RESUME BUKU

MANAJEMEN STRATEGI
(Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.pd., APU.)
Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi
Diampu oleh Dr. ANHAR YANI, SE, MM

Diresume
Oleh :

SUPRIYO

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER ADMINISTRASI
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI BINA BANUA
BANJARMASIN
2016

BAB I
ARTI DAN PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI

A. ARTI MANAJEMEN STRATEGI

1.

Pengertian Manajemen

Manajemen berasal dari kata management yang artinya : mengurus/tata laksana, cara
bagaiana manajer mengatur, membimbing dan memimpin bawahan agar dapat
mencapai tujuan yang telah ditentuan sebelumnya.
Arti Manajemen:
Proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan perencanan, pengorganisasian, pergerakan
dan pengendalian/pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber
daya lainnya.

2.

Pengertian Strategi

Secara umum strategi adalah proses penentuan rencana pemimpin puncak berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan cara/upaya bagaimana
agar tujuan dapat dicapai.

Secara khusus strategi adalah tindakan yang bersifat terus menerus, mengalami
peningkatan dan dilakukan sesuai sudut pandang tentang apa yang diinginkan serta
diharapkan oleh konsumen dimasa depan. Dengan strategi ini maka ada yang hampir
dimulai dari apa yang selalu untuk bisa terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang
terjadi. Dengan terjadinya ada suatu kecepatan berinovasi pada pasar yang baru dan
juga perubahan pola konsumen yang sangat memerlukan kemampuan inti, maka
hendaknya perusahaan perlu mencari dan mengambil kemampuan inti/kompetensi inti
dalam bisnis yang diakukan.

3.

Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan proses/serangkaian kegiatan pengambilan keputusan

yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam
organisasi dalam mencapai tujuan.

Konsep Strategi
Chandler (1962:13) strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta
pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep lain yang
berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep tersebut
adalah:
1.

2.

3.

Distinctive competence, meliputi :

a.

Keahlian tenaga kerja

b.

Kemampuan sumber daya

Competitive adventage, terdapat strategi generik, yaitu :

a.

Strategi diferensiasi

b.

Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh

Strategi fokus

Arti dan Pentingnya Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan sistem sebagai suatu kesatuan, memiliki berbagai
komponen saling berhubungan, saling mempengaruhi dan bergerak serentak ke arah
yang sama.
Dua elemen utama manajemen strategi :
Pertama, manajemen strategi dalam perusahaan berkaitan proses yang berjala:
analisis, keputusa, dan tindakan
Kedua, manajemen strategi: studi tentang mengapa perusahaan mampu mengalahkan
perusahaan lainnya.

B. PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi membahas konsep hubungan antara organisasi dengan lingkungan
sekitarnya, dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi
sehingga tidak sekedar raktif terhadapnya agar menuju sasaran yang dikehendaki.
Sistem perencanaan yang efektif sangat di perlukan:
1.

Untuk merespon perubahan lingkungan eksternal

2.

Untuk mengorganisasi suber daya bagi peningkatan kinerja

Inti kegiatan perencanaan adalah menyusun program kerja yang jelas dan dapat di
implementasikan sehingga dapat menjamin keberlangsungan dan perkembangan
hidup organisasi dalam lingkungan yang senantiasa berubah.
Berikut ini adalah periode evolusi manajemen strategi:

C. ASPEK PENTING MANAJEMEN ORGANISASI

Makna konsep manajemen stratgi:
-Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur
organisasi
-Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugas
manajerial di semua tingkat dan lini organisasi.
- Tiga isu penting dalam konsep manajemen strategi:

Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi

Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi

Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya rganisasi

Salah satu keuntungan manajemen strategi:

- Memungkinkan identifikasi, pemrioritasan, dan pemanfaatan peluang.

Sasaran utama manajemen strategi

-Tumbuhnya perubahan di berbagai bidang secara terus menerus
-Menekan pada pencapaian hasil dan dampaknya

-Meningkatnya kemampuan mengukur kinerja

Tahap Manajemen Strategi

1.

Perumusan strategi

2.

Penerapan strategi

3.

Penilaian strategi

Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.

Posisi Strategi
Strategi sebagai penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas.

Pembentukan Strategi
Tugas pertama dalam manajemen strategi umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari proses utama sebagai berikut:
- Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing
- bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan harus bersipat
paralel dalam rentang jangka pendek dan jangka panjang

Komponen Proses Manajemen Strategi

Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategi menggunakan pendekatan
linear dimana pertama dilakuan pemantauan terhadap lingkungan organisasi, strategi
dirumuskan, strategi yang di implementasikan, dan berikut kemajuan organisasi
terhadap strategi kemudian dievaluasi.

Karakteristik Manajemen Strategi

1.

Bersipat jangka panjang.

2.

Bersipat dinamik.

3.

Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional.

4.

Perlu dimotori oleh unsur pada manajer tingkat puncak.

5.

Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.

6.

Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya oleh sumua

sumber daya ekonomi yang tersedia.

