BAB 4

UNGGULAN MACROSYSTEMS

DAN MESOSYSTEMS UNTUK MICROSYSTEM PEAK PERFORMANCE

Bab Ringkasan

Latar Belakang. Membangun kemampuan untuk meningkatkan seluruh sistem

kesehatan memerlukan kepemimpinan yang cerdas yang sesuai dengan semua
tingkat sistem itu. Bab ini memberikan cara-cara untuk berpikir tentang sistem pada
tingkat yang berbeda dan menggambarkan kebutuhan untuk keterkaitan positif yang
mencakup tingkat yang berbeda, memperkenalkan kerangka kepemimpinan
alternatif, dan menawarkan saran tentang apa yang para pemimpin senior dapat
lakukan untuk menciptakan kondisi untuk kinerja puncak seluruh organisasi mereka .

Studi kasus. Sebuah studi kasus dari CEO rumah sakit yang dihadapkan dengan
kualitas dan pendapatan masalah serius yang mengancam kelangsungan rumah
sakit ini digunakan untuk menyediakan konteks untuk diskusi kepemimpinan yang
berikut.

Ulasan kerangka kepemimpinan dan lensa saling melengkapi. Tujuh karya populer
dan kuat dalam bingkai kepemimpinan yang berbeda diperkenalkan untuk
menunjukkan bahwa banyak yang diketahui tentang kepemimpinan dan bahwa
banyak informasi yang berguna yang tersedia untuk membantu para pemimpin
memahami apa pekerjaan mereka dan apa yang mereka mungkin lakukan untuk
berhasil sebagai pemimpin. Selain itu, pemimpin dapat menggunakan banyak lensa
yang berbeda, atau perspektif disiplin, untuk meningkatkan pemahaman mereka
tentang Microsystems. Memahami bahwa spesifik dapat dilihat melalui beberapa
lensa dan bahwa setiap lensa akan mengungkapkan karakteristik yang berbeda dari
hal yang spesifik dalam membantu para pemimpin lebih lincah dan lebih mampu
melihat kompleksitas pekerjaan mereka sendiri dalam memimpin sistem.

Saran untuk tindakan. Bagian terakhir dari bab ini memberikan para pemimpin senior
beberapa spesifik saran tentang apa yang dapat mereka lakukan untuk menciptakan
kondisi yang dapat mengkatalisis kinerja tinggi sepanjang seluruh organisasi
mereka. Rekomendasi ini didasarkan pada pengamatan yang berhasil dan yang
gagal di dunia nyata serta pada sintesis pemahaman kita tentang tugas dari
pemimpin senior di lingkungan perawatan kesehatan yang menantang dan kompetitif
saat ini.

Pemimpin perawatan puskesmas plus harus memelihara kemampuan organisasi

mereka untuk secara kontinyu meningkatkan kualitas, kehandalan, dan nilai
perawatan. Pemimpin melakukannya dengan menarik dan energi semua orang yang
berusaha menuju tujuan dasar memberikan layanan berkualitas tinggi yang
memenuhi kebutuhan kesehatan pasien. Mereka membutuhkan cara berpikir yang
baru, belajar, dan bekerja untuk memenuhi tiga tantangan yang tangguh hari ini dan
besok:

• Memberikan adil, yang efisien, aman, tepat waktu, efektif, dan berpusat pada
perawatan pasien (Institute of Medicine, 2001).

• Menarik dan mempertahankan profesional berbakat dan staf.

• Berkembang di lingkungan pembayaran baru yang memberikan penghargaan

terhadap berkualitas tinggi, penyedia biaya dan provider/pendonor.

Bab ini dimulai dengan studi kasus singkat untuk membingkai isu dan panorama
tantangan yang dihadapi pemimpin sistem kesehatan hari ini. Kami kemudian
meninjau beberapa kerangka kepemimpinan yang relevan dan menunjukkan
beberapa fitur unik dari struktur sistem perawatan kesehatan yang membuatnya sulit
bagi para pemimpin kesehatan untuk dengan mudah mengadopsi kerangka kerja ini.
Berikutnya kami memperkenalkan beberapa cara tambahan untuk para pemimpin
kesehatan untuk belajar dan mendapatkan pemahaman yang mendalam tentang
Microsystems. Kami membahas apa yang para pemimpin perawatan kesehatan
dapat lakukan untuk menciptakan kondisi untuk sukses, untuk melaksanakan
rencana strategis, dan untuk menciptakan keunggulan operasional di garis depan
perawatan dan dikeluar organisasi. Kami menyimpulkan dengan ringkasan poin
dibawa pulang dan tantangan nyata bagi pemimpin untuk perawatan kesehatan
beradaptasi dengan ide-ide dan pendekatan dengan realitas gaya pribadi mereka
dan keadaan yang unik untuk tujuan puncak kinerja yang handal di seluruh
organisasi.

Studi Kasus: Sebuah kisah nyata, dengan nama yang berubah untuk
melindungi yang tidak bersalah

Kasus berikut ini, pada dasarnya, benar. Itu terjadi pada musim panas 2004. Nama-
nama dan fakta telah diubah sedikit untuk membuatnya menerapkan lebih erat
dengan kondisi yang dihadapi oleh banyak pemimpin senior rumah sakit dan sistem
kesehatan di Amerika Serikat.

Jack Candoo, CEO dari Rumah Sakit Memorial Kabupaten dan Sistem Kesehatan
(CMHHS), kembali dari liburan musim panas dan menerima beberapa berita yang
sangat buruk dari kepala perwira keuangannya (CFO). Sementara Candoo telah
menikmati banyak liburan di pantai dengan keluarganya, CMHHS telah diberitahu
oleh pembeli terbesarnya itu yang sekarang diklasifikasikan sebagai Tier 2, daripada
Tier 1, dalam kesehatan sistemik dan bahwa tingkat penggantian akan dipotong
untuk mencerminkan CMHHS ini "kinerja mal subopti."

Awalnya, Candoo merasa bahwa keputusan telah keluar dari biru dan bahwa data
yang salah. Pada refleksi lebih lanjut, bagaimanapun, dia dengan kasar
menegaskan bahwa data itu benar. Dia mulai berpikir bahwa Tier 2 ini penempatan
per satu pembeli menimbulkan masalah yang jauh lebih besar bagi masa depan
jangka panjang CMHHS daripada itu untuk fiskal tahun depan. Alasan dibalik
kesimpulan ini berkembang menjadi monolog internal yang berikut:

1. Melihat data dari langkah-langkah inti dari Komisi Bersama Akreditasi Kesehatan
Organisasi (JCAHO) dan bersikap jujur tentang mereka, saya menyadari bahwa
beberapa nomor kami sangat baik, beberapa rata-rata, dan beberapa terang terus,
memalukan.

2. skor kepuasan pasien mencerminkan suatu keunggulan layanan sukses

kampanye kita yang sekarang secara konsisten dengan peringkat di atas persentil
ke-80, jalan naik dari sentil per- 45 mencapai tiga tahun yang lalu, tetapi kepuasan
meningkatkan setelah melakukan apa-apa untuk meningkatkan kualitas klinis, biaya
per pelaksanaan, atau biaya per kunjungan.

3. Ada yang menjengkelkan dan gap besar dalam Institute of Medicine (IOM) bahkan
menyebutnya jurang antara misi CMHHS, visi, retorika dan aktual, jujur, untuk
kebaikan, dan kinerjanya diukur.

4. Kesenjangan kinerja tidak hanya memalukan dan menjengkelkan namun memiliki

implikasi finansial juga. Masyarakat sekarang dapat melihat kesenjangan ini karena
kedua komisi bersama dan Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS)
mempublikasikan hasil kami, bersama dengan hasil untuk setiap sistem kesehatan
di Amerika Serikat, atas nama transparansi. Pembeli kami, yang semakin serius
tentang pembayaran untuk kinerja dan nilai berbasis pembelian program, juga
menggunakan hasil tersebut.

5. Hari ini bisa menyebabkan kita bermasalah besar, mengingat jumlah yang
semakin meningkat dari ukuran kualitas standar emas yang diterbitkan oleh Forum
Mutu Nasional (NQF). Ratusan ukuran kualitas sangat spesifik dalam pembangunan
dan kenyataan bahwa CMS memimpin biaya untuk semua pembayaran, untuk
skema kinerja. Kecuali hal-hal berubah menjadi lebih baik dan nyata di CMHHS, aku
bisa keluar dari pekerjaan, CMHHS rating obligasi bisa menurun drastis, dan
kelangsungan hidup seluruh organisasi yang kita telah bekerja keras untuk
membangun selama dekade terakhir bisa menjadi terancam.

Candoo berpikir bahwa itu pemikiran pada realitas dan masa depan tren saat ini
adalah fundamental yang benar dan sangat mengganggu. Dia mulai berpikir bahwa
apa yang ia butuhkan adalah cara baru berpikir, bertindak, dan memimpin. Dia tahu
dari pengalaman masa lalu yang CMHHS bisa menjalankan proyek perbaikan
kualitas pada ini atau kondisi itu atau item. Baru-baru ini telah berhasil meningkatkan
Departemen Darurat (ED) dan kepuasan pasien rawat inap, penurunan lama tinggal,
dan meningkatkan kualitas klinis untuk pasien pneumonia dan gagal jantung. Tapi
pengamatan umumnya adalah bahwa pekerjaan CMHHS untuk meningkatkan biaya
kualitas dan cut telah berdasarkan melaksanakan proyek. Proyek-proyek ini sering
berhasil dalam jangka pendek tapi kadang-kadang gagal untuk memegang
keuntungan dalam jangka panjang dan tidak pernah melakukan menyebar ke proses
klinis lain atau menimbulkan baru, perbaikan jaminan di daerah lain yang juga
membutuhkan pekerjaan. Tidak hanya tampaknya perbaikan mendasar dalam
kemampuan organisasi untuk terus meningkatkan dan beradaptasi. Dia
menyimpulkan bahwa ia membutuhkan cara baru dan segar dalam memimpin
organisasinya, apakah itu untuk meningkatkan di semua cara dalam menuntut masa
depan. Tapi ia mewaspadai mode manajemen bahwa ia telah terlihat datang dan
pergi terus-menerus dalam kualitas perbaikan, manajemen kualitas total, rekayasa
ulang, Six Sigma, sekarang ramping pemikiran, dan yang tahu apa ide berikutnya.

