Ringkasan Kasus nibco’S “Big Bang” : an SAP implementation

A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah
perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di
Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan
sebesar $ 461 juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan
big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di
Amerika Utara pada saat yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan
seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad:
mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur
kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha
perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi
dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat
berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen
puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu
perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi
tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan
“information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk
tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem
yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada
Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi
yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi
informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan.

Table 1. NIBCO’s Big Bang Timeline

Timeframe Milestone
Cross-functional teams charged with developing
NIBCO’s strategic plan and reengineering supply chain
Early 1995
processes determined that company could not prosper
with its current information systems.
May, 1995 Gary Wilson hired as new head of IS department.
Boston Consulting Group conducted strategic IT
planning study. Recommended that NIBCO replace its
August – December, 1995
legacy systems with integrated enterprise system on
client-server platform over a 3- to 5-year timeframe
Restructured corporation into cross-functional matrix
organization. Scott Beutler, former VP of Operations–
January 1, 1996 Residential Division, given responsibility for business
system strategic planning, including selection of an
ERP package.
Committee recommended purchase of SAP R/3 and
July, 1996 "Big Bang" implementation. Approved by Executive
Leadership Team (ELT) and Board of Directors.
Contracts signed with SAP for R/3 modules and IBM as
August, 1996 implementation partner. Wilson, Beutler, and Davis
form triad leadership team.
September, 1996 Completion of project team selection and September
30th project kickoff. Begin Preparation phase.
Final project scope and resource estimates presented
to ELT and Board with Go Live date of Monday,
November 29, 1997 (30-day grace period allowed).
December, 1996
Final scope included North America only and
consolidation of warehouses to a number yet to be
determined. Final project budget was $17 million.
Decision to consolidate warehouses from 17 to 4 by
March, 1997 September, 1997. Incentive pay bonus in place a few
months after project initiated.
April, 1997 Installation of PCs for customer service associates
completed. Weekly newsletter via e-mail initiated.
Business Review lead for materials management
May, 1997 leaves company; role filled by Business Review lead
for production planning.
Maintenance of legacy systems discontinued except
Summer, 1997
for emergency repairs.
User training begins at NIBCO World Headquarters and
September, 1997 at remote sites. Sandbox practice system becomes
available.
 Go Live date moved from Monday following
Thanksgiving to December 30 due to delays in
November, 1997
completion of warehouse consolidation and master
data load testing.
December 30, 1997 Go Live without consultants
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan
accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga
menjalankan versi mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan
database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan
dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam
pintu untuk mengakses dan berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk
membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah
“disconnects”
D.THE ERP SELECTION TEAM
•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket
dipetakan dalam matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan
solusi rantai pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP
yang mengintegrasikan semua modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara
bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase
pendekatan “go-slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team
(ELT) bahwa NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua
orang dari kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan
direksi NIBCO, dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai
pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan
untuk kira-kira 620 pemakai.
E.THE TIGER TRIAD
• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek
implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away”
melambangkan kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan
proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi
(Wilson), koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu
yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja
proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin
akan menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat
dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997
F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER
•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk
menyeleksi rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak
ketiga mendukung keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang
diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini
terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena
perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen.
Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi
implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan
ditambahkan jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak
sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live

G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM

•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan
manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama
pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian
keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada
tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan
harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail
operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami
bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung
jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti
memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam
suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code
untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari
perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan
pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada
penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti
sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur
terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan
bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan
membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan
yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota
inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan
keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama
dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP

H.WORKING IN THE TIGER DEN

•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu
kantor pusat NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah
dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan
seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama
proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan
keinginan mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di
ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini
merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.
I.FINAL PROJECT PLAN

•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan
kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari
perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena
pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak
masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan

•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek
yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar
USA tidak termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4
dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi
tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian
organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya
proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif
perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.

•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan
perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa
kriteria.Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.

J.ACHIEVING THE MILESTONES

•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan
implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa
peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir
dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan
(menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO
untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan
menggunakan teknologi informasi
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES

1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM

•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul
pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua
membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha
yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu
proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah
tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat
masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari
proses pelaporan keuangan yang pertama

2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM

•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan
untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk
semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa
nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit
ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master
data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online

3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan
kepada karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk
membuat perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan
master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak
didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan
antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya
menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan
mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat
distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk
membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk
setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan
pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3:
pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan
pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.

M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES

•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan
bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan
mereka untuk beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan
mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja
orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan
informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan
komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan
perubahan tersebut

1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES

•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari
dokumentasi proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk
contoh perubahan spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi
pekerjaan lama, penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan
pekerjaan dari satu bagian ke bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik,
peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas baru yang memerlukan orang baru,
dll.

2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN

•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan
tetap menjaga jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan
NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan,
memberikan umpan balik dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan
tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium
kantor pusat (TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang
difokuskan pada proses, rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi,
rencana untuk bagian purwarupa, rancangan pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan
implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu
untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang
ketinggalan dan kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima
perubahan yang diantisipasi

3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya,
pelatihan difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas
individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif
organisasi

N.DELAYING THE ‘GO LIVE’

•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan
skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.

O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997

•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping
menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap
mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live