Jenis Strategi
- integrasi ke depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali lebih besar atas
distributor/paritel.
- integrasi ke belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan
- integrasi horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan.
Strategi intensif
- Penetrasi pasar
- Pengembangan Pasar
- Pengembangan Produk
- Strategi Diversifikasi
- Strategi Defensif
- Divestasi
- Likuidasi

Sarana Untuk Mencapai Strategi

- Usaha Patungan/Kemitraan
- Marger/akuisisi

- Pengalihkontrakan
- Evaluasi strategi
- Konsistensi
- Kesesuaian
- Kelayakan
- Keunggulan
D. PROSES DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Proses perumusan dan pengarahan aktivitas manajemen strategi bervariasi antar
bisnis. Perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau tekhnologi cenderung
menggunakan sistem manajemen strategi lebih rumit. Namun , meskipun terdapat
perbedaan dalam rincian dan tingkatbformalisasi, komponen dasar model yang
digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi pada umumnya serupa.

Komponen Model Manajemen Strategi

1.

Misi perusahaan

2.

Analisis internal

3.

Lingkungan eksternal

4.

Analisis dan pilihan strategi

5.

Tujuan jangka panjang

6.

Strategi umum dan strategi utama

7.

Tujuan jangka pendek

8.

Taktik fungsional

9.

Kebijakan yang memberdayakan tindakan

10. Struktur organisasi, kepemimpinan dan kebudayaan

11. Pengendalian strategi, inovasi dan kewirausahaan

Model Manajemen Strategi

Merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan
lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya.

BAB II
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI

A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu tanggung jawab
ekesekutif modern. Selain itu, mereka juga harus tanggap menghadapi tantangan yang
berasal dari lingkungan disekitar dan lingkungan yang jauh dari perusahaan.
Manajmen strategi didefinisikan sebagai rangkaian keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan
perusahaan. Manajemen strategi terdisi atas sembilan tugas penting:
1.

Merumuskan visi misi perusahaan

2.

Melakukan analisis kondisi intrnal dan kemampuan perusahaan

3.

Menilai kondisi eksternal perusahaan

4. Menganalisis pilihan yang sesuai dengan sumber daya dengan lingkungan

eksternal
5. Mengevaluasi vilian yang sesuai dengan visi misi perusahaan
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi
7. Merancang tujuan tahunan dan strategi jangka pendek
8. Mengimplementasikan pilihan strategi sesuai anggaran alokasi sumber daya
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi.

B. DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan yang dihadapi suatu bisnis merupakan hal strategis

sehingga

membutuhkan perhatian manajemen strategi. Biasanya, isu strategi memiliki dimensi

sebagai berikut :
- Isu strategi membutuhkan keputusan manajemen puncak
- Isu strategi membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
- Isu strategi sering mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan
- Isu strategi berorientasi masa depan
- Isu strategi memiliki konsekuensi multifungsional dan multibisnis

- isu strategi memerlukan pertimbangan atas lingkunan eksternal perusahaan

C. TINGKATAN STRATEGI DALAM PELAKSANAAN

Hierarki pengambilan keputusan perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkat puncak,
dari hierarki ini yang merupakan tingkat puncak terdiri atas dewan direksi, Chief
Executive Officer-CEO (eksekutif puncak), dan direktur keuangan (Chief Financial
Officer-CFO). Tingkat tengah dari hierarki pengambilan keputusan terdiri dari
manejer bisnis dan korporasi. Pada bagian paling bawah hierarki pengambilan
keputusan, terdapat tingkat yang bernama tingkat fungsional, terdiri dari manajer
produk, wilayah geografis, dan area fungsional.

D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

Keputusan pada tingkat korporasi cenderung berorientasi pada nilai, lebih konseptual,
dan kurang nyata bila dibandingkan dengan keputusan tingkat bisnis dan fungsional.
Keputusan pada tingkat fungsional mengimplementasikan seluruh strategi yang
dirumuskan pada tingkat korporasi dan bisnis, keputusan ini bergantung pada sumber
daya yang tesedia. Selain itu, keputusan ini juga dapat disesuaikan dengan kegiatan
yang sedang berlangsung sehingga dapat di implementasikan dengan kerja sama yang
minimal.

Hierarki Strategis
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
1.

Korporasi

2.

Bisnis

3.

Fungsional

Pentingnya Keahlian Konseptual dalam manajemen strategi

Efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian :
1.

Keahlian teknis, kemampuan untuk menggunakan tekhnologi

2.

Keahlian manusia, kemampuan untuk bekerja dengan orang lain

3.

Keahlian konseptual, kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan

Pemeriksaan Strategi : Membantu Pengambilan Keputusan Strategi

Bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan
menyediakan penilaian kmprehensif terhadap situasi strategi perusahaan. Pemeriksaan
strategi meliputi aspek utama proses manajemen strategi dan menempatkannya dalam
kerangka kerja pengambilan keputusan. Langkah kerangka kerja yang saling
berhubungan:
1.

Evaluasi hasil kerja

2.

Pemeriksaan dan evaluasi manajer strategi

3.

Pengamatan lingkungan eksternal

4.

Pengamatan lingkungan internal

5.

Menganalisis faktor strategi (SWOT)

6.

Membuat, mengevaluasi dan menyeleksi strategi

7.