Candoo merasa bahwa ia tidak membutuhkan manajemen baru tetapi pendekatan

tahan lama dan praktis yang (1) sesuai realitas khusus perawatan kesehatan, (2)
didasarkan pada pengamatan apa yang benar-benar bekerja, dan (3) sesuai sistem
perawatan kesehatan masa depan. Pada titik ini dalam waktu yang Candoo mulai
berpikir lebih serius tentang beberapa percakapan yang ia punya dengan beberapa
teman-teman di Dartmouth, beberapa artikel yang pernah dibaca, dan buku menarik
oleh seorang profesor Dartmouth, James Brian Quinn, berjudul Cerdas Enterprise
(Quinn, 1992). Candoo mulai merasa sedikit kurang murung dan mulai berpikir
bahwa mungkin dia bisa meretas jalan baru menuju performa puncak yang akan
membawa organisasinya kemana harus pergi dalam melaksanakan keharusan
strategis untuk memenuhi kebutuhan staf dan melebihi harapan pasien.

Penyusunan Tantangan

Situasi yang dihadapi Jack Candoo dan CMHHS tidak unik. Bahkan itu adalah
sangat umum hari ini dan kemungkinan akan menjadi realitas dominan besok.
Sistem kesehatan bangsa sedang mengalami perubahan besar. Kami tampaknya
akan memasuki era yang akan ditandai oleh tiga fitur baru:

• Sebuah metode pembayaran baru: nilai berdasarkan, atau membayar untuk

kinerja, pembelian

• Sebuah paradigma baru: pasien berpusat perawatan

• Sebuah informasi lingkungan baru: satu yang memberikan paparan yang tinggi,
hasil transparan data pada kualitas dan biaya

Era baru ini akan menuntut, tanggapan adaptif dari perawatan kesehatan;
organisasi-organisasi akan perlu berubah dan berkembang, atau mereka akan
gagal. Peter Drucker, yang adalah seorang pemimpin dalam pemikiran manajemen
modern, pernah mengatakan tentang perlunya perubahan, "Setiap organisasi harus
mempersiapkan untuk meninggalkan segala sesuatu yang dilakukannya" (Gibson &
Bennis, 1997).

Gambar 4.1, yang didasarkan pada kerja yang dilakukan di Jonkoping, Swedia, dan
di Dartmouth-Hitchcock Medical Center di New England Utara, memberikan sekilas
dari pekerjaan yang rumit, berlapis-lapis, dan beragam dari senior, tingkat
menengah, dan pemimpin garis depan dalam peduli kesehatan. Pada angka yang
mewakili tiga tingkatan dalam sistem pengiriman khas yang terintegrasi dan
memberikan contoh hubungan antar tingkatan.

1. Tingkat tertinggi, yang dapat disebut sebagai Macrosystem itu, mewakili seluruh
organisasi dan dipimpin oleh pemimpin senior seperti CEO, kepala operasi perwira
(COO), kepala keuangan perwira (CFO), kepala medis perwira (CMO), kepala
perawat perwira (CNO), dan kepala informasi perwira (CIO) dan dipandu oleh dewan
pengawas.

2. Tingkat kedua, yang dapat disebut mesosystem ini, merupakan ketentuan besar
dari organisasi kesehatan, seperti departemen kedokteran, departemen
keperawatan, dan layanan informasi serta layanan klinis program-program seperti
onkologi, program kesehatan jantung, atau program kesehatan wanita.

3. Tingkat ketiga, dihuni oleh apa yang kita sebut Microsystems klinis, merupakan
tempat garis depan di mana pasien dan keluarga dan tim layanan bertemu. Mereka
adalah unit fungsional kecil di mana staf benar-benar memberikan perawatan klinis.

Dalam model ini tingkat tertinggi dari sistem pengiriman, kadang-kadang disebut
akhir tumpul, kontras dengan tingkat terendah, yang disebut akhir tajam karena titik
di mana pasien langsung kontak dengan sistem. Pandangan yang ditunjukkan pada
Gambar 4.1 merupakan sistem pengiriman ulang yang sangat kompleks, yang
membuat jelas kebutuhan untuk pendekatan baru yang akan mencerminkan seluk-
beluk sistem perawatan kesehatan saat ini yang sementara masih fokus pada
perhatian utama di lini depan perawatan pasien, keluarga, dan bertemu tim peduli.

Gambar 4.2 memberikan cara lain untuk membingkai tantangan yang dihadapi oleh
para pemimpin kesehatan hari ini. Ini mempertahankan makro, meso, dan format
yang ditampilkan microsystem di Figure 4.1 tapi ternyata gambar terbalik. Diagram
ini didasarkan pada gagasan piramida terbalik dan pengamatan Quinn pada
persyaratan yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pemimpin kelas dunia di sektor
jasa (Quinn, 1992). piramida representasi terbalik dari sebuah organisasi perawatan
kesehatan menempatkan pasien dan staf garis depan di bagian atas sistem dan
menunjukkan bahwa seluruh organisasi benar-benar ada untuk mendukung
berbagai interaksi penting yang terjadi di garis depan perawatan.

Microsystems klinis adalah blok bangunan alami yang membentuk garis depan
semua sistem kesehatan. Ini sistem yang kecil terbentuk di sekitar pasien untuk
memberikan perawatan untuk jangka pendek atau lebih lama, seperti kebutuhan
kesehatan berevolusi. Misalnya, jika seseorang memiliki infark miokard akut (AMI)
dan bertahan, ia akan biasanya menerima perawatan dalam serangkaian
Microsystems klinis: paramedis menstabilkan, transportasi, dan memulai
pengobatan; diagnosis ED dan memperlakukan; katerisasi lab menilai dan
memperlakukan seperti yang ditunjukkan; unit perawatan jantung menilai dan
memperlakukan; unit rawat inap menilai telemetri, memperlakukan, dan
pembuangan; layanan rehabilitasi jantung membantu pemulihan penuh; dan praktek
klinis kardiologi, dengan atau tanpa bantuan pelayanan kesehatan rumah di
masyarakat, mengikuti rawat pasien dari waktu ke waktu untuk meminimalkan risiko
jantung baru. Semua microsystems ini bertindak sebagai garis depan perawatan
untuk pasien individu.

Kualitas dan nilai dari perawatan untuk setiap pasien tunggal, atau untuk kohort
pasien, seperti orang-orang yang telah memiliki AMI, sepenuhnya tergantung pada
kualitas sistem kesehatan. Kualitas sistem kesehatan (Q HS) adalah fungsi dari
kualitas perawatan yang diberikan dalam setiap kontribusi microsystem (Q m1, Q
m2, Q m3, dan sebagainya) ditambah kualitas handoffs dan integrasi yang terjadi di
organisasi "ruang putih" antara Microsystems (misalnya, handoffs pasien, informasi
dan data tentang pasien, dan layanan yang dibutuhkan untuk pasien).

Microsystems klinis membentuk garis depan sistem mereka yang mewakili tempat di
mana kualitas dibuat dan biaya yang dikeluarkan. Pengetahuan, keterampilan, dan
sumber daya khusus dari staf klinis dapat digunakan dalam Microsystem klinis untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari seorang pasien. Ini adalah tempat di mana
peluang inovasi yang paling sering ditemukan. Ini adalah tempat di mana, dengan
kebijaksanaan, hal-hal yang harus fleksibel dapat disesuaikan dan di mana, dengan
disiplin, hal-hal yang harus distandardisasi dapat dibuat rutin.

Piramida terbalik keluar dari tingkat Microsystem ke mesosystem dan Macrosystem,

masing-masing. mesosystem termasuk daerah yang memberikan kontribusi pada
perawatan pasien, seperti berikut:

• departemen klinis (misalnya, kedokteran, keperawatan, operasi)

• departemen dukungan klinis (misalnya, radiologi, patologi, anesthesiology, farmasi,

informasi medis, peduli manajemen)

• struktur tingkat menengah kritis (seperti program spesifik layanan online atau pusat
untuk onkologi, kesehatan jantung, atau kesehatan wanita)

Macrosystem itu, di bagian bawah piramida terbalik, dihuni oleh para pemimpin
senior (misalnya, CEO, CFO, CMO, CNO, dan CIO). Dalam Gambar 4.2 bagian ini
juga berisi bendera, yang mewakili dewan pengawas yang memandu (dan
mengawasi) pemimpin senior di bidang inti seperti visi, misi, nilai-nilai, membimbing
prinsip-prinsip, strategi, dan keuangan. Bekerja turun melalui piramida terbalik dapat
dibandingkan dengan bekerja melalui analisis akar penyebab yang bergerak
semakin jauh dari ujung yang tajam dan menjelang akhir tumpul dari sistem sebagai
staf yang memberi pertanyaan berulang kali.

Implikasi untuk Pimpinan Kesehatan

Lembaga pengiriman terpadu khas dengan organisasi yang kompleks dengan tiga
tingkat fundamental penting dan berbeda dari sistem: Microsystem, Mesosystem,
dan Macrosystem. Kerangka piramida terbalik menantang para pemimpin dan
kepemimpinan untuk bertindak dalam cara yang terkoordinasi di semua tingkatan
untuk memberikan kualitas tinggi dan perawatan bernilai tinggi agar berhasil hari ini
dan untuk menemukan cara untuk berinovasi dan meningkatkan dalam rangka untuk
unggul dikemudian hari. Piramida terbalik memberikan sudut pandang panorama
yang membingkai tantangan kepemimpinan bagi Macrosystem (atau senior)
pemimpin, mesosystem (atau tingkat menengah) pemimpin, dan Microsystem (atau
garis depan) pemimpin.

