat
memilih dari beberapa pilihan. Pendekatan yang paling efisien dari perspektif
manajer adalah untuk mengabaikan konflik dan berharap pihak yang berselisih
akan mengatasinya sendiri. Manajer juga dapat mendelegasikan tanggung jawab
untuk mendapatkan sengketa diselesaikan kepada orang lain, pilihan lain adalah
untuk mengancam pihak yang berselisih untuk meningkatkan motivasi mereka
untuk menyelesaikan konflik.
Manajer memiliki banyak pilihan dalam menentukan strategi intervensi
pihak ketiga terbaik sesuai dengan kebutuhan mereka. Ada kemungkinan bahwa,
untuk situasi sengketa yang sama, seorang manajer dapat berubah strategi
intervensi jika strategi yang dipilih sebelumnya tidak bekerja. Ketika ini terjadi,
manajer biasanya akan kemajuan dari strategi yang melibatkan kurang kontrol
strategi yang melibatkan kurang kontrol strategi yang melibatkan lebih banyak
kontrol.
Meskipun konflik meluas, hal itu dapat berhasil dikelola melalui
pemahaman dan penerapan berbagai teknik pengelolaan konflik dan keterampilan
negosiasi. Dengan mengelola konflik secara lebih efektif, eksekutif layanan
kesehatan memberikan kontribusi penting untuk efektivitas organisasi sekaligus
meningkatkan produktivitas dan kepuasan masyarakat dengan siapa mereka
bekerja.
PEDOMAN MANAJEMEN
1. Manajer perlu menganalisis jumlah dan jenis konflik baik menguntungkan dan
merugikan yang saat ini ada dalam organisasi mereka sehingga mereka dapat
fokus pada menghilangkan konflik merugikan.

39

2. Manajer perawatan kesehatan harus mengevaluasi tingkat di mana konflik

biasanya terjadi dalam organisasi mereka. Apakah ada kelompok yang kuat
batas (misalnya, antar departemen atau area fungsional) yang berkontribusi
terhadap konflik, atau yang paling konflik pada tingkat individu?
3. Ketika manajer terlibat dalam konflik, mereka harus berpikir secara eksplisit
tentang berapa banyak perhatian yang mereka miliki untuk pihak lain, serta
bagaimana khawatir mereka tentang hasil mereka sendiri untuk isu yang
terlibat dalam konflik. Hal ini akan membantu untuk menentukan strategi apa
konflik manajemen yang paling tepat.
4. Ketika negosiasi, manajer perlu untuk menentukan masalah yang sebenarnya
yang saat ini sedang dinegosiasikan dan mengidentifikasi isu-isu lain yang
mungkin dimasukkan dalam negosiasi. Juga, pentingnya setiap masalah untuk
kedua manajer dan pihak lain harus dibandingkan untuk menentukan mana
yang saling menguntungkan trade-off mungkin terjadi.
5. Manajer harus berpikir hati-hati tentang apa yang standar etika mereka merasa
nyaman dengan sebelum mereka memasuki situasi yang melibatkan
pertimbangan etis.
6. Manajer seharusnya tidak meremehkan pentingnya mempersiapkan negosiasi.
Gagal untuk mempersiapkan secara memadai mungkin adalah kesalahan
terbesar tunggal yang dibuat oleh para perunding.
7. Jika manajer akan campur tangan dalam konflik sebagai pihak ketiga, mereka
perlu mempertimbangkan berapa banyak kontrol mereka ingin memiliki lebih
baik proses dan hasil dari sengketa. Membedakan antara jenis kontrol akan
memfasilitasi pelaksanaan intervensi yang efektif.

40