Mengimplementasi strategi

E. TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN

Pendekatan pemangku kepentingan terhadap tanggung jawab sosial
Umumnya, pemegang saham menuntut imbal hasil yang layak atas investasi mereka,
karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas, pelanggan menginginkan sesuatu
sesuai dengan harga yang mereka bayar, pemasok mencari pembeli yang dapat
diandalkan, pemerintah menuntut ketaatan terhadap aturan, serikat pekerja
mengusahakan manfaat bagi anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil,
komunitas lokal menginginkan perusahaan menjadi warga negara yang bertanggung
jawab, masyarakat mengharapkan dapat memperbaiki kualitas hidup.

Jenis Tanggung Jawab Sosial

1.

Tanggung jawab ekonomi

2.

Tanggung jawab hukum

3.

Tanggung jawab etis

4.

Tanggung jawab direksi

5.

Tanggung jawab sosial perusahaan

6.

Struktur tata kelola perusahaan yang baru

BAB III
LINGKUNGAN GLOBAL, STRATEGI MULTI BISNIS DAN
KEPEMIMPINAN

A. LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada strategi untuk mengejar peluang di dunia yang
memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara
tempatnya beroperasi. Ada dua teori terkait pengenalan produk secara global:
standarisasi dan adaptasi nilai setempat.

Pengembangan Perusahaan Global

Evolusi perusahaan global yang sering diikuti kemajuan tingkat strategi yang terlibat

Perlunya Perusahaan Melakukan Globalisasi

Perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke
pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing.
Hilangnya peluang, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang dapat mengurangi
kemampuan pesaing menginvasi pasar.

Orientasi Strategi Perusahaan Global

Perusahaan multinasional umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi kearah
aktivitas luar negrinya yaitu:
1.

Orentasi etnosentris

2.

Orientasi polisentris

3.

Orientasi regionsentris

4.

Orientasi geosentris

Awal Globalisasi
fakta strategi global, kategori ini mencakup faktor ekonomi, politik, geografis, tenaga
kerja, pajak, sumber daya modal dan bisnis

Kompleksitas Lingkungan Global

Lima faktor yang memberikan konstribusi bagi kompleksitas lingkungan global:
1.

Menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial dan budaya

2.

Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangat rumit

3. Perbedaan geografis, budaya dan kewarganegaraan cenderung membuat

komunikasi menjadi sulit
4. Menghadapi persaingan ekstrime karena perbedaan struktur industri antar negara
5. Memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi

Masalah Pengenalian Perusahaan Global

Konflik yang diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan
laba dari satu negara ke negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko,
atau untuk mencapai tujuan lain.

Perencanaan Strategi Global

Aktivisme pemangku kepentingan mengacu pada tuntutan yang dikenal kepada
perusahaan global oleh lingkungan asing di mana perusahaan beraktivitas, terutama
oleh pemerintah asing.

Industri Multidomestik dan Industri Global

Merupakan industri di mana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain

Industri Global
Dimana persaingan melintasi batas negara, bahkan persaingan terjadi pada tataran
dunia.

Strategi Kompetitif bagi Perusahaan di Pasar Asing

Beberapa pilihan strategi kompetitif untuk bersaing di pasar asing, yaitu :
1.

Ekspor untuk ceruk pasar

2.

Lisensi dan kontak manufakturing

3.

Waralaba

4.

Ventura bersama

5.

Cabang diluar negeri

6.

Investasi penyertaan saham

7.

Anak perusahaan dengan kepemilikan penuh

B. STRATEGI BISNIS
Mengevaluasi dan memilih strategi bisnis: mencari keuntungan kompetitif yang
berkesinambungan
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang dapat membuat bisnis
mereka berhasil
- Mengevaluasi peluang keunggulan biaya
- Mmengevaluasi peluang diferensiasi
- Mengevaluasi kecepatan sebagai keunggulan kompetitif
- Mengevaluasi fokus pasar sebagai cara mendapat keuntungan kompetitif

Tahap Evolusi Industri dan Pilihan Strategi Bisnis

Empat tahap evolusi dan kapabilitas fungsional umum yang sering dikaitkan dengan
keberhasilan bisnis, adalah:
1. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri baru
2. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri berkembang
3. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam lingkungan industri yang dewasa
4. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi pada industri yang mengalami
penurunan.

Keunggulan kompetitif pada industri Terfragmentasi

Industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki pangsa pasar signifikan
dan mampu secara kuat mempengaruhi hasil industri
Lima cara mengejar strategi biaya rendah/berfokus keunggulan kompetitif:
1.

Desentralisasi yang dikelola ketat

2.

Fasilitas formula

3.

Meningkatnya nilai tambah

4.

Spesialisasi
- jenis produk
- jenis pelaggan
- jenis pesanan
- wilayah geografis

5.

Apa adanya

C. STRATEGI MULTIBISNIS
Teknik portofolio adalah pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group
membantu manajer menyeimbangkan arus kas di antara bisnis yang beragam
sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategi dasar mereka dalam keseluruhan
protofolio. Para manajer yang menggunakan matriks BCG setiap bisnis perusahaan
beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitip relatif.
Kerangka kerja perusahaan nduk melihat bahwa perusahaan multibisnis menciptakan
nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya, hubungan
antar bisnis tersebut dalam organisasi induk, adalah sebagai berikut:
1.

Ukuran dan umur

2.

Manajemen

3.

Definisi bisnis

4.

Kesalahan yang dapat diprediksi

5.

Hubungan

6.