Dewan pengawas dan Macrosystem pemimpin senior di ujung piramida terbalik

harus bekerja sama untuk membangun misi, visi, nilai-nilai, prinsip-prinsip
pembimbing, dan strategi, yang semuanya membentuk konteks organisasi untuk
pekerjaan perawatan kesehatan. Mereka melakukan pekerjaan penting ini untuk
mencari di dalam organisasi untuk memberikan kemampuan baik saat ini dan
dengan melihat di luar organisasi untuk memahami strategis dan bereaksi terhadap
tren utama dan isu-isu lingkungan organisasi-organisasi mereka.

Misalnya, dewan dan para pemimpin senior mungkin menyadari bahwa ada bukti
klinis mengidentifikasi praktik terbaik untuk perawatan AMI, praktek yang mungkin
atau tidak dirancang ke dalam pola perawatan yang diproduksi oleh kontribusi
Microsystems klinis. Pada saat yang sama, mereka dapat mengungkap standar
emas, berdasarkan bukti, metrik kualitas klinis yang dihasilkan oleh pola perawatan
AMI dan yang berasal dari Microsystems klinis. Mereka mungkin menyadari
kompetisi lokal dan regional, tren ke arah pembayaran untuk kinerja ulang pencairan
dana, dan persyaratan khusus yang dikenakan oleh lembaga-lembaga luar seperti
Komisi Bersama Organisasi Akreditasi Kesehata (JCAHO: http: // www.jcaho.org),
Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS: http://www.cms.hhs.gov), dan
Komite Nasional untuk Quality assurance (NCQA: http://www.ncqa.org). Mereka juga
dapat memindai lingkungan untuk menampilkan pasukan yang kuat yang akan
membentuk industri, seperti Institut pengobatan (IOM: http://www.iom.edu) dan
laporan khusus pada kualitas dan keselamatan, longsoran salju datang dalam metrik
kualitas standar emas yang diumumkan oleh Forum Mutu Nasional (NQF:
http://www.qualityforum.org), dan pekerjaan organisasi profil tinggi perawatan
kesehatan seperti Institute for Healthcare Improvement (IHI: http: // www.ihi.org),
yang meluncurkan kampanye pada bulan Desember 2004 untuk menyimpan
100.000 jiwa dan dikembangkan metrik seluruh sistem, cara baru untuk mengukur
qualitas dari sistem kesehatan secara keseluruhan.

Kerangka kepemimpinan: Beberapa Pendekatan Terbaik

Kebanyakan pemimpin Macrosystem sukses mengetahui bahwa pasien peduli

dengan sistem mereka sebagai Microsystems klinis yang membuat perawatan.
Pemimpin Macrosystem membantu menciptakan lingkungan di dalam organisasi
yang memungkinkan, atau mengurangi, pekerjaan mesosystems dan Microsystems.
Pemimpin Macrosystem tahu bahwa peningkatan berarti perubahan. Apa pekerjaan
pemimpin senior dan bagaimana mungkin hal itu dilakukan? Banyak kerangka
kepemimpinan umum telah dikembangkan dan dipopulerkan. Beberapa dari mereka
mengeksplorasi tantangan umum ditemukan dalam perawatan kesehatan dan
dijelaskan dalam bagian berikut. Meskipun kerangka lain yang tersedia, yang
dibahas di sini menggambarkan beberapa pendekatan terbaik. Tabel 4.1 berisi
gambaran dari kerangka kerja ini dan tantangan yang relevan.

Bossidy dan Charan

Menurut Larry Bossidy dan Ram Charan (2002, 2004), pekerjaan pemimpin
macrosystem adalah untuk membentuk suatu kerangka perencanaan yang dihadapi
realitas situasi yang mereka hadapi dan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut
(Bossidy & Charan, 2002):

• Apa sifat dari permainan kami?

• Dimana itu?

• Bagaimana kita membuat uang di dalamnya?

Gambar 4.3 merupakan model yang Bossidy dan Charan, kecuali internal mental
mendasar terhubung dengan realitas eksternal yang dihadapi organisasi dan kecuali
tindakan koneksi pribadi dibuat untuk target keuangan organisasi, diragukan bahwa
para pemimpin akan mampu menciptakan sebuah organisasi berkinerja tinggi yang
berkelanjutan.

Apa yang mungkin pada Gambar 4.3 berarti bila diterapkan untuk mengubah dan
perbaikan pada tingkat Microsystem klinis? Minimal itu berarti bahwa para pemimpin
senior telah bekerja dalam kerangka ini untuk Macrosystem dan bisa berbagi
dengan kepemimpinan di tingkat lain bagaimana pekerjaan Microsystem yang
menghubungkan dengan dan berkontribusi terhadap kinerja seluruh organisasi.
Pemimpin harus membantu alamat microsystem realitas saat ini, membuat proposisi
yang berkelanjutan untuk bekerja, dan memulai perubahan yang diperlukan dan
perbaikan. The Bossidy dan Charan Model dapat membantu menghubungkan karya
nyata dari Microsystem yang dalam Macrosystem iklim usaha. Absen kesadaran
eksplisit ini, para pemimpin cenderung mengalami hubungan kultur di sepenuhnya
menyelaraskan upaya mereka untuk Microsystem dan Macrosystem.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Rangka Malcolm Baldrige National Quality Award dan proses

(http://www.quality.nist.gov) proyek bagaimana para pemimpin menciptakan kondisi
di Macrosystem untuk melanjutkan perbaikan pekerjaan sehari-hari. Model Baldrige
membuat asumsi tentang unsur-unsur apa yang dibutuhkan untuk mencapai
keunggulan dan menggunakan kerangka asesmen dengan tujuh kriteria untuk
desain, penyebaran, dan perbaikan terus-menerus dari hasil setiap elemen. Gambar
4.4 menggambarkan model umum. Satu set nilai-nilai sebelas kepemimpinan
Macrosystem harus memahami, mewujudkan, dan membangun seluruh organisasi
mendukung keunggulan kinerja (Baldrige National Quality Program, 2006, hal 1.):

• Kepemimpinan Visioner

• Keunggulan pasien terfokus

• Organisasi belajar dan pribadi

• Staf penilai dan mitra

• Kelincahan

• Fokus pada masa depan

• Mengelola untuk inovasi

• Manajemen oleh fakta

• Tanggung jawab sosial dan kesehatan masyarakat

• Fokus pada hasil dan menciptakan nilai

• Perspektif sistem

Nilai-nilai dan elemen kinerja menggambarkan saluran organisasi interaksi bahwa

para pemimpin senior gunakan untuk memiliki percakapan yang baik dan untuk
mempromosikan hasil yang terus meningkatkan di tingkat Microsystem.

Bolman dan Deal

Lee Bolman dan Terrence Kesepakatan (2003) menyatakan bahwa pemimpin

Macrosystem harus mulai pekerjaan mereka dengan mengakui sifat tidak pasti dan
ambigu kerja hari ini. Pemimpin harus mengambil pendekatan fleksibel untuk belajar
dan mengambil tindakan. Mereka mengundang perhatian pada keterampilan kritis
framing dan reframing kerja. Bolman dan Deal menggunakan empat kerangka
struktur, sumber daya manusia, politik, dan simbolik untuk menggambarkan cara
yang terkemuka. Setiap kerangka memiliki seperangkat unik asumsi, dan masing-
masing menawarkan pendekatan untuk belajar tentang kinerja dan membentuk
strategi tindakan. Tabel 4.2 mendefinisikan empat kerangka kerja dan menguraikan
perbedaan dalam pendekatan pemimpin senior karena mereka menggunakan setiap
kerangka kerja untuk mengatasi perubahan organisasi dan pembuatan pekerjaan
yang berarti.

Daun hijau

Di pertengahan abad kedua puluh Robert Greenleaf mulai kepemimpinan pelatihan

di bawah naungan AT & T. Seiring waktu ia bekerja dengan banyak organisasi-
organisasi yang berbeda. Pada tahun 1969, ia memberikan serangkaian kuliah di
Dartmouth College yang membentuk dasar kemudian bekerja pada kepemimpinan
dan pandangannya dari seorang pemimpin yang mendorong seluruh orang, kepala,
tangan, dan hati yang muncul untuk bekerja. Pada kuliah ia diidentifikasi sejumlah
atribut pribadi, strategi, tema, dan pendekatan bahwa para pemimpin mungkin
mengambil dalam organisasi mereka sendiri (Frick & Spears, 1996). Tabel 4.3
secara singkat menceritakan tema dari kuliah ini. Titik-titik berusia puluhan tahun
dan masih menawarkan nasihat yang bermanfaat untuk para pemimpin saat ini.

Kotter

John Kotter mengembangkan metode yang kuat untuk memimpin perubahan,

mendasarkan pada studi tentang upaya sukses dan berhasil untuk mengubah
organisasi. Modelnya menawarkan proses perubahan yang terdiri dari langkah-
langkah berurutan yang sering tumpang tindih, berjalan di paralel, dan berinteraksi
satu sama lain (Kotter, 1996). Bukti 4.1 daftar langkah-langkah ini. Pada tahun 1999,
Kotter dirakit beberapa tulisan sebelumnya dan ditambahkan beberapa komentar
reflektif tentang perbedaan antara mengelola dan memimpin perubahan. Dia
menyatakan bahwa pemimpin (1) mengatur arah, (2) menyelaraskan orang, dan (3)
memotivasi dan orang-orang puncak di menara. Dia mencatat bahwa jalan kuat
"melihat-merasa-perubahan" bekerja lebih sering daripada "analisis-berpikir-
perubahan," dan ia melanjutkan untuk menyarankan cara-cara pemimpin jelas dapat
berbicara dengan perasaan orang-orang yang mereka cari untuk memimpin (Kotter
& Cohen 2002). Banyak pemimpin perawatan kesehatan telah menemukan saran ini
akan sangat membantu.

Weick

Seorang pakar terkenal pada psikologi organisasi, Karl Weick mendesak para
pemimpin untuk mempertimbangkan asumsi mereka ketika mencoba untuk
mendorong perubahan (Beer & Nohria, 2000; Weick & Sutcliffe, 2001). Weick
percaya bahwa ketika para pemimpin berusaha untuk melakukan perubahan
nasional intensif, mereka harus menganggap bahwa setiap model perubahan akan
melakukan, asalkan menyelesaikan berikut:

• Menjiwai orang dan membuat mereka bergerak dan menghasilkan percobaan

peluang penutup

• Memberikan arah

BUKTI 4.1. KOTTER'S DELAPAN LANGKAH PROSES UNTUK MEMIMPIN BESAR

SKALA GANTI.

1. Ketegangan untuk perubahan: membangun rasa urgensi berdasarkan

pemahaman tentang realitas pasar, krisis, peluang, dan sebagainya

2. Koalisi: menciptakan koalisi pemandu dengan daya yang cukup untuk memimpin
perubahan
3. Visi: mengembangkan visi dan strategi yang dapat mengarahkan upaya
perubahan, bersama-sama dengan strategi untuk mencapai visi tersebut

4. Komunikasi: mengkomunikasikan visi perubahan, menggunakan beberapa

modalitas dan kendaraan untuk komunikasi, dan memiliki model koalisi membimbing
perilaku yang dicari

5. Pemberdayaan: memberdayakan tindakan berbasis luas serta mendorong

pengambilan risiko dan menghilangkan hambatan, rintangan, dan merusak kekuatan

6. Keberhasilan awal: menghasilkan kemenangan jangka pendek, dan mengenali

mereka untuk menang dan orang-orang yang berjasa buat mereka

7. Memperluas perubahan: mengkonsolidasikan keuntungan dan memproduksi lebih

banyak perubahan untuk memperpanjang visi untuk perubahan di luar target awal
dan orang-orang

8. Grounding: penahan pendekatan baru dalam budaya pengaturan

Sumber: Diadaptasi dari Kotter, 1996.

• Mendorong memperbarui melalui peningkatan kesadaran situasional dan perhatian

lebih dekat dengan apa yang sebenarnya terjadi

• Memfasilitasi interaksi hormat di mana kepercayaan, kepercayaan, dan harga diri

semua pengembang yang sama dan memungkinkan orang untuk membangun
sebuah rendition stabil yang mereka hadapi

Weick mengamati bahwa sebagai pemimpin berusaha untuk mengubah suatu

organisasi, mereka dapat mengasumsikan bahwa organisasi mereka akan
mengamati baik atau negara yang tercantum dalam Tabel 4.4. Sebuah model lebih
dekat ke salah satu sisi mungkin mendorong pemimpin untuk berhati-hati
merancang dan merencanakan perubahan. Jika realitas yang dihadapi pemimpin
yang terlihat lebih seperti atau samping, pemimpin harus mengakui bahwa pekerjaan
utama untuk mengesahkan kebaikan perubahan yang benar-benar (Weick, 2000).

Selanjutnya, kedua Weick (2001) dan Scott (1987) mencatat bahwa pengaturan
dalam organisasi bervariasi dalam sejauh mana mereka mewujudkan kopling ketat
atau longgar, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.5. Tugas pemimpin berusaha
untuk mendorong perubahan bervariasi tergantung pada fenomena kopling ini,
seperti yang digambarkan oleh strategi perubahan yang ditunjukkan pada Tabel 4.6.
Weick (2001) mencatat bahwa sistem dengan kopling longgar (diferensiasi yang
tinggi dan integrasi rendah) mungkin muncul tidak efektif ketika dinilai oleh kriteria
terikat efisiensi tetapi mungkin lebih efektif bila dinilai terhadap kriteria dengan
indeks fleksibilitas, kemampuan untuk berimprovisasi, dan kemampuan untuk desain
sendiri.
Meningkatkan sistem longgar ditambah tidak selalu memerlukan mereka menjadi
sistem yang lebih ketat. Memang, seperti Weick (2001) menunjukkan, "sistem
longgar digabungkan dapat dianggap sebagai solusi sosial dan kognitif terhadap
perubahan lingkungan yang konstan, untuk ketidakmungkinan mengetahui pikiran
lain, dan untuk kapasitas pemrosesan informasi yang terbatas" (hlm. 401).

Ketika mencari kinerja keandalan tinggi, seperti yang harus dilakukan dalam
organisasi-organisasi yang Weick telah dipelajari dalam industri tenaga nuklir dan
pada pesawat, mobil, pemimpin memiliki keprihatinan yang berbeda dan sering
fokus pada apa yang Weick dan Sutcliffe sebut kesadaran (Weick & Sutcliffe 2001).
Pemimpin dalam keandalan tinggi organisasi-organisasi berbagi beberapa
karakteristik:

• Keasyikan dengan gagal

• Keengganan untuk menyederhanakan interpretasi

• Sensitivitas terhadap operasi

• Komitmen untuk ketahanan

• Deference keahlian

Weick menawarkan visi tentang apa pekerjaan pemimpin mungkin dalam organisasi-
organisasi yang kompleks yang mencari kinerja yang sangat handal. Amalberti,
Auroy, Berwick, dan Barach (2005) mencatat bahwa dalam perawatan kesehatan,
beberapa Microsystems klinis, seperti mereka yang terlibat di perbankan atau
anestesi untuk tidak berisiko tinggi pada pasien, beroperasi di zona "yang sangat
aman, handal" sistem. Namun, obat-obatan klinis yang paling beroperasi pada
tingkat yang jauh lebih rendah dari kehandalan, dengan tingkat kegagalan dalam
bagian per 10, 100, atau 1.000. Weick dalam memimpin wawasan tantangan
membimbing sistem keandalan tinggi dan dalam proses dari kompleks terkemuka,
sistem adaptif.

Pendekatan Toyota

Donald Berwick, presiden dan CEO dari IHI, sering berkata, "Apa yang kita butuhkan
dalam perawatan kesehatan adalah Toyota!" Karena Toyota telah memiliki seperti
yang mendalam di seluruh dunia yang berperngaruh pada kualitas pemikiran dan
teknik, kita akan memberikan ulasan singkat kerangka kepemimpinan kami dengan
pendekatan mobil ini untuk sebuah organisasi yang berkualitas tinggi dan akan
mencakup pendekatan yang secara lebih rinci daripada yang kita berikan kepada
mereka bahas sebelumnya. Tiga benang tampaknya berkontribusi pada permadani
dari identitas Toyota (Dixon, 1999; Fujimoto, 1999; Monden, 1993, 1998; Ohno,
1988; Toyoda, 1987; Womack & Jones, 1996):
• Cara kerja, atau filsafat manajemen, bahwa pendiri dan cessors SUC mereka
modelkan

• Pada alat dan metode perubahan, sering digambarkan sebagai sistem produksi
Toyota, atau manufaktur yang buruk

• Proses pembelajaran muncul dari waktu ke waktu telah memungkinkan dalam

organisasi pembelajaran yang terrjadi setiap dibahas dalam bagian berikut.

Cara Kerja. Selama lebih dari dua puluh tahun Jeffrey Liker, seorang profesor di the
University of Michigan Ann Arbor, telah mempelajari cara kerja Toyota (Liker, 2004).
Dia menyarankan bahwa cara kerja Toyota dan sistem produksi fungsi Toyota
sebagai helai kembar di Toyota "DNA" (Monden, 1998; Ohno, 1988). Liker belajar
tentang unsur-unsur cara kerja Toyota dan produksi sistem dengan piramida
(Gambar 4.5) dan dengan empat belas prinsip-prinsip manajemen (Exhibit 4.2),
dikelompokkan menurut empat asumsi sebagai berikut:

• Organisasi harus dipandu oleh filosofi jangka panjang.

• Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat.

• Tambahkan nilai bagi organisasi dengan mengembangkan orang-orang anda dan

mitra.

• Terus memecahkan akar permasalahan mendorong pembelajaran organisasi.

Liker (2004) juga memperingatkan bahwa, "keburukan bukan tentang meniru alat
yang digunakan oleh Toyota dalam proses manufaktur tertentu. Ramping adalah
tentang prinsip-prinsip pengembangan yang tepat untuk organisasi anda dan rajin
melatih mereka untuk mencapai kinerja tinggi yang terus menambah nilai bagi
pelanggan dan masyarakat "(hlm. 41).

Alat dan Metode Perubahan. Daftar berikut ini menjelaskan banyak dari berbagai
pendekatan Toyota untuk pengurangan sampah di suatu organisasi, termasuk
metode meth seperti merapikan pekerjaan yang lalu, mendapatkan kualitas yang
tepat, dan standarisasi kerja rutin digunakan dalam sistem produksi Toyota
(Fujimoto, 1999; Liker, 2004; Womack & Jones, 1996; Womack, Jones, & Roos,
1991). Banyak orang telah bekerja keras untuk beradaptasi dengan pendekatan ini
untuk perawatan kesehatan. Di antara pengadopsi terkemuka metode Toyota dalam
perawatan kesehatan adalah Pittsburgh Regional Kesehatan Initiative
(http://www.prhi.org), Virginia Mason Medical Center (http:. //www.virginiamason
Org), ThedaCare (http: // www.thedacare.org), dan IHI (http://www.ihi.org).

Metode Pengolahan Limbah Toyota Production System

• Pengurangan non-nilai tambah kegiatan

• Pencegahan sangat mudah cacat

• Pengurangan kecepatan rata produksi

• Majelis baris kabel berhenti

BUKTI 4.2. TOYOTA'S EMPAT BELAS PRINSIP.

Filosofi

1. Ambil keputusan manajemen anda berdasarkan filosofi jangka panjang, bahkan

dengan mengorbankan tujuan keuangan proses jangka pendek.

Proses

2. Buat proses yang berkesinambungan yang lalu untuk membawa masalah ke

permukaan.