Kapabilitas umum

7.

Keahlian khusus

8.

Hubungan eksternal

9.

Keputusan-keputusan utama

10. Perubahan-perubahan besar

11. Pendekatan penjaluran

D.

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Kepemimpinan organisasi : proses dan praktik eksekutif kunci untuk mengarahkan

dan menuntun orang-orang dalam suatu organisasi menuju ke arah suatu visi
sepanjang waktu serta mengembangkan kepemimpinan masa depan organisasi.
Kepemimpinan Strategis : Menerima Perubahan
Para pemimpin mendorong komitmen untuk menerima prubahan melalui tiga
kegiatanyang saling berhubungan: menjelaskan tujuan strategis, membangun suatu
organisasi, dan membentuk budaya organisasi.
Tujuan strategis dijelaskan melalui visi pemimpin (suatu gambaran luas mengenai
kemana Ia memimpin perusahaan) dan perhatian serta harapan yang jelas mengenai
kinerja.
Para pemimpin menggunakan pendidikan, prinsip, dan ketekunan untuk membangun
organisasi mereka. Pendidikan melibatkan pengenalan para manajer dan pemimpin
masa depan dengan pengertian efektif atas bisnis dan keahlian keahlian yang
mereka butuhkan untuk dikembangkan. Prinsip adalah standar pribadi pemimpin yang
menuntun rasa kejujuran, integritas, dan perilaku etis. Ketekunan yaitu kemempuan
untuk bertahan pada tantangan ketika kebanyakan yang lainnya enggan, merupakan
alat yang tidak diragukan bagi para pemimpin untuk menanamkan kepercayaan dalam
visi yang mereka cari pada waktu sulit.
Para pemimpin mulai membentuk budaya organisasi dengan hasrat yang mereka bawa
dalam peran mereka, serta melalui pilihan dan proses penumbuhan yang mereka
lakukan terhadap manajer muda dan pemimpin masa depan. Hasrat, komitmen penuh
motivasi tinggi terhadap apa yang anda lakukan dan ingin lakukan, merupakan suatu
kekuatan yang menyerap perilaku di seluruh organisasi dan membantu orang lain
dalam menerima aspirasi budaya anda.

Budaya Organisasi
Budaya Organisasi adalah sekelompok asumsi penting (sering kali tidak tertulis) yang
dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi. Asumsi yang dimiliki
bersama oleh anggota-anggota suatu perusahaan dapat memengaruhi tindakan dan

pendapat dalam perusahaan itu.

Hal-hal yang dilakukan Pemimpin terkait dengan Budaya Perusahaan
1.
2.
3.

Menekankan tema-tema kunci dan nilai-nilai dominan

Mendorong penyebaran kisah dan legenda mengenai nilai-nilai utama
Melembagakan praktek-praktek yang secara sistematis memperkuat

4.
5.

keyakinan dan nilai yang diinginkan

Menyesuaikan beberapa tema yang sangat secara unik
Mengelola budaya organisasi dalam organisasi global

6.

Mengelola hubungan strategi-budaya

- kaitan dengan misi
- memaksimalkan sinergi
- mengelola budaya
- reformulasi strategi atau budaya

BAB IV
DINAMIKA ORHANISASI DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

A. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi tradisional:
-

Struktur organisasi

Struktur organisasi sederhana

Struktur organisasi fungsional

Struktur organisasi divisi

Struktur organisasi matriks

Struktur tim produk

Melakukan restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung aktivitas

penting secara strategi
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan maksud
untuk menekankan dan memungkinkan aktivitas-aktivitas yang paling penting bagi
strategi perusahaan untuk berfungsi seefektif mungkin.
Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan restrukturisasi yang
berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran kembali secara fundamental dan
perancangan ulang yang radikal atas suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat
sebaik mungkin menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan
yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan.
MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF
Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaan-perusahaan
independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan bahkan pesaing yang
terutama dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke
pasar, dan biaya. Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang
mengidentifikasikan sekelompok kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan
tingkat profitabilitas tinggi, kemudian membangun suatu organisasi virtual di sekitar
kapabilitas-kapabilitas tersebut.

Pengalihdayaan Menciptakan suatu Organisasi Modular

Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan karyawan
dalam perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari sumber-sumber di luar
perusahaan. Para manajer menemukan menemukan bahwa ketika mereka berusaha
merestrukturisasi organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses
bisnis, banyak aktivitas yang dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang bukan
merupakan aktivitas penting secara strategis.
Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan
menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi modular adalah organisasi yang
strukturnya dibangun melalui pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari
organisasi tersebut didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas
bisnis yang independen dari beberapa perusahaan.
B. ANALISIS STRATEGI
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage)
perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan lima
langkah pendekatan berbasis sumberdaya untuk analisis strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahan.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus.
Ini merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan pembelajaran kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana
mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran
teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan dan kelayakan
pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari
penggunaan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya- sumber daya dan kapabilitas
relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.

Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam

meperbaikan kelemahan-kelemahan.
Strategi Bersaing Generik Dari Porter
Strategi bersaing merupakan pendekatan dimana perusahaan secara intensif memenangkan setiap
bisnisnya, yang mencakup :
1.

Strategi maksimasi pangsa pasar.

2.

Strategi pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan perusahaan masa mendatang.