3. Gunakan "sistem tarik" untuk menghindari produksi berlebih.

4. Tingkat beban kerja.

5. Membangun budaya berhenti untuk x masalah, untuk mendapatkan kualitas yang

tepat pertama kalinya.

6. Membuat standar kerja dasar untuk perbaikan terus-menerus dan pemberdayaan

karyawan.

7. Gunakan kontrol visual sehingga tidak ada masalah tersembunyi.

8. Gunakan hanya handal, teknologi benar-benar teruji dan terproses.

Orang dan Mitra

9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai

filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

10. Kembangkan orang dan tim yang mengikuti filosofi perusahaan anda.

11. Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu
mereka meningkatkannya.

Penyelesaian Masalah

12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi.

13. Membuat keputusan secara perlahan melalui konsensus, benar-benar

mempertimbangkan semua pilihan, keputusan pemerintah mentasi cepat.

14. Menjadi suatu organisasi pembelajaran melalui tanpa refleksi henti dan
perbaikan terus-menerus.

Sumber: Liker, 2004. Digunakan dengan izin.

• Pengurangan beban kerja yang berlebihan

• Tanggapan real-time dari masalah produksi

• Pengurangan persediaan dengan menggunakan sistem Kanban (di mana sinyal

pengisian mentransmisikan informasi, umumnya mengenai gerakan atau produksi
produk)

• On-the-spot pemeriksaan oleh pekerja langsung

• Level volume produksi dan pengurangan bauran produk

• Pembangunan berkualitas

• Rencana produksi berdasarkan volume order

• Kebersihan, ketertiban, dan disiplin di dasar toko

• Pengurangan waktu pengaturan perubahan dan ukuran lot

• Manajemen visual

• Transfer sedikit demi sedikit bagian antara mesin

• Revisi prosedur standar operasi oleh supervisor

• Tugas-tugas yang fleksibel untuk perubahan volume

• Lingkaran kualitas

• Multitas pekerjaan tugas sepanjang proses aliran

• Alat distandarisasi untuk peningkatan kualitas tata letak mesin

• U-berbentuk yang memfasilitasi fleksibel dan beberapa tugas-tugas

• Keterlibatan pekerja dalam pemeliharaan preventif

• Deteksi otomatis cacat

• Biaya otomatisasi rendah atau semiautomation dengan fungsi cukup

• Otomatis shutdown mesin

Proses Emergent Learning. Fujimoto (1999) mencatat bahwa Toyota sistem turing
pabrikan saat ini bukan hasil dari "grand design." Sebaliknya, ia menyarankan
bahwa beberapa elemen proses manufaktur telah diadopsi dari pengaturan lain dan
dikombinasikan dengan refleksi tanpa henti dari upaya yang diperlukan untuk
perubahan, membuktikan, dan standarisasi kerja wawasan baru ke dalam proses
pengembangan sistem.
Ini sekering pembelajaran yang muncul dengan operasi terus meningkatkan dan
menyerupai konsep Argyris untuk pembelajaran lingkaran ganda: yaitu,
pembelajaran ditambah dengan belajar tentang belajar (Argyris, 1991). Fujimoto
menunjukkan bahwa prinsip sederhana yang menembus struktur kompleks Toyota
adalah tujuan bersama "saingan out tampil dalam menarik dan memuaskan
pelanggan dengan semua karyawan" (Fujimoto, 1999, hal. 124). Dia mengklaim
bahwa ini adalah kunci untuk mempertahankan integritas keseluruhan rutinitas
manufaktur. Prinsip operasi sebanding untuk perawatan kesehatan mungkin terlihat
seperti berikut:

HASIL PASIEN LEBIH BAIK, SISTEM KINERJA LEBIH BAIK, PENGEMBANGAN

PROFESIONAL LEBIH BAIK DENGAN SEMUA ORANG.

Apa yang mungkin permadani identitas terlihat seperti bagi para pemimpin
kesehatan mencari struktur dan proses organisasi dengan kemampuan seperti
Toyota? Mengadopsi cara Toyota bukan jawaban (Womack & Jones, 1996).
Sebaliknya, tenun permadani ini mungkin melibatkan tugas-tugas berikut:

• Mengidentifikasi akar dan persyaratan budaya pengetahuan operasi lokal yang

masuk akal

• Mendemonstrasikan teori pekerjaan perawatan kesehatan yang tidak pernah

berakhir hasil membulihkan pasien dengan profesional yang bekerja di sistem yang
handal dan efisien.

• Mengamankan komitmen tanpa henti oleh semua yang terlibat untuk merefleksikan
pekerjaan dan pembelajaran yang timbul dari upaya sukses untuk mengubah dan
meningkatkan kerja

• Menggunakan pembelajaran dan mereka kembali reflektif pada wawasan untuk

mendesain ulang, tidak pernah berhenti melakukan perawatan yang berpusat pada
pasien

Toyota telah menjadi kontributor penting untuk beberapa metode perbaikan yang
saat ini populer seperti desain ramping (Liker, 2004; Womack et al., 1991) dan Six
Sigma (Harry & Schroeder, 2000). Dan masih tetap benar bahwa contoh yang
ditetapkan oleh pendiri Toyota memandu cara kerja akan dilakukan. Mereka
dimodelkan cara meningkatkan dan belajar dari bekerja di tempat kerja lokal.
Pemimpin senior dalam perawatan kesehatan memiliki kesempatan untuk
melakukan model praktik ini dan untuk menciptakan sistem sumber daya manusia
yang mempromosikan tindakan ini seluruh organisasi. Macrosystem dan
mesosystem pemimpin (menggunakan Toyota sebagai contoh yang) harus mampu
mengajarkan praktek-praktek ini dengan berbagi pengalaman mereka sendiri
dengan mereka dan membawa mereka keluar dengan cara yang terlihat untuk
semua.
Sebuah Sinopsis Kepemimpinan Frameworks

Para ahli tersebut yang telah menulis volume pada kepemimpinan dan perubahan
pemimpin yang menawarkan set yang kaya wawasan dan kemungkinan jalur
tindakan. Delapan praktik berikut khususnya penting bagi para pemimpin kesehatan:

1. Jadilah yang jelas tentang realitas yang dihadapi sekarang, termasuk penilaian
anda membuat keandalan organisasi anda sendiri.

2. Bersiaplah untuk menggunakan kerangka kerja yang berbeda dan saling

melengkapi untuk membangun pengetahuan, mengambil tindakan, meninjau, dan
kembali merenung.

3. Link operasi dan belajar di tempat di mana pekerjaan dilakukan.

4. Gunakan langkah-langkah yang seimbang dari hasil yang mencerminkan

beberapa dimensi-dimensi kinerja yang penting, dan visual menampilkan tindakan
dari waktu ke waktu.

5. Infus tujuan yang koheren, dimengerti, dinamis, dan menyatukan seluruh

organisasi, membentuk kepentingan bersama sekitar tujuan itu.

6. Perubahan Test, belajar dari upaya (s), dan tampak terlibat dalam memimpin
perubahan.

7. Memberikan kemampuan kognitif yang utuh, keterampilan teknis, nilai untuk

bekerja.

8. Praktek waspada, operasi sadar.

Beberapa Fitur Unik dari Sistem Kesehatan

Kerangka kepemimpinan, yang banyak dimiliki untuk menawarkan para pemimpin

kesehatan, memiliki fitur yang sama serta titik perbedaan. Misalnya, mereka semua
didasarkan pada pengamatan usaha dan industri pada umumnya dan tidak
didasarkan pada sektor kesehatan. Jadi sebelum kami menyajikan saran kami untuk
perawatan kesehatan macrosystem dan mesosystem pemimpin, kita melihat apa
yang berbeda tentang perawatan kesehatan. Apa faktor yang mempengaruhi
tantangan yang dihadapi oleh para pemimpinnya? Apa mungkin bekerja dengan
sempurna untuk General Electric mungkin gagal total di County Hospital Memorial
karena perbedaan mendasar dalam dua sektor yang berbeda. Ini bukan untuk
mengatakan bahwa para pemimpin kesehatan tidak bisa belajar dari para pemimpin
bisnis, tetapi untuk menekankan bahwa pendekatan kepemimpinan perlu serius
disesuaikan dengan keadaan para spesial dunia saat ini dalam pemberian
perawatan kesehatan.

Sebuah daftar singkat dari beberapa fitur khusus berikut:

Peran profesional kesehatan dalam sistem perawatan kesehatan. Perubahan dan
perbaikan pelayanan kesehatan dan sistem kesehatan terkait yang terhubung
dengan profesional perawatan kesehatan. Perubahan harus memperhitungkan
pembentukan profesional dan identitas profesional dari orang-orang yang
bergantung pada pasien untuk memberikan perawatan yang dibutuhkan.

Berpusat pada pasien atau berpusat pada penyedia. Di masa lalu, sistem perawatan
sering berpusat pada penyedia. Di masa depan, sistem kesehatan akan menjadikan
pasien lebih berpusat dengan visi. Kenyataannya adalah bahwa pasien dan tim
layanan adalah bagian dari sistem yang sama, seperti Lawrence Henderson diamati
pada tahun 1935. Kesehatan adalah tentang hubungan antara pasien dan dokter,
antara keluarga dan tim pelayanan, yang berbagi tujuan bersama.

Kebutuhan tak berujung. Perawatan kesehatan yang baik adalah tujuan sosial dan
banyak yang akan mengatakan hak asasi manusia. Perawatan kesehatan
merupakan gabungan dari kebutuhan manusia yang mendalam, yang tidak pernah
berakhir pada kemajuan teknologi dan ilmu pengetahuan, dan cerdas, orang akan
kreatif. Kombinasi ini menyebabkan potensi biaya terbatas, pertumbuhan, dan
inovasi.