3.

Strategi diferensiasi pasar / celah pasar dengan menciptakan citra perusahaan / produk pada
konsumen potensial.

4.

Strategi diferensiasi produk / celah produk dengan pengembangan perbedaan performansi

produk dari produk pesaing.

Strategi bersaing generik menyebutkan bahwa perusahaan selalu menempatkan diri pada salah
satu aspek utama, yaitu : Strategi keunggulan biaya menyeluruh atau strategi diferensiasi. Dan
jika target yang dituju relative sempit maka strategi akan berkembang menjadi strategi focus.

E. MENGELOLA PERUBAHAN MELALUI KOMUNIKASI

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya
yang efektif. Perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya
meemiliki beberapa karakteristik, yaitu:
1.

Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa perusahaan yang
dipimpinnya di masa yang akan datang;

2.

Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk

mencapai visi tersebut;

3.

CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikaan seluas

mungkin kepada karyawan informasi tentang kondisi perusahaan dan pesaing di
masa yang akan datang, visi perusahaan dan cara mencapainya, serta kemajuan
perusahaan dalam elemen-elemen kunci untuk keberhasilan pencapaian visi.

4.

Beberapa perusahaan mengkomunikasikan visi baru melalui program pelatihan

dan pengembangan.

F. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)

Manajemen by Objective (MBO) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas
telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat
dalam

mencapai

sasaran

yang

diinginkan.

MBO

menghubungkan

sasaran

organisasional dengan perilaku individu. Proses MBO terdiri dari:

1.

Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional;

2.

Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan atasan) yang akan

membantu implementasi sasaran organisasional;

3.

Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang

diperlukan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan; dan

4.

Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan

dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian
kinerja tahunan.

Teknik MBO memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di

setiap tingkat. Oleh karena itu MBO menghubungkan bersama-sama sasaran
perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi-strategi yang
dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi sejumlah besar proses
politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan-tindakan politis seringkali
menyebabkan konflik dan memecah belah banyak orang dan kelompok-kelompok
kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orangorang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan
jelas dan mereka tahu bahwa sistem penghargaan atas kinerja bukan berdasarkan pada
aturan main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan
dapat diukur dengan objektif.

G. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM).

Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah filosofi operasional yang

menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Ada

empat tujuan dalam TQM:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan
pelanggan;
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan
pelanggan; dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan
yang tidak memiliki nilai tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat
digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada
seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi. Berdasarkan TQM, proses yang
salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.
Walaupun salah satu akar TQM adalah stastical process sontrol, TQM melibatkan
serangkaian luas teknik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim
lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam
budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak,
pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah, dan kerja tim untuk
membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun
pemeriksaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan
proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan difisiensi, dengan menetapkan gugus
kendali mutu atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan
menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.
Elemen-elemen dalam TQM :
1.

Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan

2.

Pelanggan adalah internal dan eksternal

3.

Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi

perusahaan
4.

Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa

5.

Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.

BAB V
IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI
DI INDONESIA DAN DI SEKTOR PUBLIK

A.

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI INDONESIA

Semua peraturan perundang-undangan menjadi payung kebijakan untuk membangun sistem

akuntabilitas di indonesia yang mengakomodasikan konsep manajemen strategi yang terdiri dari
formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sistem akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah (SAKIP) pada pokoknya adalah instrumen yang digunakan instansi pemerintah dalam
memenuhi kewajiban untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan atau kegagalan dalam
melaksanakan misi organisasi.

B.

MANAJEMEN STRATEGI DI SEKTOR PUBLIK

Manajemen strategik yang digunakan manusia pada tahun 1960-an yag bertujuan
untuk bisnis telah banyak mengalami perkembangan makna hingga sekarang.
Manajemen untuk pablik mulai digunakan pada tahun 1990-an dengan dimulai
diterapkannya GPRA-1993. Penerapan manajemen strategik dalam sektor publik
didasari pada pertimbangan pentingnya monitoring terhadap efisiensi dan efektivitas
sektor publik (termasuk pelayanan publik). Hal inilah yang membedakan penerapan
manajemen strategik pada sektor 29 swasta yang biasanya digunakan untuk mengatasi
persaingan untuk mendapatkan keuntungan. Dengan asumsi bahwa masyarakat secara
umum mengawasi berbagai tindakan sektor publik dari segi efisiensi dan efektivitas,
maka manajemen strategik dapat diterapkan dalam sektor publik. Dalam manajemen
strategik alokasi sumber daya, delegasi manajemen, monitoring dan pengukuran
kinerja dapat diamati sehingga masyarakat dapat memastikan bahwa kinerja sektor
publik adalah akuntabel. Dalam konteks manajwmwn strategik, tindakan dilaksanakan
untuk mencapai tujuan tersebut, penggunaan resourses yang efektif da[at dicapai.
Bozemen dan Straussman (dalam Hughes, 1998:159-160) mengemukakan empat
prinsip penerapam manajemen strategik pada sektor publik yaitu :
1.

Perhatian pada jangka panjang

2.

Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas

3.

Kesadaran bahwa manajemen strategik dan perencanaan strategik membutuhkan

kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilaksanakan dan tidak selfimplementing.

4.

Perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan

tapi merupakan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.

Selain keempat prinsip tersebut, Bozemen dan Straussman juga menambahkan

bahwa penerapan keempet prinsip tersebut harus diimbangi dengan pemikiran
strategik (Strategik thinking) yang mengadopsi kewenangan politik. Hal ini
disebabkan karena sektor publik tidaklah immune dari dinamika politik. Berbagai
keputusan, pertimbangan dan perhitungan alokasi publik resources adalah subjek dari
intervensi politik karena pertimbangan kepentingan publik dan social benefits yang
sangat komplek. Pertimbangan politik inilah yang menjadi kendala penerapan
manajemen strategik dalam sektor publik. Pada dasarnya perencanaan adalah anti
akan kepentingan politik (anti-political) dan self interest, pertimbangan yang
digunakan adalah rasionalitas alokasi sumber daya yang dimiliki dalam mencapai
tujuan-tujuan tertentu. Masalah lain dari kesulitan dalam menentukan tujuan dan
sasaran. Sektor publik mengemban tugas dan pelayanan yang sangat komplek, luas,
dan bervariasi, menyebabkan penerapan manajemen strategik pada sektor publik juga
meliputi isu-isu yang sangat luas dan kompleks. Hodge (1993:v) menyebutkan bahwa
manajemen strategik dalam sektor publik juga meliputi politik, perencanaan,
keuangan, pemberian servece, sistem informasi dan tanggungjawab legal (legal
obligation).

BAB VI
FORMULASI STRATEGI

A.

TAHAP FORMULASI STRATEGI

Tahap formulasi atau pelaksanaan diawali oleh perumusan visi, misi dan nilai.
Kemudian dilanjutkan dengan menganalisis/pencermatan lingkungan internal dan
seksternal.
Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1.

Tahap Masukan(Input Stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri a
tas :

Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan

Matrik Profil Kompetitif (CPM)

2.

Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:

Matrik Kekuatan, Kelemahan - Peluang-Ancaman (Strenghts Weakness Opportunities - Threats - SWOT)

Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal.

Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah

perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman
eksternal.

3.

Tahap Kelanjutan (Decision Stage)

Melibatkan satu teknik saja yakni:

Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix

- QSPM) .

B. Konsep Dasar Manajemen Strategi/Bisnis strategi

a.

Strategi dan Posisi Strategi

Strategi dasar bisa dilakukan perusahaan dengan cara:

-

strategi diferensiasi

strategi biaya

b. Tiga Posisi Strategi Dasar

-

Posisi Strategi Berdasar Keanekaragaman

Posisi Strategi Berdasar Kebutuhan

Posisi Strategi Berdasar akses

C. Tekhnologi Informasi dan Strategi Bisnis

Perkembangan teknologi informasi dapat mempengaruhi strategi. Perkembangan
internet sangat mempengaruhi cara berbagai tahapan rantai nilai dilaksanakan. Contoh
: untuk produk-produk yang dapat diubah menjadi data digital, internet
memungkinkan organisasi untuk secara signifikan mempersingkat aktivitas inbound
dan outbond logistics mereka. Selain secara langsung mempengaruhi cara-cara
organisasi menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai mereka, internet juga dapat
secara signifikan mempengaruhi baik strategi dan posisi strategis. Contoh: internet
secara dramatis dapat mengurangi biaya, dan karenanya membantu perusahaan
mengimplementasikan strategi biaya rendah (low-cost strategy).

B. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI

Visi
-

gambaran tentang masa depan yang realistik dan ingin di wujudkan

pernyataan yang diucap/ditulis hari ini, merupakan proses manajemen saat ini,
yang menjangkau kedepan

suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya,
meyakinkan serta mengandung daya tarik

Kriteria Visi

singkat, sederhana, jelas

menarik, mudah diingat

sesuai nilai-nilai organisasi/perusahaan

bersifat melibatkan semua orang

inspirasional, menantang

deskripsi suatu kondisi ideal

memeberi arah bisnis yang akan datang

memberi kriteria dalam pengambilan keputusan

memiliki batas waktu (up tu date)

Manfaat Visi
-

Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan.

Visi dapat memberikan arahan, mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja
yang baik.

Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan

Menjembatani masa kini dan masa yang akan datang.

Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.

Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

Misi
Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap,
orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang
sesuai perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

-

Konsumen

Produk atau jasa

Pasar

Teknologi

Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas

Filosofi

Konsep diri

Fokus pada citra publik

Fokus pada karyawan

Karakteristik pernyataan misi

-

Luas dalam cakupan

Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata

Menginspirasi

Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan

Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial

Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan

Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya

Tak lekang oleh waktu.

Masih terdapat suatu tren terbaru dalam komponen-komponen misi yaitu:

1. Pelanggan
Pelanggan merupakan prioritas utama dalam menciptakan suatu keunggulan
kompetitf sebuah perusahaan. Sehingga banyak perusahaan telah menjadikan
inisiatif layanan pelanggan sebagai komponen dari misi perusahaan
2.

Kualitas
Semakin banyak perusahaan yang menekankan kualitas menjadi sebuah norma
yang wajib dipatuhi, karena kualitas mencerminkan kondisi suatu perusahaan
dalam konteksnya mewujudkan keunggulan kompetitf. Oleh karena itu
pernyataan mengenai kualitas sangat penting dalam pernyataan misi

3.