Mekanisme pembayaran. Upaya untuk mengandung pertumbuhan perawatan

kesehatan dan biaya sejauh ini berkonsentrasi pada berbagai strategi penggantian
untuk memodifikasi insentif dan keuangan pasti akan dibuat. Amerika Serikat, yang
telah pergi dari biaya penggantian plus untuk kontrol harga untuk perawatan yang
dikelola, sekarang tampaknya siap untuk pindah ke pembayaran untuk kinerja dan
berbasis nilai. Kita sedang memasuki perubahan besar di pasar perawatan
kesehatan. Bayar untuk kinerja merupakan perubahan dramatis dalam penggantian,
di mana pembayaran menjadi bergantung pada hasil yang berkualitas dan biaya.

Agen eksternal. Koleksi beragam akreditor, pemberi lisensi, dan regulator

menciptakan lingkungan peraturan, persyaratan, dan pengukuran yang memberikan
suatu efek membentuk mendalam pada profesional perawatan kesehatan dan
organisasi.

Memimpin Sistem Kesehatan Besar ke puncak Kinerja Menggunakan

Pemikiran Microsystem

Saya lebih suka mengeksekusi diri atau sistem pelaksana sendiri.

Pada bagian ini kami menyediakan kerangka kerja kepemimpinan kita sendiri untuk
pemimpin macrosystems dan mesosystems. Kerangka ini didasarkan pada
lengkungan kembali kami pada kerangka kepemimpinan umum dan pengalaman kita
sendiri dalam bekerja dengan ratusan pemimpin perawatan kesehatan yang ingin
memiliki semua bagian dari sistem mereka yang menyediakan perawatan yang
sangat baik dalam kualitas, keamanan, kehandalan, dan biaya. Kami pertama-tama
menyentuh pada proses kepemimpinan dan kemudian mengalihkan perhatian kita
untuk dua aspek tertentu dari pengetahuan kepemimpinan dan melakukannya.

Sistem perawatan kesehatan di semua manfaat tingkatan dari kepemimpinan karena

karya pelayanan kesehatan di setiap tingkatan sistem sering ambigu dan tidak pasti
(McCaskey, 1982; Weick & Sutcliffe, 2001). Tujuan teguh dan nilai-nilai yang
mempromosikan qualitas lebih baik, nilai, dan fleksibilitas untuk memenuhi
kebutuhan khusus pasien tertentu, dan juga mempromosikan pengaturan kerja yang
profesional yang dapat mengalami pertumbuhan dan rasa keberhasilan, diperlukan
tapi tidak mencukupi untuk mencapai hasil tersebut. Seorang pemimpin dihadapkan
dengan lebih baik untuk bertindak, lebih frustrasi untuk mengatasi, pertanyaan untuk
menjawab, informasi lebih lanjut dan pengukuran untuk menafsirkan, dan lebih
banyak masalah untuk memecahkan daripada ia memiliki waktu yang tersedia untuk
mengatasi masalah. Untuk menyederhanakan tantangan kepemimpinan, mengingat
bahwa terkemuka melibatkan tiga proses fundamental: (1) pengetahuan bangunan,
atau belajar; (2) mengambil tindakan, atau melakukan; dan (3) mengkaji dan
merenung (Batalden et al., 2003).

Belajar: Microsystems Memahami dengan Menggunakan Beberapa Frames

Dalam melaksanakan tiga dasar pemimpin proses ini menggunakan frame: yaitu,
satu set asumsi atau model mental, yang membantu mereka memahami pekerjaan
Microsystem tempat di mana pasien dan tim layanan datang bersama-sama. Semua
pemimpin tahu bahwa mereka perlu belajar, untuk memperoleh pemahaman yang
mendalam tentang apa yang mereka ingin ubah. Pemimpin dapat memperoleh
pemahaman yang lebih dalam Microsystems dengan menggunakan delapan bingkai
yang dibahas dalam bagian ini.

Literatur menggambarkan banyak cara di mana asumsi dan paradigma membentuk

apa yang kita semua pikir, kita tahu dan apa yang kita lakukan (Argyris & Schon,
1996; Bolman & Deal, 2003; Kahneman & Tversky, 1982; Kuhn, 1970; Lakoff, 2004;
Lakoff & Johnson, 1999). Pemimpin dengan beberapa cara membingkai apa yang
mereka coba untuk memahami atau memilih meningkatkan manfaat peningkatan
fleksibilitas dan telah terbukti secara empiris lebih efektif dalam pekerjaan mereka
(Bensimon, 1989, 1990; Birnbaum, 1992; Bolman & Deal, 1991, 1992a, 1992b;
Heimovics, Herman, & Jurkiewicz Coughlin, 1993, 1995; Wimpelberg, 1987).
Seorang pemimpin mungkin menggunakan delapan kerangka yang dibahas di sini
dalam mengeksplorasi karya seorang microsystem klinis, untuk menyelidiki apa
yang terjadi, untuk membangun pilihan untuk tindakan, dan perkiraan untuk
membuat perubahan bijaksana, efektif, dan berkelanjutan dalam sebuah organisasi
(Gambar 4.6).

Kerangka sistem biologi. Kerangka ini memungkinkan pemimpin untuk "melihat"

bukti vitalitas (Zimmerman, Lindberg, & Plsek, 1999). Dengan kerangka ini
Microsystem klinis dapat dilihat sebagai tamu, entitas adaptif dengan sifat bahwa
sistem adaptif kompleks dimiliki. Ia terlibat dalam pekerjaan generatif. Ini telah
darurat dan sifat ramping. Ini memiliki struktur, proses, dan pola, seperti halnya
semua sistem hidup lainnya.

Kerangka sistem sosiologis. Menggunakan frame ini pemimpin mungkin memeriksa

hubungan, percakapan, saling ketergantungan, kopling, dan upaya untuk memahami
dan mengambil makna dari karya Microsystem klinis (Bolman & Deal, 2003; Scott,
1987; Weick, 1995).

Mekanik, atau fisik, kerangka sistem. Dengan kerangka ini pemimpin mungkin
mencari aliran pekerjaan, urutan temporal pekerjaan, hubungan di ruang yang
terlibat antara orang-orang dan peralatan, dan integrasi operasi dan logistik
(Damelio, 1996; Hunt, 1996; Langley, Nolan, Norman, Provost, & Nolan, 1996;
Oshry, 1996; Scholtes, 1988, 1998).

Kerangka sistem psikologis. Mengadopsi kerangka ini pemimpin melihat

Microsystem klinis sebagai pengaturan untuk perilaku, interaksi pasukan operasi
dalam konteks yang spesifik motivasi di balik perilaku, dan pengembangan pribadi
dan profesional individu (Barker & Schoggen, 1973; Batalden & Leach, 2005; Lewin,
1951; Lewin & Lewin, 1948).

Kerangka sistem informasi. Menggunakan kerangka ini pemimpin dapat melakukan

penyelidikan dari informasi dan penghalang untuk yang telah berlalu, kali siklus
informasi, dan pengukuran, langkah-langkah dalam mencerminkan pekerjaan, cara-
cara di mana informasi disimpan, cara di mana data ditangani, dan cara-cara di
mana informasi yang ditampilkan, dianalisis, dan digunakan untuk menginformasikan
pekerjaan sehari-hari (Centers for Medicare & Medicaid Services, 2006; Greif, 1991;
Nelson, Splaine, Batalden, & Plume, 1998).

Kerangka sistem antropologi. Kerangka ini memfasilitasi upaya para pemimpin untuk
mengeksplorasi lingkungan budaya yang Microsystem, nilai-nilai, simbol dan artefak,
ritual dan upacara, perayaan, dan belajar cara terjadinya (Bolman & Deal, 1984,
2003; Schein, 1999, 2003; Senge , Scharmer, Jaworski, & Bunga, 2004).

Kerangka sistem politik. pemimpin dapat menggunakan frame ini untuk menyelidiki
kewarganegaraan dan ekuitas, koalisi, dinamika kekuasaan, konflik yang dan
negosiasi, pemerintahan, dan kontrol cara beroperasi dalam pekerjaan sehari-hari
Microsystem klinis (Bolman & Deal, 2003 ; Fisher, Kopelman, & Schneider, 1994).

GAMBAR 4.6. DELAPAN FRAMES UNTUK MENJELAJAHI MICROSYSTEMS.

Kerangka sistem ekonomi. Pada kerangka ini pemimpin berasumsi bahwa apa yang
nyata dalam Microsystem klinis dapat ditemukan dalam memahami pelanggan dan
pemasok, input dan output, dan biaya, limbah, dan manfaat dari pekerjaan (James,
1993; James & Savitz, 2005; Liker, 2004; Monden, 1998; Ohno, 1988; Toyoda,
1987; Womack & Jones, 1996).
Menelitian Microsystem klinis dengan bantuan beberapa kerangka memungkinkan
pemimpin untuk memahami lebih dalam dan strategi tindakan yang lebih efektif.
Selanjutnya, dengan membuat asumsi dan frame eksplisit pemimpin dapat
mengundang orang lain untuk bersama kerja dan melakukan perubahan. Kita
diingatkan tentang kebenaran dalam pengamatan ini yang dibuat oleh Kofman dan
Senge (1993):

• Hidup (dalam hal ini, Microsystem klinis) tidak dapat terkondensasi.

• Kami membuat model (yaitu, pemahaman kita tentang Microsystem yang) dari apa
yang tidak terkondensasi untuk kenyamanan dan pemahaman kita.

• Kami melampirkan langkah-langkah untuk model kami untuk membantu kami

dalam melakukan tes perubahan untuk perbaikan.

• Dengan demikian kita harus menghindari membingungkan langkah-langkah dan

model kami untuk hal (yang Microsystem klinis) itu sendiri; untuk melakukan itu akan
membingungkan peta untuk wilayah ini.

Melakukan: Memimpin Macrosystems oleh Penyebar dan Pelaksana Rencana

Jadi apa yang mungkin pemimpin senior lakukan untuk memimpin macrosystems
untuk puncak tampilan Microsystem? Pemimpin dapat menggunakan banyak
kerangka yang berguna, seperti yang tercantum sebelumnya, untuk memandu misi
pekerjaan penting mereka, yaitu untuk mengambil tempat sistem mereka yang lain,
untuk menaikkan ke tingkat hasil berikutnya. Tujuannya adalah untuk membuat
perubahan yang langgeng dalam kemampuan sistem perawatan kesehatan yang
mereka pimpin untuk meningkatkan hasil kesehatan dengan meningkatkan
keamanan, handal, efisien, dan fleksibel sistem perawatan. Pemimpin bisa mulai
dengan berbagai cara, menggunakan sejumlah pendekatan, tapi kami percaya
bahwa adalah bijaksana untuk mulai dengan enam langkah-langkah tindakan yang
diuraikan dalam bagian ini.

Ini akan menjadi cerdas dan efektif untuk Jack Candoo dan tim kepemimpinan
senior, dijelaskan dalam studi kasus di awal bab ini, untuk merefleksikan setiap
enam tindakan ini dan bertindak atas mereka dengan cara yang sesuai budaya lokal.
Ini akan memberi mereka jalan untuk maju ke arah perubahan sistemik yang
mendalam dan abadi yang mendalam yang akan meningkatkan kualitas,
kehandalan, dan efisiensi sistem kesehatan mereka. Tentu saja dalam membuat
perubahan ini mereka juga harus menghubungkan bagian depan kantor dengan
garis depan dengan bekerja melalui mesosystem, seperti dibahas kemudian, di
bagian yang berjudul "Connecting."

Aksi Langkah 1: Membawa makna dalam pekerjaan. Tampilkan garis depan, tingkat
menengah, dan para pemimpin senior bertanya mengapa pekerjaan yang mereka
lakukan membuat perbedaan. Menyediakan tujuan yang berpusat pada pasien yang
layak menyediakan makna asli. Mempromosikan tujuan yang layak untuk
menghidupkan dan energi semua staf organisasi untuk ingin unggul, pada akhirnya
mereka unggul dan memberi manfaat terhadap orang lain, pasien dan keluarga,
bahwa organisasi ada untuk melayani. Mengakui bahwa staf setia secara alami dan
lebih kuat akan tertarik ke arah pencapaian tujuan yang berpusat pada pasien yang
layak dari arah permintaan organisasi untuk kesetiaan. Hubungan pekerjaan
organisasi untuk tujuan dengan berfokus pada pemenuhan kebutuhan kesehatan
pasien individu dan keluarga dan kebutuhan masyarakat. Membuat cerita menarik
yang sederhana dari kenangan pasien untuk menggambarkan apa yang ideal untuk
pasien yang berpusat pada perawatan seperti terlihat di lingkungan yang bijaksana,
penuh kasih, dan dapat diandalkan. Menceritakan kisah ini pada semua tingkat
organisasi untuk mengembangkan keteladanan perawatan, proses, dan sistem.

Hubungkan pekerjaan organisasi dengan nilai-nilai inti staf, pengembangan

profesional, dan pembentukan dan pertumbuhan pribadi dari semua staf. Menantang
setiap orang untuk menjadi pribadi yang terlibat dalam menjaga dan peduli dalam
meningkatkan pelayanan. orang yang baik merespon positif tantangan berharga.
Mengakui bahwa tantangan yang tumbuh dari lingkungan eksternal (misalnya,
pelaporan kualitas publik, pergeseran untuk membayar kinerja, memenuhi
persyaratan peraturan baru) bertindak sebagai motivator sekunder untuk sebagian
besar staf.

Aksi Langkah 2: Membuat Konteks Utuh. Membangun visi yang sederhana dan
strategi untuk seluruh sistem, salah satu yang dapat dipahami oleh semua
pemangku kepentingan dan dapat dibawa ke setiap unit organisasi. Pertimbangkan
untuk menggunakan gambar piramida terbalik (Gambar 4.2), yang menempatkan
pasien dan merawat orang-orang untuk pasien di atas, menyoroti pelepasan antara
unit dan sistem yang kecil, dan mengakui peran pendukung penting yang dimainkan
oleh departemen tingkat menengah. Membantu perkembangan penyelidikan,
belajar, dan dalam perubahan antara Microsystems dan Mesosystems untuk
mencapai tujuan yang layak dari seluruh organisasi. Berusaha untuk terlibat dengan
setiap orang pada tingkat dan tempat kerjanya sendiri dengan dua tugas dasar (1)
melakukan pekerjaannya dan (2) meningkatkan hasil pasien.

Aksi Langkah 3: Menjelaskan Kemungkinan dan Keterbatasan. Berbagi pandangan

anda pada realitas bahwa organisasi saat ini menghadapi, dan membuat hubungan
antara realitas-realitas dan pekerjaan sehari-hari Microsystems garis depan.
Membuat perbedaan antara apa sistem akan dilakukan dan apa yang tidak akan
dilakukan. Menjelas tentang kontribusi bahwa Microsystem klinis dapat membuat
kedua langkah dalam memajukan tujuan yang layak dan meningkatkan seluruh
organisasi kesejahteraan. membuat apresiasi dari lingkungan peraturan perawatan
kesehatan dan mekanisme penggantian dan cara-cara dalam kekuatan-kekuatan
eksternal yang mempengaruhi semua tingkat perawatan kesehatan pada sistem
mikro, meso, dan makro.
Aksi Langkah 4: Membuat Infrastruktur Pendukung Informasi Kesehatan dan
Sumber Daya Manusia. Mengakui bahwa meskipun keputusan tentang informasi
teknologi dan kebijakan sumber daya manusia sering dibuat di tingkat Macrosystem,
mereka benar-benar merasakan dan memiliki efek mendalam pada tingkat
Microsystem. Mengambil tindakan untuk mengoptimalkan kemampuan keputusan ini
untuk mendukung pekerjaan pada garis depan.

Perawatan kesehatan yang sangat baik membutuhkan informasi yang sangat baik.
Informasi adalah jantung dari pekerjaan perawatan kesehatan. Membuat informasi
mudah diakses dan memastikan bahwa itu memberikan kontribusi terhadap aliran
pekerjaan yang baik di Microsystem klinis yang melibatkan mengetahui berikut:

• Apa Microsystem sedang mencoba untuk melakukan perawatan

• Bagaimana informasi membantu dan bagaimana hal itu menghalangi dalam

melakukan apa yang dibutuhkan pada titik perawatan

• Bagaimana informasi mendukung dan bagaimana membatasi upaya untuk

meningkatkan perawatan

• Bagaimana teknologi informasi dapat mengurangi beban kerja dalam fungsi sehari-
hari Microsystem klinis ini.

Dukungan melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat dengan menciptakan
real time, data metode dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi
diperlukan secepatnya dan menggunakan kembali dalam proses yang diperlukan.
Buat informatif menampilkan umpan balik data dengan mengembangkan metode
dalam menganalisis dan menampilkan data untuk memberikan wawasan tentang
kinerja masa lalu dan pada hubungan antara proses dan hasil. Berikan wawasan
tentang kinerja dan data yang mereka dapat gunakan untuk menjaga kualitas atau
meningkatkannya melalui umpan balik yang menggunakan metrik yang seimbang
satu set berpengetahuan dengan tindakan yang mencerminkan dimensi penting dari
kualitas dan kinerja orang.

Perawatan kesehatan yang sangat baik tidak hanya membutuhkan informasi yang
sangat baik tetapi juga staf yang sangat baik. Menciptakan rantai nilai sumber daya
manusia yang akan menarik, pilih, orientasi, mengembangkan, dan
mempertahankan staf sangat penting untuk kinerja tinggi. Menyelaraskan
pengakuan, insentif, dan penghargaan bagi individu dan kelompok untuk mendorong
akuntabilitas untuk meningkatkan dan menjaga kualitas, efisiensi, dan fleksibilitas.
Mencapai keselarasan diperlukan insentif adalah kompleks dan penuh dengan
kesulitan; Oleh karena itu para pemimpin senior harus meluangkan waktu untuk
memeriksa dan memahami bagaimana insentif saat ini dalam sikap memengaruhi,
perilaku dan bagaimana revisi insentif dapat bekerja, dan kemudian membuat
penyesuaian yang diperlukan untuk budaya organisasi.
Sekali lagi, kebijakan sumber daya manusia ditetapkan pada tingkat Macrosystem
yang memiliki dampak yang besar pada tingkat Microsystem. Kebijakan ini mungkin
baik berkontribusi atau konflik dengan penciptaan lingkungan kerja di mana setiap
anggota staf bisa mengatakan dia setuju dengan masing-masing tantangan ini yang
ditawarkan oleh Paul O'Neill (komunikasi pribadi untuk M. Godfrey, 2003), CEO
masa lalu Alcoa:

• Saya diperlakukan dengan bermartabat dan hormat sehari-hari oleh semua orang
yang saya temui. . . dan itu tidak ada hubungannya dengan hirarki.

• Saya diberi kesempatan dan alat-alat yang saya butuhkan untuk memberikan
kontribusi dan ini memberikan arti hidup saya.

• Seseorang menyadari bahwa aku melakukannya.

O'Neill juga menyatakan bahwa tingkat kepuasan yang tinggi worklife hadir ketika
setiap karyawan dapat "sangat setuju" dengan tiga pernyataan tersebut.

Aksi Langkah 5: Tetap Terhubung. Tetap terhubung ke Microsystem klinis dan

menciptakan kondisi untuk kemampuan yang tumbuh dari dalam ke luar. Muncul di
situs di mana pekerjaan dilakukan dan mana pembelajaran dan perubahan harus
terjadi. Pemimpin Macrosystem dapat menawarkan rasa ingin tahu mereka dan
pertanyaan mereka, mendorong dan mengembangkan staf, dan mengenali dan
merayakan keuntungan. Memelihara dan memastikan kepemimpinan yang baik di
setiap Microsystem. Menciptakan kondisi yang membawa tindakan pembelajaran
dan refleksi ke dalam lingkungan kerja sehari-hari semua staf. Mempromosikan
pertumbuhan Microsystems dan orang-orang dari sistem mereka.