Pernyataan Visi
Apabila pernyataan misi merupakan jawaban atas pertanyaan bisnis apa yang
kita jalankan, pernyataan visi perusahaan sering kali dirancang untuk
menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan
maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dari sumber daya
perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan. Namun pada
praktiknya pernyataan visi dan misi perusahaan sering kali digabungkan menjadi

satu. Jika dipisah sering kali berupa satu kalimat tunggal yang didesain agar
mudah diingat. Visi sering kali dinyatakan sebagai cara unik untuk
mengabungkan pengaruh kompetitif dengan cara mengarahkan suatu perusahaan
untuk menganut strategi yang revolusioner.
Tujuan perusahaan : kelangsungan bisnis, pertumbuhan, profitabilitas
Kelangsungan bisnis perusahaan dapat dicapai dengan memelihara pertumbuhan yang
positif dan berusaha menjaga profitabilitas tetap tinggi. Profitabilitas merupakan
tujuan tetap dari suatu perusahaan. Tanpa memerhatikan bagaimana laba diukur atau
didefinisikan, laba jangka panjang merupakan indikasi yang paling jelas dari
kemampuan perusahaan untuk memenuhi klaim serta keinginan utama dari karyawan
dan pemegang saham. Membuat keputusan dengan mendasarkan pada laba jangka
pendek dapat mengarah kepada ketidakmampuan untuk melihat jangka panjang secara
strategis. Mengabaikan keinginan konsumen, pemasok, kreditor, ahli lingkungan, dan
badan pengatur mungkin menghasilkan laba dala jangka pendek, tetapi dalam jangka
panjang konsekuensi keuangannya akan sangat menggangu.

Nilai-nilai (values)
adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi
yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi.

BAB VII
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL, DAN EKSTERNAL
(ANALISIS SWOT)

A.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis SWOT:Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan gambaran
umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan.Analisis ini didasarkan pada asumsi
bahwa strategis yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal
perusahaan dengan situasi eksternalnya.
Peluang Adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman Adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
Kekuatan Adalah keunggulan sumber daya relatif terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar
yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan
Kelemahan Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas
suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif perusahaan
Keterbatasan Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga rentan terhadap beberapa
kelemahan utama
1.

Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal

2.

Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah

3.

Analisis SWOT dapat teralau menekankan pada suatu kekuatan atau elemen strategis

Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Secara ringkas analisis
SWOT merupakan suatu pendektan tradisiona yang sudah lama digunakan untuk para pembuat

strategi untuk melakukan analisis internal.

Proses Melakukan Audit Internal

Pada proses ini, perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(litbang), serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan
kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara
keseluruhan.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Bases ViewRBV)
terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting
bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitif. Para penganut pandangan RBV percaya
bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya
internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas : sumber daya fisik,
sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV berpendapat
bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap
peluang dan menetralkan ancaman.

B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (AUDIT EKSTERNAL)

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan
seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat
berusia tua dan fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi
perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari dampak ancaman.

PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan.
Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi,
sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman
perusahaan.
KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA
- Kekuatan ekonomi
- Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
- Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
- Kekuatan teknologi
- Kekuatan kompetitif
- keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.
ANALISIS KOMPETITIF MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan :
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang
tinggi.
1. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang mengakibatkan turunnya
penjualan dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut.
2. Potensi pengembangan produk substitusi
Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih rendah dan mutu
serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari
produk sebelumnya.
3. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi
ke depan ke arah industri pembeli.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini
mengakibatkan industri dapat memperoleh laba serendah mungkin.
SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL

Internet

Intelejen

Dokomen-dokomen historis

ALAT PERAMALAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti
inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa yang telah diperbaharui,
pesaing yang semakin kuat, pergeseran prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai
sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan.
Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok yaitu Teknik
Kuantitatif dan Teknik Kualitatif.
Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila ada hubungan
antar variabel kunci yang diharapkan tetap sama dimasa depan.
TANTANGAN GLOBAL
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti
pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi
kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik,
larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan perdagangan.
Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan
pemasaran produk dengan pertimbangan kebutuhan global yang ada.
MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix)
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif.

BAB VIII
MENETAPKAN TUJUAN DAN MENYUSUN STRATEGI

A. MENETAPKAN TUJUAN
-

merupakan penjabaran dari penilaian misi

hasil akhir yg di capai dalam satu periode

konsisten sengan tugas

Kolektif

menggambarkan ara strategi

mempertajam fokus

mewakili tujuan umum seluruh unit

B.

MENETAPKAN SASARAN

Sasaran merupakan gambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan yang diambil
perusahaan guna mencapai tujuan

C.

MENYUSUN RENCANA STRATEGI

Rencana strategi meliputi: penetapan tujuan, sasaran dan strategi organisasi/perusahaan yang
berisi kebijakan dan program (pada saatnya akan dioperationalkan dalam bentuk kegiatan pada
rencana kerja tahunan)

D.

PERENCANAAN KINERJA

Proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan dan
sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategi
Hasilnya : annual performance plan (rencana kerja tahunan)

E.

ANALISIS RANTAI NILAI

Pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi
output yang bernilai bagi pelanggan

BAB IX
IMPLEMENTASI STRATEGI

A.

MANFAATKAN TUJUAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG

Manfaatkan tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang menjadi target tahun ini untuk
dilaksanakan. Jika dikembangkan dengan baik, tujuan-tujuan ini memberikan kejelasan, suatu
motivator dan fasilitator yang kuat terhadap pelaksanaan strategi yang efektif

Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat
dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.

Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.
Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten

B.

TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS

Taktik Fungsional : pernyataan terinci mengenai cara-cara atau aktivitas-aktivitas yang akan
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan membangun
keunggulan kompetitif.

C.

SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

1.

Sistem Pelaksanaan

Sistem pelaksanaan rencana strategi membahas cara bagaimana mencapai tujuan, sasaran, dan
karenanya merupakan faktor penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi
2.

Sistem Pemantauan

proses mengetahui adanya kesesuaian/penyimpangan antara pelaksanaan dengan rencana dalam

rangka mencapai tujuan/ sasaran organisasi.

3.

Sistem Pengawasan

Untuk membantu masing-masing unit kerja organisasi supaya dapat melaksanakan tugasnya
secara efektif

4.

Sistem Pengendalian Manajemen Dan Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi adalah usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat dilaksanakan,
mendeteksi masalah/perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian yang
diperlukan

BAB X
EVALUASI KINERJA, PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN

A.

PENGUKURAN KERJA

dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan, sesuai sasaran dan

tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi organisasi
Manfaat pengukuran kinerja :
1.

Menunjukan kinerja yang telah dicapai dan peningkatan yang direncanakan

2.

Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan

3.

Alat komunikasi

4.

Identifikasi kepuasan konsumen

B.

EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja dilakukan terhadap hasil pengukuran knerja kegiatan (pkk) dan pengukuran
pencapaian sasaran (pps)
Perbandingan dalam evaluasi kinerja
-

kinerja yanta dengan kinerja yang direncanakan

kinerja nyata dengan kinerja tahun sebelumnya

kinerja perusahaan dengan kinerja perusaan lain yang unggunl dibidangnya

kinerja nyata dengan kinerja di negara lain/ standar internasional

C.

LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

Penyampaian perkembangan dari hasil usaha (kinerja), baik secara lisan/tulisan. Dengan adanya
laporan, maka pihak yang berkepentingan akan mengetahui jelas inerja organisasi dan akan
menjadi umpan balik bagi proses perencanaan selanjutnya.

BAB XI
BALANCED SCORECARD / BSC
(KARTU SKOR BERIMBANG)

A.

ARTI DAN PENTINGNYA BALACED SCORECARD

Pengertian Balanced Scorecard

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk
mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil
sejalan dengan sasaran yang lebrih besar dalam hal visi dan strategi.
Konsep keseimbangan Balanced Scorecard
1
1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial.
2

2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi.

3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead.

Perspektif dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan.
2. Perspektif Pelanggan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Keunggulan & Kelemahan BSC
Beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
Beberapa kelemahan yang dimiliki Balance Scorecard (Kurnianto, 2003:40) meliputi:
a. Hubungan antara pengukuran dan hasil non finansial yang relativ sedikit,
b. Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan.
c. Pengukurannya tidak up-to-date..
d. Terlalu banyak kriteria pengukur.
e. Kesulitan dalam menetapkan trade-off antara pengukuran finansial dan non finansial.
Tujuan Balance Scorecard
Balance Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif kekinerja
keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
Manfaat Balance Scorecard
Pada tahap perkembangannya yang terkini, Balance Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap
sistem manajemen strategi, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi
dan pemantauan. (Mulyadi, 2001:15)
Penentuan Scorecard

Kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan
pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC
akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada
penerapan BSC adalah :
a. Keterlibatan kepemimpinan senior
b. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
c. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
d. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
e. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang,
memimpin, dan tertinggal)
f. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
g. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan
pemutakhiran, dan ;
h. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai
perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Dalam BSC
sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini
merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik
Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran kinerja
perusahaan.
Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan sebagai berikut:
1. Vision Barrier,
2. People Barrier,
3. Management Barrier,
4. Resource Barrier,
Proses Manajemen
4 proses manajemen, yaitu:
1. Translating the vision, communicating and linking,
2. Business Planning,
3. Feedback and learning,

BAB XII
INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN, STRATEGI BERSAING DAN MERAIH
KEUNGGULAN KOMPETITIF

A.

PENEMUAN DAN INOVASI

Penemuan adalah menciptakan produk/proses baru melalui pengembangan pengetahuan

baru/kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada. Sedangkan inovasi adalah komersialisasi
awal penemuan dengan menghasilkan dan menjual satu produk, jasa/proses baru.

B.

KEWIRAUSAHAAN

Adalah proses menggabungkan ide serta tindakan kreatif dan inovatif dengan keahlian manajemen
dan organisasi yang diperlukan untuk mengerahkan SDM, uang dan operasi yang tepat untuk
mencapai kebutuhan yang dikenali dan menciptakan kekayaan dalam prosesnya

C.

STRATEGI BERSAING DAN MERAIH KEUNTUNGAN KOMPETITIF

Inti formulasi strategi adalah untuk mengatasi persaingan. Meskipun para eksekutif mengeluhkan,
persaingan ketat pada industri bukan suatu kebetulan/nasib buruk.