Aksi Langkah 6: Mengusir Perubahan Rasa Takut. Mendorong staf untuk

meningkatkan dan berinovasi terus-menerus. Tantangan pemimpin Microsystem dan
staf baik untuk belajar bagaimana untuk mengubah dan untuk benar-benar
melakukan perubahan yang mengoptimalkan kinerja abadi. Mempromosikan tes
yang sering dan cepat dalam perubahan di semua tingkat organisasi. Melakukan
perubahan kesuksesan dan juga belajar dari kegagalan, perubahan kegagalan yang
tetap memberikan pembelajaran yang berharga. Mendorong penyelidikan dan
belajar untuk perbaikan sementara dalam mengurangi, membenarkan, dan
merasionalisasi perilaku yang umumnya membatasi pembelajaran dan sering
menyebabkan pemikiran terperangkap (Weick & Sutcliffe, 2003). Mengingatkan
semua staf di semua tingkatan bahwa mereka memiliki dua pekerjaan untuk
melakukan pekerjaan mereka dan untuk memperbaiki cara mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan fokus konstan pada hasil pasien yang terbaik dan nilai riil
terbesar.

Menghubungkan: Memimpin Mesosystems dengan menghubungkan Front Office

dengan Front Line
Pada gambar piramida terbalik, ruang besar memisahkan pemimpin senior dari garis
depan. Ruang tingkat menengah ini ditempati oleh tingkat menengah organisasi,
atau mesosystem tersebut. Macrosystems perawatan kesehatan memiliki banyak
struktur tingkat menengah dan pemimpin. Seperti disebutkan sebelumnya, contoh
termasuk fungsi pendukung (misalnya, sumber daya manusia, sistem informasi,
catatan medis), departemen klinis (misalnya, keperawatan, kedokteran, bedah,
farmasi, perawatan manajemen), dan program saluran layanan dan pusat (misalnya,
onkologi, kesehatan wanita, perawatan primer). Pemimpin macrosystem tahu bahwa
tingkat organisasi mereka sangat penting untuk memindahkan pesan organisasi
antara atas dan bawah dan mesosystem harus dipertimbangkan sepenuhnya untuk
menciptakan kondisi yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja tinggi di garis
depan. Para pemimpin dari sistem tingkat menengah penting menghadapi berbagai
tantangan dan peluang untuk meningkatkan kualitas dan nilai perawatan pasien.

Ketika sistem perawatan kesehatan berusaha untuk melaksanakan strategi

peningkatan kualitas, ia harus bekerja melalui sistem tingkat menengah untuk
memiliki efek yang diinginkan pada Microsystems garis depan. Meskipun komunikasi
langsung antara depan kantor dan garis depan yang diinginkan dan sering terjadi,
para pemimpin mesosystem perlu membeli ke dalam rencana strategis dan
membawa pesan strategis untuk para pemimpin garis depan, serta membawa
respon dan kekhawatiran dari para pemimpin garis depan kembali ke seniornya
pemimpin. Untuk melakukan fungsi penting sebagai penghubung dengan baik,
pemimpin mesosystem perlu melakukan ketepatan pesan sementara juga
beradaptasi dengan pesan ke penerima. Pemimpin tingkat menengah membutuhkan
pemahaman dan komitmen kuat dengan rencana strategis. Mereka juga harus
memahami dan mendukung Microsystems untuk mencapai keberhasilan dalam
jangka pendek dan mempertahankannya dalam jangka panjang.

Para pemimpin mesosystem memainkan peran penting dalam membuat koneksi

yang dijelaskan oleh Bossidy dan Charan (yaitu, hubungan antara strategi, operasi,
dan orang-orang) yang diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan. Pemimpin
tingkat menengah, pada dasarnya, memediasi pendukung budaya dan perubahan
budaya sistem perawatan kesehatan yang dibutuhkan jika ingin berpindah dari
penyedia kualitas perawatan yang tidak menentu di lini depan untuk mengukur
tingkat kualitas dan nilai yang peduli. Pemimpin tingkat menengah biasanya memilih
pemimpin Microsystem, mengarahkan mereka, menetapkan harapan mereka,
meninjau kinerja mereka, dan permintaan (atau menghindari) akuntabilitas kinerja
Microsystem. Gaya pribadi pemimpin yang tingkat menengah, pekerjaannya sering
berbicara lebih meyakinkan tentang cara yang diinginkan dalam pekerjaannya
daripada jumlah kata-kata bisa.

Semua pekerjaan di mesosystems harus dilakukan dengan pemahaman yang jelas

bahwa tujuan umum adalah untuk meningkatkan hasil perawatan pasien dengan
sistem efisiensi lebih handal dan lebih teratur yang tercermin dan didesain ulang.
Absen fokus seperti itu, pemahaman tentang pekerjaan mudah menurunkan ke
dalam percakapan tentang ekuitas beban kerja dan masalah dari masa lalu. Bukti
4.3 menampilkan kebutuhan yang sering terjadi, keterampilan terkait, dan tips-tips
bagi para pemimpin mesosystem.

Kesimpulan

Pasien dan pembayar menuntut kualitas yang lebih baik, keamanan yang lebih baik,
dan nilai lebih baik untuk uang mereka. Tekanan ini kemungkinan akan
mengintensifkan, yang menghasilkan kebutuhan luas untuk mengubah sistem
kesehatan, yang pada gilirannya memerlukan kepemimpinan yang sangat baik di
semua tingkat sistem makro, meso, dan level mikro. Sistem berpikir di semua
tingkatan dapat membantu para pemimpin melakukan transformasi ini.
Menggunakan citra piramida terbalik, yang menempatkan pasien dan staf pada garis
depan di puncak piramida, pemimpin dapat berkomunikasi bahwa perubahan
sistemik berjalan atas ke bawah dan sisi ke sisi.

Mengubah sistem perawatan kesehatan besar adalah perintah tinggi. Untungnya,

banyak sarjana bijaksana dan banyak organisasi ternama yang menyediakan
kerangka kerja yang berguna yang dapat digunakan untuk lebih memahami karya
perubahan besar, sistem perawatan kesehatan yang kompleks terkemuka, dan kami
meninjau sejumlah kerangka mereka pada awal bab ini. Karena sistem perawatan
kesehatan yang unik, pemimpin dapat memperoleh pemahaman yang paling
menyeluruh di Microsystems klinis dengan menggunakan beberapa bingkai
pelengkap untuk menganalisis realitas saat ini, dan kemudian mereka dapat
mengambil tindakan untuk memimpin macrosystems mereka untuk Microsystem
kinerja puncak.

Tantangan nyata bagi para pemimpin di semua tingkatan dari sistem ini adalah
untuk memahami tugas dengan memahami realitas saat ini, memahami sifat dan
besarnya perubahan yang terjadi di lingkungan perawatan kesehatan, menciptakan
kerangka untuk mengadaptasi ide-ide tentang kepemimpinan yang efektif untuk
pengaturan mereka sendiri, dan mendapatkan dengan pekerjaan utama untuk
memastikan bahwa setiap pasien mendapat perawatan terbaik untuk hasil terbaik
dengan cara paling efisien setiap kali. Ini hanya akan terjadi jika para pemimpin
senior kritis menganalisis dan merancang sistem dan proses yang mendukung dan
memelihara keterlibatan Microsystems klinis dalam organisasi mereka. Untuk
menjadi sukses, komitmen untuk keunggulan Microsystem harus tercermin dalam
keterlibatan aktif dan berkelanjutan dari pemimpin senior individu.

BUKTI 4.3. MEMIMPIN PADA MESOSYSTEM .

Umumnya Kebutuhan Terjadi

• Mengembangkan visi untuk Microsystem yang diinginkan dan masa depan

mesosystem.
• Mengidentifikasi strategi alokasi sumber daya yang membahas fungsi Microsystem
klinis dan fungsi yang optimal dari seluruh Mesosystem dan Macrosystem.

• Menghubungkan masa depan yang diinginkan dengan realitas saat ini.

• Advokat untuk Microsystem dalam Macrosystem tersebut.

• Memperjelas implikasi perubahan (s).

• Mengembangkan ukuran kinerja Microsystem klinis.

• Menghasilkan ide-ide dan pilihan.

• Mengidentifikasi pengaturan Microsystem dan kebutuhan pengembangan

profesional.

• Merencanakan dan memimpin perilaku perintis untuk perubahan.

• Mengintegrasikan fungsi pendidikan profesional dengan realitas perawatan pasien

sehari-hari.

• Keseimbangan inovasi lokal, kreativitas, dan kebutuhan seluruh organisasi.

• Menerima dan proses pengaduan.

• Standarisasi pekerjaan dan pekerjaan aliran tepat.

• Jalankan rencana.

• Menanggapi sinyal bahwa "semua tidak baik."

• Mengadakan Microsystems dan macrosystems.

Membantu Pengetahuan dan Keterampilan

• Mengembangkan pengetahuan kesehatan sebagai sistem dan proses.

• Menarik kerjasama lintas kesehatan tradisi disiplin profesional.

• Memahami kebutuhan pasien dan beban penyakit.

• Rencana dan bekerja dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial.

• Mengukur, memamerkan, dan menganalisis variasi dalam proses sehari-hari

perawatan kesehatan.

• Desain dan perubahan tes.

• Memimpin dan pengikut.

• Penghubung praktek bukti terbaik untuk proses lokal dan sistem.

Tips bermanfaat

• Ikuti perjalanan pasien khususnya antara departemen dan dalam masing-masing

departemen yang berbeda.

• Membangun kepemilikan proses yang berpengaruh dalam ruang antara

Microsystems.

• Carilah interaksi cara dalam proses otomatis bisa menghasilkan data.

• Membentuk proses peninjauan perawatan bersama.

• Gunakan data untuk memahami, diandalkan, kualitas buruk.

• Fokus pada aliran perawatan, informasi, dan kebutuhan pasien.

• Perubahan uji dalam proses interaksi.